UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA ELABORACION DE PRESUPUESTOS DE FACTIBILIDAD PARA LA CONSTRUCCION DE PROYECTOS HIDROELECTRICOS DE LA UEN PYSA NAOMI ROPER SMALL PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Julio 2006 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos

2 Ing. Adriana Ruiz Suárez, MAP DIRECTORA DEL PROYECTO Dr. Franklin Marín DIRECTOR DEL PROGRAMA Ing. Naomi Roper Small SUSTENTANTE

3 i INDICE ÍNDICE DE FIGURAS... III ÍNDICE DE CUADROS... IV ÍNDICE DE ANEXOS... V ACRÓNIMOS... VI 1. RESUMEN EJECUTIVO INTRODUCCION MARCO TEORICO MARCO REFERENCIAL DE LA PROPUESTA Unidad Estratégica de Negocios Proyectos y Servicios Asociados (UEN PySA) Administración de Proyectos en la Organización Estudios de Factibilidad de Proyectos Hidroeléctricos Área de Ingeniería Económica (AIE) Herramientas colaborativas en el ICE ÁREAS DEL CONOCIMIENTO APLICABLES A ESTE ESTUDIO Gestión del Alcance Gestión de tiempo Gestión de Costos Gestión de las Comunicaciones Gestión de Riesgos INGENIERÍA DE COSTOS Definición y Alcances Técnicas de Costeo MARCO METODOLOGICO DESARROLLO GESTIÓN DEL ALCANCE Enunciado del alcance del proyecto Estructura Desglosada del Trabajo Línea Base del Alcance del Proyecto GESTIÓN DE TIEMPO Definición de las Actividades... 44

4 ii Establecimiento de la Secuencia de las Actividades Estimación de Recursos de las Actividades Estimación de las Duraciones de las Actividades Desarrollo del Cronograma Datos del Modelo del Cronograma Línea Base del Cronograma DESARROLLO DEL PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS Estimación de costos Preparación del presupuesto de costos GESTIÓN DE RIESGOS Planificación de la Gestión de Riesgos GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Planificación de las Comunicaciones Análisis de requisitos de las Comunicaciones Tecnología de las Comunicaciones Formato del Informe de Presupuesto INTEGRACIÓN CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

5 iii ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ICE... 8 FIGURA 2.ORGANIGRAMA DE LA UEN PYSA FIGURA 3.ESQUEMA DE COMPONENTES DE ETAPA DE PREINVERSIÓN PARA PROYECTOS HIDROELÉCTRICOS FIGURA 4.ORGANIGRAMA DE IE FIGURA 5. PÁGINA DE INICIO DEL SITIO COLABORACIÓN DEL ICE FIGURA 6. PÁGINA DE INICIO DEL SITIO DE COLABORACIÓN DE INGENIERÍA ECONÓMICA FIGURA 7. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO FIGURA 8. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO FIGURA 9. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO FIGURA 10. ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Y SALIDAS DE LA PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES. 24 FIGURA 11. PROCESOS DEL A GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO FIGURA 12. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO FIGURA 13. ENTRADAS A LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS FIGURA 14. ESTRUCTURA BÁSICA DE EDT PARA PROYECTOS HIDROELÉCTRICOS FIGURA 15. EJEMPLO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES EN EL MS PROJECT FIGURA 16. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE PROYECTO FIGURA 17. ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DE LOS COSTOS DE PROYECTO FIGURA 18. HISTOGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD FIGURA 19. CURVA S DE DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD FIGURA 20. EJEMPLO LA LÍNEA BASE DE COSTOS DE PROYECTO FIGURA 21. INTEGRACIÓN DE LOS RIESGOS A LA PROGRAMACIÓN Y COSTOS DE UN PROYECTO FIGURA 22. DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DE LOS PROCESOS DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA

6 iv ÍNDICE DE CUADROS CUADRO 1. REQUERIMIENTOS DE OTROS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO CUADRO 2. EJEMPLO DE CODIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL TRABAJO PARA UN PROYECTO HIDROELÉCTRICO CUADRO 3. EJEMPLO DE ASIGNACIONES DE CANTIDADES DE OBRA A LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO CUADRO 4. EJEMPLO DE ATRIBUTOS DEFINIDOS PARA UNA ACTIVIDAD DEL PROYECTO CUADRO 5. COMPONENTES DE LA CODIFICACIÓN DE PUESTOS CUADRO 6. UNIDADES FRECUENTEMENTE UTILIZADAS PARA RECURSOS DE UN PROYECTO CUADRO 7. CALENDARIOS LABORALES QUE SE UTILIZAN PARA LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS CUADRO 8. VARIACIONES DEL COSTO DE LOS RECURSOS CUADRO 9. VARIACIONES DE LAS DURACIONES DE LAS ACTIVIDADES CUADRO 10. FORMATO DEL CUADRO RESUMEN DE RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN CUADRO 11. VALORES DEL PROYECTO PARA DIFERENTES PROBABILIDADES DE OCURRENCIA CUADRO 12. ESCALA DE PROBABILIDAD DE LOS RIESGOS CUADRO 13. ESCALA DE IMPACTO DE LOS RIESGOS CUADRO 14. RANGOS DE CLASIFICACIÓN DEL RIESGO CUADRO 15. IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS EN EL PRESUPUESTO DE PROYECTOS HIDROELÉCTRICOS CUADRO 16. EVENTOS DE COMUNICACIÓN TÍPICOS DEL DESARROLLO DEL PRESUPUESTO CUADRO 17. DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DEL SITIO COLABORATIVO CUADRO 18. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

