EL DIAGNOSTICO Y LAS PROPUESTAS Sintesis de EL SOLUCIONOLOGO COMPETENTE de Carlos Petrella. Preparado para Organizaciones para ingenieros FING UDELAR

Transcripción

1 EL DIAGNOSTICO Y LAS PROPUESTAS Sintesis de EL SOLUCIONOLOGO COMPETENTE de Carlos Petrella Preparado para Organizaciones para ingenieros FING UDELAR Exclusivamente para uso académico de estudiantes del curso MAYO DE 2004 Lo que sigue es una síntesis de las principales herramientas descriptas en El Solucionólogo Competente", una propuesta que nació de la potencialidad que brinda la cooperación con las personas afectadas para encarar los problemas en las organizaciones.

2 LA IDEA DE PARTIDA "El mejor recurso para la solución de cualquier problema es la persona o grupo que plantea el problema" Richard Farson Se trata de una visión diferente de los problemas sustantivos en las organizaciones, fruto de un cambio en la forma de ver la realidad, considerando preferentemente los problemas relacionados con los agentes que conviven en las organizaciones. "Tiene derecho a criticar quien tiene corazón para ayudar" Abrahám Lincoln Se trata también de una visión diferente de las soluciones en las organizaciones, fruto del mismo cambio en la forma de ver la realidad, considerando las preocupaciones los agentes que conviven en las organizaciones y sus motivaciones para conservar o cambiar.

3 ORIENTACION PARA ENCARAR EL TRABAJO Se debe considerar prioritario DESARROLLAR EL PENSAMIENTO CRITICO CON UN ENFOQUE HOLISTICO para comprender en toda su dimensión los problemas de la organización. Y eso pasa por enseñar a valorar la problemática de los cambios en términos que trasciendan a los indicadores financiero-contables, que en forma clásica se utilizan como unidad de medida para decidir qué hacer y qué no hacer. Si consideramos que la gente debe participar en el trabajo, entonces deberemos desarrollar un principio que sustente la acción en la práctica. Entonces se deben lograr condiciones que sustenten la PARTICIPACIÓN SOLIDARIA DE ABAJO PARA ARRIBA de todos los agentes de la línea en la formulación del diagnóstico de la organización y en la elaboración de las propuestas. Postulamos que esos agentes sean quienes vayan identificando problemas desde el pie a la cabeza de las organizaciones sin saltarse ningún escalón. Y que lo hagan con la idea de que es posible construir algo nuevo, sin necesariamente destruir lo preexistente. Las personas necesitan además sentir el respaldo de la organización en que trabajan para reducir la incertidumbre que puedan generar los cambios. Los directivos de la empresa deberán aceptar que debe tomarse un COMPROMISO DE RESPALDO PERSISTENTE DESDE ARRIBA HACIA ABAJO para apoyar decididamente todo el proceso de cambio. Deberán promover acciones que reflejen ese respaldo al proceso de diagnóstico y propuesta. Y estas acciones claras de respaldo deberán incluir estímulos al desempeño competente, todas las veces que ello sea posible. En este proceso trabajamos con personas, con toda su carga afectiva a cuestas. No podemos exigir continuamente un comportamiento racional. La objetividad y la subjetividad deberían ir de la mano. Deben utilizarse procedimientos que permitan DIAGNOSTICAR Y PROPONER CONSIDERANDO EQUILIBRADAMENTE ASPECTOS OBJETIVOS Y SUBJETIVOS de la realidad de la organización. Porque la valoración de un sistema que involucra a las personas debe contemplar cuestiones objetivas, como el nivel de uso y subjetivas, como la satisfacción con su funcionalidad. Además debemos equilibrar lo que es urgente en el corto plazo, con lo que es importante a largo plazo. Hay que centrarse en LA ADMINISTRACION ORIENTADA A RESULTADOS EN EL CORTO PLAZO Y EN ADMINISTRACION ORIENTADA AL PROCESO EN EL LARGO PLAZO. En el corto plazo hay que enfatizar en los controles, el desempeño, los resultados y las recompensas y en el largo plazo en el desarrollo de cambios de comportamiento relacionados con las

