La felicidad que le provoca a un empresario que su Pyme sea líder

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1 TALEnTO HumAnO Marco Antonio Aguilar González motivación y capacitación, el camino entre poder y querer La felicidad que le provoca a un empresario que su Pyme sea líder del sector, obtenga buenas ganancias y se distinga por su innovación, es porque esa felicidad la supo duplicar en sus empleados en dosis precisas de motivación, es decir, el amor que dio le fue devuelto con creces. Todas las empresas, grandes, medianas y pequeñas, se enfrentan tarde o temprano a una gran duda con respecto a las personas que están trabajando para ellas: son éstos los empleados que necesito? Esta pregunta no obtiene una respuesta fácil, dada la complejidad de las personas y las relaciones humanas, y menos aún cuando se ha establecido una relación jerárquica entre ellas. Desde el punto de vista de un empleador, los trabajadores han de ser personas capaces de llevar a cabo, de manera eficaz y eficiente, las tareas para las cuales fueron contratadas, es decir, la empresa tiene la necesidad de llevar a cabo ciertos procesos y, para ello, contrata personal que, mejor bien que mal, puede llevarlos a término. El término clave es que pueden hacer las cosas. Pero, por qué trabajan las personas? La respuesta fácil nos dice que por necesidad, para obtener recursos económicos y así poder mantener a su familia. Pero si nos detenemos a pensar, sin dejar de ser cierta, esta respuesta resulta simplista. Las personas trabajan por motivos muy diversos, además del económico, siendo por ello que su comportamiento ante el trabajo sea variado y en muchas ocasiones verdaderamente complicado. El comportamiento de una persona en el trabajo tiene cuando menos motivación La motivación debe ser la actividad principal o estratégica en toda organización, y el gerente es la persona responsable que se cumpla a cabalidad cada una de las estrategias o políticas motivacionales de la organización. De esta manera, con personas motivadas, la organización sentirá esto en todas las metas y objetivos planificados, lo cual hará que la empresa sea competitiva. dos componentes básicos: las aptitudes y las actitudes. Una aptitud es la capacidad de hacer bien una determinada tarea una vez que se ha aprendido a realizarla. Una actitud es la predisposición de una persona, positiva o negativa, ante una tarea o situación concreta. Usando semejanzas, aptitud es poder hacerlo y actitud es cómo se siente el trabajador cuando lo hace. Desde este punto de vista, las combinaciones son muy amplias. Podemos encontrarnos con tareas que al trabajador le gusta hacer pero no puede hacer bien, o bien, actividades que puede hacer muy bien pero que no le gustan, por tanto, muy posiblemente las haga mal. Qué resulta mejor? La vida laboral está llena de situaciones distintas que tienen combinaciones no niveladas de actitudes y aptitudes. Por ello, a veces nos resulta sorprendente que un trabajador normalmente eficiente obtenga resultados mediocres en determinados encargos, o que un trabajador no muy bueno en general, de vez en cuando se anote muy buenos resultados. En la práctica, no es una más importante que la otra, ya que es del todo imposible obtener buenos resultados si no somos capaces de REVISTA AH 43

2 Es de preocupar cuando no obtenemos los resultados esperados debido más a las actitudes negativas del personal que a la falta de conocimientos sobre el trabajo obtener de nuestros trabajadores niveles de desempeño aceptables combinados con buenas actitudes. Capacitación y trabajo eficiente La administración de las aptitudes, o habilidades y capacidades, responderá esencialmente a las necesidades del puesto de trabajo. Si, por ejemplo, necesitamos soldar piezas metálicas en una fase de nuestro proceso productivo, requeriremos a un trabajador que sea apto para la soldadura. Si los niveles de aptitud del trabajador no son suficientes para cubrir de manera aceptable los requerimientos de calidad de nuestros procesos o productos, la administración nos dicta la necesidad de capacitar al personal hasta que su trabajo sea satisfactorio. Nuestra labor esencial en la administración de las aptitudes será estar permanentemente atentos a los niveles de desempeño de nuestros trabajadores. Para ello, disponemos de dos herramientas esenciales, entre muchas otras: la evaluación del desempeño y la detección de necesidades de capacitación. La evaluación del desempeño, en una acepción muy simple, es la labor sistemática de los supervisores de medir los resultados actuales del trabajador contra los resultados esperados. Si hay una desviación, será tarea del jefe tomar las medidas necesarias para corregirla; sin embargo, hay varias consideraciones importantes a tomar en cuenta para llevar a cabo este proceso. Primero, deben existir los resultados esperados, es decir, están dares de desempeño. Un estándar de desempeño es el rendimiento proyectado de un trabajador al llevar a cabo una tarea, teniendo como factores de medida cuestiones como el tiempo, las unidades de producción, la calidad esperada del producto o servicio, o bien, cualquiera otra que sea medible y sirva para calificar si un trabajador lo está haciendo bien, mal o a medias. Lo importante es que los estándares de medición y calificación propuestos sean objetivos y no dependan en exclusiva del criterio o punto de vista del jefe. Otra condición indispensable es que el trabajador conozca en todo momento la información esencial sobre cómo es que está siendo evaluado: primero, qué, cómo, cuánto y cuándo es lo que se espera de él y, segundo, que reciba la retroalimentación oportuna sobre su desempeño. Una vez medido el desempeño será necesario diferenciar, de entre lo que no se está haciendo bien, qué se podría corregir si el trabajador fuera debidamente capacitado. Esto significa que, muy probablemente, las cosas no salen bien porque el trabajador no sabe cómo hacerlas. Es aquí cuando entra en juego la labor de detección de necesidades de capacitación, conocido generalmente por las siglas DNC. La DNC se concentra en identificar las áreas de oportunidad del personal de una empresa. Un punto Foto: Serghei Starus/Dreamstime.com 44 REVISTA AH

