Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

Transcripción

1 Aon Hewitt Performance, Reward & Talent Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Hacer el Compromiso de los Empleados una realidad! Riesgos. Resaseguros. Recursos Humanos.

2 Índice Resumen Ejecutivo... 1 Conclusiones Principales Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados Tendencias de Compromiso...12 Dinámica Global de la Economía y el Trabajo...16 Tendencias de la Experiencia Laboral...20 Lograr el Compromiso de los Empleados Principales Impulsores del Compromiso...24 Más allá de la Medición del Compromiso Soluciones para Lograr el Compromiso de los Empleados Reflexiones Finales Apéndice... 32

3 Resumen Ejecutivo Construyendo una cultura de Compromiso Lograr el Compromiso de los Empleados La cita a la derecha, de un líder de una de las Top Companies for Leaders de Aon Hewitt, refleja dos conceptos que vemos continuamente en empresas de alto rendimiento: 1) las estrategias del negocio y el talento están estrechamente conectadas; y 2) el liderazgo y el compromiso de los empleados son esenciales para el éxito. Las mejores compañías construyen y sostienen una cultura de compromiso liderada por CEOs que comprenden que contar con el compromiso de sus empleados no solo es bueno tenerlo, sino que este es además un factor clave para obtener el éxito en los negocios. Los líderes de estas organizaciones de élite también entienden que el compromiso de los empleados es una de sus responsabilidades prioritarias. Nuestras prácticas de Talento nos están ayudando a construir y sostener la cultura y el liderazgo dentro de Cargill. Tenemos que comprometer a nuestros empleados para lograr un alto rendimiento. Director de Evaluación de Potencial, Coaching, Compromiso y Gestión del Desempeño, Cargill El impacto financiero de una fuerza de trabajo comprometida es significativo. Nuestra investigación revela que existe una relación consistente y estadísticamente significativa entre un elevado nivel de compromiso de los empleados y el desempeño financiero. En estudios previos, se encontró que un aumento del 5% en el compromiso de los empleados está vinculado a un aumento del 3% en el crecimiento de los ingresos en el año subsiguiente. 1 Pero basta solo con el compromiso para impulsar el rendimiento sostenible? Otros estudios muestran que los Mejores Empleadores gozan de un fuerte liderazgo, reputación, y orientación hacia el rendimiento, además de un alto nivel de compromiso de sus empleados. Nuestra investigación más reciente sobre 270 organizaciones globales entre indica que este aspecto cultural adicional a ser un Mejor Empleador de Aon Hewitt trae consigo ventas, márgenes operacionales, y retorno total para el accionista, mayores que los de las organizaciones que están en el cuartil superior del compromiso de los empleados. 2 La gráfica de la derecha muestra que el status de Empresa en el Cuartil Superior del Compromiso y el de Mejores Empleadores de Aon Hewitt tienen relación con el Retorno Total al Accionista, pero el estatus de Mejores Empleadores está asociado a un Retorno Total al Accionista (RTA), es exponencialmente mayor que el de las organizaciones que se encuentran en el cuartil superior del compromiso; los Mejores Empleadores reciben un incremento de 8 puntos de retorno total, lo que resulta en rendimientos 57% mayores. Alcanzar estos altos resultados de negocio no es fácil en el panorama global actual. Las condiciones económicas siguen siendo un indicador importante para las inversiones en talento y compromiso de los empleados.el PIB mundial creció en el 2014 y se prevé que crezca en 4% para el Históricamente, al crecimiento del PIB le sigue generalmente una mayor inversión en las personas y el consiguiente aumento del compromiso de los empleados (lo mismo ocurre al contrario, como pudimos ver en el 2010 que hubo una disminución del compromiso de los empleados tras la Gran Recesión). Los niveles de compromiso de los empleados han aumentado 1 punto, quedando en 62%, en 2014; la gráfica de la página siguiente indica que los avances económicos del 2014 y aquellos previstos para el 2015 impulsarán las inversiones en el capital humano e incrementarán el compromiso laboral a nivel global en el 2015 y Aon Hewitt Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados Aon Hewitt Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2014 Retorno Total para el Accionista (TRS) para el nivel Compromiso Promedio, Cuartil Superior, y de los Mejores Empleadores 25% 20% 15% 10% 5% 0% 12% Promedio 14% Cuartil Superior 22% Mejores Empleadores Aon Hewitt 1

4 Tendencias del PIB y el Compromiso Laboral PIB Global Compromiso Global 6% 3% 4% 3% 2% 2% 3% 4% 0% 2% 2% 1% 1% -3% -4% -6% Source: Worldbank.org Además, hay dinámicas económicas y laborales complejas en juego. El cuadro de la página 3 muestra las economías más grandes y los mayores mercados laborales del mundo (ver el apéndice sobre el ranking del PIB y los mercados de trabajo). En conjunto, estos países representan más del 80% del PIB mundial y la mano de obra disponible. Ellos además tienen dinámicas muy diferentes en cuanto a la economía y al crecimiento/ estancamiento demográfico y sus niveles de compromiso promedio varían (de 38% en Japón a 78% en México). China y Estados Unidos son los mercados dominantes tomando en cuenta el PIB y la perspectiva laboral. El PIB de EE.UU. es el doble que el de China. Sin embargo, China, donde reside el 40% de la fuerza de trabajo mundial con casi 1,3 millones de trabajadores disponibles, tiene un mercado laboral que es casi cinco veces el de EE. UU. La India tiene una fuerza laboral muy grande, pero una economía que es un décimo de la de EE.UU. y China combinadas. Japón, Alemania, Francia y el Reino Unido tienen economías relativamente grandes pero su fuerza laboral es evidentemente mucho más pequeña que las de China e India. Además de China, Filipinas, India, Indonesia y Vietnam, solo pocas de las mayores economías han estado creciendo por encima de un 3% promedio anual. El gráfico también destaca economías más pequeñas pero en desarrollo como las de Indonesia, Vietnam, y Filipinas que ofrecen mercados laborales potenciales para las empresas multinacionales. Estos datos apuntan al nivel de complejidad que los líderes enfrentan al tratar de impulsar el crecimiento a través de estrategias de talento y compromiso en los mercados globales, en diferentes etapas de crecimiento y madurez. Sin embargo, hay dos hechos muy convincentes acerca de estos datos: Existe cero correlación entre el tamaño de la economía y el crecimiento; pero existe una correlación significativamente positiva (0,52) entre la mano de obra disponible y el crecimiento económico. Donde hay talento disponible, hay crecimiento. 2 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