4 S habilidades básicas requeridas para operar exitosamente en ambientes participativos. Finalmente debemos aceptar ciertas limitaciones momentáneas en la capacidad de hacer de la organización. No podemos generar artificialmente diagnósticos o propuestas que excedan la capacidad de la organización de llevarlas adelante. La CAPACIDAD DE DIAGNOSTICAR Y PROPONER DEBE GENERARSE NATURALMENTE A PARTIR DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO INTERNOS, aunque puedan utilizarse facilitadores para que los procesos se aceleren en el tiempo. Porque no se puede pedir a la organización algo que la propia organización no está en condiciones de dar, sin comprometer los mecanismos naturales propuestos en esta forma de hacer.

5 CUESTIONES PRACTICAS ESENCIALES PARA TRABAJAR Es necesario lograr el APOYO PERSISTENTE de las máximas autoridades de la organización en el proceso de diagnóstico y elaboración de propuestas. Sin ese compromiso no sabremos si podemos encarar el trabajo que nos proponemos realizar y si tendremos realmente una oportunidad durante el emprendimiento. Ese compromiso debe manifestarse de arriba hacia abajo de manera muy clara y constante durante todo el proceso. Es necesario generar el COMPROMISO SOLIDARIO de los agentes directamente involucrados con el diagnóstico y elaboración de propuestas. Sin ese compromiso no lograremos que la gente participe y se involucre en la elaboración de los diagnósticos y en la preparación de las propuestas. Ese compromiso debe manifestarse de abajo hacia arriba de manera eficaz y también eficiente. Y siempre hay que tener presente que es conveniente hacer COINCIDIR INTERESES de los que tienen la autoridad en la organización con los intereses de los subordinados. Si no logramos eso, entonces no podremos aplicar exitosamente la propuesta de trabajo expuesta en este libro. Porque no se puede dar apoyo persistente a aquellos compromisos sustanciales que efectivamente no son compartidos. Debemos apoyar la CAPACITACIÓN PRO-ACTIVA del personal para que pueda participar en forma productiva en la realización del diagnóstico y en la preparación de las propuestas. Para que la gente participe, tiene que conocer bien la forma de hacer y perder el miedo a utilizarla. Esa capacitación debe concretarse de manera que se pueda aprender-haciendo, de manera directa sobre los asuntos que importan. Hay que transformar los hallazgos iniciales en PROBLEMAS BIEN DEFINIDOS respecto de los servicios afectados con una clara visión de las causas que los originan. Los problemas tienen que asumirse internamente como retos que hay que superar y más tarde transformarse en propuestas, separando lo urgente de lo importante y operando sobre ambos con criterios diferentes. (Considerando enfocarnos a los resultados para el corto plazo y a los procesos para el largo plazo) También hay que transformar las propuestas iniciales en PROYECTOS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN con una visión clara de las necesidades del negocio en el corto y largo plazo. Las propuestas tienen que transformarse en proyectos operativos separando lo urgente de lo importante y operando selectivamente sobre lo inmediato y sobre lo mediato, con criterios prácticos diferentes. Focalizando mas al resultado en el corto plazo y considerando preferentemente el proceso en el largo plazo.

6 S Es imprescindible SABER COMUNICAR los resultados del proceso y las acciones que se emprenderán. Si no logramos comunicarnos adecuadamente en el trabajo hacia la interna de los grupos como en el trabajo de relación con los superiores no lograremos que las cosas finalmente sucedan. La comunicación debe lograr también convencer para que se abran las puertas a los cambios que se proponen en cada una de las instancias en que ello sea requerido. Es importante predicar con el ejemplo. No es posible hablar de algo y hacer una cosa diferente. No deberán haber dos formas de hacer las mismas cosas: una manifiesta y otra oculta. Debemos actuar con TRANSPARENCIA compartiendo la información del diagnóstico y las propuestas obtenidas por el personal involucrado en el proceso de evaluación. No deberán haber informes reservados que comprometan la credibilidad. No deberán haber respuestas "ni" a las consultas. En tal caso es preferible no manifestarse. Todo esto no debe quedar librado al azar. Es necesario que exista una conducción que establezca orientaciones comprensibles y controles razonables. Para ello el consejo sabio que hay que tener en cuenta es: Planifique para tener buena suerte. Y hágalo tan bien como para que la suerte no decida por usted sobre las cuestiones más importantes de la organización, entre las que sin duda están los sistemas de información y la gente que los maneja.