3 Antes que capacitar y motivar, debemos tener claro cuál es el tipo de empleado que necesitamos para cada puesto, incluyendo tanto aptitudes como actitudes Forma básica de motivación Motivación extrínseca. Lo que se hace con o por las personas para motivarlas. Motivación intrínseca. Los factores autogeneradores que influyen a las personas para comportarse de una manera particular lo hará moverse en una determinada dirección. Impulsos a la acción. De necesidades físicas, agua, aire, respiración, sueño, sexo, entre otros, y las necesidades no físicas, afecto, autoestima, logro y poder. Satisfacción. Es el gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido el deseo. de partida natural para el proceso es justamente el análisis de los resultados de una evaluación de desempeño, pero no se circunscribe únicamente a ello; también entran en juego factores como los planes de desarrollo del personal, cambios planeados en las actividades de la empresa, innovación tecnológica o introducción de nuevos productos, por ejemplo. A partir de lo que no se está haciendo bien y que se deba a falta de aptitudes, se formulan los planes de capacitación que sean necesarios, sea a través de capacitadores internos o contratando a despachos especializados en ello. La capacitación laboral, además de ser obligatoria por la Ley Federal del Trabajo (LFT), redundará en beneficios para el negocio en términos de productividad. Ahora bien, un asunto distinto es cuando no obtenemos los resultados esperados debido más a las actitudes negativas del personal que a la falta de conocimientos sobre el trabajo. El reto verdadero de los empresarios o directivos se encuentra precisamente en el cambio de actitudes, en la armonización de objetivos y en el mantenimiento de un clima laboral sano y eficiente. Sobre la motivación Hay literalmente, hablando de motivación, miles de libros y teorías que nos hablan de cómo lograr que el personal se motive, mantenga un ambiente de trabajo sano y contribuya de mejor manera a obtener los objetivos de la empresa. De todo este material, que navega desde extremos sumamente humanitarios hasta escenarios salvajemente pragmáticos, podemos obtener algunas verdades concluyentes: Hay cuando menos dos tipos de motivación: la intrínseca y la extrínseca. La primera se refiere al impulso que sale de uno mismo para hacer las cosas, la satisfacción obtenida de hacer algo que se quiere hacer; la segunda, se refiere a aquel que hace las cosas sólo a cambio de un premio o recompensa, es decir, los motivadores externos. La motivación intrínseca es más poderosa, ya que al venir de uno mismo el premio reside en el trabajo por sí mismo, y el trabajador persigue hacer las cosas bien desde el inicio. No se puede dar, ni enseñar, ni exigir que un trabajador se motive intrínsecamente por decreto u orden directa del jefe. Sólo aparecerá en cuanto el trabajador detecte ideales comunes, ambientes de trabajo creativos o razones que para él sean fundamentales. Muchos empresarios y directivos piensan que la motivación intrínseca se logra con palabras bellas, porras, pensamientos profundos, dinámicas, cánticos, juegos e involucramiento emocional. En la realidad esto resulta poco productivo y duradero, una vez que los que ya están motivados sólo refuerzan su estado de ánimo positivo y los que no lo están lo más que consiguen, si la actitud no es demasiado negativa, es pasarse un buen rato. Estas técnicas tienen efecto a muy corto plazo y normalmente son demasiado caras, sin beneficio perceptible. La motivación extrínseca se basa en pagos y premios, y generalmente resulta efectiva en el corto plazo. El problema reside en que el personal se acostumbrará a recibir extras a cambio de cualquier cosa que haga (no debemos olvidar que ya recibe un sueldo por su trabajo) y lo exigirá en consecuencia, que normalmente repetirá lo que hace sin innovar, que las personas que no reciben los premios se sienten desmotivadas y, por supuesto, que nunca será suficiente lo recibido, resultando a la larga un sistema costoso para la empresa. Sea cual sea la técnica utilizada, ninguna motivación puede reemplazar al conocimiento ni al talento. Por más que un jefe repita al empleado que sí se puede, si no sabe o no quiere, el resultado invariablemente es que no se pudo. REVISTA AH 45