5 Fuerza laboral disponible y crecimiento del PIB para las economías más grandes del mundo 8.0% CN 7.0% 6.0% IN 5.0% Crecimiento real del PIB en % 3.0% 2.0% 1.0% AR TH KR AU PK CH ZA JP UK EG CA RU PL MX BR US 0.0% -1.0% NL DE FR IT ES Porcentaje de Contribución al PIB Mundial 0.32% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 22.70% 0M 50M 100M 150M 200M 250M 300M 350M 400M 450M 500M 550M 600M 650M 700M 750M 800M 850M Fuerza Laboral Codigos de Paises AR AU BR CA CH Argentina Australia Brasil Canada Suiza CN China DE Alemania EG Egipto ES España FR Francia IN India IT Italia JP Japón KR Corea del Sur MX México NL PK PL RU TH Holanda Pakistán Polonia Rusia Tailandia UK US ZA Reino Unido Estados Unidos Sudáfrica Aon Hewitt 3

6 Los líderes parecen estar haciendo la conexión entre el talento, el talento comprometido, y los resultados de negocio a un ritmo exponencialmente acelerado. Sin embargo, las empresas están luchando por lograr el compromiso de los empleados, al alinear completamente las estrategias de negocio y de talento. Muchas compañías están experimentando una falta de conexión de la productividad y el incremento de los ingresos con el aumento relativamente leve de los salarios de la mayoría de los trabajadores. 3 Intervención en el Compromiso de los Líderes y los Ingresos Operacionales Percentil 45 Bajo Incremento de 29% Fuente: Aon Hewitt Top Companies for Leaders, 2014 Percentil 58 Alto Nivel de Intervención en el Compromiso de los Líderes Nuestra investigación muestra que menos de la mitad de los empleados a nivel mundial (46%) piensan que se les paga de forma justa por lo que aportan (percepción que no cambió en el último año). Aunque ha habido una ligera mejora en otros factores claves que impulsan el compromiso como son la propuesta de valor para el empleado, el reconocimiento y la innovación, en general el promedio de la experiencia de trabajo del empleado es negativo. Más importante aún, las percepciones globales sobre los recursos y prácticas que ayudan a lograr una cultura general de compromiso disminuyeron el año pasado. Por lo tanto, la pregunta es, Cómo se crea esta cultura y se logra que el compromiso del empleados sea una realidad? Las enseñanzas obtenidas de los estudios sobre Mejores Empleadores y Top Companies for Leaders de Aon Hewitt apuntan a un enfoque holístico dirigido por los líderes. Hay muchas partes involucradas en el desarrollo de una cultura de compromiso, pero los líderes son los dueños máximos de este reto. Las cuatro partes claves interesadas son RH, los líderes directos, el empleado y la alta dirección. No es solo bueno contar con líderes comprometidos que a su vez comprometen a otros - ellos son el ingrediente clave para el desarrollo de una cultura de compromiso que permita mantener los resultados de negocio en un entorno global cambiante y complejo. Las empresas en las que los líderes de las unidades de negocio intervienen activamente tras el anuncio de los resultados del Compromiso, tienen mejores ingresos y más empleados comprometidos. Como la gráfica (a la izquierda) de nuestro estudio Top Companies for Leaders muestra, las empresas que invierten más en el compromiso de los líderes tienen significativamente mayores ingresos operacionales que las que no lo hacen. Para lograr una cultura de compromiso se requiere de la intervención de cada uno de los grupos de interes dentro de la organización y de otras múltiples palancas. Como dijo un líder de uno de los Mejores Empleadores de Aon Hewitt, actuemos en grande. Las balas de plata no funcionan y confiar sólo en RH o en el líder directo no es suficiente. Este tipo de enfoque holístico es difícil, pero se puede comprometer a miles de personas a través del esfuerzo de los líderes. Los líderes hacen que el compromiso de los empleados sea una realidad. 4 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados Lazonick, W. (2014). Profits without Prosperity. Harvard Business Review; 92.9.

7 Resultados Clave Aon Hewitt 5

8 Resultados Clave Tendencias Globales en el Compromiso de los Empleados Global Compromiso en el % +1pt Pronóstico para el PIB % América del Norte Compromiso en el % +1pt Pronóstico para el PIB % América Latina Compromiso en el % +1pt Pronóstico para el PIB % Principales Impulsores del Compromiso Oportunidades de Carrera -3 Reputación 0 Paga 0 PVE +3 Innovación +1 Principales Impulsores del Compromiso Oportunidades de Carrera -3 Gestión / Desempeño -1 Reputación 0 PVE +2 Enfoque en personas +1 Principales Impulsores del Compromiso Oportunidades de Carrera -3 Reconocimiento +2 Paga +2 PVE +5 Innovación +1 Mayores Cambios en la Experiencia Laboral Liderazgo +5 PVE +3 Gerente +2 Prácticas de RH -5 Enfoque en personas -6 Recursos -7 Mayores Cambios en la Experiencia Laboral Comunicación +8 Enfoque en el Cliente +7 Innovación +6 Realización -3 Oportunidades de Carrera -3 Recursos -3 Mayores Cambios en la Experiencia Laboral Liderazgo +13 Beneficios +9 Comunicación +9 Realización -6 Enfoque en personas -9 Enfoque en el Cliente -9 6 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

9 Africa-M.Oriente Compromiso en el % +6pts Pronóstico para el PIB % Europa Compromiso en el % 0 Pronóstico para el PIB % Asia Pacifico Compromiso en el % +3pts Pronóstico para el PIB % Principales Impulsores del Compromiso Oportunidades de Carrera +5 PVE +5 Reconocimiento +2 Prácticas de RH -24 Paga 0 Principales Impulsores del Compromiso Oportunidades de Carrera -7 Reputación -1 Paga -1 Innovación -4 PVE +2 Principales Impulsores del Compromiso Oportunidades de Carrera +2 PVE +3 Reconocimiento +2 Reputación +1 Paga +1 Mayores Cambios en la Experiencia Laboral Innovación +11 Comunicación +10 Liderazgo +6 Recursos -13 Enfoque en personas -13 Prácticas de RH -24 Mayores Cambios en la Experiencia Laboral Liderazgo +3 PVE +2 Colegas +2 Comunicación -10 Enfoque en el Cliente -10 Recursos -10 Mayores Cambios en la Experiencia Laboral Comunicación +8 Innovación +7 Liderazgo +6 Recursos -7 Enfoque en personas -7 Prácticas de RH -13 Aon Hewitt 7