7 v ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO 1. ACTA DEL PROYECTO DE GRADUACIÓN ANEXO 2. PLANTILLA DE MS PROJECT PARA CREAR LA EDT PROYECTOS HIDROELÉCTRICOS ANEXO 3. ESTRUCTURA DE DATOS DE LA TABLA PERSONALIZADA PARA LA ENTRADA DE EDT ANEXO 4. ESTRUCTURA DE DATOS DE LA TABLA PERSONALIZADA PARA LA ENTRADA DE ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES ANEXO 5. ESTRUCTURA DE DATOS DE LA TABLA PERSONALIZADA PARA LA ENTRADA DE ATRIBUTOS DE LOS RECURSOS ANEXO 6. ESTRUCTURA DE DATOS DE LA TABLA PERSONALIZADA PARA LA ENTRADA DE LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES ANEXO 7. FORMULARIO ESTÁNDAR PARA LA IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS ANEXO 8. PLANTILLA DE ACTA DE REUNION ANEXO 9. PLANTILLA PARA SOLICITUD DE CAMBIOS ANEXO 10. PERSONALIZACIÓN DE TABLAS DE ENTRADA EN MS PROJECT

8 vi ACRÓNIMOS AACEI ACU AIE / IE CAP CENPE CNFL EDT / WBS EsIA GAF ICE ICEC MET PM BOK PMI PySA RACSA SCEA SETENA UEN American Asociation for Cost Engineering Improvement Análisis de costo unitario Area de Ingeniería Económica Centro de Apoyo a Proyectos Centro Nacional de Planificación Eléctrica Compañía Nacional de Fuerza y Luz Estructura desglosada del trabajo Estudio de Impacto Ambiental Gestión Administrativa Financiera Instituto Costarricense de Electricidad The Internacional Cost Engineering Council Maquinaria Equipo y Transporte Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Project Management Instittute (UEN) Proyectos y Servicios Asociados Radiográfica Costarricense S.A Asociación para la Estimación y Análisis de Costos Secretaría Técnica Nacional Ambiental Unidad Estratégica de Negocios

9 1 1. RESUMEN EJECUTIVO El objeto de este proyecto es el establecimiento de una herramienta o modelo metodológico que facilite y sistematice la elaboración de presupuestos de factibilidad de proyectos hidroeléctricos en la UEN PySA, haciendo uso de las mejores prácticas de la administración de proyectos; es decir, aplicando los procesos de las Áreas del Conocimientos establecidas en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ), del Project Management Institute (PMI). La Unidad Estratégica de Negocios Proyectos y Servicios Asociados (UEN PySA) es la unidad del ICE encargada de la construcción de los proyectos hidroeléctricos y de transmisión y distribución de energía. Su participación inicia desde las etapas previas a la ejecución de los proyectos, con la planificación preeliminar del proyecto que se plasma en los estudios de prefactibilidad y factibilidad. La factibilidad financiera del proyecto es la que establece la rentabilidad en términos de los costos en los que se debe incurrir para construir el proyecto y los ingresos (futuros) que se dan por medio de las tarifas eléctricas. Los costos del proyecto no solo son la base para determinar la rentabilidad, sino que además son el fundamento para la solicitud de financiamiento. El Área de Ingeniería Económica (perteneciente a las áreas de apoyo de la UEN PySA), es la encargada de la elaboración de los presupuestos de factibilidad, pero no cuenta en la actualidad con un procedimiento o metodología estandarizada para poder llevar a cabo esta parte de la Gestión de Costos de los proyectos de la Organización. Dadas estas condiciones, el Marco Teórico de esta propuesta inicia creando el Marco Referencial del Proyecto, ubicándolo en el contexto de la organización. Para esto se describe a nivel general las características y funciones de la UEN PySA y del Área de Ingeniería Económica en específico. El Marco Teórico también hace un recorrido por las Áreas del Conocimiento que aplican a este proyecto, es decir, la Gestión de los Costos, Gestión del Alcance, Gestión de tiempo, Gestión de las Comunicaciones y Gestión de Riesgo; todas éstas descritas únicamente en los procesos de planificación y según lo establecido en la tercera edición del PMBOK. Finalmente, el marco teórico hace referencia a aspectos generales de la Ingeniería de Costos, ya que la elaboración de presupuestos se enmarca dentro de esta rama de la ingeniería. El Marco Metodológico de este proyecto describe las técnicas utilizadas para formular esta propuesta, pasando por la investigación documental, que es la base de los conocimientos que

10 2 se aplican en la totalidad del proyecto. También se describe la aplicación del análisis-síntesis para la descomposición de la propuesta en las Áreas del Conocimiento pertinentes a este proyecto. El desarrollo del proyecto consiste en la formulación de la propuesta de aplicación de los diferentes procesos de planeación de las Áreas del Conocimiento, describiendo como deben ser formuladas las entradas de cada proceso, cuales son las técnicas y herramientas que deben ser usadas en función de las características existentes y finalmente cómo deben formularse las salidas de cada proceso. Para todo esto fue necesario la creación de nuevas plantillas o bien la adaptación de plantillas existentes en la organización, y también la incorporación de herramientas colaborativas para el trabajo en red. Las conclusiones del proyecto resumen los resultados más relevantes, con los cuales se comprobó el cumplimiento de los objetivos planteados. En las recomendaciones se establecen aquellos aspectos que deben ser tomados en cuenta antes de implementar los resultados de esta propuesta o que plantean la necesidad de ampliar esfuerzos en algunos aspectos que por el alcance de este proyecto en específico no fueron analizados. Este proyecto no abarca dentro de sus alcances la implementación; al ser una propuesta metodológica debe ser de aplicación genérica. Debe validarse, actualizarse y mejorarse a través de la aplicación práctica de las herramientas aquí propuestas.

