Excelencia de Procesos: Inyecte Ciencia al Arte de Vender

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1 Excelencia de Procesos: Inyecte Ciencia al Arte de Vender CONTENIDOS Adopción del Proceso de Ventas...2 Los Fundamentos: Patrocinio Ejecutivo, Compromiso Organizacional y un Plan Claro...3 Elementos de la Adopción del Proceso de Ventas...3 En Resumen Miller Heiman. Inc. All Rights Reserved pág 1

2 Excelencia de Procesos: Inyecte Ciencia al Arte de Vender Por Darío Priolo y Bethany Schultz Los estándares y procesos están presentes en casi todas las áreas funcionales del negocio: desde Contabilidad, Finanzas y Operaciones, hasta las áreas de IT, Recursos Humanos, y ahora el área de marketing inclusive. Y es por una buena razón. Los procesos y estándares le permiten a la gerencia controlar lo controlable, para así poder enfocar su atención y sus recursos en los asuntos más difíciles, aquellos que estancan las ventas y los ingresos, y decepcionan a los accionistas. La estandarización de procesos ayuda a lograr previsibilidad, consistencia y eficacia; y cuando está correctamente integrada a la organización, mejora radicalmente el desempeño en ventas. A pesar de los tremendos beneficios que los estándares y procesos pueden brindar, las organizaciones de ventas han sido mucho más lentas que otras disciplinas para recorrer este camino. Imaginen cuánto mejor podrían manejarse los gerentes de ventas si tuvieran criterios consistentes y objetivos para evaluar el estado de las oportunidades comerciales y de las cuentas que se encuentran "en el embudo" de cada uno de sus vendedores. O imaginen cuánto más eficientemente podrían colaborar los equipos de venta al trabajar en cuentas grandes si utilizaran un lenguaje común. Y cuánto mejor podría dormir un CEO durante la noche al saber que su fuerza de ventas tiene un "approach" consistente y profesional para interactuar con los clientes! Una mejora en estos factores facilita la proyección de ingresos, reduce costos de ventas y aumenta la productividad de las fuerzas de ventas - todos éstos objetivos comerciales críticos para una organización comercial. equipos de venta, cuando las comparamos con aquellas organizaciones que no lo son. Si bien siempre existirá un cierto arte para vender, en un mundo de negocios cada vez más sofisticado las "Organizaciones de Venta Exitosas" demuestran que la excelencia de los procesos de ventas crea una ventaja competitiva significativa. Sin embargo, la transición de "arte" a "ciencia" no es nada fácil. Se requieren bases sólidas, un fuerte compromiso y coordinación precisa para que ocurra la adopción cultural. Ese precisamente es el desafío. Fundamentos y Elementos de la Adopción del Proceso de Ventas El siguiente marco, que hemos desarrollado a lo largo del tiempo, no eliminará completamente el trabajo arduo que requiere una implementación exitosa de nuevos procesos, pero ha probado ser de ayuda para orientar correctamente los esfuerzos. Nuestro modelo de adopción de procesos de ventas tiene fuertes paralelismos con la metodología de control de calidad Six Sigma, la cual ha sido adoptada por muchas empresas líderes a nivel mundial y consiste de cinco elementos clave construidos sobre bases de suma importancia. Con este modelo en mente, el proceso de adopción de cambio para una organización de ventas, tendría los siguientes elementos; cada uno es esencial para la integración exitosa del proceso a través de toda la organización. Adopción del Proceso de Ventas Nuestras investigaciones muestran claramente que las "Organizaciones de Venta Exitosas" utilizan un "approach" mucho más científico para vender y para gerenciar sus 2007 Miller Heiman. Inc. All Rights Reserved pág 2

