Propuesta de una Metodología Estándar para la Oficina de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Propuesta de una Metodología Estándar para la Oficina de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional Lilliam Rojas Carvajal Proyecto Final de Graduación presentado como requisito parcial para optar por el título de Master en Administración de Proyectos San José, Costa Rica Diciembre, 2006

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos M.Sc. Miguel Vallejo Solís Director de Proyecto Yury Kogan Lector 1 Dr. Franklin Marín Lector 2 Lilliam Rojas Carvajal Sustentante ii

3 Indice Resumen Ejecutivo. Pág. vi I. Introducción Antecedentes Problemática (u oportunidad) Justificación del Proyecto Objetivos. 2 II. Marco Teórico Marco Referencial La Universidad para la Cooperación Internacional Misión y Visión de la Universidad Organigrama de la UCI La Escuela Latinoamericana de Areas Protegidas (ELAP) Estado actual de la organización en gestión de proyectos Teoría de la Administración de Proyectos Concepto de proyecto Estándar de PMI Procesos de la Administración de Proyectos Areas del Conocimiento Teoría de la Oficina de Proyectos Concepto de Oficina de Proyectos Tipos de Oficina de Proyectos Funciones de una Oficina de Proyectos La Oficina de Proyectos de UCI Visión y Misión de la Oficina de Proyectos Objetivos generales de la Oficina de Proyectos de UCI Características de Proyectos Funciones de la Oficina de Proyectos de la UCI III. Marco Metodológico Concepto de investigación Tipo de investigación Fuentes de información Herramientas e instrumentos para el análisis de la información La entrevista Herramientas de Administración de Proyectos Juicio de expertos El cuestionario Software de gestión de proyectos Metodología y presentación de la información. 22 IV. Análisis de Resultados Diagnóstico de la situación actual de la Oficina de Proyectos El negocio de UCI La Administración de Proyectos La Oficina de Proyectos Tecnología Utilizada Cultura y entrenamiento en Administración de Proyectos.. 41 iii

4 1.6 Medición de éxito de los Proyectos Análisis de la estructura funcional de la Oficina de proyectos en la UCI Estructura funcional de la Oficina de Proyectos Definición de roles y funciones Metodología para la Oficina de Proyectos de la UCI Procedimientos en administración de proyectos Diagrama de proceso del ciclo del proyecto Diseño de plantillas por etapa del proyecto Herramientas para la sistematización de la Oficina de Proyectos Software de Gestión de Proyectos Solución de Administración de Proyectos Empresariales (EPM) Windows SharePoint Services Servidores Plataforma requerida para la implementación Herramientas de Administración de Proyectos Análisis del un sistema integrado para la administración de proyectos Definición de Sistema de Gestión de Proyectos Esquema conceptual del Sistema Componentes básicos del SIGAP Plan general para el desarrollo del SIGAP Capacitación en herramientas de PMO Propuesta de plan piloto para la implementación de la metodología V. Conclusiones VI. Recomendaciones VII. Bibliografía VIII. Anexos Charter del Proyecto Definición de Alcance del Proyecto WBS del Proyecto Cronograma del Proyecto Cuestionario de Diagnóstico Siglas Comunes Plantillas propuestas AP.01 : Idea del Proyecto AP.02: Charter del Proyecto AP.03: Definición de Alcance AP.04: Criterios de Aceptación de los Entregables AP.05: Estimación de Costo Presupuestado del Proyecto AP.06: Lista de Verificación de la Calidad AP.07: Matriz de Roles y Funciones AP.08: Matriz de Comunicaciones AP.09: Matriz de Identificación, Análisis y Seguimiento de Riesgos AP.10: Contrato para Proveedor AP.11: Minuta de Reunión AP.12: Informe de Aprobación de Entregables AP.13: Lista de Tareas Pendientes AP.14: Solicitud y Aprobación de Cambios AP.15: Informe de Rendimiento AP.16: Lecciones Aprendidas AP.17: Informe de Aprobación Final del Proyecto iv

