Tema 9: Relaciones laborales: Producción en equipo y agencia

Transcripción

1 Tema 9: Relaciones laborales: Producción en equipo y agencia Introducción 9.1 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado Minimización de los costes contractuales de la producción en equipo Posibilidades básicas de control Discusión y extensiones 9.2 Introducción a la teoría económica de los incentivos La contratación directa del esfuerzo como referencia El modelo básico principal-agente con riesgo moral La optimización i ió de los indicadores d de rendimiento i José López Rodríguez

2 Objetivo Analizar dos problemas contractuales básicos de las relaciones laborales 1) EL PROBLEMA DE ACCIÓN COLECTIVA 2) El PROBLEMA DEL RIESGO MORAL

3 Introducción RELACIÓN LABORAL TRABAJADOR EMPLEADOR agente TEORIA DE AGENCIA principal Conflictos básicos Conocer productividad individual Evaluación del rendimiento

4 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado MINIMIZACIÓN DE LOS COSTES CONTRACTUALES DE LA PRODUCCIÓN EN EQUIPO La tecnología de producción en equipo E4 R4? E1 E2 R1? R2? E3 R3? E7 E5 R7? R5? E6 E8 R6? R8? COSTES para medir Ri PRODUCCIÓN EN EQUIPO ACCIÓN COLECTIVA (Dificultad para conocer la productividad individual de cada miembro del equipo Ri-; se remunera a cada individuo en función del rendimiento colectivo) COSTES La realidad tecnológica en la que reposa la PE se caracteriza por la existencia i de dificultades d para separar y medir lo que aporta cada miembro al resultado final del equipo (fenómeno de la inseparabilidad)

5 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado I MINIMIZACIÓN DE LOS COSTES CONTRACTUALES DE LA PRODUCCIÓN EN EQUIPO El problema básico: El grado óptimo de control Objetivo: Minimizar costes totales (CT) CT tiene dos componentes: Costes de acción colectiva y costes de salvaguardia o control La evaluación y compensación del rendimiento individual es un proceso productivo más, con la única salvedad de que su producto consiste en un tipo especial de información. Por ello plantea un problema de diseño organizativo con varias dimensiones, relativas a qué tecnología se emplea (control mutuo o individual, especializado o no..) y cómo se retribuye a los que participan en él. Este costes de control tiene otras propiedades como 1) coste de producir información sobre el rendimiento individual (ej. Relojes de fichar, software de control interno, etc..) y 2) los derivados de la retribución por rendimiento con base en el uso de malos indicadores. Por lo tanto diferentes sistemas, y por tanto, funciones pueden proporcionar el coste mínimo de interiorización de conductas individuales

6 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado II MINIMIZACIÓN DE LOS COSTES CONTRACTUALES DE LA PRODUCCIÓN EN EQUIPO Tiposdesistemasdecontrol sistemas CONTROLADOR/ES ELABORAR INFORMACIÓN (Relación entre la conducta individual/producción en equipo) Factores que determinan el grado óptimo de control y el tipo de sistema de control más adecuado: a) Nº de participantes b) Ventajas de especialización derivadas de la tecnología de control c) Preferencias individuales de los miembros del equipo d) Repetición de la situación e) Regulación f) Costes de medida del rendimiento, tanto a escala individual como de equipo g) Costes que ocasiona la salida del equipo h) Tiempo disponible, elemento necesario para que la competencia origine la evolución hacia formas organizativas más perfectas

7 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado III POSIBILIDADES BÁSICAS DE CONTROL Introducción En esta sección se analizan qué características de los individuos y qué variables de la tecnología física y del entorno social favorecen determinados tipos de soluciones organizativas para los problemas que plantea la producción en equipo, referidas dichas soluciones a la pautas de distribución del producto, la asignación de las tareas y la medida de la productividad Consideraremos la siguiente situación: - Equipo de 100 trabajadores que pueden obtener una producción diaria de 50, 100 o 150 Tm de un bien genérico, según que el rendimiento de todos ellos sea bajo, normal o elevado - Supondremos como punto de partida que la aportación individual al producto no es evaluable sin realizar una tarea de vigilancia o control (incurrir en costes)

8 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado IV POSIBILIDADES BÁSICAS DE CONTROL Introducción Los asuntos que aparecerán en el análisis desarrollado son: 1) Soluciones organizativas (véase figura) 2) Compensación del especialista 3) Competencia y evolución de formas organizativas 4) Variantes Sin control del rendimiento individual Posibilidades de diseño Con control No especializado Mutuo Por turno Especializado/función Fija retributiva Variable/Residual

