OLGA LUCIA GARCÍA CANO

Transcripción

1 UNIVERSIDAD DE MANIZALES FACULTAD DE MERCADEO UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE ADMINISTRACION

2 LOS SISTEMAS DE COMPENSACIÓN FINANCIERA: UNA MEDIDA DEL VALOR DEL TRABAJADOR COMO CLIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN. UNA PROPUESTA DESDE EL MARKETING INTERNO OLGA LUCIA GARCÍA CANO Marzo de 2009

3 Lo mismo que en la antigüedad, d el talento se ha convertido en la moneda del reino. Las compañías que multiplican sus talentos humanos prosperan; las que no, tendrán que seguir luchando con más dificultad. McKinsey & Company Inc. La Guerra por el talento. Bogotá: Ed. Norma. p. 1.

4 SISTEMAS DE COMPENSACIÓN FINANCIERA La compensación financiera ha sido tema de discusión tanto en la academia como a nivel organizacional, acional sin embargo, empresarios y trabajadores siguen insatisfechos, tanto por lo que pagan, como por lo que reciben.

5 No se concilian la diferencias entorno al concepto de lo que es un salario equitativo y justo. Empresa y trabajador pertenecen a contextos diferentes: factores económicos, sociales, culturales.

6 OBJETIVO BÁSICO DE LOS SISTEMAS DE COMPENSACION FINANCIERA Los S.C.F. deben contribuir a ATRAER, RETENER Y MOTIVAR a los trabajadores en las organizaciones. Permitir a los individuos vivir decorosamente y calificar su desempeño. Ser un proceso en las organizaciones que resulte: estratégico, competitivo, económicamente factible, conocido y aceptado.

7 Repensar los tradicionales conceptos acerca de la compensación financiera. Establecer las restricciones que impiden que la estrategia remunerativa compatibilice ce o respalde la estrategia a global de Gestión del Talento Humano en una organización en permanente evolución.

8 (The Hay Group) : Los sistemas de recursos humanos, incluyendo el de compensación financiera, han quedado muy rezagados con respecto a otros cambios organizacionales. i La mayoría de las organizaciones no consideran la compensación financiera como un sistema dinámico y evolutivo.

9 La mayoría han estado aplicando los mismos sistemas de compensación financiera durante los últimos treinta años como una medida que se adapta a todos ( Encuesta Hay Group). Parece como si estuviéramos en algún lugar indeterminado en medio de una evolución. (Fortune).

10 Qué papel deben jugar los sistemas de compensación financiera tradicionales y las organizaciones i contemporáneas? Seadvierte sobre el peligro de la dependenciad de las propuestas remunerativas tradicionales calificadas por Peter Block (Steward Ship) como Obsoletas.

11 Los hombres de negocios están aceptando ideas erróneas acerca del cómo y el por qué pagar a los empleados. Los directivos perjudican a sus empresas al tomar decisiones i sobre supuestos engañosos. Se presentan grandes discusiones sobre sueldos, que al final del día no producirán nada, pero costarán mucho.

12 AREAS DE CONFLICTO Es necesario revisar: La teoría organizacional sobre Compensación Financiera. Las exigencias y limitaciones de la legislación laboral. Las condiciones del mercado laboral. La aplicación del Marketing Interno.

13 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Cómo los sistemas de compensación financierai pueden generar restricciones ti i para el cumplimiento de sus objetivos de atraer, retener y motivar el talento humanos en las organizaciones?

14 METODOLOGÍA TEORÍA DE RESTRICCIONES T.O.C.: Es una metodología científica. Creada por Eli Goldratt en Permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas. Para su desarrollo se tomó como base el Para su desarrollo se tomó como base el pensamiento Socrático.

15 TEORÍA DE RESTRICCIONES THEORY OF CONSTRAINS = T.O.C Considera a la empresa como una cadena de eventos. Se basa en el principio p de que todo evento tiene al menos una RESTRICCIÓN CRÍTICA (el eslabón más débil de la cadena), que le impide llegar a la META. Desarrolla la metodología de los tres pasos para encontrar las causas profundas de las restricciones en los sistemas organizacionales.

