Taller de Elaboracio n de Presupuestos

Transcripción

1 Taller de Elaboracio n de Presupuestos L.C. y Mtro. Francisco Javier Cruz Ariza Noviembre, 2011

2 Objetivo General: Al finalizar el curso, el participante será capaz de elaborar y controlar un presupuesto integral con base en diversos métodos de pronóstico, a efecto de elaborar estados financieros proyectados como herramienta de análisis financiero. Duración: 20 hrs. Tema 1: Elementos de Planeación Financiera. 1.1 El pronóstico y el presupuesto. 1.2 Metodología a seguir en la elaboración del presupuesto. 1.3 Métodos de pronóstico en los negocios Pronóstico y tendencias Series de Tiempo Suavización exponencial Regresión lineal univariable y multivariable. Tema 2: El Presupuesto. 2.1 Aspectos generales sobre el presupuesto. 2.2 Planeación de las ventas. 2.3 Planeación de la producción y los costos operacionales. 2.4 Presupuesto de tesorería. 2.5 Presupuesto de capital. 2.6 Estados financieros presupuestados 2.7 Análisis de la información presupuestada. 2.8 Control presupuestal. 1

3 ANTES DE DESARROLLAR UN PRESUPUESTO Cuando estés desarrollando un presupuesto, no deberías improvisar a medida que lo realizas. Al igual que en todo buen ejercicio de administración de una organización, un buen ejercicio presupuestario implica claridad de propósito, planificación detallada y pensamiento considerable. Éstas son algunas de las preguntas que deberás responder a lo largo de las distintas fases de preparación presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto: Podríamos haber gastado menos el año pasado y aún haber conseguido los mimos o mejores resultados? Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera así, podemos evitarlo en el futuro? En este apartado de esta herramienta prestamos especial atención a: Qué es un presupuesto, quién debería participar en su elaboración y por qué presupuestamos? Los planes operacionales Cálculo de costos Fuentes de financiación Necesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto, pues constituyen una extensión del proceso de planificación en el que se basa toda la elaboración del presupuesto a) El Pronóstico. El futuro no sólo se prevé se concibe, se prepara, se diseña y se construye. Tomás Miklos. Según Chase Aquilano Jacobs las proyecciones o pronósticos son vitales para toda organización empresarial y para toda decisión gerencial.la proyección constituye la base de la planeación corporativa o largo plazo. Según Norman Gaither Greg Frazier el primer paso para la planeación es el pronóstico es decir estimar la demanda futuro del producto y serv8icio y los recursos necesarios para producirlos. Según Lee Krajewsky pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de planificación. Según Rojas Díaz Alberto nos habla que pronóstico es: Es un método mediante el cual se intenta conocer el comportamiento futuro de alguna variable con algún grado de certeza. Existen disponibles tres grupos de métodos de pronósticos: Los cualitativos, los de proyecciones históricas y los causales. Se diferencian entre sí por la precisión relativa del pronóstico del largo 2

4 plazo en comparación con el corto plazo, el nivel de herramientas matemáticas requerido y la base de conocimiento como sustrato de sus proyecciones. Estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. Pero también Arnoldo Moreno Pérez, en su artículo pronóstico y perspectiva nos dice que cuando hablamos acerca de algún pronóstico, significa que se ha establecido un enunciado claro sobre algo que es probable que suceda en el futuro, basándose en análisis y consideraciones de juicio. Medir esa probabilidad nos lleva directamente a consideraciones cuantitativas, que se consideran terreno propio de las matemáticas. Al hacer un pronóstico, nuestra atención se centra en establecer lo que de alguna manera-totalmente determinística- se prevé que es lo más probable que llegue a suceder. Siendo esto una visión muy limitada de la construcción del futuro, pues no debemos limitarnos solamente a lo probable desdeñando lo deseable, lo posible, lo factible o lo que pueda representar un escenario totalmente adverso. Hablar de pronóstico es plantearnos algo que puede darse en el futuro, pero no implica considerar todas las alternativas posibles de futuro con las que se pueda interactuar. Para ello, debemos referirnos a algo más amplio y diversificado; esto es, poder en cierta forma- tratar de visualizar como dilucidar a través de una multiplicidad de escenarios de futuro, y desde esta óptica elegir el futuro más deseable y a la vez factible, para tratar de proceder a participar de manera dinámica e interactiva en su diseño y construcción. A esto, es lo que llamamos asumir una actitud prospectiva hacia el futuro conceptualizándolo como devenir, o sea como un horizonte luminoso y atractivo, lleno de inmensas posibilidades. Beneficios del Pronóstico Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa. Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa. Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas. Dónde se reside entonces la utilidad de pronosticar? En una primera instancia, parecería que no es necesario. Una vez que aparezcan pedidos, se pondrá en funcionamiento toda la estructura interna para servirlos. Mientras tanto, la estructura está a la espera. Sin embargo, esta estrategia puede generar algunos problemas. Profundicemos en uno de ellos: la abundancia de información respecto a otros mercados y competidores motiva al cliente a exigir mejores niveles de servicio, y por lo tanto admite menos demora en ver sus requerimientos satisfechos. Ante este cambio en el requerimiento del cliente, se puede adoptar alguna de las siguientes alternativas. 1. Descubrir, generar y ofrecer atributos que el cliente considere suficientemente ventajosos como para aceptar demoras mayores a su expectativa modificada. Siempre y cuando la producción de dichas cualidades no incurra nuevamente en el problema original, esta alternativa involucra esfuerzos de gestión de otras áreas. Quizás se resuelve con un servicio tecnológicamente superior, mejores condiciones de financiamiento, u ofreciendo un posicionamiento diferente. Por ejemplo, una cadena de comidas rápidas que justifica la mayor 3