9 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado V POSIBILIDADES BÁSICAS DE CONTROL 1) Ausencia de control EL dilema de cada miembro del equipo Si los demás miembros del equipo Decisión individual Se esfuerzan NO se esfuerzan 1 No esforzarse (150-1)/100= /100=0,50 2 Esforzarse 150/100=1.50 (50+1)/100=0,51 3 Diferencia ,01-0,01 Nota: cada miembro calcula cómo varía su compensación según se esfuerze o no y según rindan sus compañeros. Se supone además, que, si no se esfuerza, el valor de la producción total cae en 1Tm Variarán los incentivos a no esforzarse si incrementamos el nº de miembros del equipo?

10 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado VI POSIBILIDADES BÁSICAS DE CONTROL Ausencia de control En general, el incentivo individual a escurrir el bulto aumentará al hacerlo el nº de miembros del equipo, pues la utilidad de escurrir el bulto es constante t mientras el descenso de la retribución ió individual id desciende d al aumentar el número de miembros del equipo. Por este motivo, a igualdad de otras condiciones, la ausencia de control es más viable, o, en otras palabras, el control tiende a ser menos importante cuanto menor sea la dimensión del equipo El incentivo individual también varía con la relación que exista entre el esfuerzo o rendimiento individuales y el rendimiento del equipo Cómo? Con todo, la solución carente de control, sólo es óptima cuando los beneficios del control en cuanto a mayor producción y, consiguientemente, mayor retribución son menores que los costes que provoca, en cuanto a esfuerzo adicional y a los propios costes de funcionamiento del sistema de control

11 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado VII POSIBILIDADES BÁSICAS DE CONTROL 2) Control mutuo Dos problemas fundamentales 1) No existe especialización ió en el control 2) Controlar es una actividad que exige esfuerzo (nos revierte al caso anterior) Estos problemas son tanto más graves cuanto: 1) Más costoso sea observar el rendimiento de los demás 2) Mayor sea la dimensión del equipo 3) Más difícil il sea establecer una retribución ió personalizada en función del rendimiento individual observado Una variante del control muto es el control por turnos o rotatorio por los propios miembros del equipo (enormes dificultades de este sistema)

12 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado VIII POSIBILIDADES BÁSICAS DE CONTROL 3) Control especializado Deficiencia más importante tanto del control muto como rotatorio es la falta de especialización en la actividad de control (eficiencia). EL control especializado puede ahorrar costes no sólo en la evaluación del rendimiento, sino también en la tarea consistente en definir la compensación de los miembros del equipo de acuerdo con su rendimiento estimado Problema del control especializado controlador-: quis custodiet ipsos custodes? Es preciso asegurar que el controlador controle de forma óptima (incentivos) i EL PRODUCTO TOTAL DEPENDE DEL ESFUERZO DE LOS TRABAJADORES Y ÉSTE, A SU VEZ, DEL QUE APLIQUE EL CONTROLADOR

13 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado IX POSIBILIDADES BÁSICAS DE CONTROL 3) Control especializado Diferencias de productividad y compensación de acuerdo con varios diseños organizativos Nº Retribución individual Retribución total CASOS: 1) Retribución igual a la producción media 2) Compensación mixta, parte fija y variable (función del valor de la producción): Rc= V. La retribución del resto de trabajadores vendría dada por la diferencia entre el valor de la producción y la retribución del controlador Rt=V-Rc. La posibilidad límite es que el valor de coeficiente de V sea de 100. En este caso los demás miembros del equipo reciben exclusivamente un suelo fijo, mientras que se retribuye al controlador con la diferencia entre los ingresos y la suma de salarios fijos. Esta diferencia corresponde a lo que se denomina renta residual o beneficio (situación 3b del cuadro)

14 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado X DISCUSIÓN Y EXTENSIONES Retribución en función del rendimiento individual La solución al problema de la producción en equipo se basa generalmente en producir información que permita ligar rendimiento y compensaciones individuales. Td Todo ello implica costes incluso muchas veces no es económico llevar el la inteorización hasta el punto en el que el coste por desviación sea cero (cf con figura del principio de tema). Tipos de costes: 1) Los de información en sentido estricto para producir los indicadores de rendimiento individual 2) Los provocados por distorsiones en los indicadores de rendimiento individual -imperfección del indicador-[preponderancia de atributos cualitativos y la interdependencia tecnológica] 3) Los derivados de la asignación potencialmente ineficiente del riesgo porque los indicadores varían por causas no imputables a la conducta de los individuos 4) Los provocados cuando el controlador engaña a los miembros del equipo acerca de su rendimiento individual