10 El compromiso de los empleados sigue aumentando gradualmente a nivel global, 1 punto por encima, en un 62%, mientras la economía sigue mejorando. Las tablas de las páginas 6 y 7 muestran diferencias considerables entre regiones y mercados, con un nivel de compromiso que varía del 57% al 71% y cambios que van desde ninguna variación a mejoras de 3 puntos. El compromiso de los empleados en los mercados más grandes del mundo fue de 61%, sin cambios de 2013 a Al examinar el promedio ponderado (teniendo en cuenta el PIB y la fuerza laboral) de los niveles de compromiso descubrimos que las grandes empresas que operan en los mayores mercados del mundo tienen empleados que están ligeramente menos comprometidos que los de empresas en otras partes del mundo. Los vientos económicos pueden estimular un impacto positivo en el compromiso, pero un híper-crecimiento de la economía puede causar el efecto contrario. La tasa de crecimiento económico rige el impacto en el compromiso de los empleados. El crecimiento financiero en las economías pequeñas trajo consigo cambios positivos en el compromiso de los empleados un año más tarde, pero un alto desarrollo sostenido en los mercados de rápido crecimiento en Asia Pacífico y América Latina provocó un descenso en los niveles de compromiso. En general la experiencia laboral se está deteriorando, particularmente en lo que respecta a la capacitación, la autonomía y el sentido de realización. La experiencia de trabajo tiende más a deteriorarse que a mejorar. En particular, la percepción sobre los recursos y programas que empoderen al empleado está decayendo en muchos mercados. Los empleados que están comprometidos pero no son empoderados corren el riesgo de caer en la frustración, agotamiento, falta de compromiso, bajos resultados y productividad. Las empresas continúan esforzándose por generar oportunidades de crecimiento para los empleados, así como otros factores generadores de compromiso. Las oportunidades de carrera son el mayor impulsor de compromiso que existe a nivel global; sin embargo, las percepciones positivas sobre este indicador han disminuido 3 puntos, un 44%, entre 2013 y Las percepciones sobre las oportunidades de carrera son más positivas en la India, Canadá y en mercados de alto crecimiento en Latinoamérica, mientras que las menos favorables son las de Japón y Europa. El resto de los impulsores claves de compromiso: Reputación, Paga, Propuesta de Valor para el Empleado e Innovación, también deben mejorar dado que cerca de la mitad de la población mundial no está satisfecha con estos aspectos fundamentales en la experiencia laboral. Una fuerte propuesta de valor para el empleado (PVE) es algo sumamente valioso para los empleados en todas las regiones del mundo. Las empresas crean fuertes PVE cuando los empleados tienen claras sus expectativas de desempeño y sienten que sus empleadores, a su vez, cumplen sus promesas. Las PVE atractivas son altamente comprometedoras. Una fuerte PVE es también un elemento que encontramos constantemente en el estudio de Mejores Empleadores de Aon Hewitt. Las percepciones sobre las PVE están en aumento en todo el mundo. Las percepciones sobre los altos directivos de las organizaciones están mejorando. Sesenta por ciento de los empleados a nivel global ven a los altos dirigentes de forma favorable. Esta percepción ha aumentado 5 puntos entre 2013 y Los líderes tienen que estar comprometidos y a la vez lograr el compromiso de los demás para tener un impacto positivo en sus organizaciones. El compromiso de los líderes de alto nivel ha aumentado significativamente desde 2012, 10 puntos arriba para un 76%. La clave consiste en que estos líderes inviertan sus energías en lograr el compromiso de sus empleados. El compromiso por sí solo no es suficiente. Las empresas seleccionadas por Aon Hewitt como Mejores Empleadores y Top Companies for Leaders hacen más que simplemente lograr niveles de compromiso superiores a la media. Estas organizaciones crean una cultura de compromiso marcada por un fuerte liderazgo, orientación a la Gestión del Desempeño y la marca (interna y externa). Además ellas permiten a los líderes e individuos capacitarse ellos mismos y a los demás, lo cual consideran que es un factor fundamental en la generación de valor sostenible para el negocio. Ellas comprenden el papel que desempeñan las diferentes partes interesadas en el compromiso de sus empleados y alcanzan el éxito a través de intervenciones estratégicas y sistemáticas, orientadas a impulsar los resultados deseados. 8 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

11 Acerca de este Reporte Aon Hewitt define el compromiso de los empleados como el estado psicológico y los resultados conductuales que conllevan a un mejor rendimiento. El Modelo de Compromiso de Aon Hewitt (arriba) evalúa los resultados del compromiso de los empleados en la forma de ellos se expresan, permanecen y se esfuerzan. Los empleados comprometidos tienen tendencia a: Hablar se expresan positivamente acerca de la organización con los compañeros de trabajo, empleados potenciales y clientes; Permanecer tienen un intenso sentido de pertenencia y deseo de ser parte de la organización; y Contribuir están motivados y se esfuerzan por lograr el éxito en su trabajo y para la empresa. El Modelo de Compromiso de Aon Hewitt Aon Hewitt 9

12 Además, examinamos los indicadores de la experiencia laboral que tienen un impacto en el compromiso. Estos son los generadores de compromiso que están bajo el control de la administración: la marca, el liderazgo, el desempeño, el trabajo, los conceptos básicos y las prácticas de la compañía. Finalmente, incluimos los resultados de negocio que se obtienen a menudo a partir de fuertes generadores y altos niveles de compromiso de los empleados. Nuestra investigación ha arrojado que las empresas con niveles de compromiso superiores también tienen mejor talento y mayores resultados operacionales, financieros y con los clientes. La información de este reporte proviene de la base de datos global de investigación de Aon Hewitt sobre los empleados que consta de más de 8 millones de registros de trabajadores entre 2010 y Esta base de datos representa a empresas de 68 industrias que operan en 164 países alrededor del mundo. Este informe se complementa además con datos y entrevistas a ejecutivos de las Top Companies for Leaders 2014 de Aon Hewitt. 10 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