5 demora en servir el pedido, a cambio de la percepción de que el producto es totalmente elaborado a partir de la orden, y por tanto siempre fresco. 2. Reducir el lead-time total, por medio de procesos que permitan responder más rápido a los requerimientos del cliente, sin modificar el esquema básico de operaciones. Cómo hacerlo más rápido? La respuesta puede estar en una tecnología de producción o de servicio más eficaz, en el desarrollo de mejores habilidades de gestión, o dadas determinadas condiciones, en el aumento de la cantidad de los recursos comprometidos. Ejemplos: documentar una factura con un lector de códigos de barras, en vez de hacerlo a mano; organizar una ruta de distribución por ubicación geográfica en lugar por orden de llegada; aumentar la cantidad de operarios en la construcción de una obra civil. 3. Reducir el lead-time total, identificando procesos que se pueden adelantar a la recepción del pedido del cliente. Si tuviéramos datos para prever la demanda, nos animaríamos a adelantar etapas, aun antes de tener los pedidos firmes de los clientes. Pero esta modificación en el proceso de servicio se refleja forzosamente en el esquema de operaciones. Una primera reducción de tiempos consiste en pasar a un entorno en el cual se produce contra pedido (make to order): sobre un catálogo de productos o servicios previamente diseñados, la producción se inicia a partir de la orden del cliente. El diseño ya está resuelto, y probablemente buena parte de las materias primas básicas están en el almacén. Cuando se consigue componer el producto con conjuntos y elementos comunes a toda la producción, se puede avanzar hacia el ensamblado contra pedido (assemble to order). En lugar de almacenar materias primas, y tener que procesarlas cuando llega un pedido, se almacenan componentes elaborados, que requieren simplemente unas etapas de armado antes de poder entregar. El objetivo es tener siempre unidades disponibles en el almacén, para servir inmediatamente cuando llega el pedido. La reorganización para adelantar etapas no termina en la entrega del producto nuestro cliente (delivery). Puede alcanzar también a la cadena de distribución, a los mayoristas, y naturalmente a los puestos de venta al detalle. La información, ya no solamente el producto, se transforma en el bien preciado a compartir y adelantar. El productor se beneficia de conocer la demanda no ya de parte de sus distribuidores, sino de los puntos de venta al consumidor final, en el mismo momento en que ésta se produce. La administración de estas relaciones y las operaciones involucradas y el desarrollo de su potencial constituyen un área de gestión que en los últimos años ha ganado notoriedad: la Gestión de la Cadena de Abastecimientos (Supply Chain Management). b) El Presupuesto. Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir los costos de finalización del trabajo (ingresos). Consiste en una estimación o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para realizar tu trabajo. Un presupuesto no es: 4

6 Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. Así, por ejemplo, si has presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que necesitas es un generador, entonces podrías comprar menos ordenadores y adquirir el generador. Un simple registro de los gastos del último año, con un 15% extra añadido para cubrir la inflación: cada año es distinto (ver también el apartado sobre Diferentes técnicas presupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para poner en práctica sus planes. Sólo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el presupuesto no debería formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la hora de realizar un informe financiero para los donantes; es una herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad. Un cuadro optimista e irreal del costo real de las cosas: no subestimes el costo real de las cosas con la esperanza de que te ayudará a recaudar el dinero que necesitas; es mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un «poco más» para poder acabar el trabajo. Éstas son dos de las preguntas clave que deberías ser capaz de contestar sobre la elaboración de un presupuesto: Por qué es necesario un presupuesto? Quién debería participar en la elaboración del presupuesto? Por qué es importante para una organización, proyecto o departamento tener un presupuesto? El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como un barco sin timón. El presupuesto te indica cuánto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades. El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso presupuestario te obliga a replantearte tus planes de acción. Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cuándo necesitarás ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades. El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de problemas. El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia financiera. Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse gastado y recibido, pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias. No puedes recaudar dinero de donantes a menos que tengas un presupuesto. Los donantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas es razonable y está bien planificado. Quién debería participar en la elaboración del presupuesto? La elaboración de un presupuesto es una tarea difícil y responsable. La capacidad de tu organización para conseguir lo que había planificado y para sobrevivir económicamente, depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe: Comprender los valores, estrategia y planes de la organización o proyecto; Comprender el significado de rentabilidad y costo-eficiente (ver Glosario de términos); Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos. 5

7 Para asegurarte de que comprendes todo esto, es a menudo una buena idea tener un equipo presupuestario. Esto sólo supone que una persona hiciera un borrador del presupuesto que, a continuación, es comentado y discutido por todo el equipo. Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividad financiera de la organización o proyecto, los siguientes participantes deberían participar en el proceso presupuestario: E Director financiero y/o contable; El Director del proyecto y/o Director de la organización o departamento. En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar un presupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Juntas tienen a su disposición un Comité de Finanzas o un Subcomité Presupuestario. Resulta una buena idea contar con alguien en tu Junta con destrezas financieras, de modo que pueda asesorar al personal con la elaboración del presupuesto. El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organización. Al final, el personal de categoría superior debe comprender el presupuesto: cómo se ha preparado, por qué es importante y cómo hay que controlarlo. En caso de que la organización tenga sucursales y/o regiones o distintos departamentos, cada sucursal, región o departamento debería preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estos presupuestos han de ser consolidados (puestos en común) dentro de un presupuesto general para la organización. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben ser capaces de ver cómo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. Además tienen que ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero funciona de mejor manera cuando aquellos más próximos a los gastos se responsabilizan del presupuesto. 6

