EVALUACIÓN Y RECUPERACIÓN DE PROYECTOS EN CRISIS (Caso Bonyic)

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1 EVALUACIÓN Y RECUPERACIÓN DE PROYECTOS EN CRISIS (Caso Bonyic) Nombre Conferencista: Amparo Botero Espinosa Empresa Carlos Mario Valencia (caso Bonyic) 1

2 Agenda Introducción Marco Conceptual Metodología Herramientas l Lista de chequeo síntomas l Informe de avance l Criterios de evaluación l Clasificación nivel de recuperación l Análisis de variaciones l Análisis de la problemática Aplicación caso Bonyic 2

3 Introducción La evaluación y elaboración del Plan de Recuperación del Proyecto Bonyic, es resultado del trabajo de grado para optar del título de MBA en Administración de Empresas con especialización en Gerencia de Proyectos de la Universidad de Viña del Mar, para la empresa Hidroecológica del Teribe S.A., filial del Grupo Empresarial EPM (Colombia), realizado por: Amparo Botero Espinosa Serenel Toloza Toloza Carlos Mario Valencia Agudelo. 3

4 MARCO CONCEPTUAL PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc. 4

5 Proyecto en problemas o crisis Factores críticos de éxito se tornan inalcanzables o van con clara tendencia a serlo Reconocer cuando un proyecto está en problemas no es una tarea fácil y aún si el project manager no es consciente del rumbo que está tomando su proyecto 5

6 Síntomas de un proyecto en crisis Hoy no se conoce un estándar que permita a partir de unos síntomas determinar si un proyecto tiene problemas o está en crisis. Para esto se retoma el trabajo realizado por el señor Victor Anyosa y Alfonso Nuñez, en cuanto a la identificación de los síntomas basados en las áreas del conocimiento mencionadas en la Guía del PMBOK (PMI, 2008). 6

7 SINTOMAS DEL PROYECTO Cuando se trata de identificar las principales causas por las cuales se deben realizar acciones correctivas en vez de preventivas, se llega a la conclusión que el no estar pendiente de las alertas que se identificaron y documentaron en el Plan de Gestión de Riesgos, es una de las principales razones. 7

8 Esquema de medición de proyectos Estudios recientes frente a la criticidad de las nueve disciplinas de la Administración de Proyectos según el PMBOK versión 2008, confluyen en que el aspecto de mayor criticidad debe ser monitoreado, sin embargo, la triple restricción (alcance, tiempo y costo) se destaca como la más importante a tener en cuenta. El seguimiento oportuno al comportamiento de los riesgos documentados en el plan de gestión d e r i e s g o s d e l p r o y e c t o e s indispensable para identificar el momento de materialización de los mismos y que se convierten en síntomas de los problemas y así poder abordarlos a tiempo. Lo que se debe realizar inicialmente es la identificación de los síntomas que presenta un proyecto en problemas y posteriormente cuantificar cuan grave es la situación actual con respecto a la planeación inicial del proyecto. 8

9 Clasificación nivel de recuperación Resultado de evaluación 9

10 METODOLOGÍA PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc. 10

11 METODOLOGÍA FASE EVALUACIÓN Ø Identificación de problemas Ø Diagnóstico de problemas Ø Elaboración plan de recuperación FASE RECUEPRACIÓN Ø Implementación plan de recuperación Ø Seguimiento y control de la implementación Ø Mediciones para validar el avance 11

12 Para este proceso, se aplica un diagnóstico de problemas al proyecto, se actualiza el mapa de riesgos del proyecto, todo lo anterior orientado principalmente en evidenciar el estado real del proyecto. Con la evaluación y las recomendaciones realizadas por el equipo a cargo del diagnóstico, el comité ejecutivo del proyecto define el plan de recuperación que se aplicará, con el fin de iniciar con la elaboración del mismo. Esta fase inicia con la implementación del plan de recuperación, en donde el equipo de recuperación está en constante seguimiento y control de la implementación del plan. El seguimiento es exhaustivo y constantemente se realizan mediciones de las métricas establecidas para validar el avance de los objetivos establecidos en la recuperación del proyecto se detalla el estado actual del proyecto, el nivel de desviación del alcance, cronograma y costos del proyecto con respecto a la planificación inicial PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc.