7 LOS PRINCIPIOS DE PROCEDIMIENTO BÁSICOS El proceso de diagnóstico-propuesta será conducido considerando preferentemente el CRITERIO NATURAL (N) PARA TRABAJAR EN EQUIPO DESDE DENTRO SIN FORZAR PERSONAS Y SITUACIONES. Hay que ir por el sendero natural para hacer las cosas porque siempre es mal negocio pedirle peras al olmo. El olmo no las dará. El diagnóstico y las propuestas tendrán siempre como referencia el CRITERIO HOLISTICO (H) PARA COMPRENDER PROBLEMAS Y BUSCAR SOLUCIONES y considerarán muy especialmente los problemas abiertos y las soluciones flexibles que son las más convenientes en este tipo de emprendimiento. La elaboración de diagnósticos y propuestas tendrán siempre presente el CRITERIO OBJETIVO-SUBJETIVO (O+S) PARA COMPRENDER LA REALIDAD Y ELABORAR PROPUESTAS capitalizando lo mejor de los dos mundos que sabemos con certeza que conviven en el accionar de todos los agentes, no siempre con adecuada armonía. La organización del trabajo previo será enfocada según el CRITERIO VENDEDOR (V) PARA PROYECTAR UNA IMAGEN CONFIABLE porque los estrategas inteligentes saben que hay que parecer para luego tener la oportunidad de hacer. La organización del trabajo de diagnóstico en el campo será gobernada por el CRITERIO ASCENDENTE (A) PARA COMPRENDER PROBLEMAS porque las organizaciones inteligentes se cuestionan sus asuntos desde sus propias bases. La organización del trabajo de propuesta en el campo se canalizará mediante el CRITERIO DESCENDENTE (D) PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS porque las organizaciones inteligentes marcan un rumbo a través de sus líderes, para no andar a la deriva. La organización del trabajo de presentación de problemas y soluciones se encarará mediante el CRITERIO EFECTIVO (E) PARA CONVENCER porque las organizaciones inteligentes deben ser efectivas al presentar sus propuestas a los decisores. Las actividades para encarar aquello que es urgente será guiada por el CRITERIO RESULTADO (R) PARA ATENDER LO URGENTE porque vivimos en una sociedad occidental orientada claramente a resultados y es necesario garantizar la supervivencia. Las actividades para encarar lo importante serán guiadas por el CRITERIO PROCESO (P) PARA ATENDER LO IMPORTANTE porque queremos organizaciones que desarrollen un comportamiento inteligente que les asegure un futuro.