16 METODOLOGÍA DE LOS TRÉS PASOS Qué cambiar?, Hacia qué cambiar?, Cómo cambiar?. TÉCNICA: El instituto Goldratt ha desarrollado varias técnicas para enfrentar los factores de cambio necesarios para eliminar las restricciones de política.

17 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL QUÉ CAMBIAR? Instrumento: Construcción de árboles de realidad actual (A.R.A) 2. EVAPORACIÓN DE NUBES: HACIA QUÉ CAMBIAR? Es una técnica para la generación de soluciones simples y efectivas. Detectar conflictos Generación de la estrategia

18 3. ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA (A.R.F): HACIA QUÉ CAMBIAR? Técnica para evaluar la solución, encontrar las posibles contingencias y neutralizarlas l antes de que ocurran. Instrumento: Construcción de árboles de Instrumento: Construcción de árboles de realidad futura (A.R.F.)

19 Los sistemas de compensación financiera ATRAIGAN, RETENGAN Y MOTIVEN. Ellos guarden relación de causalidad con los niveles de la organización y el tipo de funciones asignadas al cargo Ellos guarden relación de causalidad con los resultados, los desarrollos y logros individuales. Los sistemas de compensación financiera se basan en las funciones propias del cargo Los sistemas de compensación financiera no se basan en las funciones del cargo, sino en la persona.

20 QUE CAMBIAR? Identifique el problema raíz : Los sistemas de compensación son una restricción para el cumplimiento de sus objetivos de ATRAER, RETENER Y MOTIVAR a los empleados en las organizaciones. COMO CAUSAR EL CAMBIO? Tener una herramienta apropiada para causar el cambio. Revisión de estructuras de remuneración tradicionales. Revisión de políticas y técnicas de remuneración actuales en Colombia. Identificar y definir los conceptos de: Compensación, Remuneración, sueldos y salarios. HACIA QUE CAMBIAR? Identifique una solución para enfrentar el problema raíz. (Solución simple y práctica). Plantear lineamientos para estructurar sistemas de compensación flexibles y dinámicos de acuerdo a las estructuras de las organizaciones modernas.

21 FUNDAMENTACION TEORICA: ESQUEMA BASICO DE ANALISIS EFECTO TEORIA DE REMUNERACION Sistema de compensación Tradicional Sistema de compensación financiera NO TRADICIONAL TOC T.O.C CAUSA TEORIA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ATRAER RETENER MOTIVAR CAUSA EFECTO

22 LA COMPENSACION, LA REMUNERACION, LOS SUELDOS Y SALARIOS, COMO CONJUNTOS DISTINTOS, RELACIONADOS Y SINONIMOS. Compensación Compensación Remuneración Sueldo Remuneración Sueldo Salario Salario Sueldo Compensación Remuneración Salario a b c Fuente: Andrew F. Sikula, 1982

23 ANALISIS CONCEPTUAL ( SEMANTICA) COMPENSACIÓN: Retribución ó recompensa que recibe el trabajador como parte de la relación laboral. REMUNERACION: Retribución económica o financiera que recibe el trabajador como parte de la relación laboral. SISTEMAS DE COMPENSACIÓN FINANCIERA: Políticas Técnicas y objetivos. ESTRUCTURAS DE COMPENSACIÓN FINANCIERA: Técnicas de administración de sueldos y salarios.

24 PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS Hipótesis Principal 1. Los sistemas de compensación financierai Tradicional no garantizan el cumplimiento de las metas de ATRAER, RETENER y MOTIVAR a los trabajadores en las organizaciones. 2. Las políticas y técnicas de compensación financiera aplicadas a los cargos y no a las personas impiden el logro de los objetivos de los sistemas de compensación financiera.

25 VARIABLES DEL ESTUDIO Variables ab Independientes d e Sistemas de compensación financiera: Tradicional. No tradicional. Variables Dependientes Objetivos de la compensación financiera: Atraer. Retener. Motivar.