8 DISEÑO DEL PRONÓSTICO ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 7

9 DESCRIPCIÓN GENERAL PRINCIPIOS BÁSICOS MEJOR PRÁCTICA RECURSOS GLOSARIO DE TÉRMINOS Ejemplos Presupuesto consolidado División mensual Saldo / informe sobre desviaciones Antes de desarrollar un presupuesto Directrices presupuestarias El presupuesto Seguimiento del presupuesto Qué es un presupuesto? Los planes operacionales Cálculo de costos: categorías De dónde procede el presupuesto de ingresos? Por qué es necesario un presupuesto? Quién debería participar en la elaboración del presupuesto? Marco para calcular costos Reglas presupuestarias Definición de tus artículos de referencia Diferentes tipos de presupuestos Diferentes técnicas presupuestarias Asuntos presupuestarios Presupuesto para el aumento de precios Nivel de detalle necesitado Cuantías de contingencia Presupuestos para proyectos de creación de ingresos Distribución temporal 8 Formato presupuestario Suma Anotaciones Respuesta Conclusión Presupuesto para seguimiento Informe sobre presupuesto Vigilancia de tu flujo de dinero Toma de decisiones

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12 1.3.1 Pronóstico y tendencias. UN BUEN PRONÓSTICO SIRVE PARA: Reducir el costo de manejo de inventarios. Calcular adecuadamente los costos de materia prima. Incrementar el grado de satisfacción del cliente. Efectuar atinados presupuestos de ingresos, egresos y operaciones en general. Disminuir los imprevistos. FACTORES A CONSIDERAR PARA LA ELECCIÓN DEL MÉTODO La disponibilidad de los datos. La validez de los datos. Las variables que se pretenden estudiar y su posible interrelación. El número de variables que se requieren. El grado de exactitud deseado. Los recursos informáticos de que se disponen. Los conocimientos matemáticos. El análisis costo-beneficio del método. MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA ELABORAR PRONÓSTICOS ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO: Promedios móviles. Suavización exponencial. Descomposición de series de tiempo. MODELOS EXPLICATIVOS: Regresión simple o multivariable. Crecimiento lineal y exponencial. Modelos econométricos. Modelos de insumo-producto. 11

13 1.3.2 Series de Tiempo. Se basan en el precepto que el resultado del fenómeno que se desea pronosticar está fuertemente correlacionado con el tiempo: con las semanas, los meses o los días. Para esto se utiliza una función que tiene un componente de nivel, es decir, un valor base, una componente de tendencia que no es más que una recta que indica el nivel promedio de crecimiento o de decrecimiento afectada por el tiempo, unos factores estacionales que hacen variar la función por encima o por debajo de la línea de tendencia: por ejemplo en diciembre, en mayo y en junio los valores de ventas tienen una mayor participación por coincidir con la navidad, el mes de la madre y el del padre, mientras que otros meses tienen menores ventas. Y adicionalmente se puede introducir un componente de ciclo, que es como un componente estacional sólo que de mayor amplitud en el tiempo. Se dice que una serie de tiempo puede descomponerse en cuatro componentes que no son directamente observables, de los cuales únicamente se pueden obtener estimaciones. Estos cuatro componentes son: a) La Tendencia: La tendencia secular o tendencia a largo plazo de una serie es por lo común el resultado de factores a largo plazo. En términos intuitivos, la tendencia de una serie de tiempo caracteriza el patrón gradual y consistente de las variaciones de la propia serie, que se consideran consecuencias de fuerzas persistentes que afectan el crecimiento o la reducción de la misma, tales como: cambios en la población, en las características demográficas de la misma, cambios en los ingresos, en la salud, en el nivel de educación y tecnología. Las tendencias a largo plazo se ajustan a diversos esquemas. Algunas se mueven continuamente hacía arriba, otras declinan, y otras más permanecen igual en un cierto período o intervalo de tiempo. 12

14 b) Variación estacional: El componente de la serie de tiempo que representa la variabilidad en los datos debida a influencias de las estaciones, se llama componente estacional. Esta variación corresponde a los movimientos de la serie que recurren año tras año en los mismos meses (o en los mismos trimestres) del año poco más o menos con la misma intensidad. Por ejemplo: Un fabricante de albercas inflables espera poca actividad de ventas durante los meses de otoño e invierno y tiene ventas máximas en los de primavera y verano, mientras que los fabricantes de equipo para la nieve y ropa de abrigo esperan un comportamiento anual opuesto al del fabricante de albercas. c) Variación cíclica: Con frecuencia las series de tiempo presentan secuencias alternas de puntos abajo y arriba de la línea de tendencia que duran más de un año, esta variación se mantiene después de que se han eliminado las variaciones o tendencias estacional e irregular. Un ejemplo de este tipo de variación son los ciclos comerciales cuyos períodos recurrentes dependen de la prosperidad, recesión, depresión y recuperación, las cuales no dependen de factores como el clima o las costumbres sociales. 13