8 APROXIMACIÓN A LAS ACTIVIDADES DE CAMPO Las condiciones iniciales en que se encuentra la organización al comenzar el proceso de cambio cuentan mucho. Antes que nada y como acción previa es necesario confirmar si podemos de empezar el proceso de diagnóstico y propuestas. Y esto tiene que ver esencialmente con grado de compromiso con la forma de hacer propuesta por quienes deben tomar las decisiones y también con la propia naturaleza de los cambios funcionales esperados por esos decisores durante el proceso. También las condiciones intermedias son importantes. En cada fase del desarrollo es también conveniente confirmar si estamos en condiciones de continuar con el proceso de diagnóstico y propuestas. Y esto tiene que ver con el mantenimiento del compromiso con la forma de hacer propuesta en esta instancia por parte de los agentes directamente involucrados y también con la ejecución natural de los cambios funcionales esperados por esos agentes durante los pasos previos del proceso. Con los resguardos debidamente tomados en cada una de las instancias, será necesario prepararse adecuadamente para la acción que llevaremos adelante. Primero habrá que comprender lo más posible la situación de la organización. Seguidamente identificar los problemas. Más adelante, será necesario elaborar las propuestas consistentes. Y finalmente habrá que presentar esas propuestas con habilidad para que sean comprendidas y llevadas adelante. El diagnóstico es el punto de partida del largo camino. En esta instancia se utiliza un procedimiento que básicamente propone la identificación de los incidentes históricos ocurridos, los problemas detectados y la percepción de los riesgos potenciales inherentes trabajando en grupos de pares directamente asociados con la problemática que se está tratando (a menos que se den situaciones de bloqueo que impidan el trabajo cooperativo de esos agentes). En tiempo de diagnóstico, los grupos de trabajo deben armar listas de incidentes, riesgos y problemas que serán la base del diagnóstico y luego definir propuestas que incluyen posibles acciones para encarar su instrumentación. Por qué considerar estos tres componentes? Los incidentes son una foto del pasado, los problemas miden el presente y los riesgos potenciales el futuro. De esta manera se logra un enfoque objetivo de los hechos (incidentes), una identificación de asuntos pendientes (problemas) y un análisis de opinión (riesgos), y la definición de todo ello con un enfoque de abajo hacia arriba. Desde los aspectos operativos hacia los de supervisión y de éstos a los gerenciales e incluso yendo mucho mas allá si es necesario. Muchas veces nos centramos en las consecuencias de los problemas

9 S que detectamos. Incluso tomamos medidas para eliminar o reducir una consecuencia no deseada. Sin embargo, lo realmente importante es conocer las causas de los problemas identificados (análisis causal) para atacarlas ya sea directamente o bien indirectamente. Complementariamente con la identificación de incidentes, riesgos y problemas y sus causas, se procura organizar una posible respuesta operativa a los problemas urgentes y se prepara la identificación de aquellos requerimientos insatisfechos que son considerados esenciales por los grupos de trabajo en sus respectivos niveles jerárquicos en la organización. Al diagnóstico siguen las propuestas. Allí se emplea un procedimiento ordenado de búsqueda de soluciones. Primero identificando los problemas focales, luego separando lo urgente de lo importante y finalmente encarando un abordaje sistemático de cada uno de los asuntos identificados. Con lo urgente la orientación será básicamente a los resultados y con lo importante la orientación será esencialmente a los procesos. Por un lado, lo básicamente cuantitativo y por otro, lo esencialmente cualitativo. En tiempo de propuestas, a partir de los problemas detectados se formulan retos con formato de preguntas que, si son respondidas adecuadamente, abrirán caminos alternativos a las soluciones entre los que habrá que elegir. En esta etapa se recomienda usar Técnicas de Grupos Nominales que facilitan el trabajo de buscar muchas propuestas en poco tiempo, también trabajando en grupos de pares. Eventualmente, si se van a replantear actividades sustantivas de la compañía, se recomienda también realizar un proceso de "benchmarking" para mirar que está pasando fuera de la organización. Porque conocer la naturaleza del éxito ajeno ayuda a generar el propio o por lo menos a no cometer errores. No se debería perder la oportunidad de averiguar sistemáticamente por qué ciertas empresas son exitosas y sacarle partido a ese conocimiento. Sobre esta base debemos proponer acciones. Las recomendaciones finales deben incluir propuestas realistas que puedan ejecutarse en la práctica, si se logran satisfacer las condiciones mínimas requeridas para hacer posible la instrumentación de los cambios. Y estas propuestas realistas deben contemplar aspectos objetivos y subjetivos de manera equilibrada porque racionalidad y emotividad son socios a partes iguales en el éxito de cualquier emprendimiento. Como en general todas las propuestas no pueden desarrollarse sincrónicamente, la forma de hacer las cosas prevé la necesidad de establecer prioridades separando el corto plazo y su orientación a resultados del largo plazo y su orientación a procesos, considerando en ambos enfoques los recursos humanos y materiales disponibles y la particular situación de la organización en cada momento.