13 Recopilación documental Selección y análisis de la documentación relevante del proyecto Grupos focalizados Reuniones donde se analiza y valida la información recopilada, y se proponen diferentes alternativas de recuperación, se realizan periódicamente durante todo el proceso de recuperación Análisis de riesgos Con la metodología del PMO del grupo se actualiza el plan de riegos del proyecto Evaluación Se consolidan síntomas, cuantifica nivel de gravedad de la situación actual y se analiza el informe de variaciones. Se aplica el análisis causa raíz y se registra la evaluación en plantilla Análisis de problemática. Diagnostico Formulación plan de recuperación Se aplican lo criterios de evaluación con el fin de obtener el diagnóstico y determinar el nivel de recuperación requerido De acuerdo a la clasificación de recuperación requerida se formula el plan PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc.

14 HERRAMIENTAS PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc. 14

15 Herramientas de análisis y evaluación l Lista de chequeo síntomas l Informe de avance l Criterios de evaluación l Análisis de variaciones l Análisis de la problemática 15

16 Lista de chequeo síntomas Área de conocimiento Síntoma Falta de línea base del proyecto Inexistencia de acta de constitución de proyecto Gestión de la integración Ausencia de plan de dirección del proyecto Falta de herramienta de seguimiento y control que garantice periodicidad y estandarización en los informes de avances, que permita evaluar comparativamente el comportamiento y desempeño del proyecto Cambios en alcance, tiempo y costo sin control Cambio en todo el componente técnico del proyecto Gestión del alcance Entregables con alta probabilidad de variación No existe EDT Se evidencia la falta de un proceso de control de cambios que incluya el alcance del proyecto El cronograma se encuentra desviado significativamente Gestión del tiempo Incumplimiento en los entregables del proyecto Suspensión de la obra en varias ocasiones Los costos del proyectos estan desviados significativamente Gestión del costo Cambio del esquema de financiación Presupuestos para convenios con los indígenas y manejo ambiental insuficientes Aplicación de impuestos 16

17 Gestión de la calidad No se cuenta con un plan de calidad del proyecto No hay un aseguramiento de la calidad Alta rotación de personal Gestión del Recurso Humano Insuficiente recurso humano Clima laboral Dificultad en la obtención del RH con las competencias requeridas Ausencia de acciones de relacionamiento con partes interesadas Gestión de las comunicaciones Falta de efectividad en las comunicaciones Falta de manejo de asimilación del cambio Si bien se identificaron y se gestionan los riesgos del proyecto, el sponsor no dimensionó el real impacto Gestión de los riesgos Las mitigaciones de riesgos definidas no están dando los resultados esperados Falta de gestión del control de riesgos Gestión de adquisiciones No se evidencia control sobre el total de contratos que giran alrededor del proyecto Falencias en el proceso de adquisiciones y/o contrataciones Falta de control o interventoría de las adquisiciones 17

18 Informe de avance ALCANCE DEL PROYECTO Alcance inicial Alcance actual Cambios CRONOGRAMA DEL PROYECTO % avance programado % avance real Variación COSTO DEL PROYECTO % avance programado % avance real Variación Cantidad de tareas atrasadas 18

19 Criterios de evaluación Área de conocimiento Integración Alcance Ausencia de plan de dirección del proyecto Falta de línea base del proyecto Cambio en todo el componente técnico del proyecto Entregables con alta probabilidad de variación No existe EDT Criterio Se evidencia la falta de un proceso de control de cambios que incluya el alcance del proyecto Valores para criterios de evaluación Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto Total >10 Cambios en alcance no controlados >10 Tiempo El cronograma se encuentra desviado significativamente Incumplimiento en los entregables del proyecto % de días de suspensión respecto del total de días del cronograma <=3% 3% a 5% 5% a 10% 10% a 15% >15% >10 <=5% 5% a 15% 15% a 30% 30% a 45% >45% Costo Los costos del proyectos estan desviados significativamente Impacto de la aplicación de nuevos impuestos <=5% <=3% 5% a 15% 3% a 5% 15% a 30% 5% a 10% 30% a 45% 10% a 15% >45% >15% Calidad Reclamaciones por c alidad >10 Recurso humano Comunicaciones Gestión de Riesgos Gestión de adquisiciones Clima laboral Ausencia de acciones de relacionamiento con partes interesadas Problemas en la comunidad por falta de comunicación Riesgos materializados <= >6 Nuevos riesgos <= >6 Requerimientos no entendidos por los proveedores Proceso básico para contratación compleja <= >6 TOTALES 0 19