11 3 2. INTRODUCCION La Unidad Estratégica de Negocios proyectos y Servicios Asociados (UEN PySA) es la unidad del Sector Electricidad del ICE, encargada de la construcción de proyectos de generación, transmisión y distribución, conjuntamente con el desarrollo de servicios asociados a la construcción de estos proyectos, como lo son el desarrollo de tecnologías y el manejo de cuencas, entre otras actividades complementarias. Esta UEN desarrolla los proyectos desde sus etapas de planificación hasta el cierre, cuando son entregados a la UEN Producción para ser integrados al Sistema Interconectado Nacional. De manera muy general, el desarrollo de los proyectos se divide en dos etapas bien definidas que son las de preinversión y de inversión. La etapa de preinversión abarca los estudios de prefactibilidad y factibilidad y es desarrollada en su mayoría por la parte funcional de la organización. La identificación de los proyectos y la coordinación de los estudios de preinversión, está a cargo de la UEN CENPE (Centro Nacional de Planificación Eléctrica); sin embargo, la realización de los estudios, propiamente dichos, está manos de la UEN PySA. En la etapa de inversión se crea la estructura de proyecto necesaria para ejecutar las obras constructivas, se asigna el presupuesto y se ejecutan las obras propiamente dichas. No sobra decir que no todos los proyectos que son analizados a nivel de factibilidad se llegan a ejecutar, ya que la ejecución depende de los indicadores y resultados de todos los estudios de preinversión y de la viabilidad política y social de cada proyecto. La etapa de factibilidad es por definición la etapa de planeación del proyecto. Es en esta etapa que se dan las premisas básicas de lo que se espera se obtenga del proyecto y como debe ser conceptualizado y desarrollado para cumplir con estas expectativas. El principal entregable de la etapa de factibilidad de los proyectos, es precisamente el Informe de Factibilidad del Proyecto, este abarca otros informes que son el producto de estudios técnicos (hidrológicos, geológicos, topográficos, etc.), diseños preliminares de las obras, el presupuesto de factibilidad, los análisis financieros y la evaluación de impacto ambiental. El capítulo que corresponde al presupuesto de factibilidad de los proyectos es elaborado por el Área de Ingeniería Económica, que forma parte de las Áreas de Apoyo de la UEN PySA, específicamente, de las áreas de Gestión Administrativa Financiera. Este presupuesto es la base para la negociación del financiamiento que será la fuente de los fondos para la posterior ejecución del proyecto y se plasma en un informe final (especie de resumen ejecutivo) que se incorpora al informe de factibilidad del proyecto.

12 4 Actualmente, no existe un procedimiento estandarizado para realizar estos presupuestos de factibilidad de los proyectos que desarrolla la UEN PySA. Los procesos para su elaboración se desarrollan aplicando el know-how adquirido por la organización, pero carecen de una normalización que permita que las experiencias sean consistentes y sistemáticas y por lo tanto, no pueden ser comparables entre diferentes proyectos ejecutados o planificados por la organización. Esto representa una significativa pérdida de las lecciones aprendidas, y un obstáculo para el control de costos del proyecto durante la ejecución ya que no hay una definición clara de la ejecución en términos de la línea base del proyecto planteada durante la elaboración del presupuesto. El presupuesto del proyecto es, en su expresión más básica, la estimación de los costos de ejecución del proyecto. Esto es la combinación de los costos de los diferentes recursos necesarios para llevar a cabo los paquetes de trabajo que nos llevan a entregar el proyecto según las características especificadas. Este uso de recursos es dependiente del tiempo y por tanto, los costos son dependientes de la programación de las tareas y del proyecto en general. Es claro que en la elaboración del presupuesto es cuando se pone en juego de manera más explícita - al menos, para la etapa de planeación - la dinámica entre los vértices del triángulo del proyecto: costo, tiempo y calidad. El vértice de la calidad está delimitado por la demanda energética, los diseños de las obras que componen el proyecto que pueda satisfacer esta demanda y las consideraciones ambientales, políticas y sociales que lo harán viable. El tiempo o duración del proyecto está delimitado por la proyección de la demanda y la planificación de cuándo se debe incorporar la generación al Sistema Interconectado Nacional y obviamente, por la duración de la ejecución de las obras. Finalmente el vértice del costo, depende de las premisas anteriores de tiempo y calidad y está delimitado por ciertas variables financieras para lograr que el proyecto sea factible y logre obtener el financiamiento necesario. De esta forma se plantean procesos interdependientes e iterativos. Este estudio se enfoca en el proceso o procesos necesarios para la estimación de los costos de los proyectos hidroeléctricos desarrollados por la UEN PySA, los cuales conllevan investigación de costos, aplicación de técnicas y modelos de cálculo, intercambio de información y ajuste de datos y premisas iniciales y el uso de herramientas tecnológicas que faciliten la documentación, intercambio y registro de la información. Los insumos principales para estas estimaciones son los diseños de obras que se tengan disponibles (los cuales pueden variar en nivel de profundidad y detalle por tratarse de la etapa