10 S Finalmente queda en la agenda del solucionólogo competente el compartir con los que tienen que decidir, aquellas propuestas que hemos elaborado y hacerlo de la manera más eficaz y eficiente posible. Hay que tener presente que la presentación de las propuestas tiene muchas veces tanta importancia para el éxito del emprendimiento, como la propia propuesta en si misma. Porque para que algo se implante debe lograrse el consentimiento de los decisores.

11 LAS FASES DE DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE TRABAJO La primer fase (ACCIONES PREVIAS) apunta a descubrir si están dadas las condiciones para aplicar la "forma de hacer" de manera exitosa. La segunda fase (ANÁLISIS) apunta a descubrir cuál es la situación de la organización en las áreas funcionales sujetas a estudio. La tercera fase (RESPUESTA) se propone elaborar una respuesta inicial para encarar cada problema identificado en la fase de análisis con un Criterio R. La cuarta fase (COMPRENSIÓN) procura identificar los requerimientos insatisfechos de cada área funcional analizada en la organización. La quinta fase (PRESENTACIÓN) plantea las bases para el mejoramiento del servicio en términos de modernización de sistemas de información con un criterio P. Con el tiempo descubriremos que, pese al esfuerzo conceptual por diferenciarlas, esas fases no son independientes. Además en los hechos pueden desarrollarse, en ciertos casos, de manera sincrónica. Se puede mirar las últimas cuatro fases en dos parejas. DIAGNOSTICO-RESPUESTA (2 y 3) por un lado y REQUERIMIENTOS- PROPUESTA por otro (4 y 5). Cada pareja DIAGNOSTICO-RESPUESTA, REQUERIMIENTOS-PROPUESTA opera como un conjunto de tareas, con la forma de una burbuja, que pueden arrojar rápidamente muy buenos resultados sobre la organización que está siendo objeto de diagnóstico y propuestas. Este juego de DIAGNOSTICO-RESPUESTA y de REQUERIMIENTOS-PROPUESTA opera de manera incremental en dos o cuatro dimensiones. Puede hacerlo generando series bidimensionales de DIAGNOSTICO- RESPUESTA y también series bidimensionales de REQUERIMIENTOS- PROPUESTA de complejidad creciente. Además puede hacerlo generando series tetradimensionales de DIAGNOSTICO-RESPUESTA-REQUERIMIENTOS-PROPUESTA también de complejidad creciente. Esta forma de trabajo progresa analizando contradicciones con un sistema de marchas y contramarchas que curiosamente van mejorando la calidad del análisis y las soluciones. No hay que tenerle miedo a las marchas y contramarchas que esta forma de trabajo pueda generar. No se propone esta forma de hacer para cumplir con las formalidades sino para obtener buenos

12 resultados. Es cierto, la idea de desarrollo incremental de las propuestas genera ciertas distorsiones sobre cuando comienzan y cuando terminan realmente las fases definidas en este proceso. Sin embargo, este pequeño inconveniente, que atenta contra la formalidad, puede verse ampliamente recompensado con los resultados prácticos parciales que se vayan alcanzando. No olvidemos que lo importante es obtener resultados aplicables en la práctica, no construir informes de consultor. Por ello, las actividades a encarar tienen marcado acento hacia los problemas prácticos de implementación y a la propuesta de soluciones presentadas con rigor, pero también con simplicidad. Con esta óptica se han buscado un conjunto de instrumentos consistentes con la forma de hacer que se describirán en detalle en el próximo capítulo incluyendo ejemplos prácticos que permitan ver cada una de las herramientas junto con los resultados obtenidos al utilizarlas.