26 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Relacionar las causas por las cuales los sistemas de compensación financiera tradicional, no logran alcanzar sus objetivos de atraer, retener y motivar los recursos humanos en las organizaciones.

27 OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Establecer los efectos de los sistemas de compensación financiera tradicionales y no tradicionales, respecto al logro de sus objetivos. 2. Proponer parámetros para estructurar sistemas de compensación financiera que contribuyan al logro de sus objetivos.

28 CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y FORMULACION DE LA PROPUESTA T.O.C. A.R.A. A Los sistemas de compensación financierai y el concepto de equidad salarial (T.O.C.) A.R.A Compensación financiera y la legislación laboral análisis causa efecto (T.O.C.) A.R.A. Los sistemas de compensación financiera y el mercado laboral ( T.O.C.)

29 A.R.A. A Los sistemas de compensación financiera y los costos laborales (T.O.C.) A.R.A. Análisis del puesto de trabajo (T.O.C.) A.R.A. Los sistemas de compensación financiera y la variable atraer (T.O.C.) A.R.A. A Retener (T.O.C.) A.R.A. Motivar (T.O.C.)

30 A.R.F. La equidad en los S.C.F. (T.O.C.) A.R.F. Tendencias de los sistemas de compensación financiera. (T.O.C.) A.R.F. Caracterización del trabajo actual (T.O.C.) A.R.F. La segmentación de los trabajadores (T.O.C.) A.R.F. Propuesta de valor para el trabajador. (T.O.C.)

31 PROPUESTA DE VALOR PARA EL TRABAJADOR La propuesta trasciende el concepto tradicional i de equidad d salarial, l al individualizar el desempeño del trabajador. Estructurar S.C.F. Que hagan que la gente se sienta apreciada, reconocida y valorada y por lo tanto compensada por su aporte.

32 La filosofía de los S.C. Está pasando por un periodo de transición: Se trasciende de un mercado de recursos humanos a un mercado de talentos. De esquemas de compensación financiera fija y estandarizada hacia esquemas de compensación variables asociada a resultados.

33 Se observa un rezago en la legislación laboral, porque no hay un marco normativo que apoye los pagos variables y por productividad. id d Los incentivos que se están ofreciendo hoy deben cambiar, porque quien los recibe también está cambiando. El trabajador de hoy quiere más opciones y escoger su propia canasta de remuneración. Las personas talentosas quieren mucho dinero y todas las oportunidades en el corto plazo.

34 La propuesta se estructura tomando como parámetro la contribución tib ió individual id del trabajador al éxito de la organización y su contrapartida es el aporte o propuesta de valor que le realiza la empresa al trabajador. Propuesta de valor económico para el trabajador: Se parte del supuesto de que el trabajador es un cliente. La propuesta es similar a la realizada para un cliente externo. Secentraenlaideadequelaspersonasbuscan oportunidades de crear riqueza. Los trabajadores quieren que se les reconozca y se les recompense de acuerdo a lo entregado por ellos.

35 Cliente Interno Es necesario: Conocerlo Entenderlo Comprenderlo

36 El Marketing orientado a procesos externos. Talento Humano fuente de ventaja competitiva. Parte de la Responsabilidad Social empresarial. Cliente interno: ser humano dinamizador

37 En el actual mercado de talentos, el deber de la empresa es venderse al candidato. Se propone la posibilidad de moldear la estrategia encaminada a atraer a los mejores candidatos, retener a los talentos de mejor desempeño y motivarlos para que su comportamiento impacte en forma positiva el desempeño de la organización.

38 El objetivo de los S.C.F.: Definir estrategias específicas para cada tipo de individuo dependiendo del papel p que entra a jugar en la organización. El procedimiento: Caracterizar la posición estratégica de cada individuo respecto a dos dimensiones independientes: El atractivo intrínseco de las cualidades del trabajador de referencia según la actividad a ejercer y la fuerza competitiva de la empresa en el mercado laboral.

