Tabla de Contenidos. Proceso de Desarrollo del talento humano. F l u j o g r a m a. Selección de Personal. 12

Transcripción

1 Tabla de Contenidos Proceso de Desarrollo del talento humano 1. Selección de Personal. 3 F l u j o g r a m a. Selección de Personal Planificación del Empleo Público & Plan Anual de Vacantes. 13 F l u j o g r a m a. Planificación del Empleo Público y Plan Anual de Vacantes Evaluación del Desempeño Laboral Ordinario. 30 F l u j o g r a m a. Evaluación del Desempeño Laboral Ordinario Evaluación del Desempeño Laboral Periodo de Prueba. 51 F l u j o g r a m a. Evaluación del Desempeño Laboral Periodo de Prueba Plan Institucional de Formación y Capacitación. 64 F l u j o g r a m a. Plan Institucional de Formación y Capacitación Sistema de Estímulos. 75 F l u j o g r a m a. Sistema de Estímulos Salud Ocupacional. 91 F l u j o g r a m a. Salud Ocupacional Comisión de Personal. 98 F l u j o g r a m a. Comisión de Personal. 109 Alcadía Municipal de Aguazul, Casanare.

2 Tabla de Contenidos Proceso de Desarrollo del talento humano 9. Procesos Disciplinarios. 110 F l u j o g r a m a. Procesos Disciplinarios I n c o r p o r a c i ó n - R e i n c o r p o r a c i ó n p o r efectos de Supresión del Empleo. 129 F l u j o g r a m a. Incorporación - Reincorporación por Efectos de Supresión del Empleo Nómina. 141 F l u j o g r a m a. Nómina Administración de Historias Laborales. 149 F l u j o g r a m a. Administración de Historias Laborales Comité de Convivencia Laboral. 157 F l u j o g r a m a. Comité de Convivencia Laboral. 168 Alcadía Municipal de Aguazul, Casanare.

3 Alcadía Municipal de Aguazul, Casanare. PROCESO Desarrollo del Talento Humano PROCEDIMIENTO Selección de Personal CÓDIGO: A-DTH-P-01 * VERSIÓN: 01 * APROBACIÓN: RESOLUCIÓN NO. 836 DEL 29 DE DICIEMBRE DE Objetivo Convocar y elegir los mejores servidores públicos, desde la definición de los criterios de idoneidad y transparencia, con el fin de contar con el recurso más valioso del municipio como son las personas, para hacer posible la realización de su misión y el cumplimiento de los objetivos institucionales. Alcance El procedimiento inicia con la revisión de la planta de personal o de empleos establecida en la Alcaldía Municipal de Aguazul y termina con publicar la información relacionada con la planta de personal. Base Legal Constitución Política Art.122, Ley 909 de 2004 Art.17, Decretos 760 de 2005, 785 de 2005, 2539 de 2005, 1227 de 2005, normas sobre Gestión de Calidad y MECI. 3

4 1 Revisar la Planta de Personal o de Empleos establecida en la Alcaldía Municipal de Aguazul Antes de iniciar el proceso de selección de personal, la secretaria de despacho de la secretaría General quien hace las veces de jefe de recursos humanos, debe revisar la planta de empleos (planta del despacho del alcalde y la planta global) para verificar los requerimientos de personal con el fin de que la administración municipal pueda ser efectiva en el desarrollo de sus funciones. De otra parte, la planta de empleos, corresponde al de Estructura de empleos, es decir los empleos necesarios para cumplir las funciones previstas en la estructura funcional, de acuerdo a la estructura orgánica de la administración.»» Planta de Empleos o de personal adoptada.»» Secretario de despacho de la Secretaría General.»» Profesional Universitario Talento Humano. 2 Definir el perfil que se necesita Cuando se crea un nuevo cargo para atender objetivos, o es necesario integrar a alguien porque quien ocupaba el cargo renunció, se pensionó o fue despedido, es preciso adelantar el proceso de selección; será necesario entonces buscar candidatos dentro de la administración, para promover a personas que estén desempeñando otras funciones, fuera de ella, para integrar nuevos recursos. P r o c e d i m i e n t o : Se l e c c i ó n d e Pe r s o n a l. MAC 4

5 Para adelantar esta actividad el jefe inmediato identifica la necesidad y la comunica a la secretaria de despacho de la secretaria general para que adelante el proceso. Con la necesidad definida, se establecen los objetivos que debe alcanzar quien ocupe el empleo y las responsabilidades que deben ser atendidas, para lo cual se debe revisar el Manual específico de funciones y de competencias laborales para verificar allí el perfil (estudios y experiencia). La secretaria de despacho de la secretaria general, debe establecer el tipo de vinculación que va a emplear para el perfil que necesita. Si el perfil está en el manual allí se determina si es de carrera, de libre nombramiento o remoción. Una vez se determine el tipo de vinculación se debe identificar la disponibilidad de recursos para esa vinculación. Si el cargo que se va a proveer está en la planta, el presupuesto estará disponible por lo que solo es necesario que la secretaria de despacho de la secretaría general solicite el Certificado de Disponibilidad presupuestal.»» CDP.»» Secretario de despacho de la Secretaría General.»» Profesional contratado Talento Humano. Verifique que se cuenta con CDP para evitar el riesgo de incurrir en un nombramiento sin que exista recursos para el pago de salarios y prestaciones sociales. 3 Iniciar el Proceso de Selección para empleados de carrera administrativa La carrera administrativa es un sistema técnico de administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y ofrecer, estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio público. Cuando se trate de proveer un empleo de carrera administrativa, por vacancia definitiva la entidad, debe adelantar el proceso de selección a través de la Comisión Nacional del servicio Civil, cumpliendo con los requisitos exigidos P r o c e d i m i e n t o : Se l e c c i ó n d e Pe r s o n a l. MAC 5