13 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados Aon Hewitt 11

14 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Cambio en el Compromiso Global % El compromiso de los empleados a nivel global continúa con tendencia al alza desde la Gran Recesión, ha aumentado de 61% a 62%. Detrás de este aumento en los niveles generales de compromiso, vemos también un incremento en las comportamientos: hablar, permanecer y contribuir, siendo la primera la que más aumenta, 2 puntos por encima. Un número relativamente grande de empleados dice cosas positivas sobre su empresa (68%, 1 punto encima), pero son menos los que ven un futuro a largo plazo dentro de la compañía (permanecer) o los que dan lo mejor de sí en su desempeño diario (contribuir). Permanecer sigue siendo la de más baja puntuación entre los 3 comportamientos del compromiso que medimos Promedio de Compromiso Global Cuartil inferior 51% Cuartil superior 76% % Hablar 1pt 57% Permanecer 1pt 60% Contribuir 2pts % Promedio de Compromiso Global Cuartil inferior 50% Cuartil superior 77% Estos promedios globales ocultan los matices de la experiencia laboral en diversas regiones y mercados de todo el mundo. En el cuadro de la página 13, la línea de color gris oscuro muestra un aumento constante en el nivel de compromiso dentro de una empresa promedio en los últimos cinco años, de 56% a 62%. Pero aunque los niveles globales han estado aumentando, las tendencias regionales cuentan una historia muy diferente. América Latina sigue teniendo los niveles de compromiso más altos y estables, con alrededor de siete de cada 10 empleados comprometidos. Creemos que esta dinámica se debe a los atributos económicos y culturales de la región. África y el Medio Oriente, con los segundos niveles más altos, de un 67%, ha experimentado una gran volatilidad en los últimos cinco años, llegando a contar con sólo un 53% de empleados comprometidos en 2012, aumentando luego 14 puntos en los dos últimos años. Esta volatilidad y rebote rápido están probablemente relacionados tanto con el riesgo regional como con las oportunidades económicas. América del Norte tiene el siguiente nivel más alto de compromiso, y se encuentra ahora casi en los niveles máximos previos a la recesión, de un 66%. La región de Asia-Pacífico aumentó 3 puntos en el último año, un 64% y ha experimentado un incremento en el compromiso promedio de 9 puntos en los últimos cinco años, lo cual está relacionado probablemente con un constante aumento de las oportunidades económicas en muchos mercados de la región. Europa históricamente ha tenido los niveles más bajos de compromiso, y no ha sufrido ningún cambio en los últimos tres años, manteniéndose en un 57% el compromiso promedio. La empresa europea media experimentó un aumento significativo en el número de empleados comprometidos durante los primeros años después de la recesión (de 51% en 2010 a 57% en 2012), pero a medida que las perspectivas de crecimiento de muchos mercados de la eurozona se han estancado en los últimos años cuando otras regiones del mundo están creciendo, también lo ha hecho el compromiso de los empleados. 12 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

15 Tendencias globales en el compromiso de los empleados Global América latina África-Medio Oriente Asia Pacifico América del Norte Europa 75% 72% 71% 74% 70% 71% 70% 65% 60% 55% 64% 62% 56% 55% 51% 64% 61% 58% 52% 63% 60% 58% 57% 53% 67% 65% 66% 64% 61% 62% 57% 57% 50% Fuente: Aon Hewitt La figura de la página 14 muestra la segmentación de los empleados en diversos perfiles del compromiso. El grupo comprometido se puede segmentar aún más, en los altamente comprometidos y los moderadamente comprometidos. Del mismo modo, los empleados no comprometidos se pueden segmentar en empleados pasivamente o activamente no comprometidos. Hemos encontrado que los empleados altamente comprometidos (aquellos que son más positivos en cuanto a hablar, permanecer, y contribuir) aportan más valor a la organización, muy por encima incluso de los moderadamente comprometidos. Estos empleados altamente comprometidos son como los promotores medidos en Puntuación Neta de Promotores (PNP) que es una métrica del cliente, en términos del valor exponencial que entregan a una organización. Los empleados pasivos demuestran ambivalencia en cuanto a su puesto de trabajo y sus empleadores; unas veces positiva y otra negativa. Estos empleados representan una oportunidad que debe tomarse en serio ya que podrían llegar a estar más comprometidos que no comprometidos. Por último, casi dos de cada 10 empleados están activamente no comprometidos. Estos empleados no se expresan positivamente acerca de la empresa, no ven un futuro largo en la compañía, y no se esfuerzan por contribuir más en su trabajo. Hemos visto una tendencia en los últimos años con un cambio positivo en los segmentos extremos, o sea menos empleados activamente no comprometidos y más altamente comprometidos, particularmente en las regiones de rápido crecimiento. También estamos viendo una tendencia de las organizaciones que controlan estos extremos, a comprender mejor a los empleados altamente comprometidos y a los líderes y poner en marcha planes para evaluar, seleccionar y desarrollar más empleados de este tipo. Aon Hewitt 13

16 Distribución del Compromiso Alto Moderado Pasivo Descomprometido Global +1 pt % 22% 39% 39% 23% 23% 16% 16% América North America del Norte pt % 27% 39% 38% 19% 19% 15% 15% Europa Europe % 19% 38% 38% 25% 25% 18% 19% Asia Pacifico +3 pts % 21% 41% 40% 23% 24% 13% 15% América Latin America Latina +1 pt % 31% 39% 39% 18% 17% 11% 12% Africa-Medio Africa-Middle Oriente East pts % 23% 37% 38% 20% 23% 13% 16% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Esta segmentación nos enseña algunas lecciones valiosas. En primer lugar, es importante entender las diferencias entre los empleados comprometidos y que los segmentos extremos tienen un fuerte impacto en el valor, tanto positivo como negativo. En segundo lugar, al igual que cualquier otra clase de activos, estos activos humanos dentro del portafolio de talento de una organización proporcionan niveles de rendimiento variables que deben ser entendidos y controlados con cuidado. Por último, vemos que el compromiso individual de los empleados puede variar de año en año, incluso de mes a mes o de un día para otro. Estos datos nos muestran que es evidente que en la mayoría de los casos los resultados netos ocultan movimientos en los segmentos. Hemos explorado esto más a fondo con empresas individuales, y descubrimos que hasta un 45% de los empleados puede cambiar de segmentos de un año para otro, a pesar de que superficialmente solo vemos un cambio neto de unos pocos puntos porcentuales. La mayoría de los empleados que cambian de perfil suelen desplazarse un paso hacia arriba o abajo, pero la dinámica puede revelar muchas cosas que están ocultas detrás de promedios y variaciones netas de puntuación. 14 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