39 Cómo lograrlo? Mediante la implementación de un proceso de segmentación de cantidades y calidades de trabajadores. Dividir el talento humano existente en la organización, en grupos homogéneos. Conformación de grupos similares o cuadrillas de clase A, clase B y clase C y clase D.

40 MATRIZ DEL VALOR AGREGADO DEL TRABAJADOR ALTA N IV E L C O M P E N A C I O N F I N A N C I E R A BAJA TIPO A TIPO B TIPO C TIPO D CUOTA DE PARTICIPACION (VALOR AGREGADO DEL TRABAJADOR) DESINVERSION DESINVERSION

41 PRINCIPALES ESCENARIOS DE DESARROLLO TASA DE CRECIMIENTO DEL TRABAJADOR + + N E C TIPO A TIPO C + E S I D Innovadores A Seguidores D - TIPO B TIPO D CUOTA DE PARTICIPACION (VALOR AGREGADO DEL TRABAJADOR) - D E I N V E R S I O N

42 La G.T.H logrará hacer un diagnóstico preciso y recomendaciones estructuradas y normalizadas de gran valor. Concentrar sus esfuerzos en los elementos restrictivos en cada grupo homogéneo de empleados respecto al cumplimiento de los objetivos. La propuesta p se apoya en la implementación de un sistema de indicadores objetivos, que incluyan la medición de variables cuantitativas y cualitativas, y un adecuado programa de evaluación de desempeño, lo que reduce el riesgo de subjetividad.

43 La matriz de V.A.E (Valor Agregado del Empleado) propuesta proporciona una síntesis visual y expresiva de un conjunto de practicas gerenciales del talento humano, lo que facilita su evaluación y comunicación en términos restrictivos o causales, mediante la aplicación de la metodología T.O.C.

44 CONCLUSIONES Este trabajo integra elementos de: La teoría organizacional sobre compensación financiera, La teoría económica sobre salarios y los elementos aportados por la legislación laboral Colombiana. Identifica las restricciones que tienen los sistemas de compensación financiera para cumplir con sus objetivos básicos de atraer, retener y motivar el talento humano en la organización.

45 Si el mundo del trabajo, el trabajador y los mercados ya no son los mismos, la forma como se les paga a los empleados, también debe evolucionar. Para la empresa, la contribución individual al éxito de la organización constituye la categoría básica a involucrar en el planteamiento de los objetivos y políticas de los Sistemas de Compensación Financiera.

46 Su puesta en marcha se ve restringida por las difícilmente superables imperfecciones del mercado laboral Colombiano por su incapacidad de absorber la creciente oferta de personas calificadas y no calificadas y por la falta de evolución de la legislación laboral en el país, respecto a la flexibilización salarial y contractual. Un adecuado sistema de evaluación del desempeño constituye el eje central de la propuesta planteada.

47 Un proceso eficiente de evaluación del talento es tan fundamental para una organización bien dirigida, como lo es el proceso comercial de conocimiento de sus clientes actuales y potenciales Esto no es lo mismo que la tradicional evaluación del desempeño que se hace anualmente entre jefes y subalternos. Se trata de identificar en forma permanente a p quienes se desempeñan bien o mal y pagarles o estructurar su compensación financiera, según los resultados obtenidos.

48 Romper las reglas de la compensación financiera tradicional no es tarea fácil. Implica desarrollar una estrategia de pago con base en la creciente demanda de talento, la determinación del inmenso valor que ellos producen y el esfuerzo monetario que las empresas deben realizar para pagar lo que sea necesario por conseguir, retener y motivar a los mejores. Cuando se trata de Atraer, Retener y Motivar a los mejores trabajadores, las reglas de Compensación Financiera i no pueden ser una restricción. ti ió

49 Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que tanto desde el punto de vista teórico como empírico, el tema de estudio se visualiza complejo y que exige una permanente reflexión e investigaciones adicionales sobre el tema.

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