5 Indice de Cuadros Cuadro No. 1: Detalle de Funcionarios encuestados.. 23 Cuadro No. 2: Matriz de Roles y Funciones de la Oficina de Proyectos de UCI 46 Cuadro No. 3: Matriz de Evaluación de Riesgos propuesta. 72 Cuadro No. 4: Requerimientos de Hardware 94 Cuadro No. 5: Programa de Capacitación Propuesto 107 Cuadro No. 6: Acta del proyecto: Proyecto Plan de manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque Cuadro No. 7: Definición de Alcance: Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque Cuadro No. 8: Criterios de Aceptación: Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque Cuadro No. 9: Cronograma Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque. 129 Cuadro No. 10: Presupuesto Formación y Capacitación Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque 130 Cuadro No. 11: Lista de Verificación Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque 132 Cuadro No. 12: Matriz de Análisis de Riesgos Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque Pág. Indice de Ilustraciones Pág. Figura No. 1: Organigrama de UCI... 5 Figura No. 2: Organigrama de UCI, ubicación propuesta para la PMO.. 45 Figura No. 3: Proceso de Administración de Proyectos, Inicio.. 49 Figura No. 4: Proceso de Administración de Proyectos, Planeación 50 Figura No. 5: Proceso de Administración de Proyectos, Ejecución Figura No. 6: Proceso de Administración de Proyectos, Seguimiento y Control.. 52 Figura No. 7: Proceso de Administración de Proyectos, Cierre. 53 Figura No. 8: Esquema Conceptual del Sistema de Información para la Gestión de Figura No. 9: Administración de Proyectos. 101 Estructura Detallada de Trabajo de Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque 125 Figura No. 10: EDT Total del Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque 126 Figura No. 11: EDT Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque, Desglose: Formación y Capacitación. 127 Figura No. 12: Línea Base de Costo (Curva S) del Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque 131 Figura No. 13: Diagrama de Organización propuesto por ELAP para el Proyecto Plan de Manejo Zona Arqueológica Cerro Palenque v

6 RESUMEN EJECUTIVO La Universidad para la Cooperación Internacional UCI, es una Universidad Privada debidamente acreditada en Costa Rica por el Consejo Nacional de Educación Superior Universitaria Privada desde abril de Fue fundada con el propósito de ofrecer formación superior de alto nivel, una base investigativa de clase mundial y una comunidad docente comprometida. Es una institución sin fines de lucro cuya actividad académica se desarrolla prioritariamente mediante programas de postgrado, cursos, seminarios y talleres de especialización. La Oficina de Proyectos de UCI se ha creado recientemente como respuesta a la necesidad de centralizar, controlar y dar seguimiento a los proyectos que se administran en sus diferentes departamentos. Por esta razón, dentro de los requerimientos de esta nueva oficina es evidente la necesidad de construir procedimientos y una metodología que sirva de base para la realización de los proyectos, así como ei diseño de las herramientas para concretizar y sistematizar la aplicación de mejores prácticas de Administración de Proyectos. El establecimiento de procedimientos y prácticas estándares resumidas en una metodología, permitirá una distribución óptima de recursos, el ordenamiento de todos los proyectos en un lenguaje común, el aprovechamiento de los recursos en cada una de sus áreas y la garantía de contar con el seguimiento y control de todos los proyectos. El objetivo de esta investigación es diseñar una metodología basada en el estándar de Project Management Institute (PMI) para la Oficina de Proyectos de UCI, con el fin de apoyar y centralizar la administración de proyectos y permitir una efectiva colaboración entre los miembros de los equipos de proyectos. Los objetivos específicos que se espera lograr con este trabajo son: Analizar la estructura funcional de la Oficina de Proyectos. Diseñar una Metodología estándar para cada una de las fases del Proyecto. Analizar las herramientas tecnológicas disponibles para implementar la metodología. Diseñar el sistema integrado de información para la PMO a nivel conceptual. Recomendar las acciones necesarias para la implementación de la metodología en la PMO. Elaborar un plan piloto para la implementación de la metodología. A nivel interno la UCI cuenta con un portafolio de 32 proyectos actualmente en proceso, los cuales se desarrollan en el ámbito nacional e internacional. vi

