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1 INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ICAP- Programa Regional GESTORES DE CALIDAD en la función pública centroamericana LA METODOLOGÍA DMAIC Y LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA 2010 Facilitador: Alan Henderson García La metodología Seis Sigma Una excelente práctica para dar a nuestros clientes servicios de calidad Qué es Seis Sigma? Estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos de la organización, enfocándose en aquellos aspectos que son aspectos que son críticos para el cliente. 1

2 qué es Seis Sigma? Eliminar defectos = reducir la variabilidad Siempre habrá una variación en el proceso, lo realmente importante es: si esa variación hace que sus productos o servicios incumplan por exceso o por defecto, los requisitos de sus clientes. Origen Comienza en 1987, en Motorola. El ingeniero Michael Harry comienza a reducir la variabilidad de los procesos y así mejorarlos Bob Galvin, director de la compañía fija el objetivo de alcanzar los 3,4 defectos por millón de oportunidades en todos los procesos de la compañía o sea un nivel de calidad de 99,9997% Hoy quién aplica 6σ? A partir de los 90 numerosas empresas han introducido 6σ: GE, Texas Instruments, Nasa, 3M, Sony, Polaroid, Kodak, Toshiba, Ford, Ericsson, Telefónica, Siemens, Honda, FedEx, American Express, Cisco System, City, Canon, Johnson..y a partir de esta semana 2

3 por qué Seis sigma y no otra metodología de mejora? por qué Seis sigma y no otra metodología? Integra el facto humano y las herramientas de mejora (principalmente herramientas estadísticas) Establece una metodología sistemática y ordenada de mejora de la calidad por qué Seis Sigma y no otra metodología? Seis Sigma se basa en el método científico usando el pensamiento estadístico. Seis Sigma es una acción orientada a la reducción de los defectos, mediante la reducción de la dispersión y el establecimiento de objetivos de mejora 3

4 qué es Seis Sigma? qué es Seis Sigma? Una metodología que se centra en encontrar y eliminar las causas que producen defectos Defectos = todo aquello que no satisface al cliente Cero defectos = 6 No exactamente 3,4 D.P.M.O = 6 De donde sale 6? Sigma = es una medida de dispersión (variabilidad) Se coloca un termostato para mantener una habitación a 21º. (Si la temperatura de la habitación fluctúa entre los 19º y 23º está bien). Suponer que: El termostato hace que la temperatura en la habitación fluctúe entre los 19º y los 22º. Diremos entonces que el termostato es aceptable El termostato hace que la temperatura en la habitación fluctúe entre los 12º y los 29º. Diremos entonces que el termostato es deficiente 4

5 La variabilidad es el principal enemigo de la calidad 100 Temperatura en la habitación 1 LSL = 19,0, Nominal = 21,0, USL = 23,0 100 Temperatura en la habitación 2 LSL = 19,0, Nominal = 21,0, USL = 23, Termostato Termostato-2 No cometo errores cometo Muchos errores De donde Limites sales de 6? tolerancia + 1 sigma DMOP La escala de calidad de la metodología seis Sima mide el nº de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los limites de tolerancia sigma DMOP 6 sigma 3,4 DMOP Es 99% suficiente? 5

6 Procesos con 99% de calidad 1 cirugía que falle cada 100 cirugías 1 inocente 25 años a la cárcel cada 100 procesos judiciales Cada 3 meses y 10 días, 1 día sin agua en nuestra casa Cada 100 aterrizajes de avión uno fallido De paseo a la playa nuestro vehículo recorre 99 Km y falla en el Km 100. cómo se aplica Seis Sigma? Principios básicos de 6 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo Iniciativa de tiempo completo: Los líderes black belt BB (cintas negras) Los miembros del equipo green belt GB (cintas verdes) Orientada al cliente y enfocada en los procesos Se dirige con datos 6