17 Caso de Estudio : Efecto del Compromiso Neto Vs. Cambios en el Compromiso Individual Por ejemplo, con un cliente vimos un incremento neto en el compromiso de sus empleados de un 2% hasta poco más de 60%. Pero a medida que continuábamos midiendo, encontramos que en realidad el 13% de los empleados comprometidos dejaron de estarlo, y el 15% que estaba anteriormente no comprometido se comprometió (+ 15% - 13% = 2% efecto compromiso neto) Lo que superficialmente parece ser un cambio pequeño en el compromiso promedio, esconde un alto grado de variación en los niveles individuales de compromiso de los empleados. Existe una diferencia entre obtener un aumento del 2% en los niveles de compromiso y el hecho subyacente de que el 28% de la fuerza de trabajo tuvo un cambio significativo en la experiencia laboral y la motivación. Para una empresa de personas, esto representa un cambio significativo en el compromiso que afecta a empleados, no % Comprometidos Compromiso neto año tras año +2% -13% -13% No comprometidos No comprometidos Aon Hewitt 15

18 Dinámica Económica y Laboral Global A fin de tener una visión realista de las tendencias globales del compromiso de los empleados, hay que tomar en cuenta los indicadores económicos y laborales. Como se señaló anteriormente, el nivel promedio de compromiso de los empleados ha aumentado 1 punto, 62%, en todos los mercados. Sin embargo, cuando analizamos el nivel de compromiso en las empresas que operan en los mercados más grandes del mundo, vemos una imagen ligeramente diferente. El nivel medio de compromiso (teniendo en cuenta el PIB relativo y el tamaño de la fuerza laboral) en estos grandes mercados mundiales es ligeramente menos, 61%, y se ha mantenido sin cambios de 2013 a Este compromiso promedio se ve afectado aún más por los niveles tan bajos que poseen Europa y Japón. La tendencia al alza en el compromiso de los empleados se redujo en gran medida debido a algunos gigantes globales: India, EE.UU., Alemania que no han tenido ningún cambio y la tasa de compromiso en China que cayó 4 puntos. Sin embargo, como muestra el cuadro de la página 17, no existe un patrón claro. Al analizar estos datos con más profundidad, encontramos otros aspectos de interés. Vemos que los mercados más grandes de Europa: Alemania, Reino Unido y Francia, tienen un compromiso promedio mucho menor, en el rango del 50%, pero también muestran tendencias positivas. Rusia, Pakistán, Egipto y Arabia Saudita son los mercados con los más altos y crecientes niveles de compromiso. Japón y México demuestran algunas condiciones atípicas: Japón, con niveles históricamente bajos, muestra un crecimiento positivo de 6 puntos y México, con los niveles más altos del planeta, también muestra un incremento positivo de 4 puntos en el compromiso de los empleados. La interacción entre economías de tipo micro, macro, laborales y conductuales, de la cual tratamos en nuestros dos informes anteriores sobre Tendencias de Compromiso, continúa. Por lo general, vemos una retroalimentación entre las tendencias macro y conductuales, creando círculos virtuosos y viciosos, tanto para las organizaciones como para los empleados. Analicemos dos empresas: Una crece con vientos económicos favorables. Los directivos a su vez invierten en desarrollo, remuneración y reconocimiento de los empleados; los trabajadores por su parte se sienten atraídos y permanecen en la organización, y se comprometen a contribuir a los objetivos de esta. La segunda empresa está luchando por crecer en medio de vientos económicos desfavorables y condiciones laborales competitivas. La gerencia tiene menos medios para reinvertir en el desarrollo y la remuneración de sus empleados, estos se vuelven entonces menos motivados, y se hace más difícil atraer y retener a los mejores talentos para generar el crecimiento que necesitan desesperadamente. Podemos ver que la tasa de crecimiento económico juega un papel moderador en esta visión demasiado simplista. 16 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

19 Mercados por puntuación y cambios en el Compromiso 80% México 75% Pakistán Puntuacion del Compromiso en % 65% 60% 55% 50% 45% Colombia Sudáfrica Filipinas Indonesia Brasil Canadá Vietnam India Estados Unidos China España Australia Italia Holanda Turquía Argentina Reino Unido Alemania Polonia Rusia Suiza Tailandia Francia Corea del Sur Egipto Arabia Saudita Promedio Global (62%) PIB + Fuerza Laboral.5% 5% 10% 40% 35% Japón 15% 19% Tasa real de crecimiento del PIB en % -12% -10% -8% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% Cambios en la puntuación del compromiso entre Aon Hewitt 17

20 Cambio en el PIB vs Cambio en el Compromiso Región África-Medio Oriente Asia Pacifico Europa América Latina América del Norte 16% Arabia Saudita 14% 12% Cambio en la puntuación del compromiso entre 2013 y % 8% 6% 4% 2% 0% -2% -4% -6% -8% Egipto Corea del Sur Tailandia Francia México Rusia Suiza Argentina Japón Reino Unido Italia Canadá Pakistán Brasil Indonesia Alemania Polonia Estados Unidos Holanda Australia España Turquía PIB + Fuerza Laboral.5% 5% Sudáfrica 10% Vietnam India Filipinas China -10% -12% 15% 19% Colombia -2.0% -1.0% 0.0% 1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 5.0% 6.0% 7.0% 8.0% Tasa Real de crecimiento del PIB en Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

21 El grafico de la página 18 muestra el crecimiento del PIB en el 2013 y el crecimiento del Compromiso en el 2014 para los mayores mercados (tomando en cuenta el PIB y la fuerza laboral). A simple vista, no existe un esquema real. Sin embargo, hay una serie de dinámicas diferentes que distinguen los mercados de bajo crecimiento de los de alto crecimiento. En primer lugar, los mercados europeos de bajo crecimiento (en color verde) muestran una correlación significativamente positiva (r= 0.65 si excluimos a Turquía) en cuanto al crecimiento del PIB y al aumento del compromiso un año después. Quizás esto representa el efecto motivador que causan los avances económicos, e impulsa las inversiones en el capital humano. Si analizamos el caso de los mercados de alto crecimiento de Asia Pacifico (azul) y América Latina (gris) vemos una tendencia opuesta. Existe una correlación negativa entre el crecimiento del PIB y el cambio en los niveles de compromiso en estos mercados de alto crecimiento (r=-0.61 y respectivamente). A medida que el PIB aumenta cada vez más, el nivel de compromiso decrece. Esto sugiere que mientras que el crecimiento y las oportunidades de mercado exceden las habilidades de la empresa para favorecer a los empleados y cumplir las expectativas de los clientes, aumenta la presión en los empleados y disminuye su compromiso con la organización. En la próxima sección analizaremos los aspectos del ambiente de trabajo que explican las diferentes dinámicas en estas regiones del mundo. Aon Hewitt 19