15 d) Variación Irregular: Esta se debe a factores a corto plazo, imprevisibles y no recurrentes que afectan a la serie de tiempo. Como este componente explica la variabilidad aleatoria de la serie, es impredecible, es decir, no se puede esperar predecir su impacto sobre la serie de tiempo. Existen dos tipos de variación irregular: a) Las variaciones que son provocadas por acontecimientos especiales, fácilmente identificables, como las elecciones, inundaciones, huelgas, terremotos. b) Variaciones aleatorias o por casualidad, cuyas causas no se pueden señalar en forma exacta, pero que tienden a equilibrarse a la larga. Tendencia de una serie 1. Tendencia lineal Como se dijo antes, la tendencia de una serie viene dada por el movimiento general a largo plazo de la serie. La tendencia a largo plazo de muchas series de negocios (industriales y comerciales), como ventas, exportaciones y producción, con frecuencia se aproxima a una línea recta. Esta línea de tendencia muestra que algo aumenta o disminuye a un ritmo constante. El método que se utiliza para obtener la línea recta de mejor ajuste es el Método de Mínimos Cuadrados. 2. Tendencia no lineal Cuando la serie de tiempo presenta un comportamiento curvilíneo se dice que este comportamiento es no lineal. Dentro de las tendencias no lineales que pueden presentarse en una serie se encuentran, la polinomial, logarítmica, exponencial y potencial, entre otras Suavización exponencial. 1. Promedio móvil Un promedio móvil se construye sustituyendo cada valor de una serie por la media obtenida con esa observación y algunos de los valores inmediatamente anteriores y posteriores. Se mostrará este método con los siguientes ejemplos: Ejemplo 1. Aplicar el método de promedios móviles para el pronóstico de ventas de gasolina a partir de la siguiente información: Se considerará el promedio móvil a partir de las tres observaciones más recientes. En este caso se utilizará la siguiente ecuación: 14

16 Resumen de cálculos para promedios móviles de tres semanas Los promedios móviles también se pueden construir tomando en cuenta valores adyacentes de las observaciones, por ejemplo: En el caso de determinar el promedio móvil para tres observaciones adyacentes de la tabla anterior, se tiene: 2. Promedios móviles ponderados Para mostrar el uso de éste método, se utilizará la primera parte del ejemplo anterior de la venta de gasolina. El método consiste en asignar un factor de ponderación distinto para cada dato. Generalmente, a la observación o dato más reciente a partir del que se quiere hacer el pronóstico, se le asigna el mayor peso, y este peso disminuye en los valores de datos más 15

17 antiguos. En este caso, para pronosticar las ventas de la cuarta semana, el cálculo se realizaría de la siguiente manera: Puede observarse que el dato más alejado (correspondiente a la primera semana) tiene el factor de ponderación más pequeño, el siguiente tiene un factor de ponderación del doble que el primero y el dato más reciente (que corresponde a la tercera semana) tiene un factor de ponderación del triple del primero. Los pronósticos para las diversas semanas se presentan en la siguiente tabla. En todos los casos, la suma de los factores de ponderación debe ser igual a uno. 3. Suavizamiento exponencial El suavizamiento exponencial emplea un promedio ponderado de la serie de tiempo pasada como pronóstico; es un caso especial del método de promedios móviles ponderados en el cual sólo se selecciona un peso o factor de ponderación: el de la observación más reciente. En la práctica comenzamos haciendo que F1, el primer valor de la serie de valores uniformados, sea igual a Y1, que es el primer valor real de la serie. El modelo básico de suavizamiento exponencial es el siguiente: 16

18 1.3.4 Regresión lineal univariable y multivariable. Definición de Correlación Lineal En ocasiones nos puede interesar estudiar si existe o no algún tipo de relación entre dos variables aleatorias. Un ejemplo, consistiría en analizar la facturación de una empresa en un periodo de tiempo dado y de cómo influyen los gastos de promoción y publicidad en dicha facturación. Si consideramos un periodo de tiempo de 10 años, una posible representación sería situar un punto por cada año de forma que la primera coordenada de cada punto sería la cantidad en euros invertidos en publicidad, mientras que la segunda sería la cantidad en euros obtenidos de su facturación. De esta manera, obtendríamos una nube de puntos que nos indicaría el tipo de relación existente entre ambas variables. 17

19 Como se observa en los diagramas anteriores, el valor de r se aproxima a +1 cuando la correlación tiende a ser lineal directa (mayores valores de X significan mayores valores de Y), y se aproxima a 1 cuando la correlación tiende a ser lineal inversa. Es importante notar que la existencia de correlación entre variables no implica causalidad. Atención!: si no hay correlación de ningún tipo entre dos v.a., entonces tampoco habrá correlación lineal, por lo que r = 0. Sin embargo, el que ocurra r = 0 sólo nos dice que no hay correlación lineal, pero puede que la haya de otro tipo. El siguiente diagrama resume el análisis del coeficiente de correlación entre dos variables: Definición y características del concepto de Regresión Lineal En aquellos casos en que el coeficiente de regresión lineal sea cercano a +1 o a 1, tiene sentido considerar la ecuación de la recta que mejor se ajuste a la nube de puntos (recta de mínimos cuadrados). Uno de los principales usos de dicha recta será el de predecir o estimar los valores de Y que obtendríamos para distintos valores de X. Estos conceptos quedarán representados en lo que llamamos diagrama de dispersión: 18