6 por este organismo, quien adelantará el concurso respectivo, los costos que genere la realización del concurso será con cargo al presupuesto de la Alcaldía Municipal de Aguazul. Para adelantar el proceso de selección de empleados de carrera administrativa, la CNSC, tiene en cuenta las siguientes etapas, conforme lo establecido en el artículo 31 de la Ley 909 de 2004: Convocatoria, Reclutamiento, Pruebas, Listas de elegibles, Período de prueba. Si la necesidad de personal requiere ser atendida con urgencia, mientras la CNSC realiza el proceso de selección, el Alcalde, puede solicitar autorización ante la CNSC para nombrar en encargo o provisionalidad (según sea el caso) por seis (6) meses, a la persona seleccionada por la administración municipal. Para ello se debe buscar dentro de los cargos de carrera administrativa a la persona que puede ocupar el empleo vacante bajo la figura de encargo, si no se encuentra la persona, debe buscarse por fuera de la carrera para asumir el empleo en provisionalidad. En cualquiera de los dos casos anteriores, debe sustentarse la decisión ante la CNSC adjuntando una certificación juramentada sobre la idoneidad de la persona escogida, cumpliendo con los requisitos exigidos en la circular No.05 de 2010 proferida por la Comisión Nacional del Servicio Civil. Es posible solicitar prórroga a esta provisión o encargo haciendo la debida justificación técnica al cumplir los seis (6) meses.»» Solicitud firmada por el Alcalde.»» Estudio Técnico de verificación.»» Secretario de despacho de la Secretaría General.»» Profesional contratado Talento Humano. Verificar que se realizó el estudio técnico de verificación para evitar el riesgo de violar los derechos preferenciales que tienen los empleados de carrera de ser encargados de un empleo de superior jerarquía. P r o c e d i m i e n t o : Se l e c c i ó n d e Pe r s o n a l. MAC 6

7 Realizar el Proceso de Selección para 4 Funcionarios que no son de carrera administrativa: Libre Nombramiento y Remoción En el evento en que se requiera proveer un empleo de Libre Nombramiento y Remoción, por ser este empleo de discrecionalidad del Alcalde, la secretaria de despacho de la secretaría general con el apoyo del profesional contratado de talento humano, estudia la hoja de vida que ha sido entregada por el Alcalde, verificando el cumplimiento del perfil conforme a los requisitos de estudio y experiencia y competencias establecidos para el empleo en el manual específico de funciones y de competencias laborales, adoptado en la entidad.»» Documento de verificación de requisitos exigidos.»» Secretario de despacho de la Secretaría General.»» Profesional contratado Talento Humano. Verifique que la hoja de vida estudiada cumple con los requisitos exigidos en el manual. P r o c e d i m i e n t o : Se l e c c i ó n d e Pe r s o n a l. MAC 7

8 Seleccionar una nueva 5 hoja de vida Una vez verificados los requisitos exigidos frente a la hoja de vida analizada, si esta no cumple con los requisitos exigidos en el manual especifico de funciones y de competencias laborales, la secretaria de despacho de la secretaria general presenta ante el Alcalde el resultado de verificación. El Alcalde entrega una nueva hoja de vida de otro candidato, para la verificación.»» Documento de verificación.»» Secretario de despacho de la Secretaría General.»» Alcalde. 6 Vincular el seleccionado a la Planta de Empleos de la Alcaldía Una vez se seleccione el candidato para proveer el empleo, es preciso adelantar los trámites necesarios para su vinculación. Para ello, el profesional contratado de talento humano debe proyectar el acto administrativo de nombramiento comunicando al seleccionado la aceptación o no del empleo conforme a lo establecido en el Decreto 1950 de 1973, si el seleccionado acepta se le debe solicitar los requisitos para la posesión, documentos que se relacionan a continuación: Certificaciones de estudios. Formato diligenciado de la declaración de bienes y rentas aclarando que deberá presentarla anualmente. Certificado de antecedentes disciplinarios, emitido por la Procuraduría General de la Nación. Certificado de antecedentes fiscales emitido por la Contraloría General de la República. Pasado Judicial. P r o c e d i m i e n t o : Se l e c c i ó n d e Pe r s o n a l. MAC 8

9 Certificado en que consta que no tiene procesos alimentarios en su contra. Certificación juramentada que no se encuentra inhabilitado ni impedido para ejercer cargos públicos. Tarjeta profesional (siesta se requiere). Copia de libreta militar (si aplica). 10. Inscripción en seguridad social. Una vez posesionado el nuevo funcionario la Administración municipal debe establecer acuerdos para respetar la ética de la entidad, para lo cual, se le entregará el código de ética en el momento de la posesión en razón a que una parte determinante del éxito de la Administración Municipal en el cumplimiento de su misión tiene relación con que todos los que la conforman compartan los mismos referentes éticos, de cultura organizacional y de respeto por la Ley.»» Acto administrativo de nombramiento.»» Comunicación de aceptación o no del empleo.»» Lista de chequeo de requisitos para la posesión.»» Acta de posesión.»» Alcalde.»» Secretario de despacho de la Secretaría General.»» Profesional contratado Talento Humano. Puntos de Control 7 Realizar el proceso de inducción Verificar que la persona cumpla con los requisitos exigidos para la posesión para evitar el riesgo de dar posesión sin el cumplimiento de los requisitos formales. Una vez esté posesionado el nuevo funcionario o funcionaria es preciso ofrecerle toda la información requerida sobre la Administración municipal y sobre el cargo que va a ocupar. P r o c e d i m i e n t o : Se l e c c i ó n d e Pe r s o n a l. MAC 9