20 Análisis de variaciones ALCANCE INICIAL ACTUAL VARIACIÓN TIEMPO COSTO (dólares) 20

21 Análisis de la problemática Área de conocimiento Síntoma Clasificación (Planeación, Ejecución, Verificación) Causa Impacto del problema (1 muy bajo - 2 bajo - 3 medio - 4 alto - 5 muy alto) Promedio calificación Impacto final Gestión de la integración Gestión del alcance Gestión del tiempo Gestión del costo Gestión de la calidad Gestión del Recurso Humano Gestión de las comunicaciones Gestión de los riesgos Gestión de adquisiciones 21

22 APLICACIÓN CASO BONYIC PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc. 22

23 Central hidroeléctrica: capacidad instalada de 31,86 MW, energía anual media de 156,3 GWh, 25,7 km de vías de acceso, 18 puentes, 7 túneles, embalse de m3, presa de 37 m de altura, casa de máquinas subterránea y una línea de transmisión de 115 kv de 9,7 km entre Bonyic y Changuinola PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.

24 Problema Continuación del proyecto Cambio total del alcance 9 años de construcción y 6 años de atraso Sobrecostos $116,3 millones Estrategia de internacionalización del grupo EPM Viabilidad financiera PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc.

25 AÑO 2004 ALCANCE Capacidad inst. 30 MW Casa de máquinas supercial (2 und de 16 MW) Energía promedio año 145 GWh Línea transmisión 17 km Vías de acceso 22,4 km Presa de 35 m de altura Volúmen presa m3 Túnel de conducción: m Tipo de construcción EPCC TIEMPO 3 años COSTO USD 50 millones AÑO 2009 ALCANCE Capacidad inst. 31,86 MW Casa de máquinas subterránea (3 und de 10,6 MW) Energía promedio año 156,3 GWh Línea transmisión 9,7 km Vías de acceso 25,7 km Presa de 35 m de altura Volúmen presa m3 Túnel de conducción: m Tipo de construcción administración delegada TIEMPO 6 años COSTO USD 102,7 millones AÑO 2011 ALCANCE Capacidad inst. 31,86 MW Casa de máquinas subterránea (3 und de 10,6 MW) Energía promedio año 156,3 GWh Línea transmisión 9,7 km Vías de acceso 25,7 km Presa de 35 m de altura Volúmen presa m3 Túnel de conducción: m Tipo de construcción administración delegada TIEMPO 8 años COSTO USD 166,3 millones PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc.

26 Objetivos Proponer un plan de recuperación para el proyecto Bonyic que contemple los cambios que se deben realizar de modo que contribuyan a su culminación en diciembre de Relatar historia relevante del proyecto que ayude a encaminar acciones para el plan de recuperación del proyecto Bonyic Formular un plan de recuperación para el proyecto Bonyic Actualizar el plan de gestión de riesgos PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc.