13 5 de preinversión) y las bases de datos de costos existentes en la organización; las herramientas y técnicas estarán basadas en las teorías de costeo aplicables, los modelos de costos disponibles y la experiencia y juicio de experto, tanto de los estimadores de costos (Área de Ingeniería Económica) como de los profesionales desarrolladores de este tipo de proyectos. Es necesario aprovechar la disponibilidad de ciertas herramientas tecnológicas que aún no se incorporan a este proceso y estandarizar el uso tanto de las herramientas nuevas como de las que ya se utilizan, de tal forma que puedan facilitar el costeo y planeamiento de los proyectos y las comunicaciones necesarias para el intercambio y documentación de la información de costos necesaria para elaborar el presupuesto. Aunque se tiene claro que el principal entregable del presupuesto de factibilidad es un informe de costos que se incorpora en el documento de factibilidad del proyecto, no hay claridad en la definición de aspectos tales como: cuáles deben ser los entregables mínimos del presupuesto, cuáles deben ser las técnicas y herramientas aplicables, cómo se debe documentar la información que dio origen a este informe final o quienes deben recibir cuál información y con qué nivel de detalle. Como ejemplo, un elemento importante que apenas se empieza a incorporar a la estimación de costos de los proyectos es el análisis de riesgo, por lo que se estima necesario plantearlo como uno de los entregables del presupuesto. Dado que la estimación de costos es parte de la etapa de planeación del proyecto, es muy común que durante su elaboración se den muchos cambios en el diseño y las premisas y estas carecen de un proceso de documentación y gestión (control de cambios). Entre las necesidades actuales están: establecer claramente el alcance de la elaboración de la estimación de costos, definir métodos y modelos de estimación de costos y crear sistemas de documentación de información de costos y de rendimientos del proceso de hacer el presupuesto. Para llenar estas necesidades se deberá definir cuáles son los contenidos mínimos del informe de presupuesto (definir el alcance del presupuesto), los métodos de análisis que se deben aplicar, definir el sistema de control de cambios y establecer un adecuado plan de comunicaciones, ya que esta labor depende en gran medida de la investigación de la información de costos que posee la organización, tanto a nivel bibliográfico como en la experticia desarrollada por los profesionales de la Institución. Esto permite crear una reserva del conocimiento de la organización, a la vez que se documentan y comparan las lecciones aprendidas de diferentes proyectos, para su posterior aplicación en nuevos proyectos.

14 6 El objetivo general de esta propuesta es crear una herramienta metodológica que facilite al Área de Ingeniería Económica de la UEN PySA (en adelante AIE o IE), la elaboración de presupuestos de construcción durante la etapa de factibilidad, de proyectos hidroeléctricos; de forma que se elaboren dentro de las mejores prácticas de la administración de proyectos; y que haya trazabilidad de la información de costos utilizada, es decir las fuentes de información, los métodos de estimación, las premisas utilizadas, las variables críticas y las recomendaciones para la posterior ejecución de las obras presupuestadas. Los objetivos específicos son: Establecer con claridad los contenidos de los informes de presupuesto de factibilidad de proyectos hidroeléctricos. Definir las técnicas de costeo que deben ser utilizadas, una vez establecido el alcance del proyecto y del presupuesto y en función de los niveles de la información suministrada. Incorporar el análisis de riesgo a los presupuestos de proyectos hidroeléctricos y en general, lograr que se perciba el costo estimado del proyecto como un análisis probabilístico y no un valor determinístico independiente de muchas variables. Establecer la guía para normalizar los documentos finales de presupuesto de factibilidad, para los dos clientes principales: el Área de Ingeniería Económica (AIE) como autora del presupuesto y UEN CENPE como cliente del estudio de factibilidad de los proyectos hidroeléctricos. Incorporar nuevas herramientas tecnológicas a la programación y costeo de los proyectos hidroeléctricos y estandarizar su uso, los datos de entrada y el contenido y formato de los datos de salida. Crear un Plan de Comunicaciones para el desarrollo del presupuesto de los proyectos hidroeléctricos de tal manera que se establezcan claramente los emisores, receptores y medios de transmisión de la información necesaria. Incorporar el uso de herramientas colaborativas a la programación y costeo de obras y a las comunicaciones asociadas a la elaboración del presupuesto.

15 7 3. MARCO TEORICO 3.1. Marco Referencial de la Propuesta Unidad Estratégica de Negocios Proyectos y Servicios Asociados (UEN PySA) El GRUPO ICE es un grupo corporativo de empresas estatales, integrado por el propio ICE (Sectores Electricidad y Telecomunicaciones) y sus empresas: Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL), las cuales han trazado su trayectoria, mediante diversos proyectos de modernización desarrollados en las últimas décadas. El Grupo ICE promueve el desarrollo económico y social del país mediante el suministro adecuado de energía eléctrica y servicios de infocomunicaciones, manteniéndose a la vanguardia tecnológica, promoviendo la excelencia en la utilización de los recursos, el apego a las normas éticas y el servicio al cliente. La administración superior del ICE se describe en la siguiente figura:

16 8 Figura 1.Estructura Organizacional del ICE El Sector Electricidad del ICE está compuesto por varias Unidades Estratégicas de Negocios y una Contraloría de Servicios. La Unidad Estratégica de Negocios Proyectos y Servicios Asociados UEN PySA, es en la actualidad, la encargada de desarrollar y comercializar proyectos y servicios asociados a la industria eléctrica.

17 9 Figura 2. Organigrama de la UEN PySA. Desde su concepción misma, la UEN PySA se ha orientado principalmente hacia el desarrollo de proyectos de ingeniería del Sector Energía del ICE, fundamentalmente en los campos del diseño, la administración y la construcción de grandes obras de infraestructura para la generación y transmisión de energía eléctrica. La UEN PySA participa activamente a lo largo de todo el ciclo de vida de estos proyectos, en coordinación con las otras Unidades Estratégicas de Negocios y los demás interesados (internos y externos). Esta participación en el ciclo de vida de los proyectos deberá respetar los campos de acción de las otras dependencias de la organización, especialmente aquellas que tienen ingerencia sobre las etapas más tempranas de los proyectos (formulación y aprobación) pero a partir de estas etapas, el ciclo de vida del proyecto estará en manos de la UEN PySA Administración de Proyectos en la Organización Desde hace algún tiempo, ha surgido en el seno de la Institución una fuerte inquietud hacia la manera en como los proyectos del ICE son desarrollados. Existe una visión generalizada de que a pesar de contar con recursos y con personal altamente competente los resultados no