3 Los Fundamentos: Patrocinio Ejecutivo, Compromiso Organizacional y un Plan Claro Cuando hablamos de "patrocinio ejecutivo," no solo queremos decir obtener la aprobación de la gerencia de ventas para la iniciativa de cambio - si bien, por supuesto, la misma es crítica. En la mejor de las situaciones, un compromiso sólido y el apoyo deben venir de todo el equipo de líderes a nivel ejecutivo a fin de crear una cultura de ventas exitosa. Recomendamos firmemente asegurar los siguientes compromisos para construir las bases sólidas de un cambio de proceso: Un "Sponsor" Ejecutivo respetado y, en el mejor de los escenarios, uno que vaya más allá del patrocinio, brindando "coaching" y "mentoring," y motivando a aquellos responsables de la implementación y ejecución del nuevo proceso. Nuestras investigaciones indican que, cuando se trata de entender qué es lo que conduce el crecimiento en las ventas y el aumento en rentabilidad, existe típicamente una gran desconexión entre los ejecutivos senior de la compañía, los líderes de venta y los vendedores. Los ejecutivos pueden no estar al tanto de las necesidades del cliente, los desafíos actuales del mercado ni de cuan competitivos son realmente sus servicios y las soluciones que proveen a sus clientes en algún momento dado. Al mismo tiempo, la implementación de nuevos procesos de ventas a menudo ocasiona una reacción que se extiende a toda la organización, impactando las áreas de Finanzas, Operaciones, Servicio al Cliente, e IT. Usted está realizando cambios que pueden alterar significativamente la manera en que su compañía hace negocios. Obtener el patrocinio ejecutivo para la implementación de procesos, requiere entonces convencer a los líderes de su compañía de que el cambio es necesario, que su iniciativa está alineada con la estrategia de la compañía y que la organización en su conjunto se beneficiará con una implementación exitosa. Para el CEO, el "éxito" podría significar alcanzar las proyecciones de crecimiento de la compañía. Para el CFO, "éxito" podría traducirse en alcanzar las expectativas financieras y reducir la volatilidad del ciclo de ventas. En fin, la razón precisa por la cual el equipo de líderes de su compañía participe del proceso de cambio, casi no importa; lo que importa es que su apoyo sea genuino, total y visible para todas las posiciones, incluyendo las posiciones más altas de la empresa. Una visión clara y fácil de comunicar. Debería explicar detallada y concisamente dónde se encuentra su organización hoy, dónde quiere estar, y aquello que usted tiene que hacer para alcanzar esos objetivos. Un equipo de transición para manejar los detalles cotidianos del proyecto de cambio y el plan de "coaching" correspondiente para mantener a los ejecutivos de venta y al nivel gerencial en tema y actualizado sobre los últimos acontecimientos. Un grupo de hitos que, al igual que aquellos utilizados para cualquier otro proyecto, le permitan evaluar su progreso, realizando preguntas difíciles en puntos clave a lo largo del camino. Usted puede descubrir aquello que sí está funcionando bien y debería ser replicado en toda la organización, así como también aquello que no funciona y debería ser refinado, revisado o eliminado por completo. Un proceso de revisión disciplinado para evaluar el progreso y detectar problemas imprevistos, preguntas y riesgos en el momento en que surgen; así usted podrá ajustar su curso de acuerdo a las necesidades, asegurándose de que el proyecto en su conjunto continúe bien encaminado. Finalmente, a medida que construye sus bases y prepara su equipo y plan de implementación, tenga en mente que, si bien es mejor comenzar a integrar los principios de un nuevo proceso a la vida cotidiana rápidamente, puede tomar tiempo - tal vez años - para que el cambio sea adoptado por completo Miller Heiman. Inc. All Rights Reserved pág. 3