10 Para ello, la profesional contratada de talento humano y jefe inmediato deben preparar y entregar información suficiente y clara sobre la misión, los objetivos y la organización de la Administración, así como la específica para desempeñar el cargo provisto, conforme al manual de inducción adoptado por la entidad.»» Acta de la inducción.»» Secretario de despacho de la Secretaría General.»» Profesional contratado Talento Humano.»» Jefe Inmediato. Verificar que se realizó el proceso de inducción en forma oportuna. 8 Hacer pública la información relacionada con la planta de personal o de Empleos Para conservar la equidad y la transparencia de los procesos de selección y de gestión del talento humano, es importante publicar periódicamente (máximo cada seis (6) meses) la información relacionada con la planta de personal, remuneraciones, vacantes, convocatorias, a través de la página web y/o carteleras de la Administración, publicando la estructura de planta de empleos con sus códigos, grados de remuneración y salarios y el Manual de Funciones.»» Planta de empleos publicada.»» Profesional de Talento Humano. P r o c e d i m i e n t o : Se l e c c i ó n d e Pe r s o n a l. MAC 1 0

11 OBSERVACIONES El factor crítico del éxito del procedimiento radica en la verificación del cumplimiento de los requisitos exigidos para ocupar el empleo. Elaboró Acompañó en la elaboración Diego Andrés Hernández Rairán Profesional Contratado. Secretaría General- Talento Humano. Martha Beatriz Sánchez Rodríguez Profesional contratada. Reviso y Aprobó Andrea Carolina Jarro Pérez Secretario de Despacho - Secretaria General. P r o c e d i m i e n t o : Se l e c c i ó n d e Pe r s o n a l. MAC 1 1

12 Alcadía Municipal de Aguazul, Casanare. PROCESO Desarrollo del Talento Humano PROCEDIMIENTO Planificación del Empleo Público & Plan Anual de Vacantes Código: A-GTH-P-02 * Versión: 01 * APROBACIÓN: Resolución # 836 del 29 de Diciembre de Objetivo Establecer un mecanismo para proveer personal en el corto, mediano y largo plazo teniendo en cuenta, las políticas institucionales, los programas, planes y proyectos, las cargas laborales, los perfiles, la formación y competencias del personal vinculado a la Alcaldía, el desarrollo de planes de carrera y las estrategias de vinculación tanto de personal externo como de promoción y desarrollo del personal interno de la entidad. Alcance Inicia con el análisis de la planta actual de personal y termina con la elaboración del plan anual de vacantes. Base Legal Decreto Reglamentario 1950 de 1973, Ley 909 de Decreto Antitrámites 019 de Decretos 785 de 2005, 1227 de

13 1 Analizar la planta de personal actual Se debe analizar la ubicación del empleo en la estructura organizacional, el número de cargos, nivel, denominación, código, grado, asignación básica de los empleos vigentes y si estos pertenecen a procesos estratégicos, misionales, de apoyo, evaluación, estableciendo requisitos y competencias del cargo. En esta etapa se debe realizar un estudio sobre la disponibilidad interna del personal, para lo cual es fundamental que la entidad tengan consolidada, organizada y, en lo posible, sistematizada la información de gestión humana, de manera que cuenten con un panorama claro sobre la oferta interna de recursos humanos y del aprovechamiento que la Alcaldía está haciendo de los mismos, para lo cual debe diligenciar la matriz denominada Análisis de la Planta Actual. Se debe tener además información sobre: 1. Da t o s p o r s e r v i d o r.»» Tiempo de servicio en la entidad y en otras entidades.»» Lugar de nacimiento.»» Estado Civil.»» Edad. 2. Ni v e l e d u c a t i v o.»» Nivel alcanzado de educación formal.»» Resumen de capacitaciones de carácter informal y no formal (relacionada con las funciones propias del cargo y de la Alcaldía). 3. Pe r f i l d e c a d a e m p l e o.»» Funciones.»» Requisitos.»» Conocimientos, habilidades y demás competencias requeridas para su desempeño. 4. Es t a d í s t i c a s.»» Distribución de cargos por dependencias, programas, planes y proyectos de la entidad. P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 1 4

14 »» Número de empleos por niveles jerárquicos y por su naturaleza.»» Rotación de personal (relación entre ingresos y retiros).»» Movilidad del personal (encargos, comisiones de servicio, de estudio, reubicaciones y estado actual de situaciones administrativas).»» Ausentismo (enfermedad, licencias, permisos, etc.).»» Empleados próximos a pensionarse.»» Vacantes definitivas.»» Vacantes temporales.»» Composición de la planta de personal por rangos de edad y género.»» Distribución de cargas de trabajo por dependencia, proceso y/o proyecto. 5. Pr o y e c c i ó n s o b r e f u t u r o s m o v i m i e n t o s.»» Funcionarios que dado sus conocimientos y habilidades, potencialmente puedan ser reubicados en otras dependencias, encargarse en otro empleo o se les pueda comisionar para desempeñar cargos de libre nombramiento y remoción. 6. An á l i s i s.»» Comportamiento de la evaluación del desempeño.»» Impactos de los programas de selección, capacitación y bienestar.»» Alineación de los programas de capacitación y bienestar con los objetivos institucionales. 7. Co m p a r a t i v o s.»» Montos salariales y de horas extras frente a lo presupuestado.»» Cantidad real de empleados frente a la presupuestada.»» Comparativos de salarios con pares en el mercado.»» Matriz Análisis de la Planta Actual que contenga los siguientes datos:»» P l a n t a Ac t u a l : Dependencia, No. de empleos al inicio de la vigencia fiscal, Nivel jerárquico, Denominación, Código, Grado, Asignación Básica.»» P r o c e s o : Estratégico, Misional, Apoyo, Evaluación.»» N a t u r a l e z a d e l Ca r g o : Carrera Administrativa, Libre Nombramiento, TO, CPS.»» N o v e d a d e s : Se deben establecer las novedades de las vacantes presentadas durante la vigencia de acuerdo a lo establecido en el Artículo 41 de la Ley 909 de 2004.»» P o r Pe n s i ó n : Fecha de pensión, Menor de un año, Menor de dos años, Menos de tres años, Total por pensión.»» P e r f i l d e l c a r g o : En él se establecen los requisitos y condiciones P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 1 5