18 10 son todo lo bueno que se quisiera y que éstos son analizados desde una perspectiva de eficacia sin tomar en cuenta la eficiencia. Esta situación evidencia una serie de consideraciones que han sido revisadas de manera ad hoc por diferentes instancias en la organización, y que han sido abordados por diferentes frentes pero que han representado esfuerzos aislados con poco impacto a nivel de toda la Institución. Motivada por lo anterior, la Dirección de Planificación Estratégica Institucional, estableció un proyecto para el desarrollo de una iniciativa que pudiera proponer un plan de acción orientado al mejoramiento del proceso corporativo de Gestión de Proyectos. Esta Dirección, preparó un documento llamado Iniciativa para la Gestión por Proyectos del Grupo ICE, el cual describía un modelo para la implementación del la Gestión por Proyectos. El proyecto comenzó a denominarse desde entonces Iniciativa para la Gestión por Proyectos del Grupo ICE (IGPP). Este proceso fue liderado por el Ing. Mario López. Por otra parte, ya se cuenta en el ICE con dos promociones de alumnos de la Maestría en Administración de Proyectos de la UCI como parte de grupos corporativos, y adicionalmente, otros funcionarios ya cursan o se han egresado de esta maestría en grupos regulares de la universidad. Es de esperar que la influencia de estos conocimientos y preparación de esta cantidad significativa de personas logre dejar un aporte sustancial en el quehacer de la Institución, a través de la aplicación de las mejores prácticas de la administración de proyectos Estudios de Factibilidad de Proyectos Hidroeléctricos La UEN PySA cuenta con las capacidades necesarias para realizar los estudios fundamentales para la construcción de una planta de generación, brindando los criterios técnicos para evaluar la viabilidad técnica de un proyecto y tomar las decisiones pertinentes en cuanto al diseño constructivo que tendrá el mismo. Cada uno de los estudios comprende una serie de trabajos los cuales se realizan de acuerdo con el área de especialidad que se requiera, tal es el caso de las actividades propias de la exploración subterránea que comprende los diferentes métodos geofísicos, estudios de sismología y vulcanología y actividades de perforación e inyección. Además se realizan estudios especializados en el campo de la geología, geotecnia, hidráulica, así como el diseño

19 11 estructural y de arquitectura, diseño electromecánico y los diseños de ingeniería de potencia y plantas. Típicamente la etapa de preinversión de los proyectos hidroeléctricos presenta los contenidos que se ilustran en la Figura 3: Figura 3.Esquema de componentes de Etapa de preinversión para Proyectos Hidroeléctricos

20 Área de Ingeniería Económica (AIE) Objetivo general Brindar a la UEN PySA los servicios de información de costos, elaboración de presupuestos y análisis financiero de proyectos y servicios asociados a las obras de infraestructura, de manera que se incremente en forma continua la competitividad de la organización Objetivos específicos Investigar y analizar las metodologías y tecnologías de trabajo utilizadas en el desarrollo de proyectos y servicios en la UEN PySA. Proponer la incorporación de las metodologías y tecnologías que optimicen el proceso de asignación de recursos (tiempo, mano de obra, maquinaria, equipo, materiales, dinero, infraestructura) en la organización. Implementar las metodologías adecuadas de administración de información para presupuesto, análisis económico-financiero y análisis de riesgos asociados a las obras y servicios desarrollados por la UEN PySA. Mejorar continuamente el desempeño del Área de Ingeniería Económica para que se garantice la disponibilidad oportuna y confiable de la información relacionada con cantidad y costo de recursos, rendimientos, metodologías, tecnologías, diseños y los análisis generados a partir de estos datos, registrados o proyectados en el desarrollo de obras y servicios Organigrama El siguiente diagrama muestra la organización del Área: Coordinación del Área (1 Profesional) Base de Datos (3 Profesionales) Presupuestos (4 Profesionales) Figura 4.Organigrama de IE 1 Basado en Manual de Organización GAF. UEN PySA, Gestión Administrativa Financiera. Octubre 2004.

21 Definición funcional de las sub-áreas El Área de Ingeniería Económica está organizada en 2 sub-áreas funcionales: Gestión de Presupuestos y Base de Datos de Costos, las cuales operan bajo el principio de trabajo en equipo Gestión de Presupuestos Esta sub-área es la encargada de coordinar la gestión de los presupuestos de proyectos con el propósito de lograr su realización y entrega en forma adecuada, confiable y oportuna. La labor de presupuesto se realiza en forma conjunta entre AIE y otras áreas de la organización, mediante la consulta a personal con experiencia y la formación de equipos de trabajo, que permite aprovechar al máximo el conocimiento de la organización. También esta subárea es la encargada de la coordinación e integración del Plan Quinquenal de la UEN PySA y de la revisión de las Autorizaciones de Trabajo. Entre las actividades principales de esta subárea se encuentran: Definir y planear proyectos según catálogo contable Calcular cantidades de obra Estimar requerimientos de insumos Costear actividades definidas y planeadas Revisar planeamiento y presupuesto de proyectos Elaborar flujos de inversión Realizar análisis de riesgo Realizar el seguimiento de tiempos y costos de los proyectos en ejecución Formular, integrar y revisar el plan quinquenal de inversión Realizar estudios de campo Atender solicitudes de información Elaborar y editar informes

22 Base de Datos de Costos Esta sub-área es la encargada de crear y administrar la base de datos de los costos de ejecución de proyectos de construcción de las obras de infraestructura que la UEN PySA realice y los costos de realización de las actividades organizacionales de los centros de servicio y las áreas de apoyo. Entre las actividades principales de esta sub-área se encuentran: Realizar el seguimiento de tiempos y costos de los proyectos en ejecución Analizar información de costos Desarrollar procedimientos y herramientas de información Evaluar y desarrollar modelos de costos Realizar estudios de campo Atender solicitudes de información Elaborar y editar informes Identificación de clientes Por su naturaleza, el Área de IE atiende únicamente solicitudes de información y desempeña su función enfocada hacia clientes internos de la Organización, dentro de los cuales se encuentran: Administración Superior Dirección de la UEN PySA Centros de Servicio, Áreas de Apoyo y Proyectos Otras UEN s Identificación de productos Los productos que resultan de la labor de IE son: Informes de presupuestos Informes de análisis de riesgo Cuadro de desglose de inversiones quinquenales