4 Elementos de la Adopción del Proceso de Ventas Elemento #1: Formación En el centro de una implementación exitosa de un proceso de ventas, se encuentra la formación de los equipos comerciales de la organización. Todas las personas que utilizan o brindan apoyo al nuevo o revisado proceso, deberán ser adiestrados en el nuevo método de ventas. Cuanto más se utilice el proceso, más intensivo deberá ser el plan de adiestramiento del empleado. Por ejemplo, hemos encontrado que los gerentes de ventas y los vendedores casi siempre requieren una capacitación presencial liderada por un instructor, a fin de asegurar que han comprendido no sólo la idea detrás del proceso, sino también la manera de aplicarlo a su trabajo diario y a su manera de hacer negocios. El adiestramiento debe ser un ejercicio práctico, no solo teórico. Sin embargo, alguien del área de Finanzas podría necesitar sólo un resumen del proceso de ventas, brindado a través de un módulo de aprendizaje en línea. Los empleados nuevos deberían recibir la capacitación adecuada del proceso de ventas tan pronto ingresan a la compañía. El equipo existente debería recibir cursos periódicos para refrescar el conocimiento, así cómo también la oportunidad de mejorar sus conocimientos de acuerdo a las necesidades de la empresa y según sea necesario. Al mismo tiempo, es importante tener en cuenta que la capacitación por si sola no es suficiente para garantizar la implementación eficaz del proceso, ni para causar una mejora real y significativa en productividad de la empresa. Elemento #2: Dominio Cualquier implementación exitosa de un nuevo proceso requiere desarrollar a "maestros del proceso" - personas que valoran el proceso, lo entienden completamente y están comprometidas a convertirlo en una parte integral de su manera de hacer negocios. Six Sigma, por ejemplo, depende de sus "Cinturones Negros" quienes enseñan el proceso, y de su "Cinturones Verdes" quienes lo manejan en el día a día. Del mismo modo, Miller Heiman tiene programas de capacitación "Train the Trainer" y de "Formación para Coaches" dentro de sus principales procesos de ventas. Desarrollar coaches y formadores internos que ayuden a adoptar y a reforzar los conceptos, permite la integración de los nuevos procesos y apoya al equipo de ventas a utilizarlos correctamente y así lograr el máximo beneficio. Hemos encontrado que los mejores "maestros del proceso" (a veces denominados "maestros expertos en la materia") son gerentes de ventas altamente respetados. Esta gente ha estado en las trincheras y goza de la credibilidad de los vendedores, los cuales serán los receptores de su "coaching". Los vendedores de alto potencial y desempeño deberían también ser considerados, especialmente si sobresalen al "coachear" y dar mentoring a otros. La clave para el éxito de la adopción del cambio es el desarrollo de aquellos recursos internos que son expertos tanto en procesos de negocio, como de ventas. Por razones prácticas, la elección de los "maestros del proceso" debería también considerar geografía, líneas de producto y roles gerenciales. En todo caso, los elegidos deberán desplegar entusiasmo y compromiso emocional antes y durante la implementación y deberían poder servir como referente una vez que la implementación se haya terminado. Debería considerar formas sistemáticas de establecer y evaluar dicha experiencia, como entrenamiento específico y certificación para los "maestros del proceso". Elemento #3: Medición Ninguna iniciativa de mejora puede alcanzar su máximo potencial si no establece objetivos bien definidos, y lleva a cabo un seguimiento disciplinado del progreso de dichos objetivos. Considere cómo las industrias que utilizan el Six Sigma toman medidas de fondo de los índices de defecto, y realizan un seguimiento de las mejoras en curso. La medición del proceso debería ocurrir tanto a nivel individual cómo a nivel organizacional. Existen algunos instrumentos de evaluación muy útiles que evalúan con eficacia de qué manera un vendedor aplica el proceso de ventas en su rutina cotidiana Miller Heiman. Inc. All Rights Reserved pág 4

5 Por ejemplo, nuestro Sales Excellence Assessment requiere que el vendedor evalúe su eficacia percibida en varias dimensiones del proceso de ventas. Luego, el gerente de ventas opina sobre el desempeño de esa persona utilizando los mismos criterios. Los resultados de la evaluación muestran cuán bien el vendedor ejecuta el proceso, y también remarca las desconexiones que existen con la evaluación del gerente de ventas. Esta información crea bases creíbles para el diálogo y el "coaching," ambos elementos necesarios para la efectiva implementación del proceso. A nivel de la organización, deberían utilizarse parámetros tanto internos como externos. Encontramos muchas organizaciones midiendo su desempeño internamente, revisando cuán bien están progresando en relación a su plan u otras predicciones históricas de éxito. Sin embargo, si bien utilizar parámetros externos es un concepto relativamente nuevo en el campo de ventas, le da a la organización comercial más criterios válidos para calibrar el éxito. Aunque el éxito puede definirse de muchos modos diferentes, los factores del éxito deberían vincular los objetivos del cambio de proceso con los objetivos del negocio en general. La clave está en el próximo paso: utilizar y refinar - cuando sea necesario - aquellas métricas que miden el desempeño del equipo en torno la implementación del proceso y a la consecución de los objetivos comerciales. Elemento #4: Puesta en Marcha Los líderes de ventas dicen que cuando la palabra "proceso" aparece en sus organizaciones, los vendedores generalmente reaccionan de manera negativa porque no entienden de qué manera un proceso les ayudará a vender más, y a vender más rápido. A los gerentes de ventas les puede preocupar que la introducción de un nuevo proceso añada complejidad, prolongue el ciclo de ventas e impacte negativamente el desempeño del equipo. En realidad, cualquier iniciativa de cambio acertada incluye instrumentos diseñados para dinamizar el proceso e integrarlo con los sistemas existentes, eliminando barreras a la adopción y minimizando los trastornos. En Six Sigma, esto es llevado a cabo utilizando el Management de Calidad Total y los Sistemas de Control de Procesos, los cuales recopilan y procesan la información en tiempo real para que los problemas puedan ser detectados a tiempo y corregidos lo antes posible. En ventas, los sistemas CRM a menudo están asociados con la implementación de procesos de ventas. Sin embargo, hay muchos casos donde los sistemas CRM son muy poco populares entre los vendedores porque los perciben como datos que no dinamizan el proceso ni añaden valor al esfuerzo de ventas. Afortunadamente hoy existen herramientas, tales como el Sales Access Manager SM (www.salesaccessmanager.com) de Miller Heiman, que unen el proceso de ventas con el sistema CRM y añaden valor significativo al vendedor. Los instrumentos apropiados -en combinación con todos los hitos importantes incluidos en las bases - ayudarán a los vendedores a reconocer que el nuevo proceso facilita su trabajo, no lo hace más difícil. Debería quedarles claro también que si adoptan y utilizan los nuevos sistemas, serán más eficientes y más eficaces, transformando su trabajo en una actividad mucho más gratificante. Elemento #5: Refuerzo En cualquier implementación de un proceso de negocios, el refuerzo continuo es un componente crítico -y a menudo pasado por alto- para el éxito, especialmente debido a que muchos proyectos pueden extenderse por largos períodos de tiempo. Reforzar los procesos implica ajustar la cultura, no sólo dentro de la organización de ventas, sino en todas las áreas de la compañía. Mantenga los principios clave delante de su gente en todo momento para asegurarse de que el cambio se produce y forma parte de cómo cada uno de ellos hace negocios a diario. Promueva la implementación del nuevo proceso a lo largo de su organización y, en particular, comunique sus logros. Asegúrese de que los nuevos empleados pasen por un proceso de inducción en torno al proceso, tan pronto sea posible. Brinde a todos los miembros del equipo la posibilidad de refrescar sus conocimientos y mejorar sus habilidades a tra Miller Heiman. Inc. All Rights Reserved pág 5