27 Evaluación Área de conocimiento Integración Criterio Ausencia de plan de dirección del proyecto Valores para criterios de evaluación Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto Total X 3 Falta de línea base del proyecto X 2 Alcance Cambio en todo el componente técnico del proyecto Entregables con alta probabilidad de variación >10 4 X 4 No existe EDT X 3 Se evidencia la falta de un proceso de control de cambios que incluya el alcance del proyecto X 3 Cambios en alcance no controlados >10 4 Tiempo Costo El cronograma se encuentra desviado significativamente Incumplimiento en los entregables del proyecto % de días de suspensión respecto del total de días del cronograma Los costos del proyectos estan desviados significativamente Impacto de la aplicación de nuevos impuestos <=3% 3% a 5% 5% a 10% 10% a 15% >15% >10 4 <=5% <=5% 5% a 15% 5% a 15% 15% a 30% 15% a 30% <=3% 3% a 5% 5% a 10% 30% a 45% >45% 5 30% a 45% >45% 5 10% a 15% >15% 3 Calidad Reclamaciones por calidad >10 3 Recurso humano Clima laboral X 2 Comunicaciones Ausencia de acciones de relacionamiento con partes interesadas Problemas en la comunidad por falta de comunicación X 3 X 3 Gestión de Riesgos Riesgos materializados <= >6 5 Nuevos riesgos <= >6 3 Gestión de adquisiciones Requerimientos no entendidos por los proveedores <= >6 3 Proceso básico para contratación compleja X 3 TOTALES 70 PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc.

28 Análisis de causa raíz GESTIÓN DEL ALCANCE Cambio de diseños no controlados Cambio de ingeniería básica a ingeniería de detalle Inestabilidad política GESTIÓN DEL TIEMPO Falta línea base del proyecto Atrasos y dificultades en la obtención de permisos Materialización de riesgos Cambio en componente técnico del proyecto Condiciones climáticas adversas PRINCIPALES CAUSAS GESTIÓN DEL COSTO Cambios en el alcance del proyecto Demora en permisos Cambio de requerimientos ambientales GESTIÓN DE RIESGOS Materialización riesgos no identificados Impacto de materialización de los riesgos mayor que la mitigación prevista Cambios en metodología para la gestión de riesgos PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc.

29 Análisis y actualización de riesgos Plan estratégico desarrollo empresarial Doble tributación Restricción de transferencia de divisas Falta garantía del estado Relacionamiento débil Inadecuada gestión del TH Permisos Estabilidad jurídica Información Conducta de trabajadores Cambios inesperados en regulación Clima laboral Problemas en adquisición de B&S Manejo residuos peligrosos Incumplimiento de políticas Inestabilidad política Direccionamiento estratégico Cambios en indicadores macroeconómicos Riesgos de la naturaleza Daños en infraestructura PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc.

30 Diagnóstico Inestabilidad política Inestabilidad social en la zona PROYECTO EN PROBLEMAS QUE REQUIERE PLAN DE RECUPERACIÓN NIVEL INTENSIVO Materialización riesgos Variedad de metodologías PMI is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Institu. Inc.

31 Desarrollo del Proyecto ALCANCE Evaluación y análisis proyecto Bonyic Construcción historia relevante Actualización plan de riesgos y definición guía lecciones aprendidas

32 PLAN DE RECUPERACIÓN Elaborar acta de cierre de recuperación Elaborar informe final de cierre de recuperación Socialización proyecto Adopción metodología PMBOK Normalización documental Ajustes proyecto Bonyic Seguimiento y control Cierre recuperación Acta de constitución Realizar capacitación Establecer y oficializar Revisión y ajuste de plan fecha inicio Bonyic de relacionamiento Documentar y adoptar Establecer línea base Revisión a y ajuste Monitorear estructura del metodología PMBOK partir del año 2009 equipo del proyecto comportamiento de riesgos Establecer procedimientos Establecer para nuevo Revisión alcance, y tiempo ajuste a plan de control de cambios y costo y lecciones del proyecto gestión Bonyic, de riesgos Realizar reuniones de aprendidas acorde a situación actual seguimiento Revisión y ajuste plan de Aplicar metodología Aplicar de control integrado comunicaciones proyectos de cambios Realizar asimilación del cambio

33 Proyecto Bonyic TIEMPO Julio/12 Recuperación Septiembre/12 COSTO $ 0 CALIDAD Seguimientos semanales Control con indicadores SPI (Indice de desempeño del cronograma) Manejo de issues RECURSO HUMANO COMITÉ DE GERENCIA + EQUIPO DE TRABAJO