22 Tendencias de la Experiencia Laboral En términos generales, la experiencia laboral se compone de varios elementos que pueden ser clasificados ya sea como elementos fundacionales o diferenciadores potenciales. Los elementos fundacionales lo forman las prácticas empresariales como comunicación, política e infraestructura; las los básicas como la estabilidad laboral y los beneficios; y el trabajo como tal. Los diferenciadores potenciales los vemos en la percepción de la marca o la reputación, en el liderazgo y en la orientación al desempeño. Además de generar altos niveles de compromiso, estas son las principales 3 áreas de diferenciación en las cuales se destacan las empresas escogidas por Aon Hewitt como Mejores Empleadores. A pesar de aumentos constantes en algunos indicadores de liderazgo y de alineación de negocios, estas tendencias apuntan a una experiencia laboral general de compromiso frustrado. Como ya hemos concluido a partir de nuestro estudio atípico de compromiso, la mejor manera de mejorar rápidamente los bajos niveles de compromiso es arreglar lo básico -y esto parece estar muy afectado. Si analizamos todos los indicadores globales sobre la experiencia laboral de los empleados, vemos que el cambio neto muestra una tendencia negativa de 28 puntos. Las áreas destacadas en el siguiente mapa muestran los altibajos que ha sufrido la experiencia laboral. Representan además los cambios que han hecho las empresas, tanto intencionalmente o no, según la percepción de los empleados. Al analizar las tendencias del compromiso de los empleados y los indicadores globales de la experiencia laboral encontramos patrones diferentes en diversas regiones y submercados (véase el apéndice para un desglose de los indicadores de la experiencia de trabajo en los principales mercados por región). Si bien el compromiso está aumentando en América del Norte, hay también una disminución de la empoderamiento, autonomía y desarrollo de los empleados. La experiencia laboral en general está mostrando una leve mejoría, impulsada en gran parte por el aumento en las puntuaciones de Canadá. A pesar del fuerte crecimiento de 10 puntos en el liderazgo en los EE.UU., hay un deterioro de las percepciones de los empleados acerca del empoderamiento, autonomía y desarrollo. Mayores cambios en la Experiencia Laboral Global % Recursos Foco / Valoración hacia las personas Prácticas de RH UN / Liderazgo de la División Orientación al Cliente Alta Dirección Alineación de la Marca Jefe Directo Innovación Reconocimiento -6% 20 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

23 Cambios Porcentuales en los Indicadores de la Experiencia Laboral ( ) Compromiso % 66% 57% 64% 71% 67% Cambio % ( ) 1% 1% 0% 3% 1% 6% Indicadores Global América del Norte Europa Asia Pacifico América Latina África- Medio Oriente Alta Dirección 5% 5% 3% 6% 13% 6% Alineación de la marca 3% 2% 2% 3% 5% 5% Jefe Directo 2% 0% 1% 3% -1% 4% Innovación 1% 6% -4% 7% 1% 11% Reconocimiento 1% 2% -1% 2% 2% 2% Equilibrio vida personal/trabajo 1% -1% -1% 6% 2% 6% Beneficios 1% 2% 0% 1% 9% 3% Comunicación 0% 8% -10% 8% 9% 10% Colegas 0% 0% 2% -2% 1% -7% Aprendizaje y Desarrollo 0% -1% -2% 3% -2% 2% Gestión del Desempeño 0% -1% -3% 3% 8% 1% Reputación de la Empresa 0% 0% -1% 1% 1% -1% Paga 0% 2% -1% 1% 2% 0% Procesos del Trabajo 0% 0% -2% 1% 0% 4% Ambiente Laboral Físico -1% 0% -3% 3% 3% 6% Autonomía/Elección -1% -3% -5% 6% -5% 2% Seguridad -1% 0% -2% -2% 1% -7% Sentido de Realización -1% -3% 0% 0% -6% 1% Actividades del Trabajo -1% -2% 0% 2% -6% 3% Diversidad -3% -1% -3% -4% -1% -9% Oportunidades de Carrera -3% -3% -7% 2% -3% 5% Clientes -3% 0% -7% 1% -10% 3% UN/Liderazgo de la División -5% 3% -8% -5% -1% -10% Orientación hacia el Cliente -5% 7% -10% -2% -9% -3% Prácticas de RH/Personas -5% 1% -4% -13% 5% -24% Orientación/Valoración hacia las personas -6% 1% -9% -7% -9% -13% Recursos -7% -3% -10% -7% -4% -13% % de Experiencia Laboral Neta -28% 21% -85% 17% 5% -13% Aon Hewitt 21

24 La región europea lucha contra previsiones relativamente más bajas de crecimiento del PIB, disminución del compromiso, y deterioro de la experiencia laboral. Europa cuenta con las mayores tendencias negativas comparada con otras regiones del mundo (tendencia en la experiencia laboral neta de -85 puntos), principalmente en las áreas de optimización de recursos, orientación al cliente, y las prácticas de comunicación y de personal. El compromiso en esta región se queda por debajo del promedio global con Europa Occidental que experimenta puntajes inferiores y decadentes y Europa Central que tiene tendencias marcadamente negativas en el compromiso de los empleados. Sin embargo, Europa del Este tiene niveles significativamente más altos, los cuales continúan mejorando. La región de Asia-Pacífico tiene fuertes y continuas perspectivas de crecimiento, pero también muestra volatilidad local y riesgos para el compromiso. En esta región, se observa un fuerte crecimiento del PIB y una mejora de los indicadores del compromiso y de la experiencia laboral en todos los impulsores claves de compromiso. Sin embargo, también vemos las dinámicas variadas de un bajo nivel de compromiso en Japón (aunque está mejorando), el deterioro de los indicadores de compromiso y de la experiencia laboral en China, y el incremento de los mismos en Corea del Sur. Como hemos señalado anteriormente, la combinación de un fuerte crecimiento del mercado sin los recursos para satisfacer la demanda y las expectativas de los clientes, puede ocasionar riesgos para el compromiso en mercados como el de China. América Latina está mejorando moderadamente en términos del crecimiento económico gradual, los niveles de compromiso, y la mejora de todos los indicadores principales del mismo. La experiencia de trabajo está mejorando de forma general en esta región en cuanto a los indicadores críticos de Liderazgo, PVE, Comunicación, Gestión del Desempeño, Paga y Oportunidades de Carrera. Sin embargo, hay una gran variación en los mercados. Colombia, Chile y Perú parecen tener tendencias negativas en la experiencia laboral que indican la falta de orientación y entrenamiento con aquellos empleados que están tratando de mantener el ritmo laboral. Colombia, en particular, es marcadamente negativa. Pero la tendencia de Argentina es positiva, por encima de sus niveles de compromiso relativamente bajos. Puerto Rico, México y Venezuela tienen altos niveles de compromiso que continúan mejorando, aunque los indicadores de la experiencia laboral en Venezuela muestran un contraste de aspectos positivos y negativos. Los mercados de África y el Oriente Medio están mostrando fuertes pero volatiles oportunidades de crecimiento, económicas y laborales. Los niveles de compromiso han aumentado 8 puntos, llegando a un 70%, en la región de África del Norte y el Medio Oriente. A pesar del deterioro de las prácticas y los recursos, la región de MEAN ha visto tendencias positivas en la experiencia de trabajo en general, con una fuerte mejora en las áreas de innovación, liderazgo, comunicación y PVE. Sin embargo, el compromiso promedio en África Subsahariana está más cerca de la media mundial, y sigue disminuyendo. En esta región los elementos básicos de experiencia laboral tienen una tendencia general negativa y el mayor deterioro radica en las áreas de los recursos, la seguridad y el equilibrio vida/trabajo. 22 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