7 La Universidad está realizando esfuerzos por definir la estructura organizacional de la Oficina de Proyectos acorde con sus necesidades, y dotar de recursos e infraestructura tecnológica a esta Unidad, con el fin de organizar el trabajo por proyectos. No obstante, la cultura de UCI no está preparada para trabajar por proyectos, por lo que será necesario realizar todo un proyecto de implementación de la Oficina de Proyectos. El presente trabajo se denomina como una investigación proyectiva o proyecto factible, el cual consiste en la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución factible a un problema de tipo práctico, para satisfacer necesidades de una institución o un grupo social (Hurtado, 1998) Para desarrollar esta tesis se utilizó el método inductivo-deductivo. Se utilizaron técnicas de investigación documental y de campo para recopilar la información. Con base en la información obtenida se procedió a realizar el análisis e interpretación de los datos. El análisis de los resultados incluye la presentación de un diagnóstico en los siguientes temas: el negocio de UCI, la administración de proyectos, la Oficina de Proyectos, la Tecnología, la cultura y entrenamiento en administración de proyectos y la medición de éxito de los proyectos. A partir de los hallazgos presentados se construyeron los entregables del proyecto, estos son: una propuesta de ubicación de la Oficina de Proyectos en la estructura organizacional de UCI, así como el análisis de roles y responsabilidades; la propuesta de una metodología estándar para la elaboración de proyectos con sus respectivas plantillas; el diseño conceptual de un sistema de información para la Oficina de Proyectos, con las herramientas de uso de software y hardware recomendadas; un plan de capacitación; un modelo para la implementación de la metodología propuesta en un proyecto elaborado por UCI y las conclusiones y recomendaciones del trabajo. vii

8 I. Introducción 1. Antecedentes La Universidad para la Cooperación Internacional UCI, es una Universidad Privada debidamente acreditada en Costa Rica por el Consejo Nacional de Educación Superior Universitaria Privada desde abril de Fue fundada con el propósito de ofrecer formación superior de alto nivel, una base investigativa de clase mundial y una comunidad docente comprometida. Es una institución sin fines de lucro cuya actividad académica se desarrolla prioritariamente mediante programas de postgrado, cursos, seminarios y talleres de especialización. Su acción se extiende a toda Latinoamérica como respuesta al compromiso asumido con los procesos de paz y solidaridad social y ambiental a través de la cooperación. Cuenta para ello con un cuerpo académico de alta calidad y amplia experiencia profesional. Esto le ha permitido alcanzar un reconocido prestigio nacional e internacional, tanto por su trayectoria académica como por su asistencia técnica a los países de la región. La UCI se caracteriza por su versatilidad en la elaboración de programas de formación y capacitación complejos, interdisciplinarios y actuales, que respondan a necesidades urgentes en América Latina, ya sea para gobiernos, instituciones estatales, organizaciones no gubernamentales, y una amplia gama de empresas del sector público y privado. Para lograr este objetivo se basa en la colaboración de profesionales e instituciones de diversos países, aprovechando las capacidades diferenciadas en los países, instituciones y organizaciones, conformando así productos únicos e innovadores. 1

9 UCI posee un gran número de convenios a nivel nacional e internacional, en materia de su interés. 2. Problemática (u oportunidad) La Universidad administra una gran cantidad de proyectos de diversa índole, lo cual exige la combinación de muchos y variados conocimientos y habilidades. Sin embargo, los esfuerzos que se realizan en la consecución de los objetivos, muchas veces son redundantes porque los recursos no están organizados mediante una metodología estándar y por otra parte, no se garantiza el seguimiento adecuado de los proyectos. La Oficina de Proyectos de UCI se ha creado recientemente como respuesta a la necesidad de centralizar, controlar y dar seguimiento a los proyectos que se han administrado en sus diferentes departamentos. Por esta razón, dentro de los requerimientos de esta nueva oficina es evidente la necesidad de construir procedimientos y una metodología que sirva de base para la realización de los proyectos, así como ei diseño de las herramientas para concretizar y sistematizar la aplicación de mejores prácticas de Administración de Proyectos. 3. Justificación del Proyecto El establecimiento de procedimientos y prácticas estándares resumidas en una metodología, permitirá una distribución óptima de recursos, el ordenamiento de todos los proyectos en un lenguaje común, el aprovechamiento de los recursos en cada una de sus áreas y la garantía de contar con el seguimiento y control de todos los proyectos. 4. Objetivos Objetivo General: Diseñar una metodología basada en el estándar de Project Management 2