20 Si queremos estudiar la relación existente entre ambas variables, siguiendo con el ejemplo anterior referente a la relación entre las ventas de una empresa ( ) t V y sus gastos en publicidad ( ) t GP, lo que podemos hacer es representar gráficamente el modelo matemático lineal que podemos considerar para analizar dicha relación. Supongamos que disponemos de los siguientes datos: A partir de este modelo matemático lineal, vamos a analizar la relación entre ambas variables, la variable ventas t V que es la variable dependiente del modelo y la variable que vamos a analizar y los gastos en publicidad ( ) t GP que es la variable independiente o la variable explicativa que vamos a utilizar para estudiar las ventas. En este modelo queremos comprobar qué influencia tienen los gastos de publicidad sobre el volumen de facturación o las ventas de la empresa. Para poder cuantificar dicha relación, debemos también representar la recta de regresión que subyace en el modelo matemático que relaciona ambas variables. Para cuantificar la relación entre ambas variables y tener un aproximación de la magnitud de la influencia de los gastos en publicidad sobre las ventas de la empresa debemos estimar el modelo por mínimos cuadrados ordinarios (M.C.O.) donde se minimiza la suma de los cuadrados de los residuos. La recta en rojo (que aparece a continuación en el gráfico), es la que mejor se ajusta a la nube de puntos que tenemos. Dicho de otra forma, es la recta que hace que el error de estimación, definido como la distancia entre el valor observado y el valor estimado de la variable endógena (en el gráfico, es la distancia vertical señalada por la flecha en rojo), sea la mínima para cada una de las observaciones (recta de mínimos cuadrados), esta recta será la que utilizaremos para predecir o estimar los valores de Y que obtendremos para distintos valores de X. 19

21 Del diagrama anterior, cabe observar que no todos los puntos están en la línea de regresión. Si todos lo estuvieran y, además, si el número de observaciones fuera suficientemente grande, no habría ningún error de estimación. En ese caso, no habría ninguna diferencia entre el valor observado y el valor de predicción. Como imaginamos, en los casos reales, las predicciones perfectas son prácticamente imposibles y lo que necesitamos es una medida que describa cómo de precisa es la predicción de Y en función de X o, inversamente, qué inexacta puede ser la estimación. A esta medida se le llama error estándar de estimación y se denota Syx. El error estándar de estimación, es el mismo concepto que la desviación estándar, aunque ésta mide la dispersión alrededor de la media y el error estándar mide la dispersión alrededor de la línea de regresión. 20

22 Un Presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determino tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. Objetivos: Consideración del futuro, para que los planes trazados, permitan la obtención de la utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten. La coordinación de todas las actividades, para obtener ése fin. Asegurar la liquidez financiera de la empresa. Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la dirección que se lleva con relación a los objetivos establecidos. Finalidades: Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organización. Lograr los resultados de las operaciones periódicas. Importancia: Minimizan riesgos Mecanismos para la revisión de políticas y estrategias de la empresa. Cuantificación en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. Permite mantener el plan de operaciones de la empresa en límites razonables. Clasificación Flexibilidad Periodo de tiempo Campo de aplicación Sector de la economía Rígidos Flexibles Corto plazo Largo plazo Económicos Financieros Sector Publico Sector Privado 21

23 LOS PLANES OPERACIONALES Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la organización o proyecto empezará con un proceso de planificación estratégica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel específico de tu organización o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que sepas lo que estás planificando, pues tan sólo se incurrirá en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. También se conocen como costos directos. Podrías plantearte la siguiente pregunta: no se podría al menos preparar un presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todos modos alquiler, teléfono, material de papelería antes de iniciar una planificación estratégica? La respuesta es «no». Tus gastos generales deberían depender de lo que pretendas hacer. Así, por ejemplo, si decides poner tu atención en las áreas rurales, puede que decidas que necesitas oficinas mucho más pequeñas en las áreas urbanas, las cuales antes han sido tu base de trabajo. Así pues, podemos decir que tus planes operacionales afectan a tus gastos generales o básicos. El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto: Revisar lo que has hecho en el pasado en cuanto a impacto, eficacia y eficiencia. Poner en práctica planes, controlar el impacto e ingresos y gastos ajustar cuando sea necesario Revisar y explicar con claridad tu visión, misión, estrategia y objetivos. Preparar un presupuesto que cubra el trabajo. Discutir, corregir y concluir el presupuesto. Evaluar los recursos que necesitarás para cumplir con las necesidades de la planificación estimar costos. Preparar tus planes operacionales. 22

24 Gráfica de Planeación. Se utiliza en la clasificación de las etapas interrelacionadas que forman el proceso presupuestal de una empresa. En el que aparecen todas las actividades específicas que deben realizarse para poder llevar a cabo la elaboración del presupuesto. Estas actividades se clasifican en el orden natural en que deberán desarrollarse durante el proceso presupuestal. Después de haber identificado las tareas y de haber estimado los tiempos de trabajo, el planificador determina la secuencia en que habrán de llevarse a cabo. Algunas tareas podrán superponerse unas a otras 23