25 Hacer el Compromiso de los Empleados una realidad! Aon Hewitt 23

26 Principales Impulsores del Compromiso Nuestra investigación ha demostrado consistentemente que algunas áreas de la experiencia laboral son más importantes que otras para mejorar el compromiso. Los factores claves a continuación fueron identificados como las prioridades para lograr el compromiso de los empleados. Impulsores Globales de Compromiso Puntuación del Compromiso en % 66% 57% 64% 71% 67% Cambio en el compromiso desde % 1% 0% 3% 1% 6% Impulsores Percepción Positiva Cambio de Percepción 2013/2014 Clasificación Global 2014 (Clasificación Global2013) América del Norte Europa Asia Pacifico América Latina África- Medio Oriente Oportunidades de Carrera 44% -3% 1 (1) Reputación de la Organización 59% 0% 2 (3) Paga 46% 0% 3 (4) Posicionamiento de la marca 56% 3% Innovación 53% 1% Gestión del Desempeño 57% 0% (2) 2 Comunicación 47% 0% (5) Orientación / Valoración hacia el personal 59% -6% 5 Prácticas de RH / Personal 51% -5% 4 Reconocimiento 51% 1% Procesos de Trabajo 55% 0% Alta Dirección 60% 5% Tres de los principales impulsores del compromiso: Oportunidad de Carrera, Reputación, y Paga se han mantenido igual entre 2013 y Los 5 impulsores principales son relativamente consistentes en todos los mercados y regiones. Algo que es consistente también es que solo la mitad de los empleados tiene una visión favorable de estas áreas que son tan críticas para lograr su compromiso. En el caso de las Oportunidades de Carrera, la mayoría de los empleados no ven un futuro en sus organizaciones, y esto tiene el impacto más fuerte y consistente en el hecho de que los empleados decidan hablar, permanecer y contribuir. La combinación de los principales impulsores del compromiso nos da una idea de la forma de pensar de los empleados en diferentes regiones. A nivel mundial, estos indicadores apuntan a que el empleado promedio busca crecer, ser recompensado equitativamente, y sentir orgullo de su empresa. Esta es la misma visión que tiene el empleado medio europeo. Muchos trabajadores en Asia Pacífico y América Latina parecen estar altamente motivados por el reconocimiento. El empleado promedio en América del Norte parece estar impulsado por la alineación de las expectativas de desempeño y la propuesta de valor del empleado con una cultura enfocada en las personas. La mayor variación en los impulsores del compromiso generalmente se encuentra en los niveles jerárquicos dentro de la organización y los tipos de cargo. No vemos tantas diferencias en este aspecto a través de las generaciones (Véase el apéndice) como si ocurre en los diferentes segmentos de trabajo. 24 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

27 Por ejemplo, los ejecutivos y altos directivos tienen niveles de compromiso por encima de la media, en el 76%, y están más motivados por la reputación de sus empresas. Los profesionales independientes tienen el nivel más bajo de compromiso en un 54%, y están más comprometidos por las oportunidades de crecimiento, la gestión del desempeño y el reconocimiento. Los profesionales en las áreas de ingeniería, producción y finanzas se comprometen más por la Paga. Las diferencias en estos segmentos, -al igual que en otros en diferentes tipos de empresas e industrias-, nos demuestran la importancia de entender los impulsores del compromiso de los empleados identificados y crear estrategias que tengan un gran impacto en factores como la efectividad comparado con mercado de referencia, el impacto relativo de varios de estos impulsores en el compromiso y la capacidad de cambiar las condiciones de uno de ellos en particular. Los temas de los principales impulsores de compromiso (empresas innovadoras con una fuerte reputación; culturas orientadas al desempeño que hacen que los resultados correspondan con la remuneración; entornos en los que se capacita a los empleados para que se desempeñen bien, crezcan y sean reconocidos) no son solamente lo que los empleados necesitan para estar comprometidos. Esos temas son también organizacionales, y son dirigidos por la efectividad de los líderes y las prácticas que se encuentran comúnmente en los Mejores Empleadores con alto y sostenible desempeño financiero. Estos son ingredientes críticos para lograr una cultura de compromiso. Los Mejores Empleadores sobresalen en liderazgo, reputación, cultura del desempeño, y en última instancia, en el compromiso de los empleados. Los medidores abajo ilustran el valor máximo del primer cuartil que alcanzan los mejores empleadores. Estas empresas de élite pone el listón muy alto para la mayoría de las empresas que tienen deficiencias en los principales generadores de compromiso. Más allá de tener el doble del número de empleados altamente comprometidos que la empresa romedio, alrededor de ocho de cada 10 trabajadores de los mejores empleadores considera que estas tienen un fuerte liderazgo, una sólida reputación y una buena PVE, así como una cultura de compromiso. Los mejores Empleadores seleccionados por Aon Hewitt se destacan en los Principales Impulsores del Compromiso Puntuación Global de Compromiso % Promedio Global del Compromiso 62% Puntuación Global de La Marca % Promedio Global de la puntuación de La Marca 66% 10 0 Cuartil Superior Cuartil inferior 51% Cuartil superior 75% 10 0 Cuartil Superior Cuartil inferior 55% Cuartil superior 84% Puntuación Global de Liderazgo Promedio Globa del Liderazgo 59% Puntuación Global del Desempeño Promedio Global del Desempeño 54% 20 76% % Cuartil Superior Cuartil inferior 47% Cuartil superior 76% 10 0 Cuartil Superior Cuartil inferior 43% Cuartil superior 71% Aon Hewitt 25