15 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado XI DISCUSIÓN Y EXTENSIONES Control y propiedad de los medios de producción En las empresas convencionales, el empresario suele ser el propietario de los activos. Esta pauta de contratación consistente en hacer coincidir control y propiedad genera fuertes incentivos de cara a la max. del valor de dichos activos (no existe posibilidad de oportunismo) Aplicación al análisis de la jerarquía Si en una estructura jerarquizada existe producción en equipo, es de esperar, la adopción de una pauta organizativa similar para retribuir de forma distinta a los directivos que ocupan rangos jerárquicos superiores y a sus subordinados. En este caso, es probable que la retribución de los superiores jerárquicos varíe con el rendimiento de los equipos que dirigen en una proporción mayor de la que lo hacen las retribuciones i de los otros miembros de dichos equipos que son subordinados suyos

16 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado XII DISCUSIÓN Y EXTENSIONES La participación en beneficios En qué situaciones es más idónea la participación de los trabajadores en los beneficios i de la empresa? Debemos tratar por separado aquellos casos en que se utilizan sistemas de control mutuo y, por lo tanto, los miembros del equipo son retribuidos en base a los beneficios de éste (la participación en beneficios tiene más sentido en asociaciones de profesionales liberales clínicas médicas, bufetes, consultores- porque es difícil vigilar la actividad de los profesionales..) En los casos en que existe un control especializado, la participación en beneficios obtenidos por las empresas de gran tamaño tiene escaso sentido a la luz del análisis precedente.

17 Producción en equipo, acción colectiva y control especializado XIII DISCUSIÓN Y EXTENSIONES Formas organizativas y evolución económica La búsqueda de soluciones organizativas eficientes tiene carácter evolutivo: en competencia, son las soluciones más eficientes las que tienden a sobrevivir y predominar (evolución organizativa). El resultado final será una convergencia de formas organizativas, hacia las más productivas, que se convertirían en dominantes. Ej. Dominio de la empresa capitalista convencional, caracterizada por la retribución residual de quienes ejercen actividades de control. Pero también existen algunas actividades en las que la pauta convencional no es eficiente, como son las empresas de servicios profesionales, la empresa pesquera tradicional caracterizada por retribuir a la parte, de forma variable con el valor de la producción conjunta del equipo.

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19 Introducción a la teoría económica de los incentivos Producción en equipo Acción colectiva Control Tratamiento formal, simplificado del problema de control, desde una perspectiva P-A (incentivos) Asignación ineficiente del riesgo Coste de Transacción Qué ocurre cuando el A cobra en función de su rendimiento, i pero éste se ve influido por causas no observables? Modelo económico de INCENTIVOS

20 La contratación directa del esfuerzo como referencia El problema Modelo P-A Encontrar contrato óptimo entre P neutral al riesgo y A averso al riesgo a) Esfuerzo del agente no observable b) Resultados si son observables, bl pero afectados no sólo por el esfuerzo, sino por factores g aleatorios que ninguna de las dos partes puede observar ni afectar Contrato vendedor Función utilidad vendedor U(S, e)= S-e 1) aversión al riesgo (utilidad d marginal de los ingresos positiva pero decreciente) 2) Averso al esfuerzo Rendimiento medido en cifra de ventas (V) y depende de su esfuerzo (e) y de otras variables desconocidas

21 La contratación directa del esfuerzo como referencia I Principal Función (neutral al U (V, s) OBJETIVO: Maximizar utilidad riesgo) Pi Principal su U, que viene a ser su i función de beneficios (B=0.20V-S-10) Distribución de probabilidades de las ventas en función del esfuerzo del vendedor Ventas en millones de (V) Niveles de esfuerzo ,25 0, , ,25 Supondremos que la mejor oportunidad alternativa del vendedor es trabajar en otra empresa que le exige una unidad de esfuerzo y le paga un sueldo fijo de 4 millones e. Por lo tanto, para contratarle el paquete retributivo (esfuerzo, sueldo y respectivamente, riesgo) ha de ser igual o superior al del mejor empleo alternativo, lo que implica que habrá de proporcionarle, al menos, el mismo nivel de utilidad (utilidad de reserva, que en el ejemplo sería de 1)