10 Institute (PMI) para la Oficina de Proyectos de UCI, con el fin de apoyar y centralizar la administración de proyectos y permitir una efectiva colaboración entre los miembros de los equipos de proyectos. Objetivos específicos: Analizar la estructura funcional de la Oficina de Proyectos. Diseñar una Metodología estándar para cada una de las fases del Proyecto. Analizar las herramientas tecnológicas disponibles para implementar la metodología. Diseñar el sistema integrado de información para la PMO. Diseñar un Plan de Capacitación Recomendar las acciones necesarias para la implementación de la metodología en la PMO. Elaborar un plan piloto para la implementación de la metodología. 3

11 1. Marco Referencial II. Marco Teórico 1.1 La Universidad para la Cooperación Internacional. Como el nombre lo dice, UCI se centra en la cooperación internacional para su actividad universitaria; cree en la colaboración de profesionales e instituciones de diversos países con el propósito de aprovechar las capacidades diferenciadas en los distintos países, instituciones y organizaciones y así lograr la estructuración de programas del más alto nivel. Sin embargo, el ámbito de acción de la UCI va más allá de la expectativa académica de alta calidad. Su preocupación por temas como el desarrollo sostenible, combate a la pobreza, derechos humanos y responsabilidad social empresarial, ha impulsado iniciativas importantes en procesos de capacitación y asesoría técnica, en alianzas con grupos de prestigio a nivel internacional. La UCI trabaja en cinco áreas de acción: Formación superior a nivel de postgrado. Formación profesional especializada. Capacitación y educación para el desarrollo. Consultorías y servicios de asistencia técnica. Desarrollo de proyectos. 1.2 Misión y Visión de la Universidad. Misión: Formación de profesionales líderes, capaces de inducir y conducir los cambios requeridos en el desarrollo económico, ambiental, socio-cultural y político de los países de América Latina y El Caribe. (UCI, 2006) 4

12 Visión: La UCI será una organización de educación superior líder en América Latina en los campos de la investigación, la formación de recursos humanos y la integración y desarrollo de los países de la región. (UCI, 2006) 1.3 Organigrama de UCI Figura No. 1: Organigrama de UCI, Gerencia UCI,

13 1.4 Escuela Latinoamericana de Áreas Protegidas (ELAP) UCI ha estableció programas a través de la Escuela Latinoamericana de Áreas Protegidas, creada para responder a las nec esidades urgentes de la región de formación profesional en áreas específicas. La ELAP brinda formación y capacitación en administración y manejo de las áreas protegidas en Latinoamérica. Visión de ELAP: Lograr que América Latina y el Caribe tenga como ejes políticos de su agenda adaptativa: ecosistemas saludables y combate a la pobreza, en pro de una calidad de vida con equidad en el contexto político, económico y cultural de la región. (UCI, 2006) Misión de ELAP: Internalizar los nuevos paradigmas de conservación y desarrollo en la comunidad Latinoamericana y del Caribe. (UCI, 2006) Los procesos de cambio de la protección hacia la conservación, del aislamiento a la integración de la sociedad civil en el manejo de áreas protegidas y el surgimiento de las áreas protegidas privadas, han generado una fuerte necesidad de formar y capacitar de manera más integral a todos los actores vinculados a las áreas protegidas. ELAP integra en todos sus programas la visión regional como instrumento de planificación y guía para la dirección, administración y manejo de áreas protegidas. Introduce fórmulas creativas para el fortalecimiento institucional, el resguardo de los procesos ecológicos y la optimización de la interacción 6