28 Más allá de la Medición del Compromiso Hacer el Compromiso una realidad! Para mantener a más de 120,000 empleados motivados y comprometidos se les debe brindar continuamente una visión clara sobre los próximos 10 años, y explicarles el papel que juegan para ayudar a la organización a alcanzar esta visión. Joseph Jimenez, (CEO), Novartis Ya sea que las empresas están buscando convertirse en uno de los Mejores Empleadores o en una de las Top Companies for Leaders de Aon Hewitt, obtener los resultados financieros que vienen aparejadas a este nivel de ejecución requiere de un enfoque holístico. Las conclusiones de este informe apuntan a acciones que las empresas pueden tomar para lograr una cultura de compromiso. Varios ejecutivos en el estudio de Top Companies for Leaders de Aon Hewitt proporcionan ideas sobre cómo ellos han logrado el compromiso de los empleados en sus empresas. Históricamente, incrementar el compromiso de los empleados ha sido el trabajo de Recursos Humanos y de los jefes directos. Pero las mejores prácticas de las mejores organizaciones demuestran que las inversiones en los líderes guían el camino hacia una cultura de compromiso. Estos líderes se centran en desarrollar habilidades, potenciar a los demás y generar la responsabilidad individual para empoderarse de las soluciones y del compromiso propio de cada uno. La sabiduría convencional puede ver a RH como el responsable del compromiso de los empleados, pero esta investigación muestra que el papel de los profesionales de Recursos Humanos es apoyar a los líderes en el cumplimiento de la agenda de compromiso establecida. RH posee muchos programas necesarios para lograr el compromiso, como la creación de una fuerte Propuesta de Valor al Empleado (PVE), Salarios, Programas de Desarrollo, y a menudo generan encuestas de monitoreo del compromiso. Los líderes de RH generalmente apoyan la ejecución de planes de acción a nivel de la gerencia. Otro grupo de interés principal son los jefes directos, quienes son los responsables de propiciar el crecimiento de los empleados y su rendimiento. Estos líderes desempeñan un papel importante en la elaboración de Planes de Carrera y Entrenamiento (elementos esenciales para desarrollar uno de los principales impulsores de compromiso: las Oportunidades de Carrera). Mientras que los líderes de Recursos Humanos y jefes directos tradicionalmente han sido los principales interesados en la agenda de compromiso, vemos un acelerado cambio de responsabilidad hacia otros dos grupos de interés necesarios para crear una cultura de compromiso de los líderes: la Alta Dirección y los propios individuos. Las empresas han estado hablando por muchos años sobre el desarrollo profesional como una vía en doble sentido que requiere tanto de la empresa como de la responsabilidad individual. Del mismo modo, muchas estrategias de compromiso están comenzando a involucrar al individuo como otra de las partes importantes interesadas en gestionar su propio compromiso. La conciencia y la atención en los empleados parecen ser prerrequisitos que les permiten comprometerse plenamente y dejar fluir sus energías. Por lo tanto, la retroalimentación y la reflexión a nivel individual son muy necesarias. Las empresas están ahora comenzando a proporcionar más información directa a los empleados a través de sitios web y dispositivos móviles que los anima a reflexionar sobre su propio compromiso, para saber cuándo están más/menos comprometidos, y para tratar activamente de obtener el máximo de compromiso. Como mencionamos arriba, los líderes son los máximos responsables de la creación de una cultura de compromiso. El liderazgo es lo que crea o destruye nuestros proyectos. Con líderes fortalecidos los proyectos avanzan, los clientes están contentos, y los equipos están muy comprometidos. (CEO de empresa líder mundial). 26 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

29 La Alta Gerencia tiene un fuerte impacto en prácticamente cada uno de los principales impulsores del compromiso que vemos en nuestra investigación, desde la Reputación de la Organización y la Innovación hasta los Recursos, Políticas, Procesos y Elementos de la Infraestructura que permiten (o frustran y desalientan) el cambio y el crecimiento. Los líderes también pueden comprometer de forma exponencial a los demás a través del entrenamiento directo y del desarrollo de otros líderes (quienes, a su vez, adiestran y desarrollan otros líderes). Casi todos los altos dirigentes de las Top Compnaies for Leaders a nivel mundial se involucran con la mayoría de los aspectos de las principales actividades de talento como el entrenamiento (100%), la retroalimentación (100%), y las conversaciones de desempeño (96%). A continuación ofrecemos cinco ingredientes claves para la construcción de una cultura de compromiso. 1. Desarrollar Lideres Impulsores del Compromiso A raíz de una extensa investigación, hemos podido identificar las cualidades de un líder impulsor del compromiso, y hemos visto que la creación de una cultura de compromiso comienza con los líderes. El siguiente diagrama describe las experiencias esenciales, creencias orientadoras y conductas que interactúan para crear este tipo de líderes. El líder impulsor del compromiso Conductas que muestra Da el paso al frente Energíza Conecta y estabiliza Sirve y desarrolla Es humilde American Express utiliza los comentarios de las herramientas de evaluación para identificar los impulsores de compromiso claves, incluyendo dos frentes de evaluación del desempeño: una para las metas y otra para el liderazgo y evaluación individual como las encuestas de 360 grados y las encuestas de compromiso en toda la empresa. La información general de estas encuestas se utiliza para comunicar las estrategias de desarrollo del liderazgo tanto individual como organizacional, que generan más compromiso.. Creencias rectoras Mi propósito Liderazgo efectivo Importancia de las relaciones El líder impulsor del compromiso Experiencias Esenciales Esforzarse Aprender Desarollar autoconfianza Todas las organizaciones cuentan con ellos, pero no todas tienen un liderazgo impulsor del compromiso. Este último se logra cuando hay una masa importante de líderes que hacen del compromiso una forma de vida a través de sus palabras y acciones. Estos líderes constantemente dan el paso al frente y tienen las soluciones, cuando otros no pueden o no lo hacen, ellos se conectan con los demás para lograr una estabilidad durante las transformaciones, sirven y acompañan a sus seguidores a desarrollarse, son muy auténticos y humildes. Sam Allen, CEO de Deere & Co., afirma que los líderes más generadores de compromiso de su empresa tienen una autoconfianza y humildad. Aon Hewitt 27