15 mínimas que requiere el puesto de trabajo, así como sus funciones específicas. Ejemplo: Administrador público con conocimiento en metodologías de la investigación, Administrador de empresas con énfasis en análisis financiero.»» R e q u i s i t o s : Estudio y Experiencia.»» C o m p e t e n c i a s : Básicas o Funcionales y Comportamentales.»» F u n c i o n a l e s : Este tipo de competencias precisan y detallan lo que debe estar en capacidad de hacer un empleado para ejercer un empleo y se definirán una vez se haya definido el contenido funcional.»» C o m p o r t a m e n t a l e s : Responsabilidad por personal a cargo. Habilidades y aptitudes laborales, responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones, iniciativa en la gestión de innovación en la gestión, valor estratégico e incidencia de la responsabilidad.»» Secretario de despacho de la Secretaría General.»» Profesional contratado para apoyar el Talento Humano. Verifique que la matriz del análisis de la planta actual contenga todos los aspectos anteriormente mencionados. 2 Realizar diagnóstico de necesidades del personal Una vez realizado el análisis estadístico, cuantitativo y cualitativo de la planta actual de empleos la secretaria General encargada del área de recursos humanos será el responsable de coordinar la elaboración del diagnóstico con la participación activa del nivel directivo y especialmente, del jefe de la oficina asesora de planeación. Es muy importante tomar como marco de referencia los siguientes aspectos:»» Las políticas institucionales.»» Los planes, programas y proyectos de la entidad y cada dependencia.»» Las funciones y responsabilidades de cada área.»» La planta de personal de la entidad. Cada secretario de despacho y jefe de oficina, de manera individual o con su P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 1 6

16 grupo de trabajo, debe realizar el análisis de las necesidades de personal, en términos de cantidad y perfiles, con el fin de elaborar los planes, programas y proyectos a su cargo. Para lo cual se debe elaborar una matriz denominada Necesidades de Personal que contenga:»» D e p e n d e n c i a.»» E m p l e o s Re q u e r i d o s : Cantidad, denominación, código, grado.»» P e r f i l d e l c a r g o : Se establecen los requisitos y condiciones mínimas que requiere el puesto de trabajo, así como sus funciones específicas. Ejemplo: Administrador público con conocimiento en metodologías de la investigación, Administrador de empresas con énfasis en análisis en finanzas.»» R e q u i s i t o s : Estudio y Experiencia.»» C o m p e t e n c i a s : Básicas o funcionales. Comportamentales.»» C a r á c t e r : Temporal. Permanente. Aquí se tiene en cuenta la duración de los empleos dependiendo si son permanentes o temporales y definición de la jornada laboral (Tiempo completo, medio tiempo, o tiempo parcial).»» P r o c e s o : Estratégico, Misional, Apoyo, Evaluación.»» P r i o r i d a d : Alta, Media, Baja. Como resultado del cálculo del número de empleos necesarios para atender las funciones y responsabilidades de la entidad se pueden identificar requerimientos superiores a los empleos aprobados oficialmente en su planta de personal para tomar la decisión si se debe reformar la planta de empleos teniendo en cuenta lo establecido en el decreto 019 de 2012 denominado Decreto Antitrámites. N o t a. En esta actividad se debe hacer un análisis de cargas de trabajo.»» Matriz Necesidades de Personal.»» Acta del Consejo de Gobierno.»» Informes.»» Secretarios de Despacho y Jefes de las Oficinas Asesoras.»» Secretaria de despacho Secretaría General.»» Profesional contratado. P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 1 7

17 Establecer el plan de previsión 3 de los recursos humanos Identificados los requerimientos y analizada la disponibilidad interna de personal, la secretaria General con el apoyo del profesional contratado para talento humano contrasta las dos informaciones, para detectar las siguientes situaciones:»» Que la entidad presente déficit de personal al no contar con el número adecuado de servidores.»» Que el déficit obedezca a que los servidores que conforman la planta de personal no tengan las habilidades y conocimientos requeridos.»» Que el déficit se presente porque la entidad no cuente ni con el número ni con la calidad de personal requerido.»» Que se presenten excesos de personal. Las conclusiones del ejercicio de contraste de disponibilidad de personal y de necesidades de personal deben ser presentadas oportunamente al nivel directivo por cuanto a partir de ellas se definirán las alternativas tanto internas como externas para atender las situaciones detectadas. La consolidación de la información podrá ser discutida en el consejo de Gobierno con la intención de hacer un análisis general y llegar a un consenso sobre las necesidades reales y viables de cubrir. Para ello se deben adoptar medidas de cobertura, las cuales pueden ser tanto internas como externas. Las medidas internas corresponden a las diferentes situaciones administrativas de las que se puede valer la administración municipal para proveer de manera no definitiva un empleo como son: comisiones, encargos, modificaciones del manual de funciones, traslado bien sea del cargo o del funcionario dentro de la planta de acuerdo con necesidades y prioridades de la Alcaldía. Las medidas externas mediante realización de concursos para proveer cargos de carrera, libre nombramiento y remoción. Sin embargo, para proveer los cargos de más alto grado se deben privilegiar las medidas internas frente a las externas, por cuanto lo que se pretende es potenciar al máximo el recurso humano existente lo cual redunda en eficiencia organizacional y oportunidades de desarrollo del personal. En caso que no exista en la planta de empleos, personal con las competencias para el desempeño de cargos estratégicos se puede acudir a su provisión con personal externo utilizando los mecanismos existentes. Se debe elaborar una matriz denominada Plan de Previsión de los recursos Humanos que contenga los siguientes datos: P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 1 8

18 1. Necesidades de Personal Dependencia. Cantidad. Denominación. Código. Grado. Proceso: Estratégico, Misional, Apoyo, Evaluación. Perfil de Cargo. Requisitos Estudio. Experiencia. 1.9 Competencias Básicas o Funcionales. Comportamentales. 2. Medidas de Cobertura. 2.1 Internas Capacitación y desarrollo de incentivos Programación de capacitación. Promoción (ascensos). Incentivos Reubicación de Personal. Reubicación del cargo. Nombramiento Provisional. Situación administrativa Encargo. Comisión Creación de empleos temporales. 2.2 Externas NSC. ESAP. Universidades. Firma externa. 3. Plan de Acción Costos (Nómina, Selección, Otros). Programación de actividades Nombre de actividad Tiempo Responsable. P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 1 9