14 natural que se da entre las comunidades locales y las áreas protegidas. Perfila al área protegida como eje para el desarrollo sostenible en una región, y le da a sus estudiantes las herramientas y conocimientos necesarios para llevar adelante esta función. La Escuela prepara personas con diferentes perfiles, basados en las funciones estratégicas que cumplen las áreas protegidas, y para enfrentar la problemática ambiental global. Entre los componentes de ELAP, además del académico, se encuentra el de proyectos e investigación aplicada; a través de este componente genera experiencias de las cuales es posible extraer lecciones aprendidas, guías de trabajo, nuevas metodologías y herramientas para el manejo moderno y exitoso de recursos naturales y áreas protegidas. 1.5 Estado actual de la organización en gestión de proyectos En administración de proyectos, la Universidad para la Cooperación Internacional fue la responsable de traer a Costa Rica la metodología de Administración de Proyectos del Project Management Institute (PMI) en el año 1997, impartida en su también pionera Maestría en Administración de Tecnología de Información. En 1999, UCI lanzó la Maestría en Administración de Proyectos, que actualmente se encuentra en su promoción 49, lo que demuestra la imperante necesidad de contar con profesionales graduados en esta disciplina con estándares internacionales. La UCI fue la primera institución universitaria de América Latina en brindar una maestría en administración de proyectos bajo el registro del PMI, siendo Global Registered Education Provider (PMI Global REP) desde el año 2000 (UCI, 2006). Esta maestría se imparte en instituciones del Estado, como son el Instituto Nacional de Seguros (INS) y el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) 7

15 con grupos cerrados incluso en áreas alejadas, donde el ICE tiene proyectos hidroeléctricos importantes. Desde el año pasado, se imparte en la zona norte del país, como apoyo al sector cooperativo a través de la Unión de Cooperativas de la Zona Norte (UCI, 2006). A nivel interno la UCI cuenta con un portafolio de 32 proyectos actualmente en proceso, los cuales se desarrollan en el ámbito nacional e internacional. Recientemente se ha creado la Oficina de Proyectos con el fin de aplicar los conocimientos que enseña a su propia organización. En este sentido la Universidad está realizando esfuerzos por definir la estructura organizacional de la Oficina de Proyectos acorde con sus necesidades, además de gestionar los recursos y la infraestructura tecnológica a esta Unidad, con el fin de organizar el trabajo por proyectos. 2. Teoría de la Administración de Proyectos 2.1 Concepto de proyecto Según la Guía de PMBOK: un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único (PMI, 2004). 2.2 Estándar de PMI El Project Management Institute ha publicado la Guía del PMBOK (PMI, 2004), en donde se identifican un conjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. Para ello se define Identificar como proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva, esto debido a que la teoría de proyectos está en constante evolución. Generalmente reconocido significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso 8

16 sobre su valor y utilidad. Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes. Esto no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos, el equipo de dirección de proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado. (PMI, 2004) 2.3 Procesos de la Administración de Proyectos El PMBOK (PMI, 2004) identifica cinco grandes grupos de proceso que corresponden al ciclo de vida de un proyecto, es decir, el ciclo de planificarhacer-revisar-actuar de la naturaleza integradora de los proyectos. Estos son: Grupos de Procesos de Iniciación: se define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Grupos de Procesos de Planificación: se define y se refina los objetivos del proyecto. Asimismo, planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance del proyecto. Grupos de Procesos de Ejecución: se integra a las personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. Grupos de Procesos de Seguimiento y Control: se mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones o desviaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen las medidas correctivas para cumplir con los objetivos del proyecto. Grupos de Procesos de Cierre: se formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y determina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. 9

17 2.4 Areas del Conocimiento A través del ciclo de vida del proyecto delimitado por los cinco grupos de procesos descritos anteriormente, se definen nueve áreas de conocimiento, las cuales son aplicadas en la dirección de proyectos (PMI, 2004), a saber: Gestión de la Integración del Proyecto: incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Gestión del Alcance del Proyecto: incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. Gestión del Tiempo del Proyecto: incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Gestión de los Costos del Proyecto: incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado. Gestión de la Calidad del Proyecto: incluye los procesos y las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, para garantizar que el proyecto satisfaga las necesidades de su creación. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. 10

18 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: incluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto. Gestión de los Riesgos del Proyecto: incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de los mismos durante el proyecto. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. 3. Teoría de la Oficina de Proyectos 3.1 Concepto de Oficina de Proyectos Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO puede denominarse oficina de gestión de programas, oficina de proyecto u oficina del programa. Es responsable de la supervisión de la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente. La PMO puede operar en forma continua en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos en actividades relacionadas con formación, software, políticas estandarizadas y 11