13 LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO El conjunto de instrumentos de diagnóstico es el siguiente: E1P 5X5X5 AC 1X1 ASE EIS Entrevista en un pie. UNA ENTREVISTA CON QUIEN TIENE EL PODER La idea es aprovechar la relación con quien tiene el poder para comprenderle y buscar apoyo para encarar el encargo. Lo significativo del pasado, del presente y del futuro. UNA RESPUESTA PARA SABER COMO ESTAMOS La idea es comprender los hechos del pasado, las limitantes del presente y la percepción del futuro. La búsqueda de las fuentes de la insatisfacción. ANÁLISIS CAUSAL. UNA FORMA DE CONOCER LAS CAUSAS La idea es identificar las causas de los problemas del presente para corregirlos de cara al futuro. Un enfoque selectivo de opciones. PASO POR PASO PARA LLEGAR LEJOS La idea es ser selectivo para lograr el espacio para poder intentar los cambios requeridos. Una medida de las fronteras del servicio evaluado. ALCANCE DEL SERVICIO EVALUADO La idea es comprender con mayor precisión hasta dónde llega el servicio que estamos evaluando. Una medida de la situación de las personas ESTADO INTERNO DEL SERVICIO QUIEN APOYA EL SERVICIO? La idea es comprender aquello que concierne a las personas en el marco del proceso de cambio. El conjunto de instrumentos propuestos es el siguiente: RIO TGN Saber lo que genera insatisfacción. REQUERIMIENTOS INSATISFECHOS DE LOS OPERADORES USUARIOS BUSCANDO ANTICIPAR LAS PENAS La idea es comprender aquello que impide la satisfacción de los agentes involucrados. El conocimiento de lo que proponemos las TÉCNICAS DE GRUPOS NOMINALES BUSCANDO PROPUESTAS CON APOYO La idea es buscar respuestas internas de manera equilibrada entre todos los agentes.

14 6SP MEC RAR TDM PBP MEL FODA En análsis de las propuestas se realiza utilizando los 6 SOMBREROS DE PENSAMIENTO diferentes que propone De Bono para ordenar el pensamiento ante cada propuesta y facilitar la comunicación crítica y productiva entre las personas. El conocimiento del contexto MIRAR EL EXITO DE LA COMPETENCIA COMPRENDER EL EXITO DE OTROS La idea es buscar respuestas externas de manera equilibrada entre los agentes externos que puedan servir de referencia. Empezar a cambiar desde dentro REQUERIMIENTO-ACCIÓN-RESULTADO UN ACUERDO PARA HACER La idea es buscar estructurar esas respuestas que hemos encontrado en tres dimensiones. Lo que necesito, lo que haré y el resultado que comprometo. Decidir qué hacer y qué postergar TOMA DE DECISIONES MÚLTIPLES La idea es encontrar una forma sistemática que permita tomar las mejores decisiones para seleccionar entre varias RAR posibles. Tener en cuenta a las personas. Una PROPUESTA BASADA EN LAS PERSONAS LA PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS La idea es centrar la búsqueda de propuestas en las personas relacionadas con los cambios. Asegurarse respecto del camino La MATRIZ DE ESTRUCTURA LÓGICA LA CONSISTENCIA DE UNA PROPUESTA La idea es lograr una propuesta lógicamente consistente para encarar los cambios. Un análisis interno y externo FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS LA PRESENTACIÓN DE UNA PROPUESTA La idea es presentar de manera simple aspectos internos y externos que hacen a la formulación de cada propuesta. ARE La consideración de los riesgos emergentes ANALISIS DE RIESGOS EMERGENTES UN ESQUEMA PRACTICO PARA LA CONSIDERACIÓN DE LOS RIESGOS PIE Presentación de ideas efectivas UN ESQUEMA PRACTICO DE PRESENTACIÓN AJUSTADO AL

15 INTERLOCUTOR Todas estas herramientas utilizadas en su preciso momento, nos permitirán hacer lo que queremos de manera mas ordenada y sobre todo, sin apartarnos de nuestros términos de referencia, aún cuando seamos tentados para usar indebidamente un atajo que permita comprender más rápidamente los problemas o encarar más expeditivamente las soluciones. NOTA: En documentos anexos encontrará una descripción detallada de las principales herramientas.