25 El seguimiento del presupuesto no es sólo algo que haces para saber aún más de tu rendimiento financiero como organización o proyecto. Necesitas la información para poder tomar decisiones. Éste es el aspecto del ciclo: Presupuesto Poner en práctica Hacer seguimiento Hacer seguimiento Poner en práctica Tomar decisiones El éxito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilidades administrativas para tomar decisiones y actuar. Éstos son los pasos implicados: 1. Preparar tu información de línea de referencia (presupuesto, división mensual). 2. Obtener información sobre el rendimiento financiero. 3. Analizar la información y averiguar lo que ésta te indica. 4. Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes financieros. 5. Preparar una lista de opciones para la acción. 6. Obtén consenso y un mandato para actuar. 24

26 7. Compartir los ajuste y planes con el resto de la organización y, si fuera necesario, también con tus donantes. 8. Poner en práctica. 9. Hacer seguimiento. 10. Añade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios. Constituye el núcleo fundamental del proceso presupuestario, ya que de él dependen todos los demás presupuestos, tanto operativos como financieros. Formula: PV= Presupuesto de venta por unid. x Precio de venta por unid. El primero de todos los presupuestos a desarrollar por la empresa es el de ingresos, siendo responsable de su planeación y control la persona cabeza del área. Es el más importante de todos los presupuestos ya que en el descansan todos los demás debido a que sus objetivos condicionan las decisiones que afectan la situación financiera de la empresa. El presupuesto de ventas (ingresos), a veces conocido como un plan de penetración de mercado, comprende todas las actividades del área de mercadeo, por lo tanto, lo podemos definir como una estimación anticipada de los ingresos y egresos ocasionados por dicha actividad. Una idea errónea común es que el presupuesto de ventas (plan de mercadeo), comprende sólo el desarrollo de una proyección del volumen de ventas y de los valores monetarios esperados, idea que desde ahora debemos desechar, puesto que existen muchas variables que afectan los ingresos y por lo tanto, es necesario un enfoque total para su planificación de tal manera que abarque tanto los ingresos (volumen de ventas) como los componentes del costo de ventas. Hacer la diferencia entre un pronóstico y un presupuesto o plan de ventas es mostrar el pronóstico como solo un paso necesario en la presupuestación de las ventas. Un pronóstico nunca se puede considerar por si solo como un presupuesto de ventas, sin embargo es de suma importancia en la elaboración de los planes de ventas. Recolección de Datos e información. Sin la obtención de datos e informaciones auxiliares, un especialista en mercados o en ventas, o un formulador de proyectos no podrá saber exactamente lo que es el producto, ni definir al consumidor, ni mucho menos proyectar la demanda en una forma técnica o al menos aceptable. Solo después de tener definido el producto y el consumidor se puede pasar a la recolección de datos e informaciones cuantitativos para así poder definir la demanda actual y proyectar la futura. Los datos a recolectar deber ser relacionados con el producto, tales como: los relativos al consumo histórico, los relativos a la población consumidora potencial, los relativos a la producción, a las preferencias del consumidor, al consumo según los precios, al consumo según el ingreso per-capita. Presupuesto para el aumento de precios Cómo calculas el aumento de precios en tu proceso presupuestario? Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto existe la posibilidad de que se produzcan aumentos de precios entre el momento de preparación y el momento en el que la 25

27 cuantía se utiliza o recibe. Ten esto en cuenta cuando elabores tu presupuesto al calcular los costos o valores que se pudieran producir cuando tenga lugar el gasto o se reciban los ingresos. Si existe la posibilidad de que se produzca un aumento de los costos, entonces asegúrate de que también calculas un aumento en tus honorarios por servicios o venta de productos. Necesitas guardar tus cálculos para tu presupuesto, porque algunos donantes pueden que estén dispuestos a proporcionar subvenciones suplementarias si puedes demostrar con claridad que tus cálculos se basaban en una tasa de inflación inferior a la que realmente resultó. Nivel de detalle necesitado Qué nivel de detalle es necesario incluir en tu presupuesto? Esta pregunta no es fácil de contestar. Por un lado, cuanto menos detalles des, más flexible eres; y por otro, el hecho de dejar el presupuesto demasiado abierto lo convierte en una herramienta de administración menos útil. Esto no quiere decir que cada opinión o detalle deba incluirse en los artículos de referencia del presupuesto. Por ejemplo: podrías tener una cuantía global para «formación» en un proyecto, siempre y cuando tengas tus propias anotaciones sobre cómo obtuviste esta cuantía; sin embargo, el detalle te proporciona generalmente información administrativa de utilidad, aunque también pueda limitarte en las negociaciones con los donantes. El cálculo de costos te ayudará a determinar de manera realista lo que te costará poner en práctica tu plan operacional. Cuando lleves a cabo tus planes, necesitarás utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, información, equipamiento y destrezas. La mayoría de ellas implicarán un costo añadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un presupuesto. Un cálculo meticuloso de estos costos ayuda de la siguiente manera: Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y Te ayuda a seguir y controlar el costo real resultante de las actividades. Los costos que necesitas calcular están clasificados del siguiente modo: Costos operacionales: costos directos resultantes de la realización del trabajo. Por ejemplo: el costo del alquiler de instalaciones para la celebración de actos, la impresión de una publicación, los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo; también se podrían incluir materiales, equipamiento, transporte y servicios. Costos organizativos (también llamados costos básicos): costos de tu base organizativa que incluyen a la dirección, administración o gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejor sistema de organización para apoyar tus planes organizativos, incurrirás en los gastos organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles de actividad tan altos como habías esperado. Por ejemplo: si alquilas instalaciones para tus proyectos, pero sólo consigues llevar a cabo dos de ellos, aún tendrás que pagar 26