19 procedimientos hasta la dirección y responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto. Se puede delegar a una PMO la autoridad específica para actuar como interesada integral así como para hacer recomendaciones o concluir proyectos, a fin de ser congruente con los objetivos de negocio de la empresa. Además, la PMO puede participar en la selección, dirección y reubicación del personal compartido de los proyectos. 3.2 Tipos de Oficina de Proyectos Los autores Casey y Perck (2001), existen tres tipos de oficinas de proyectos. Cada una de ellas aplica según la madurez de las organizaciones en la cultura de administración de proyectos, como se describe a continuación: Estación Meteorológica Este es el tipo de oficinas de proyectos más básico ya que se ubica en un bajo nivel de madurez de administración de proyectos. Se limita a brindar información a los interesados. Las funciones de la Oficina de Proyectos se limitan a coleccionar datos acerca del estado de los proyectos y a señalar cómo marchan los mismos, sin intervenir. Bajo este modelo cada administrador lleva su proyecto según sus propios planes, por lo que tampoco se da una metodología uniforme que aplique a todos los proyectos. Torre de Control Es el segundo paso en la evolución de las oficinas de proyectos. Este tipo de organización brinda apoyo a los administradores de proyectos ya que 12

20 les proporciona instrucciones tanto para los despegues como para los aterrizajes, si se comparan los proyectos como aviones. En este modelo la cuota de responsabilidad de los miembros de la oficina de proyectos es más grande, especialmente cuando los resultados no son satisfactorios. Pool de Recursos Esta solución es propia de organizaciones con un nivel de madurez muy alto, ya que las metodologías, estándares, indicadores de desempeño y la cultura de administración de proyectos deben estar muy depurados, para que funcione en forma integral. Se le llama también Comandante de Escuadrón, ya que si se comparan los proyectos con aviones, en este arquetipo el comandante de escuadrón es quien indica a los pilotos (administradores de proyectos) cuando abordar y cuando dejar la nave. Una vez que el administrador de proyectos asume la dirección, debe seguir la metodología establecida en la organización (volar en estricta formación), bajo la estricta supervisión del comandante de escuadrón. El comandante de escuadrón, por su parte, debe mantener un cercano 13

21 control y seguimiento del desempeño de los administradores de proyectos y tomar las medidas adecuadas cuando los resultados obtenidos no son satisfactorios. Además, es el comandante quien asigna los recursos adecuados a cada proyecto tomando como base un complejo esquema de prioridades. 3.3 Funciones de una Oficina de Proyectos En general, las Oficinas de Proyectos son responsables por: Prestar servicios internos en gerencia de proyectos: entrenamiento y desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento de proyectos críticos, etc. Desarrollo e implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación, es el guardián de la metodología de gerencia de proyectos. Análisis de mejores prácticas: documentación de los éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas. Ser depositario de la memoria técnica de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos. Además de estas funciones básicas, hay una tendencia de que la PMO debe establecer un puente entre la alta administración y los gerentes de proyectos, a fin de alinearlos con las estrategias de negocios. 4. La Oficina de Proyectos de UCI 4.1 Visión y Misión de la Oficina de Proyectos Visión de la Oficina de Proyectos de UCI La Oficina de Proyectos de la Universidad para la Cooperación 14

22 Internacional, será una instancia consolidada que gestiona, facilita y apoya la administración competitiva y exitosa de los proyectos de la institución, para su crecimiento y desarrollo a nivel latinoamericano (Vallejo, 2006). Misión de la Oficina de Proyectos de UCI Gestión de proyectos institucionales mediante estándares reconocidos a nivel internacional, para fortalecer los programas académicos, de investigación y desarrollo en beneficio de los países de América Latina y el Caribe (Vallejo, 2006). 4.2 Objetivos generales de la Oficina de Proyectos de UCI Desarrollar metodologías, estándares, procedimientos, plantillas y métricas para la gestión de proyectos. Proveer entrenamiento y capacitación en gerencia y administración de proyectos. Formar el recurso humano institucional hacia la cultura de administración de proyectos que fortalezca la institución. Apoyar, acompañar y supervisar la gestión de los directores de proyectos, de tal forma que se cumplan los proyectos dentro del plazo, costo y calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de iniciación, planeación, ejecución, control y cierre de los proyectos. 4.3 Características de los Proyectos UCI administra proyectos de la siguiente índole: 15

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