23 15 Información de costos Costos directos Costos indirectos Tiempos de ejecución Información de diseño Costos de insumos Aspectos ambientales Análisis de unitarios Informes de análisis o estudios particulares bajo demanda Herramientas colaborativas en el ICE Los avances tecnológicos y la gran disponibilidad de herramientas dan gran facilidad a las labores de trabajo en las organizaciones, sobre todo al poder establecer comunicaciones de forma rápida y poder almacenar y compartir volúmenes considerables de información, e incluso hacer uso simultáneo de paquetes, sin importar la ubicación de los miembros de los equipos de proyecto. La posibilidad de trabajar en red, facilita que se pueda atender de manera rápida e incluso en tiempo real problemas o aspectos críticos de cada proyecto, a la vez que se logra sistematizar muchos procesos y también mantener a los involucrados del proyecto informados y actualizados, de tal forma que estos puedan dar mejores y mayores aportes Aspectos Generales 2 Un sitio de colaboración es un sitio Web especializado que proporciona un lugar donde el grupo o equipo de trabajo pueda comunicarse, compartir documentos y trabajar de forma conjunta en un proyecto o actividad determinada. La mayoría de las empresas aún utilizan hoy en día el correo electrónico y las carpetas compartidas como lugares principales para la competición y el trabajo colaborativo con 2 Basado en octubre 2004.

24 16 documentos. Estas herramientas tienen problemas a la hora de seguir el punto de trabajo, de encontrar la información e incluso de almacenar. Para evitar estos problemas Windows SharePoint Services permite a los usuarios crear espacios de trabajo documentales donde se almacenan, no solo los documentos, sino además meta-información para el versionado, el flujo de trabajo, etcétera, permitiendo, además, mejorar la seguridad de los mismos. Los usuarios pueden acceder a los documentos directamente desde la plataforma Office y los mensajes de correo electrónico. Los Meeting Workspaces son similares a los Document Workspaces con la diferencia de que la información que se comparte es relativa a reuniones de trabajo. En estos espacios de trabajo se puede gestionar desde la agenda, los documentos de trabajo, las citaciones e incluso el seguimiento de las acciones que se acuerdan después de una reunión de trabajo. Este espacio de trabajo ayuda a preparar, ejecutar y seguir una reunión de trabajo de forma más eficiente. Los elementos que se pueden crear en el sitio de colaboración son: Bibliotecas de documentos Bibliotecas de Imágenes Listas (Anuncios, Eventos, Tareas, etc.) Paneles de Discusión Encuestas Sitio Colaborativo Institucional En el ICE existen actualmente 31 sitios de colaboración que están siendo implementados y que son accedidos por medio de la intranet institucional, de este total de sitios, 12 corresponden a unidades de la UEN PySA y entre ellos se encuentra el sitio de colaboración del Área de Ingeniería Económica.

25 17 Figura 5. Página de Inicio del Sitio Colaboración del ICE En general, ya se han impartido capacitaciones a nivel de los administradores de estos sitios y en algunas áreas se ha impartido la capacitación a todos los usuarios. Para el área de IE, ya se tiene un conocimiento apenas básico del uso y del potencial de esta herramienta, pero aún no se ha empezado a implementar en el trabajo de la oficina.

26 18 Figura 6. Página de inicio del sitio de Colaboración de Ingeniería Económica Se espera que con esta propuesta se logre implementar el uso del sitio de colaboración y que además se complemente con las herramientas de colaboración del Project Server Existen otras herramientas y aplicaciones para la colaboración web, pero se pretende aprovechar las herramientas que ya se tienen disponibles en la organización, tanto por costo como por facilidad de adaptación de los usuarios, ya que se basa en las aplicaciones de MS Office que son de uso cotidiano. Cabe decir, que esta es la misma premisa que rige el hecho de escoger el MS Project como herramienta para la programación de proyectos.

27 Áreas del Conocimiento Aplicables a este Estudio 3 Esta propuesta tiene por objeto mejorar una serie de procesos y productos aplicando las mejores prácticas en administración de proyectos; esto requiere la aplicación de los principios enunciados en el PMBOK como guías para el desarrollo de las diferentes áreas del conocimiento que afectan el ámbito de este proyecto, a saber: Gestión de Costos, Gestión de Tiempo, Gestión del Alcance, Gestión de las Comunicaciones y Gestión de Riesgos. La aplicación de estas áreas del conocimiento se hará únicamente en los procesos de planeación, ya que este proyecto plantea una propuesta para la elaboración de productos que pertenecen exclusivamente a la etapa de planeación del proyecto. Es importante indicar que al momento de la elaboración de este proyecto, se estaba introduciendo la tercera edición del PMBOK, el cual incluye algunos cambios en las áreas del conocimiento que se analizan en esta propuesta. Los procesos se analizarán tal y como se plantean en la nueva versión de la Guía para la Dirección de Proyectos Gestión del Alcance En términos generales, la gestión del alcance es la que tiene por objeto lograr la adecuada definición de los entregables del proyecto, de tal manera que quede bien definido qué es lo que abarca el proyecto y qué cosas trascienden la acción del proyecto. Con esta definición se establecen tanto el alcance del proyecto como un todo, como el alcance de uno o varios productos (o servicios) que forman parte del proyecto. Los procesos que componen esta área del conocimiento son: Planificación del alcance Definición del alcance Crear EDT 3 Basado en Una Guía para la Dirección de Proyectos (PMBok Guide). PMI. Edición 2000.