34 Plan de gestión de comunicaciones COMUNICACIONES No puede manejarse el bajo perfil. Creación del comité de medios (Técnicos y comunicaciones) Estrategia de comunicación para cada grupo de interés. Implementar una comunicación estratégica que apalanque el plan de relacionamiento y que permita el posicionamiento del proyecto Bonyic y de EPM, por sus políticas ambientales y de RSE. Fortalecer las relaciones y la comunicación efectiva con los grupos de interés interno y externo RIESGOS El plan de gestión de riesgos = mapa de riesgos del proyecto actualizado + mapa de riesgos de Hidroecológica. Requiere monitoreo minucioso dado el impacto en la recuperación y la historia de materialización de avalanchas, fallas geológicas, paro de la obra, entre otros.

35 GESTIÓN PROVEEDORES Dado el avance de Bonyic no se requieren adquisiciones, pero es importante mejorar debilidades en la gestión e interventoría de los contratos de obra vigentes. GESTIÓN INTEGRADA DE CAMBIOS LECCIONES APRENDIDAS Dado que este proyecto es la primera experiencia del grupo por fuera de Colombia en construcción de centrales hidroeléctricas, se hace necesario e importante adoptar un sistema de lecciones aprendidas que permita capitalizar el conocimiento no sólo para Hidroecológica sino para todo el grupo empresarial

36 Conclusiones Relatar historia relevante del proyecto que ayude a encaminar acciones para el plan de recuperación del proyecto Bonyic Proponer un plan de recuperación para el proyecto Bonyic que contemple los cambios que se deben realizar de modo que contribuyan a su culminación en diciembre de Formular un plan de recuperación para el proyecto Bonyic Actualizar el plan de gestión de riesgos OBJETIVOS ü Recopilación documental del proyecto Bonyic ü Definición punto de referencia año 2009 ü Maduración Hidroecológica ü Evaluación del proyecto Bonyic ü Diagnóstico ü Formulación plan de recuperación nivel intensivo ü ü Los riesgos son factor de alta relevancia para la recuperación ü ü Actualización riesgos Bonyic + Hidroecológica ü Actualización plan de gestión de riesgos

37 Recomendaciones Aplicar control Integrado de cambios Aplicar plan de recuperación Capacitación en PMBOK Personal directivo Efectivo seguimiento y control de avance Definición fecha de inicio Bonyic Registro de lecciones aprendidas Monitoreo especial de riesgos Trabajo fuerte de comunicaciones

38 Bibliografía ü Constantino Piñon, Evaluación de y Recuperación de Proyectos en Problemas. Trabajo presentado en la Primera Jornada de Gerencia de Proyectos de TI, Bogotá, Colombia. ü ESI, Salvando proyectos con problemas Cinco pasos para recuperaciones rápidas. Articulo elaborado por ESI Internacional, disponible en ü Metodología para la Recuperación de Proyectos de la DCTIC 96 ü PMI (Project Management Institute). Guía de los fundamentos de administración de proyectos (Guía del PMBOK). Cuarta edición. PMI Publications, ü Victor Anyosa, Recuperación de Proyectos. Trabajo presentado en el Primer Congreso Centroamericano y del Caribe de Administración de Proyectos, PMI Chapter Costa Rica, San José, Costa Rica.

39 ü Practice Standard for Earned Value Management by the Project Management Institute (2005 edition). ü Earned Value Project Management, Second Edition by Quentin W. Fleming and Joel M. oppelman. ü A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2004 Edition by the Project Management Institute. ü Andrés Felipe Gómez. Recuperación de proyectos en crisis. Jornada de Gerencia de Proyectos de TI. Mayo 22 y 23 de ü MilaGoldman.PMP. Manejo de proyectos con problemas. GaudalajaraMexicoChapter ü Metodología de la investigación. Dr Roberto Hernandez Sampieri. Dr Carlos Fernandez Collado. Dra maris del Pilar Lucio. McGraw Hill. ISBN ü Rescue the Problem Project de Todd C. Williams,

40 PREGUNTAS 40