19 »» Matriz Plan de Previsión de recursos Humanos.»» Secretaria de despacho Secretaria General.»» Profesional contratado. Verifique que se cuenta con la matriz Plan de Previsión de los recursos Humanos, con el fin de facilitar el ejercicio de contraste y de identificación de medidas de cobertura. 4 Definir estrategias de cobertura Es necesario tener en cuenta que la Ley 909 de 2004, establece una serie de orientaciones en materia de carrera administrativa y de empleo público a las cuales se debe ceñir la Alcaldía al momento de definir tanto las medidas internas como externas, con las cuales atenderá los requerimientos del personal presentados. M e d i d a s In t e r n a s. En caso de déficit de personal, la entidad podrá acudir a fuentes internas para suplir algunas de sus necesidades utilizando los recursos humanos existentes a través de procesos como: C a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o l l o. En el Plan Institucional de Capacitación -PIC, la entidad debe prever medidas que permitan desarrollar o mejorar aquellas habilidades o conocimientos requeridos para el buen desempeño de sus servidores y sobre los cuales, se hayan detectado deficiencias en los diagnósticos de necesidades del personal. R e u b i c a c i ó n d e p e r s o n a l. Analizar la posibilidad de reubicar personas que posean las habilidades y conocimientos requeridos en otras dependencias, sin que con ello se afecte el desempeño de las áreas. Al respecto, conviene que la entidad tenga políticas claramente definidas; en ausencia de éstas se pueden realizar encuestas para indagar los intereses de los servidores sobre el área donde desean trabajar de acuerdo con sus expectativas y perfiles. P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 2 0

20 R e u b i c a c i ó n d e l c a r g o. La entidad de acuerdo con sus necesidades podrá reubicar el cargo y reasignar las funciones y establecer los nuevos requisitos de acuerdo con análisis de cargas de trabajo y los perfiles establecidos para cada una de las dependencias en cumplimiento de la misión institucional. M a n e j o d e s i t u a c i o n e s a d m i n i s t r a t i v a s t a l e s c o m o :»»»» Encargos: medida utilizada cuando existe la posibilidad de nombrar a un funcionario de carrera en un cargo superior mientras se surte el proceso de provisión definitiva. Comisiones para el desempeño de cargos de libre nombramiento y remoción. Tr a n s f e r e n c i a d e l c o n o c i m i e n t o que poseen las personas que potencialmente abandonan la entidad (pensionados, por ejemplo). C r e a c i ó n, d e n t r o d e l a p l a n t a d e p e r s o n a l y p r e v i o e s t u d i o t é c n i c o, de empleos temporales de acuerdo con las necesidades específicas determinadas en dicho estudio. Para ello la entidad deberá atender los parámetros normativos y metodológicos establecidos para el manejo adecuado de esta alternativa establecidos en la ley 909 de En caso de excesos de personal, la entidad podrá proceder al retiro de servidores de acuerdo con los procedimientos y normatividad que regula esta materia. Dados los efectos sociales que este tipo de medidas causan en quienes se ven afectadas, es importante el desarrollo de actividades de preparación para el cambio y atenuar los efectos negativos que ello pueda generar tanto en quienes se van como en los que quedan en la entidad. M e d i d a s Ex t e r n a s. Para suplir las necesidades que no se puedan atender a través de medidas internas, se debe acudir a fuentes externas con el ingreso de nuevas personas surtiendo los procesos de selección previstos en la ley o por medio de contratación (en sus diferentes modalidades). Cuando la provisión se realiza a través de fuentes externas la secretaria General encargada del Talento Humano deberá incluir dentro del presupuesto del siguiente año los recursos necesarios para realizar este proceso a través de la Comisión Nacional del Servicio Civil.»» Matriz Plan de Previsión de recursos Humanos.»» Secretaria de despacho Secretaría General.»» Profesional contratado. P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 2 1

21 Verifique que la lista de los candidatos inscritos sea publicada al día hábil siguiente al vencimiento del término previsto en la convocatoria para la inscripción de los candidatos. 5 Realizar seguimiento y evaluación del talento humano El seguimiento y evaluación es la forma como se mide el rendimiento de la gestión del área de talento humano y da razón de la relación entre el desempeño del personal y las metas, objetivos y resultados que nos permiten definir y tomar los correctivos para cumplir los objetivos institucionales y del área de gestión de recursos humanos. Al evaluar la gestión de recursos humanos se pretende suministrar información oportuna, veraz y objetiva que le sirve como elemento para ejercer control y lograr el cumplimiento de la misión, objetivos, planes, programas y metas. Es de vital importancia evaluar la gestión del talento humano aplicando el proceso administrativo que plantea la evaluación como un elemento fundamental de la gerencia del recurso humano que va desde la consecución de personal con las competencias y criterios técnicos requeridos, los recursos que se disponen para cualificar las acciones de gestión humana, el liderazgo para mantener un personal altamente motivado y el control para medir y evaluar el desempeño. La Evaluación se orienta hacia la medición, evaluación y control de tres aspectos fundamentales: 1) El logro de objetivos en un periodo determinado, 2) Los factores críticos de éxito que le permitan a la organización ser exitosa, 3) El desempeño de sus colaboradores que promuevan la competitividad y la realización efectiva de sus labores. Éste aspecto es una aproximación a lo que debe ser la gestión del talento humano, entendiendo la gestión no solo como el número de actividades que se realizan sino también los objetivos que se alcanzan y la forma en que las personas contribuyen a su consecución. El seguimiento se entiende como las acciones realizadas durante la implementación de los planes con miras a monitorear su avance y a introducir los correctivos necesarios, de manera que al finalizar la intervención se logren los objetivos propuestos. P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 2 2