7 Principios básicos de 6 Se apoya en una metodología robusta: DMAIC Se apoya en entrenamiento para todos Los proyectos generan ahorros El trabajo 6 se reconoce (las 4 P s) Es una iniciativa con horizonte de varios años Seis sigma se comunica La Metodología DMAIC Definir Caracterización del proceso Medir Analizar Mejorar Optimización del proceso Controlar DMAIC Definir Definir el problema y las VCC y señalar cómo afecta al cliente y precisar los beneficios esperados del proyecto Medir Medir las VCC, verificar que se pueden medir bien y determinar situación actual Controlar Diseñar un sistema para que mantenga mejoras logradas (controlar las X vitales) y cerrar el proyecto Analizar Identificar causas raíz, cómo se genera el problema y confirmar las causas con datos Mejorar Proponer e implementar soluciones, Asegurándose que se reducen los defectos 7

8 La clave del éxito de un proyecto seis sigma UN BUEN PROYECTO + UN BUEN EQUIPO Características de un buen proyecto Está conectado con las prioridades del negocio Tiene gran importancia para la organización Tiene un alcance razonable Se definen métricas cuantitativas claras Su importancia es clara para la organización Tiene el apoyo y la aprobación de la dirección Que no debe hacerse en la declaración de un problema Reflejar opiniones sobre lo que está mal Describir la causa del problema Asignar culpables o responsables del problema Proponer una solución Combinar varios problemas en la misma declaración 8

9 Problemas? Se requiere equipo de laboratorio de mayor capacidad. X Falta de inspectores. X Se debe aumentar el salario de los empleados. X PROBLEMAS: Diariamente se dejan de resolver de 300 a 400 casos que necesitan pruebas de laboratorio. 25% de los clientes no pueden ser visitados. La rotación del personal en los últimos 3 años ha rondado el 40%. Ejemplos de problemas Porcentaje de insatisfacción de los clientes Cantidad de denuncias no atendidas Incremento en el número de contrabandos Baja recaudación de impuestos Cantidad de km de la red vial en mal estado Cantidad de vuelos suspendidos Excesivo tiempo para la entrega de permisos de funcionamiento Largas listas de espera para la atención de solicitudes, etc... HOJA DE TRABAJO PARA EL CUADRO DE PROYECTO DMAMC Titulo del proyecto: Líder del Proyecto: Miembros de equipo: Caso de negocio: Declaración del problema/oportunidad: Declaración del objetivo: Alcance del proyecto:»partes P interesadas»: PLANIFICACIÒN PRELIMINAR Fecha objetivo Fecha real Fecha de comienzo: DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR Fecha de finalización: 9

10 Cuadro de Proyecto DMAIC Caso de negocio: descripción general de la tarea asignada y una justificación de porqué este proyecto debe ser una prioridad clave para la organización. Declaración del problema: Breve descripción de los síntomas que se derivan del problema sobre el que se va a trabajar (se parece al caso de negocio pero es más específico). Cuadro de Proyecto Ejemplo Caso de negocio: en los últimos dos años el número de quejas de los exportadores por la duración de los trámites de exoneración se ha venido incrementando. Declaración del problema: las quejas de los exportadores ha venido incrementándose en un 20% por año debido a que los trámites de exoneración pasaron de 8 días a 30 días en los últimos dos años. Revisando el problema seleccionado el problema seleccionado refleja una opinión? en el problema seleccionado se describe la causa? se culpa a alguien? se propone una solución? se están combinando varios problemas en la misma declaración? estamos abarcando demasiado? (fuera de la esfera de influencia del equipo o requiere demasiado tiempo) 10

11 Declaración del objetivo Un descripción de lo que se va a conseguir Un valor medible para los resultados deseados Una fecha estimada para la consecución del objetivo Ejemplo: disminuir el tiempo para el trámite de exoneraciones a 10 días máximo antes del 30 de setiembre de 2009 y así reducir las quejas de los exportadores en un 80%. Alcance del proyecto En qué proceso se debe enfocar el equipo? Cuáles son los límites del proceso que se desea mejorar? Qué restricciones existen? Personal, equipo, presupuesto, etc. Ejemplo: no se dispone de presupuesto para contratar más personal, el análisis se limitará a los trámites realizados en oficinas centrales. Partes interesadas: los stakeholders Tiene una influencia directa en el progreso del proyecto o se relaciona de alguna forma con el proyecto Tiene influencia activa en la decisiones de la organización y puede asignar recursos Pueden ser internos o externos a la organización 11