4 No hay manera ni sistema para conseguir empleados perfectos, de tal modo, siempre hará falta la capacitación en el empleo Absolutamente nada, ni interna ni externamente, puede romper la obstinación de un no quiero. Ni amenazas ni halagos, ni premios ni castigos. Si la motivación es tan complicada, qué podemos hacer entonces?, se puede motivar? La respuesta es sí, siempre y cuando se cumplan algunos requisitos y acciones básicas que están al alcance de todos. Analicemos los más importantes: 1. Tenga claramente elaborado un perfil para cada puesto de trabajo y seleccione al personal en consecuencia. Antes que capacitar y motivar, debemos tener claro cuál es el tipo de empleado que necesitamos para cada puesto, incluyendo tanto aptitudes como actitudes. De esa manera, facilitaremos significativamente los procesos tanto de selección de personal como de capacitación y dirección. 2. Todo empleado debe saber lo que se espera de él en todos los aspectos de su puesto: qué, cómo, cuánto y cuándo. Dice la sabiduría popular que si hay advertencia no hay engaño, así, si el empleado se manifiesta incapaz de cumplir los objetivos es mejor que lo exprese incluso antes de ser contratado. 3. No hay manera ni sistema para conseguir empleados perfectos, de tal modo, siempre hará falta la capacitación en el empleo, lo que sí se puede hacer es reducir significativamente los costos cuándo ya hay cierto grado de dominio del puesto. 4. Si el trabajador no sabe, enséñele. Si no puede, ayúdele. Si sabe, puede y quiere, déjelo hacer. Si no quiere cuando menos trate de convencerlo. 5. Los planes de motivación siempre deben ser combinados: no sólo fotos en la pared del empleado del mes y no sólo bonos e incentivos. Si bien es cierto que un trabajador disfruta del reconocimiento público, también lo es que un premio ocasional en metálico le causa gran satisfacción. El objetivo es el equilibrio. 6. Lo más importante: justicia y equidad. Justicia, como todo mundo sabe, es dar a cada quien lo que se merece; esto hace necesario que todos los trabajadores sean medidos con la misma vara, incluso aquel que está actuando como evaluador. Equidad es un concepto, si cabe, más importante aún que todo lo anterior para efectos motivacionales, ya que se refiere a la percepción que el trabajador tiene de cómo está siendo tratado con respecto a los demás Foto: Santiago El Mio/Dreamstime.com 46 REVISTA AH

5 Si el trabajador no sabe, enséñe le. Si no puede, ayúdele. Si sabe, puede y quiere, déjelo hacer. Si no quiere cuando menos trate de convencerlo miembros de la organización, tomando como medida subjetiva su propio desempeño y lo que está recibiendo a cambio de ello, no sólo su sueldo. Es en la equidad donde entra en juego la capacidad del directivo para tomar medidas efectivas, porque pueden resultar fáciles de solucionar y con efectos multiplicadores en términos de motivación. Pueden ser aspectos trascendentales como la pregunta típica de por qué aquel gana más que yo si?, o bien, cuestiones que a cualquier externo parecerán tontas, pero que inciden fuertemente en el ambiente laboral, como el tamaño de la oficina, el lugar de estacionamiento, los horarios de trabajo, permisos, el color del uniforme, preferencias, mobing, la cara que le pone su supervisor, etcétera. Un jefe debe ser capaz de detectar y aprovechar esas pequeñas observaciones para convertir la queja en una oportunidad de ganarse al trabajador, casi siempre a cambio de casi nada. En ocasión del World Innovation Forum, celebrado en León, Guanajuato el 23 y 24 de mayo, el conferencista Jesús Cochegrus afirmó en su ponencia que lo más importante para lograr un verdadero cambio y mejores resultados es modificar el ambiente de trabajo total, de tal manera que para el trabajador resulte satisfactorio, inspirador, retador, incluso divertido. Para ello habría que romper con los esquemas tradicionales en lo referido a la etiqueta laboral tradicional, los horarios, la jerarquía y la verticalidad, los descansos, el libre flujo de ideas y los sueldos. Tiene razón, sin duda, pero, puede un micro y pequeño empresario sacrificar su estabilidad, confortable o no, a cambio de innovaciones en sus relaciones con el personal? Sí, sí puede, pero solamente si quiere ser un mejor empresario y trascender en un mundo cada vez más retador; aceptando que el cambio es inevitable y que sus empleados son, más allá de las muy raídas y cada vez más vacías palabras y frases como capital humano o ustedes son el activo más importante, bla, bla, bla, personas que están buscando un sentido en la vida y en su trabajo. Respeto, entonces, es la clave de la motivación. La clase de respeto que sólo puede darse en un ambiente de reconocimiento mutuo y disposición al diálogo. Lo demás será, al final, sólo consecuencias. Nuestro autor: Marco Antonio Aguilar González es licenciado en administración de empresas por la Universidad Iberoamericana. Maestro en administración por el ITAM. Especialista en comunicación y desarrollo humano por la UP. Cuenta con un diplomado en Recursos Humanos, área en la que ha trabajado varios años. Consultor en la materia y microempresario. Académico de tiempo completo de la UVM, Campus Tlalpan. marco.aguilargo@uvmnet.edu REVISTA AH 47