22 La evaluación se orienta a analizar los resultados y los efectos de la gestión adelantada, a identificar los factores de éxito y consolidar los datos necesarios para mejorar las intervenciones en materia de gestión de recursos humanos. Para adelantar En la evaluación se debe tener en cuenta los siguientes aspectos mínimos: a. G e s t i ó n Ge n e r a l d e l Ta l e n t o Hu m a n o :»» Las situaciones administrativas actuales y la fecha de su terminación.»» Identificar la coherencia entre la formulación del plan estratégico de recursos humanos y las necesidades detectadas en el diagnóstico de necesidades de personal.»» Determinar el nivel de participación y de aporte de los secretarios de despacho y jefes de oficinas asesoras en el diagnóstico, diseño y ejecución de los planes.»» Establecer y analizar si las actividades desarrolladas por gestión humana contribuyeron a mejorar las capacidades, motivación y desempeño de los servidores.»» Determinar el aporte del Sistema de Gestión de Calidad, MECI, en la Planeación del Recurso Humano. b. V i n c u l a c i ó n e i n d u c c i ó n :»» Identificar el número y distribución por niveles de los servidores que fueron vinculados durante la vigencia, determinando los costos y valorando el acierto en los procesos de selección.»» Precisar si las actividades de inducción se realizaron de forma oportuna y con la participación de los jefes inmediatos y compañeros de trabajo.»» Consolidar y analizar los resultados de las evaluaciones de los períodos de prueba. c. C a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o l l o :»» Evaluar el proceso de gestión del Plan Institucional de Capacitación, PIC: valorando el cumplimiento de sus objetivos y analizando si el plan se ha administrado adecuadamente.»» Determinar el impacto de la capacitación en el desempeño de los servidores y de la entidad. d. E v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o :»» Identificar la población objeto de evaluación de desempeño.»» Analizar los resultados de la evaluación por niveles jerárquicos, por dependencias y por grandes áreas de gestión de la entidad (Estratégica, misional y de apoyo).»» Identificar la coherencia entre los resultados de la evaluación del desempeño de los servidores con los resultados del desempeño organizacional. P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 2 3

23 »»»»»» Precisar, con base en los resultados de la evaluación, las acciones de capacitación que deben adelantarse en la vigencia siguiente. Determinar la contribución de la asesoría y acompañamiento del área de recursos humanos en el proceso de evaluación. Identificar los aspectos en los cuales se debe modificar el instrumento de evaluación con fines de mejoramiento. (ejemplo minimizando la subjetividad). e. S i s t e m a d e e s t í m u l o s : i n c e n t i v o s, c a l i d a d d e v i d a l a b o r a l y p r o t e c c i ó n y s e r v i c i o s s o c i a l e s :»»»»»»»»»»»» Identificar la cantidad y distribución de los servidores beneficiados con los programas de estímulos y los costos de los mismos. Determinar si se otorgaron incentivos pecuniarios, el rubro destinado para tal fin y la cobertura de los mismos. Evaluar los incentivos no pecuniarios otorgados (traslados, encargos, comisiones, reconocimientos, publicación de trabajos, becas, bonos recreativos, entre otros) y la correspondencia de éstos con las expectativas de los servidores. Precisar sí se realizaron intervenciones en clima, cultura y cambio organizacional, los costos y resultados obtenidos. Analizar la contribución de los programas adelantados al mejoramiento de la motivación y relaciones entre los servidores. Evaluar la cultura y clima organizacional y establecer si se encuentran alineadas con la planeación institucional. f. R e t i r o d e s e r v i d o r e s y d e s v i n c u l a c i ó n a s i s t i d a :»»»»»» Determinar los índices de retiro de los funcionarios según modalidad (retiro voluntario, insubsistencias y despidos, jubilación y reestructuración) y las proporciones por nivel jerárquico. Establecer si se cuenta con índices históricos que permitan un análisis de la variable retiro; en caso contrario determinar acciones para consolidarlos. Valorar y analizar la pertinencia y satisfacción de los programas de desvinculación asistida, así como sus costos.»» Sistema de información de la Alcaldía.»» Secretaria de despacho Secretaría General.»» Profesional contratado. P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 2 4

24 Verifique las acciones realizadas durante la implementación de los planes con el fin de monitorear su avance e introducir acciones correctivas de manera que al finalizar la intervención se logren los objetivos propuestos. 6 Elaborar el plan anual de vacantes El Plan Anual de Empleos Vacantes es un instrumento para programar la provisión de los empleos con vacancia definitiva. En dicho plan se relaciona la cantidad y el perfil de dichos empleos en las entidades que deben ser provistas en el siguiente año y que cuenten con apropiación y disponibilidad presupuestal y que deban ser objeto de provisión para garantizar el adecuado funcionamiento de los servicios que cada una presta. Este plan se puede definir como el mecanismo que permite la operacionalización del Plan de Previsión de Recursos humanos y cumplir de manera gradual con lo establecido en el Plan Estratégico de Recursos Humanos. La secretaria de despacho de la secretaría General con el apoyo del profesional de talento humano debe proyectar las futuras vacantes que puedan presentarse, bien sea porque son empleos ocupados por personas próximas apensionarse o porque son empleos con vacancia temporal susceptibles de convertirse en definitiva por cualquier motivo que pueda generar una vacante. Para la elaboración de este plan es importante tener claridad sobre el tipo de vacante por lo tanto a continuación de presentan algunos conceptos y orientaciones técnicas para la administración del plan de vacantes: V a c a n t e s d e f i n i t i v a s. Aquellas que no cuentan con un empleado titular de carrera administrativa o de libre nombramiento y remoción. V a c a n t e s t e m p o r a l e s. Aquellas cuyos titulares se encuentren en cualquiera de las situaciones administrativas previstas en la ley (licencias, encargos, comisiones, ascenso, etc.).»» La vacancia definitiva de un empleo se produce cuando:»» El titular de un empleo de carrera es retirado del servicio por cualquiera de las causales establecidas en el artículo 41 de la Ley 909.»» El titular de un empleo de carrera adquiere el derecho de actualizar su registro público de carrera, una vez superado el período de prueba en el empleo en el cual fue ascendido. P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 2 5