12 MAPEO DE STAKEHOLDERS ENTENDIENDO LAS NECESIDADES DEL CLIENTE La voz del cliente cómo escucharla? Focus groups Entrevistas Encuestas Observación del cliente Sea un cliente (cliente incógnito) Análisis de quejas Información de ventas 12

13 Pasos para definir los requisitos de cliente Identificar al cliente o segmento de clientes Revisar los datos disponibles sobre las necesidades del cliente, reclamaciones, comentarios, encuestas, etc. Realizar un borrador de la declaración del requisito Validar el requisito Refinar y revisar la declaración del requisito Clasificación de los requisitos de cliente (1/2) Dos categorías críticas Requisitos de resultado: características del producto y del servicio final que se entrega al cliente al completar el proceso Requisitos de servicio: expresión de cómo espera el cliente ser tratado durante el proceso Clasificación de los requisitos de cliente (2/2) Análisis de Kano: Insatisfactor (requisito básico): estas características deben estar presentes para cumplir con las mínimas expectativas de los clientes Satisfactor (más es mejor): cuanto más obtiene el cliente de esta característica más satisfecho está Encantador: características que van más allá de lo que los clientes esperan o que apuntan a necesidades que los clientes no expresan por sí mismos 13

14 Modelo de Kano ALTA satisfacción del cliente Más allá de las necesidades del cliente. Motivo de encanto/sorpresa positiva para el cliente Mal hecho o muy pobre desempeño Requerimientos competitivos clave, o proporcionales. Motivo de satisfacción si están presentes. Muy bien hecho Requerimientos básicos. Motivo de insatisfacción si no están presentes. BAJA satisfacción del cliente MATRIZ PARA TRADUCIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Comentario del cliente Imagen o aspecto clave CTC Requisitos MATRIZ PARA TRADUCIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE: ejemplo 1 Comentario del cliente Imagen o aspecto clave Cómo es posiblequeen en No existen esta institución medios para nadie le de a uno brindar información de información al donde realizar cliente los trámites? CTC Requisitos Información básica disponible en la página web. Creación de un puesto de información al cliente. 14

15 MATRIZ PARA TRADUCIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE: ejemplo 2 Comentario del cliente Falta comunicación y definición de roles en recibo de mercadería y bodega, aquí nadie sabe nada. Imagen o aspecto clave -No existe una definición de puestos ni una distribución lógica de las actividades. - Se requiere compromiso por parte de los involucrados. CTC Requisitos Establecer roles y responsabilidades a todos los involucrados en el proceso. MEDIR En esta etapa se busca conocer el estado actual, con ello se crea una base común para el equipo de trabajo. El proceso de medición busca identificar todas aquellas variables que impactan los resultados para el cliente. Un buena medición debe: Ser relevante Ser significativa y entendible Ser sensible a las variables importantes Permitir un buen análisis Ser fáciles de recolectar Recolección de datos Antes de iniciar la toma de datos: Informe a colaboradores y superiores Tome en cuenta las restricciones de la organización (protección de datos por ejemplo) Entrene a quienes recolectarán los datos Provea los recursos necesarios Elabore el Plan de Recolección de Datos Recolecte los datos 15

16 FUENTE DE LOS DATOS DE MEDICIÓN Datos continuos Son aquellos que se pueden medir en una escala infinitamente divisible o en un continuo. Ejemplos: Tiempo (horas, minutos, segundos) Altura (metros, centímetros) Nivel de sonido (decibelios) Temperatura (grados) Dinero (dólares, euros, pesos) Datos discretos (atributos) Son aquellos que le permiten clasificar una serie de artículos en distintas categorías independientes. Ejemplos: Sexo A tiempo o con retraso Provincia (Departamento) Categorías de clientes Número de defectos Las medidas discretas incluyen las escalas artificiales como las utilizadas en las encuestas (escala de 1 a 5 por ejemplo) 16