28 el alquiler de los otros espacios; si has contratado a una recepcionista, le tendrás que pagar, aunque se haya dispuesto poco de sus servicios. Costos de empleo de personal: costos de tu personal básico, como son los participantes en la administración, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos (este tipo de costos se pueden categorizar dentro de «costos organizativos»). Estos costos incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia médica o el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables. Puedes «cancelar los costos de personal» a ciertos proyectos a cargo de la organización. Así, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costos del proyecto. Si tu Director va a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio también puede ser cargado a nombre del proyecto. Costos de inversión: costos para grandes «inversiones» que, mientras sean necesarias debido al proyecto o proyectos, permanecerán como capital organizativo incluso después de que acabe el proyecto. Los vehículos y equipamiento como también los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta categoría. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, sólo un proyecto en particular los necesiten. Dependiendo de cómo pretendas utilizar el equipamiento, lo podrían presupuestar dentro de los costos operacionales o de los costos organizativos. Por qué es importante saber la categoría seleccionada para calcular tus costos? Porque muchos donantes prefieren financiar costos operacionales o como a veces dicen, costos directos del proyecto en vez de costos básicos organizativos o de empleo de personal. Para más ayuda dirígete al apartado sobre Marco para calcular costos. Marco para calcular costos Nota:Según las necesidades de tu organización o proyecto, tus encabezamientos pueden variar ligeramente. Esto debería ofrecerte algunas directrices. Cálculo de costos de operaciones: Actividad: Costo unidad de Cantidad Costo total del artículo Materiales Equipamiento Servicios Transporte El costo de unidad es el gasto de un solo artículo. Ej. Costo por día, por kilómetro, por persona. Es el número de unidades (cuántas) que necesitarás para la actividad. Ej. 200 partidas para formación, 130 días de tiempo de formadores. Multiplica el número total de unidades por el costo de unidad. Costo total por actividad La suma de todos los costos individuales Cálculo de costos organizativos: 27

29 Una vez que has hecho tus cálculos, puede que quieras asignar un porcentaje de los distintos artículos a departamentos o proyectos específicos. Esto es una práctica aceptable Dirección : Salarios / subsidios: Contacto de donante: Contacto de gobierno: Relaciones públicas: Recaudación de fondos: Recursos humanos: Administración: Salarios / subsidios: Equipamiento: Software: Material de papelería: Desarrollo de gobierno y organización: Reuniones de la Junta: Procesos organizativos: Centro de recursos: Gastos generales: Alquiler de la oficina: Electricidad y agua: Seguro: Mantenimiento: Honorarios legales y de auditoría: Totales anuales: Total: Qué tipo de categorías deberían incluirse en tu presupuesto de ingresos? Dependerá de tus fuentes habituales o planificadas de creación de ingresos. Éstas son algunas categorías generales: Donaciones prometidas. Donaciones probables. Donaciones posibles. Ingresos generados de las ventas. Ingresos generados de los servicios. Suscripciones. Cuota de afiliación. Acontecimientos especiales. Inversiones. Campañas. VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO La previsión de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos esperados mensualmente: traza un mapa sobre cómo fluirá el dinero dentro y fuera de tu cuenta bancaria. Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y, por consiguiente, la 28

30 puesta en marcha de medidas compensatorias. Este «mapa» que necesitas consiste en tu presupuesto dividido en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar los pronósticos de entrada y salida de fondos netos, además de tus saldos de apertura y cierre. Totales E F M A M J J A S O N D Entrada / salida neta de fondos Saldo de apertura Saldo de cierre Estas filas resumen tu probable situación financiera (el dinero que tienes en el banco) al final de cada mes. La información sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu presupuesto dividido en meses, y luego, restando tus gastos esperados de tus ingresos esperados (ver el Ejemplo de una división mensual). Éstos son los pasos a seguir para realizar un pronóstico de flujo de dinero: 1. Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en tus gastos e ingresos esperados para cada mes. 2. Suma tus ingresos y gastos mensuales y obtén una entrada / salida neta de fondos a partir de restar los gastos de los ingresos. 3. Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier superávit, o bien, resta cualquier déficit al saldo de apertura. 4. Ahora obtendrás tu saldo bancario de cierre, que te indicará cuánto dinero puedes tener en el banco al final de cada mes. 5. Actualízalo cada mes a partir de tus cifras reales. 6. Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que obtuviste al final del dinero anterior. 7. Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas tomar medidas compensatorias de manera inmediata. Qué forma pueden tomar las medidas compensatorias? Éstas son algunas sugerencias: Ajusta tus gastos. Intenta meter prisa a tus donaciones o posibles entradas de fondos. Solicita al banco un descubierto sobre la base de una promesa de ingresos: a menudo es más conveniente establecer un crédito al descubierto con el banco antes que lo necesites (por si acaso); sin embargo, no lo utilices a no ser que estés seguro de que vas obtener dinero. El presupuesto de capital se relaciona con la totalidad del proceso de los gastos de planeación cuyos rendimientos se espera que se extiendan más allá de un año. Desde luego, la elección de un año es arbitrario, pero representa un punto de referencia conveniente para distinguir entre los diversos tipos de gastos. Algunos ejemplos obvios de desembolsos de capital están representados por los gastos de terrenos, edificios y equipos, así como por adiciones permanentes al capital de trabajo relacionadas con el 29