25 »» Creación de empleos de carrera en la planta de empleos y no hay funcio- narios con derecho a ocupar esos empleos.»» Desvinculación automática del cargo de carrera administrativa como con- secuencia de permanecer en comisión o suma de comisiones por un periodo superior a seis (6) años o finalizado el período de la comisión y no se reintegra al cargo del cual se ostenta derechos de carrera. (Art. 26Ley 909/04). La vacancia temporal de un empleo se produce cuando:»» Titular de un empleo de carrera se separa de su cargo para ocupar otro car- go en período de prueba del cual fue nombrado por superar el respectivo concurso de méritos.»» Situaciones administrativas que implican la separación temporal del titu- lar de un empleo de carrera. En la planeación de Recursos Humanos, las situaciones administrativas se integran como un componente de sensibilización en la previsión de las necesidades de personal que se presentarán a fin de establecer la figura y recurso que cubrirán esas situaciones de acuerdo con las necesidades del servicio, dado que implican separación temporal en el desempeño de los cargos. Frente a este último aspecto, se deberá tener en cuenta:»» Las situaciones administrativas actuales y la fecha de su terminación.»» La proyección de las posibles situaciones administrativas que tendrán los empleados de la planta de empleos de la entidad y que generen una vacancia temporal, fechas de inicio, fechas de terminación, características, prórroga y discrecionalidad para otorgarla y costos. Entre estas situaciones se pueden resaltar las contempladas en el Decreto Reglamentario 1950 de 1973: licencia, comisión, ejercicio de funciones de otro empleo por encargo, prestando servicio militar, vacaciones, suspendido en ejercicio de sus funciones. Se debe elaborar la matriz denominada Plan Anual de Vacantes, que integre los siguientes datos: 1. Vacantes Cantidad. Dependencia. Grupo funcional. Denominación. Código. Grado. Perfil del cargo. 1.8 Requisitos. P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 2 6

26 Estudio. Experiencia. 1.9 Competencias Básicas o funcionales. Comportamentales Proceso Estratégico. Misional. Apoyo. Evaluación Novedades de personal presentadas durante la vigencia, de acuer- do a lo establecido en el artículo 41 de la Ley 909 de Plan de Acción Costos (Nómina, Selección, otros). Programación de actividades Nombre de Actividad Tiempo Responsable.»» Sistema de información de la entidad.»» Matriz Plan Anual de Vacantes.»» Secretaria de despacho Secretaría General.»» Profesional contratado. P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 2 7

27 OBSERVACIONES El factor crítico de éxito del procedimiento se encuentra en mantener una información actualizada sobre los empleos y datos del servidor público. Elaboró Elaboró Miryam Rubiano Técnico contratado Martha Beatriz Sánchez Rodríguez Profesional contratada Reviso y Aprobó Andrea Carolina Jarro Pérez Secretario de Despacho - Secretaria General P r o c e d i m i e n t o : Pl a n i f i c a c i ó n d e l Em p l e o Pú b l i c o y Pl a n An u a l d e Va c a n t e s. MAC 2 8

28 Alcadía Municipal de Aguazul, Casanare. PROCESO Desarrollo del Talento Humano PROCEDIMIENTO Evaluación del Desempeño Laboral Ordinario CÓDIGO: A-DTH-P-03 * VERSIÓN: 01 * APROBACIÓN: Resolución # 836 del 29 de Diciembre de Objetivo Suministrar información a la Alta Dirección, basada en hechos sobre la competencia laboral de los empleados, que le permita, tomar decisiones relacionadas con la permanencia del empleado en el servicio, o implantar las acciones de mejoramiento individual e institucional, incentivos y estímulos pertinentes para la mejora del desempeño personal e institucional. Alcance Inicia con la fase previa de preparación termina con la calificación obtenida notificada conforme a los términos legales. Base Legal Constitución Política, artículo 125. Ley 909 de 2004, Decretos 760 de 2005, 2539 de 2005, 1227 de 2005, normas sobre Gestión de Calidad y MECI, Acuerdo 137 de 2010 expedido por la CNSC. 3 0

29 Preparar las actividades previas a la 1 evaluación del desempeño laboral Etapa preliminar de la evaluación del desempeño laboral. En esta etapa se debe establecer por parte de la entidad actividades de capacitación a evaluadores y evaluados sobre: a. Planes, programas, proyectos y metas institucionales. b. Reglamentación, instrumentos, procedimientos, deberes, responsabilidades y derechos inherentes al proceso de evaluación del desempeño laboral. c. Conformación de la Comisión Evaluadora. N o t a. La comisión evaluadora se conformará cuando el jefe del evaluado sea un servidor con derechos de carrera o con nombramiento provisional, éste y un funcionario de libre nombramiento y remoción actuarán como un solo evaluador.»» de asistencia a las capacitaciones.»» Resolución Conformación Comisión evaluadora.»» Secretario de despacho de la Secretaría General.»» Profesional Universitario Talento Humano.»» Verifique que se ha realizado el proceso de capacitación.»» Verifique la conformación de la comisión evaluadora. P r o c e d i m i e n t o : Ev a l u a c i ó n d e l De s e m p e ñ o La b o r a l Or d i n a r i o. MAC 3 1