6 vés de oportunidades de aprendizaje adicionales de manera continua. Esto podría significar ofrecer capacitación a personas quienes brindan soporte al proceso de ventas, aún cuando no están directamente involucrados en la actividad comercial. Y por último, revise el proceso regularmente volviendo a los hitos, ajustando el mismo de acuerdo a las necesidades, y comunicando los cambios a toda la organización tan pronto como sea posible. En Resumen Si bien todos los elementos son importantes, recuerde que el éxito de cualquier iniciativa en última instancia depende del patrocinio y el compromiso del nivel ejecutivo de la empresa. Y tenga en mente que, independientemente del nivel en la gerencia de ventas, cada rol es igualmente importante para el éxito del proceso. Nuestras investigaciones señalan que cuando los empleados están tratando de decidir si una iniciativa de cambio es una idea buena, frecuentemente miran a sus jefes para ver lo que piensan. Si usted cree en el proceso que está promoviendo, debe demostrarlo con el ejemplo. Citando al Profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard: "Nada debilita más el cambio que un comportamiento inconsistente con las palabras por parte de las personas claves del proceso". Creemos que aquellos con el compromiso y la creencia en un proceso de ventas que inyecte ciencia al arte de vender, se transformarán en "Organizaciones de Venta Exitosas" y superarán considerablemente a sus pares Miller Heiman. Inc. All Rights Reserved pág 6

7 Acerca de Miller Heiman Miller Heiman es reconocida por ser una empresa líder e innovadora en el área de las ventas desde hace casi treinta años, ayudando a clientes alrededor del mundo a ganar negocios complejos de alto valor, haciendo crecer sus cuentas clave, protegiendo y manejando talentos y optimizando las estrategias y operaciones de venta. Con una lista de prestigiosos clientes que incluye empresas como Marriott Corp., Dow Chemical, Pepsi, Schwab Institutional y Wells Fargo, Miller Heiman ayuda a clientes de casi todas las principales industrias a construir equipos de venta de alto rendimiento y a obtener de manera continua y sostenida, resultados que conducen a la generación de ganancias. La empresa se tiene su sede principal en Reno, Nevada y cuenta con oficinas alrededor del mundo. En Sudamérica es representada por Sellutions, The Sales Impact Company, con oficinas en Buenos Aires y Santiago de Chile. Contáctese para comenzar a transformar su organización de ventas en una unidad de ALTO IMPACTO y alta contribución al negocio Miller Heiman. Inc. All Rights Reserved pág 7

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