22 La contratación directa del esfuerzo como referencia I Esfuerzo observable bl Supondremos que se pudiera contratar directamente el esfuerzo del vendedor. Tendremos que determinar, bajo este supuesto si nos interesa contratar un esfuerzo alto o bajo. Si suponemos que el P retribuye al vendedor de modo que le proporciona justo su utilidad de reserva, tendremos que para que este último esté dispuesto a ejercer el esfuerzo máximo, ha de cobrar al menos 9 millones. En este caso el beneficio neto del principal p sería de 16 millones Por otro lado, el vendedor estará dispuesto a trabajar, pero ejerciendo el esfuerzo mínimo, a cambio de un salario de 4 mill, siendo el beneficio para el P de sólo 11 mill Entonces, si ambas partes pudieran contratar en términos de esfuerzo, les resultaría eficiente elegir un nivel de esfuerzo elevado (eficiencia paretiana)

23 El modelo básico P-A con riesgo moral Esfuerzo no observable bl Si ni esfuerzo, ni variable aleatoria que influye en resultados observable Inviable contrato en términos de esfuerzo (oportunismo) Solo cabe contratar en términos de resultados (retribución que varía con la cifra de ventas) Supondremos que formulamos un contrato que motiva un esfuerzo elevado, de tal modo que el vendedor d cobrará un salario de S100 o S200 según las ventas sean de 100 o 200 mill respectivamente. El objetivo del P es Max B= 0.20 (0.25* *200)-(0.25*S *S200)-10= 25- (0.25*S *S200) Este beneficio es igual al margen comercial esperado menos el sueldo esperado cuando el agente se esfuerza intensamente y menos los costes fijos. La función objetivo ha de estar sujeta a dos restricciones

24 El modelo básico P-A con riesgo moral I Restricciones i a) Restricción de participación, el agente ha de tener interés en participar (el contrato deberá proporcionarle una utilidad como mínimo igual a su utilidad de reserva) La restricción viene dada por la expresión: 0.25*U(S100, e=2)+0.75*u(s200, e=2)>=1 b) Restricción de compatibilidad de incentivos, al agente ha de resultarle provechoso ejercer un esfuerzo elevado La restricción viene dada por la expresión: 0.25*U(S100, e=2)+0.75*u(s200, e=2)>= 0.75*U(S100, e=1)+0.25*u(s200, e=1)

25 El modelo básico P-A con riesgo moral II Optimización i ió del contrato t de Agencia

26 El modelo básico P-A con riesgo moral III Análisis de los supuestos del modelo La lección principal del modelo P-A en la versión elemental es que la remuneración con base en resultados origina una asignación subóptima del riesgo. Poner de manifiesto este coste es la aportación esencial del modelo, pero también constituye su limitación fundamental. La asignación ineficiente del riesgo es tan sólo uno, entre otros muchos, de los costes de transacción

27 El modelo básico P-A con riesgo moral IV Análisis de los supuestos del modelo a) Esfuerzo no observable directamente Se supone que es imposible o prohibitivamente costoso observar, y por tanto, contratar directamente con base en el esfuerzo. El supuesto es más sostenible si se contrata una sola vez, sin repetición. ió Al aumentar la repetición ió aumenta la observabilidad bilid d y al aumentar esta disminuye i el problema de asignación ineficiente del riesgo b) Rendimiento contratable sin coste Contratar con base en el resultado, requiere que sea posible medirlo perfectamente a coste cero y que no pueda ser manipulado por las partes. De este modo, el oportunismo sólo puede manifestarse como un bajo nivel de esfuerzo del agente, pero no en otras direcciones. En general, tanto t la observabilidad bilid d como, más precisamente, la contratabilidad t d del resultado individual es en muchas situaciones muy difícil. Pensemos que se ve afectada entre otros, por los factores siguientes: -Naturaleza cualitativa de los resultados -Multidimensionalidad y multitemporalidad del resultado -Producción en equipo -Se hace abstracción de los problemas de salvaguardia contractual

28 El modelo básico P-A con riesgo moral V Análisis de los supuestos del modelo c) Preferencias dispares sobre el riesgo En la mayoría de las situaciones empresariales es dudoso que se sostenga este supuesto esencial del modelo básico de agencia, según el cual el agente es notablemente más averso al riesgo que el principal- las preferencias individuales son muy difíciles de generalizar. Por otro lado, los resultados no suelen tener la importancia suficiente para que pueda aparecer una diferencia sustancial en cuanto a las preferencias sobre el riesgo. Téngase en cuenta, que el agente toma a menudo decisiones secuenciales sobre el esfuerzo. Ello le permite contrarrestar su eventual mala suerte con un mayor esfuerzo.