31 crecimiento de ventas. También es probable que una campaña de publicidad o de promoción o que un programa de investigación y desarrollo tengan un efecto que supere un año; por lo tanto, estos conceptos también clasificarse como gastos de presupuesto de capital. Las decisiones de presupuesto de capital deben relacionarse con la planeación estratégica general de la compañía, la estrategia implica una planeación de la empresa hacia el futuro. Inherentemente, el presupuesto de capital requiere de un compromiso hacia el futuro. La compra de un activo con una vida económica de 10 años implica un prolongado periodo de espera antes de que se conozcan los resultados finales de tales acciones. Durante un periodo de 10 años, un medio ambiente económico y financiero turbulento puede ocasionar una gran incertidumbre. El presupuesto de capital debe estar integrado a la planeación estratégica, ya que inversiones excesivas o inadecuadas tendrán serias consecuencias sobre el futuro de la empresa. Si ésta ha invertido una cantidad excesiva en activos fijos, incurrirá innecesariamente en fuertes gastos. Si no ha gastado lo suficiente, tendrá una capacidad inadecuada y podrá perder una porción de su participación en el mercado en favor de la competencia. Un buen presupuesto de capital sirve para determinar mejor la oportunidad de las adquisiciones de activos así como la calidad de los activos comprados. Este resultado es una consecuencia de la naturaleza de los bienes de capital y de sus productores. La importancia del presupuesto de capital es que la expansión de activos generalmente implica grandes gastos, antes de que una empresa gaste una gran cantidad de dinero, debe elaborar los planes adecuados. Una empresa que desee poner en práctica un programa mayor de gastos de capital necesita planear su financiamiento con varios años de anticipación para asegurar de que dispondrá de los fondos requeridos para la expansión. Un gran número de factores se combinan para el presupuesto de mercantil se tal vez la decisión más importante de la administración financiera. Además, todos los departamentos de una empresa Producción, Marketing, etc. son vitalmente afectados por las decisiones sobre presupuestos de capital. Las decisiones de inversión a largo plazo se apoyan en el presupuesto de capital y constituyen una de las actividades más importantes de la administración financiera en las empresas. El presupuesto de capital forma parte del presupuesto financiero conjuntamente con el presupuesto de efectivo, complementando al presupuesto de operación que incluye el presupuesto de ventas, producción, inventarios de productos terminados y en proceso, consumos y compra de materiales considerando a su vez el presupuesto de inventario de materiales, el presupuesto de mano de obra directo, de gastos de fabricación y gastos de operación. 1 Todos estos presupuestos se conjugan para integrar el presupuesto maestro que conduce a los estados financieros proyectados: estado de resultados y balance general pro forma. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LAS INVERSIONES El aspecto central del presupuesto de capital se encuentra en los métodos de evaluación a utilizarse para que permita tomar decisiones que maximicen el valor de la empresa, dentro de estos métodos se encuentran los siguientes: 30

32 1. Periodo de Recuperación del Efectivo 2. Periodo de Recuperación del Efectivo Descontado 3. Tasa Contable de Rendimiento 4. Valor Presente Neto 5. Tasa Interna de Rendimiento Los estados financieros presupuestados y el análisis de la información, presenta una forma crítica de ver a los estados financieros, ya que tradicionalmente se considera que para realizar un adecuado análisis de la empresa, se debe recurrir a el Estado de Posición Financiera y a el Estado de Resultados, sin embargo consideramos que no necesariamente estos son los estados que se deben utilizar para el Control de Gestión, sino que se debe recurrir a Estados Financieros como el Estado de Origen y Aplicación de Recursos y Flujo de Efectivo. Además se presenta una forma de diferenciar los Estados Financieros Presupuestados y los Estados Financieros Pro Forma. Los estados financieros son el resultado del sistema de contabilidad de una entidad. Se presentan estados de resultados de tres sectores diferentes de la economía servicios, comercialización y producción - Servicios Comercio Producción Producto primario visto por el cliente Intangibles (ejemplo, asesoría y diversión) Productos tangibles en la misma forma básica como se compraron de los proveedores Productos tangibles convertidos de materiales comprados a proveedores Tipo de inventario que se tiene Ninguno Mercancía Materiales Directos Producción en Proceso Productos terminados Las compañías del sector servicios proporcionan servicios o productos intangibles a sus clientes por ejemplo, asesoría legal o auditorías. Estas compañías no tienen ningún inventario de productos tangibles al final de un periodo contable. Las compañías del sector comercial proporcionan a sus clientes productos tangibles que han comprado con anterioridad en la misma forma básica de sus proveedores. La mercancía comprada de los proveedores que no ha sido vendida al final de un periodo contable, se maneja como inventario. El sector comercio incluye compañías de ventas minoristas o mayoristas. Las compañías del sector productivo proporcionan a sus clientes productos tangibles que han sido convertidos a una forma básica diferente de los materiales que compraron de los proveedores. Al final del periodo contable, el inventario de un fabricante incluye materiales directos, producción en proceso y bienes terminados. 31