28 20 Figura 7. Procesos de Planificación de la Gestión del Alcance del Proyecto Gestión de tiempo La Gestión de tiempo del Proyecto es la que vela por la adecuada asignación de duraciones a las tareas establecidas en el WBS y el adecuado control de las duraciones durante la ejecución para poder cumplir con el objetivo de tiempo planteado para el proyecto. Esta área del conocimiento consta de los siguientes procesos: Definición de las Actividades Establecimiento de la Secuencia de las Actividades Estimación de Recursos de las Actividades Estimación de la Duración de las Actividades Desarrollo del Cronograma

29 Figura 8. Procesos de Planificación de la Gestión del Alcance del Proyecto 21

30 Gestión de Costos La Gestión de los costos del proyecto tiene como fin planificar cuáles serán los costos en los que se deberá incurrir para llevar a cabo el proyecto. En términos de la ejecución y control se debe velar por que los costos planificados se cumplan, esto a través de un adecuado control y monitoreo. La gestión de costos es el área del conocimiento de mayor énfasis para este proyecto ya que lo que se pretende es estandarizar el producto principal de los procesos de planificación de los costos. Los procesos de planificación que componen ésta área del conocimiento son: Estimación de Costos: La estimación de los costos es en lo que se debe incurrir para llevar a cabo los diferentes paquetes de trabajo que componen el proyecto. Preparación del Presupuesto de Costos: Es la suma de todas las estimaciones de costos y las consideraciones y documentos de respaldo asociados. El entregable principal de este proceso es la Línea Base de Costos, la cual se documenta por medio del Plan de Gestión de costos. En este plan se deben establecer aspectos como: Nivel de precisión de las estimaciones, unidades de medida de los recursos asignados, enlaces con los procedimientos de la organización para el control contable y de ejecución de costos y umbrales de control, entre otros aspectos.

31 23 Figura 9. Procesos de Planificación de la Gestión del Alcance del Proyecto Gestión de las Comunicaciones En los proyectos se da el intercambio de una gran cantidad de información que no sólo debe ser transmitida eficientemente, sino que en muchas ocasiones debe ser respaldada. El propósito de la Gestión de las Comunicaciones del proyecto es establecer cuáles son los tipos de comunicaciones que se dan durante el proyecto, según las necesidades de información y así definir cuáles deben ser los canales, los formatos, la periodicidad y los involucrados (receptores, emisores, responsables). El único proceso de planificación de esta área del conocimiento es precisamente la Planificación de las Comunicaciones.

32 24 Figura 10. Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas de la Planificación de las Comunicaciones Gestión de Riesgos La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayoría de estos procesos se actualizan durante el proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto. (PMBOK, 2004) Esta área del conocimiento consta de los siguientes procesos: Planificación de la Gestión de Riesgos Identificación de Riesgos Análisis Cualitativo de Riesgos Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificación de la Respuesta a los Riesgos

33 Figura 11. Procesos del a Gestión de Riesgos del Proyecto 25

34 Ingeniería de Costos Definición y Alcances Según la AACEI (American Asociation for Cost Engineering Improvement), la Ingeniería de costos es el área de práctica de la ingeniería en la cual se utilizan el juicio y la experiencia ingenieril para la aplicación de principios científicos y técnicas a los problemas de estimación de costos, control de costos y rentabilidad. Según la ICEC (The Internacional Cost Engineering Council) estos son algunas de las labores comprendidas por la ingeniería de costos 4 : Estimación de costos de inversión Estimación de costos de operación o de manufactura Evaluación y análisis de riesgos Cambios en alcances y costos Análisis de decisiones Análisis financiero Control de costos de proyectos Valuación Análisis de estatus de proyectos por medio de bases de datos y de benchmarking Programación y planeamiento Estudios de campo Gestión de costos Factibilidad de proyectos y evaluación de presupuesto Gestión de las Adquisiciones Administración de Contratos Valor Agregado 4 Tomado de Consultado en octubre de 2004

35 27 Resolución de Conflictos Como se puede observar la Ingeniería de Costos está muy ligada a la Administración de Proyectos, sobre todo en lo que se refiere a las áreas del conocimiento de tiempo, costos y riesgo. El ICEC establece que para que un proyecto sea entregado cumpliendo con sus objetivos se debe, entre otras cosas, tener un entendimiento de la ingeniería de costos y de la estimación de cantidades (quantity surveying) y de hecho, menciona al PMI como una de las asociaciones relacionadas con la ingeniería de costos Técnicas de Costeo 5 Según las definiciones planteadas por la Asociación para la Estimación y Análisis de Costos (SCEA) una metodología de estimación se define como: (a) el enfoque utilizado para elaborar una estimación (b) la descripción del sistema de estimación utilizado y los pasos seguidos para lograr una estimación (c) la explicación de cómo una estimación fue calculada, que valida y que hace razonable la estimación. Las técnicas de estimación pueden ser aplicadas individualmente o combinadas. Estas son algunas de las técnicas: Estimación detallada Estimación empírica Estimación comparativa Estimación Análoga Estimación Paramétrica Estimación Estadística Juicio de Experto Estimación de Arriba-Abajo Extrapolación de los costos actuales 5 Basado en Consultado Octubre del 2004

36 28 Algunas de estas técnicas son mencionadas como técnicas y herramientas del proceso de Estimación de Costos de la Gestión de Costos; sin embargo, se plantea ampliar las técnicas aplicables a este proceso con las propuestas de grupos profesionales dedicados a la ingeniería de costos.