30 Fijar compromisos 2 (Primera Fase) Primera fase de la evaluación del desempeño laboral. En esta fase se deben establecer los compromisos mediante un proceso de construcción participativa entre el evaluador y el evaluado. Se fijan los compromisos acordando los productos o resultados finales esperados que debe entregar el servidor y la forma como éstos deben alcanzarse en el marco de sus funciones, el Plan de Desarrollo, el Plan de Acción de la dependencia, objeto de la Dependencia, propósito del empleo, que sean medibles, cumplibles, alcanzables, realizables, demostrables y verificables con los resultados o productos en el lapso evaluado. Se fijan compromisos laborales y comportamentales. N o t a 1. Los compromisos laborales deben ser ponderados teniendo en cuenta el impacto y relevancia de cada uno de ellos, esta ponderación debe hacerse en números exactos. N o t a 2. Los compromisos deben formularse de acuerdo con las prioridades de la dependencia donde se desempeña el empleado, con sus capacidades y fortalezas y no sobre las dificultades o debilidades que estos tengan. Se debe dar mayor peso a las que impacten directamente a las metas de la dependencia. N o t a 3.Los compromisos deben permitir su seguimiento a lo largo del periodo a evaluar y no limitarse al resultado final. N o t a 4. Los compromisos deben guardar la siguiente estructura gramatical: Verbo + objeto finalidad. N o t a 5. La n o Fijación de compromisos, determinará que al concluir el período, el empleado obtuvo calificación en el porcentaje mínimo satisfactorio.»» Formatos de Evaluación del desempeño Información General y Acuerdo de compromisos laborales diligenciado en este último las columnas 1, 2, 3 y 4 inclusive.»» Cronograma en el que se identifique las etapas, tiempos o avances requeridos para el cumplimiento de los compromisos. P r o c e d i m i e n t o : Ev a l u a c i ó n d e l De s e m p e ñ o La b o r a l Or d i n a r i o. MAC 3 2

31 »» Evaluador.»» Evaluado.»» Comisión evaluadora cuando haya lugar. Verifique que los compromisos fueron fijados en las fechas legalmente establecidas. 3 Fijar los compromisos laborales Los compromisos laborales son productos, resultados o servicios susceptibles de ser medidos, cuantificados y verificados que se establecen a partir del plan de desarrollo, plan de acción de la dependencia y el propósito principal del empleo. Son anuales pero de manera diferencial pueden fijarse en forma semestral, es decir para cada uno de los dos periodos que integran la evaluación anual, o podrán ser los mismos a evaluar en el primero y segundo semestre, caso en el cual el peso o valor asignado a cada compromiso podrá valorarse según su relevancia o impacto en uno y en otro semestre. N o t a 1. El evaluador y evaluado deben ser conscientes de establecer compromisos laborales que garanticen el cumplimiento de las metas de la dependencia o área. N o t a 2. El compromiso laboral debe establecer las condiciones de resultado, que son los requisitos o factores previamente acordados que dan cuenta del desempeño del empleado y que hacen referencia al resultado esperado. N o t a 3. Se recomienda establecer no menos de 4 compromisos laborales ni más de seis a fin de contar con elementos de juicio suficientes que den cuenta del desempeño laboral, sin embargo, dada la naturaleza de las funciones en algunos casos el número de compromisos puede ser inferior o superior al señalado, pero nunca menor de 3.»» Formulario Acuerdo de compromisos Laborales Hoja 2. P r o c e d i m i e n t o : Ev a l u a c i ó n d e l De s e m p e ñ o La b o r a l Or d i n a r i o. MAC 3 3

32 »» Evaluador.»» Evaluado.»» Comisión evaluadora cuando haya lugar. 4 Asignar el porcentaje de cumplimiento a cada compromiso Definir 5 metas Asignar un peso relativo a cada compromiso laboral con base en su importancia, impacto, complejidad del proceso y de los resultados esperados, el cual debe estar entre 1% y 100% y la sumatoria vertical de los mismos debe ser igual al 100% de los resultados esperados. N o t a. Se debe jerarquizar cada uno de los compromisos y establecer un peso múltiplos de cinco (5).»» Formulario Acuerdo de compromisos Laborales Hoja 2.»» Evaluador.»» Evaluado.»» Comisión evaluadora cuando haya lugar. Verificar que a cada compromiso se el asigne un peso relativo conforme a la importancia que estos compromisos aportan al cumplimiento de las metas de la dependencia. Las metas garantizan el logro de los compromisos laborales establecidos. Las metas que se deben fijar son las que están establecidas en el plan de desarrollo y/o en el plan de acción de cada dependencia, las cuales no son negociables. P r o c e d i m i e n t o : Ev a l u a c i ó n d e l De s e m p e ñ o La b o r a l Or d i n a r i o. MAC 3 4

33 »» Formulario Acuerdo de compromisos Laborales Hoja 2.»» Evaluador.»» Evaluado.»» Comisión evaluadora cuando haya lugar. 6 Establecer las evidencias Las evidencias, son los hechos a través de los cuales el empleado prueba, sin objeción y con absoluta claridad, el cumplimiento de sus compromisos. Se debe convenir con el empleado qué evidencias requieren de qué tipo y en qué número, de tal manera que no quede duda sobre cómo valorar los resultados del desempeño. Las evidencias son tenidas en cuenta por el Evaluador o la Comisión Evaluadora para verificar el cumplimiento de los compromisos y metas establecidas. N o t a. Las evidencias son de tres tipos: a. D e p r o d u c t o. Son los resultados comprometidos. Responde al QUÉ? Qué entrega el evaluado?, qué aporte adicional hace el evaluado? b. D e d e s e m p e ñ o. Referidos a los comportamientos asumidos por el evaluado. Responden al CÓMO?. Cómo hace el evaluado la tarea? Cómo hace para alcanzar las metas? c. D e c o n o c i m i e n t o. Son los conocimientos que requiere el evaluado para alcanzar los compromisos que se han establecido. QUÉ sabe el evaluado? y CÓMO lo pone en práctica?»» Formulario Acuerdo de compromisos Laborales Hoja 2.»» Evaluador.»» Evaluado.»» Comisión evaluadora cuando haya lugar. P r o c e d i m i e n t o : Ev a l u a c i ó n d e l De s e m p e ñ o La b o r a l Or d i n a r i o. MAC 3 5