37 29 4. MARCO METODOLOGICO Esta propuesta pretende que se puedan implementar las mejores prácticas de la Administración de Proyectos a los Procesos de Planificación de la Gestión de Costos de los proyectos hidroeléctricos que desarrolla la UEN PySA. Esta implementación de las mejores prácticas de la Administración de Proyectos se basa en este caso en la aplicación de las técnicas y estándares planteados por el PMBOK 3era edición, para poder así establecer un manual de procedimientos de aplicación genérica en la elaboración de presupuestos de preinversión para los proyectos hidroeléctricos desarrollados por la UEN PySA, basado en las mejores prácticas de la administración de proyectos. La investigación documental fue una de las bases metodológicas fundamentales utilizadas en este proyecto. Como ya se mencionó el PMBOK es el estándar base, por lo que la primera investigación documental correspondió al estudio de la 3era edición de esta Guía. Se decidió utilizar esta versión ya que, aunque más nueva, presenta un mejor enfoque de la planificación de los costos del proyecto. La investigación bibliográfica también abarcó la consulta de proyectos de graduación de Maestría en Administración de Proyectos, que tocaran temas similares o relacionados, de tal manera que se pudo aplicar la experiencia y el análisis realizado por otros autores. Además de esto, la investigación se complementó con la consulta de sitios web y con información de fuentes diferentes al PMI, con un enfoque diferente sobre la administración de proyectos. Al tratarse este proyecto del tema específico de costos, se determinó que era conveniente investigar la información disponible sobre organizaciones dedicadas o relacionadas con la Ingeniería de Costos, ya que está estrechamente relacionada con la Gestión de Costos de proyectos. La investigación documental también fue la base para obtener las diferentes plantillas, formatos, políticas y normas existentes en la organización que tienen algún nivel de relevancia en los temas analizados y que complementaron las propuestas realizadas. Al enfocar la propuesta por áreas del conocimiento, se aplicó el método de análisis síntesis, ya que se desagregó el problema en varios componentes para ser analizados individualmente y ser integrados posteriormente. Para cada área del conocimiento se analizaron cada uno de los procesos de planificación y sus respectivas entradas, técnicas y herramientas y salidas,

38 30 estableciendo una propuesta específica para los proyectos hidroeléctricos. En cada caso se determinó cuales eran aplicables y adaptables y se complementaron las técnicas y herramientas con las propuestas por otros autores y con las prácticas y técnicas que estaban siendo utilizadas en la organización. Una parte fundamental de esta propuesta es la creación de plantillas y formatos que sean para el uso de los funcionarios del Área de Ingeniería Económica y de otros involucrados en el proceso de preparación del presupuesto de costos de proyectos. Las entrevistas fueron una herramienta indispensable para lograr que las plantillas propuestas satisficieran las necesidades de los clientes, en este caso, de los futuros usuarios. Las entrevistas se realizaron de manera informal y con ellas se evaluó la calidad y el contenido de los formatos propuestos. La aplicación práctica directa fue necesaria para poner a prueba las plantillas, sobre todo en el caso de las que se formularon por medio de herramientas informáticas, ya que debía comprobarse su correcto funcionamiento y que se ajustaran a las necesidades del equipo que las usará en el futuro. Para esto se formularon proyectos de prueba, cuya funcionalidad fue evaluada tanto por su contenido propiamente, como por su facilidad de uso y adaptación a las herramientas colaborativas. Para poder establecer los pasos a seguir en la metodología propuesta, también se requirió investigación previa, tanto de la organización, técnicas de costeo y la experiencia anterior del Área de Ingeniería Económica en la elaboración de presupuestos. Esta investigación se realizó por medio de consultas bibliográficas y a personas. Fue necesario realizar entrevistas para establecer un diagnóstico de los principales aspectos positivos y negativos que se percibe, afectan a la preparación de los presupuestos en la actualidad. Para este diagnóstico también se hizo uso de técnicas de análisis grupal, específicamente lluvia de ideas. Estas técnicas sirvieron para la evaluación de los trabajos realizados previamente, basados en la experiencia de los dos presupuestos más recientes. Esta evaluación permitió visualizar claramente como se llevan a cabo las diferentes actividades y cómo se cree que deberían llevarse a cabo y lograr extraer las lecciones aprendidas de la experiencia de las labores específicas anteriores. Esta investigación también permitió conocer las prácticas actuales de otras áreas relacionadas con la planificación de los costos de los proyectos. Al unir el análisis de las experiencias anteriores, la investigación sobre nuevas técnicas y los estándares para generalizar estas lecciones para futuras labores, se aplicó un enfoque inductivo, es decir, que basado en experiencias y conocimientos específicos se planteó una guía de carácter general.

39 31 Hay que resaltar que esta propuesta se enmarca en los procesos de planificación, como es de esperar para las etapas de preinversión de un proyecto; y que además se concentra teóricamente sólo en el Área del Conocimiento de la Gestión de Costos del Proyecto. De tal manera que el aporte principal es el establecimiento de la elaboración, paso a paso, de un Plan de Gestión de Costos. Para poder llevar a cabo los procesos de planificación de la Gestión de Costos del proyecto es necesario contar con productos de procesos de otras áreas del conocimiento. Figura 12. Diagrama de flujo de procesos de planificación de la gestión de costos del proyecto Como se observa en la Figura 12, se requiere de entradas de las siguientes Áreas del Conocimiento:

40 32 Cuadro 1. Requerimientos de otros procesos de la Administración de Proyecto en la Planificación de los Costos del Proyecto. Área del Conocimiento Requerimiento para la Planificación de los Costos Definición del Alcance Gestión del Alcance Creación del EDT Diccionario del EDT Gestión de las Adquisiciones 6 Selección de vendedores Gestión de Tiempo Estimación de recursos de las actividades Desarrollo del Cronograma Plan de Gestión del Cronograma Adicionalmente la utilización del plan de proyecto implicó la aplicación de: Gestión de Riesgo: o Registro de riesgos Gestión de Recursos Humanos o Plan de Gestión del Personal Gestión de las comunicaciones o Documentos de respaldo Investigación del entorno institucional o Factores ambientales de la empresa o Activos de los procesos de la organización 6 La gestión de las adquisiciones está por fuera del alcance de este proyecto debido a que existen áreas específicas dentro del ICE que se dedican a estas labores y esto no está vinculado a las labores del Área de Ingeniería Económica.