17 Prueba rápida para distinguir las medidas continuas de las discretas: tiene sentido hablar de la mitad? Clientes que reclaman Horas perdidas en retrabajos Defectos por pedido Sexo del paciente d c d d TIPOS DE DATOS medición Medidas de posición Promedio Mediana Moda Moda Cuartil Medidas de variabilidad Rango Desviación estándar 17

18 Plan de recolección de datos Qué? Cómo? Quién? Cuándo? Donde? Medición Tipo de Medición (Salida / Entrada / Proceso) Tipo de Dato (Continuo / Discreto) Definición Operacional Responsable (Cómo) Fecha / Tiempo / Frecuencia Fuente / Lugar Algunas herramientas para la medición y el análisis de datos Histogramas Gráficos pastel Gráfico de Pareto Gráfico de comportamiento Diagrama de distribución SIPOC Mapa del proceso que describe los pasos necesarios para realizar el trabajo, actividades y operaciones en una organización. Supplier (Proveedor) Imput (Entrada) Process (Proceso) Output (Salida) Customer (Cliente) 18

19 SIPOC: Ventajas Ilustra un proceso complicado de forma simple Todo el proceso se vuelve claro para el equipo Los cambios son visibles en su contexto. Mostrando donde se genera y su posible repercusión en el resto del proceso La actividades que no generan valor se vuelven visibles Se utiliza en las fases de análisis y mejora Variación del proceso La variaciones son las fluctuaciones de los datos, los cuales son la voz del proceso. Existen dos tipos de variación, las que provienen comúnmente del proceso y las que proviene de causas asignables. Para entender las variaciones se puede iniciar con un causa-efecto. Entendiendo las causas y los efectos que producen se puede responder adecuadamente a las variaciones del proceso para responder a los requerimiento del cliente. 19

20 CAUSAS DE VARIACIÓN Las 6M s CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE VARIACIÓN ANALIZAR Por qué se deben analizar las causas? Para evita conclusiones y/o soluciones prematuras e identificar las verdaderas causas del problema Para entender la magnitud del problema Para cuantificar el beneficio de la iniciativa (proyecto) Para revisar el alcance de la iniciativa, si se requiere Para probar las metas de la iniciativa Para establecer el escenario que permita comprender soluciones La comprensión de los hechos permite encontrar soluciones eliminando las verdaderas causas raíz del problema. 20

21 Diagrama de causa-efecto Diagrama de causa-efecto Se le llama también Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa Representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Diagrama de causa-efecto cómo se construye? Identificar el problema Registrar la frase que resume el problema Dibujar y marcar las espinas principales p (categorías principales) p.e. 6M s ó 4M s Realizar una lluvia de ideas de las causas principales y ubicarlas por categorías Identificar los candidatos para las causas más probables, marcarlas en el diagrama 21

22 DIAGRAMA DE ISHIKAWA: Equipos Métodos Uso inadecuado Diseño inadecuado Daños Falta capacitación Exceso trámites No uso de protocolos Obsolescencia Desmotivación Demanda errática Falta de insumos Exceso papeleo Largas colas de espera Personal Materiales Diagrama de interrelaciones Presenta las relaciones entre factores/problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexión entre los items relacionados. Permite el pensamiento multidireccional. Diagrama de interrelaciones: cómo se construye? Identificar el problema Determine los factores o causas potenciales que llevan al problema Busque relaciones entre cada uno y todos los factores Dibuje flechas saliendo de los factores que influencian a otros y flechas hacia los factores que están influenciadas por otros (no use flechas de doble vía) Cuantifique el número de flechas que entran y el número de flechas que salen de cada factor Identifique las causas/impulsos principales (mayor número de flechas salientes) y los efectos/resultados clave (mayor número de flechas entrantes). 22

23 Sueldos bajos Beneficios no competitivos Falta de oportunidades de promoción Falta de formación Creciente competitividad para conseguir buenos empleados Poca satisfacción con el trabajo Entorno de trabajo estresante Dificultad para contratar a las personas adecuadas Diagrama de interrelaciones sobre el alto número de renuncias de empleados jóvenes en un banco Beneficios no competitivos 2S Falta de formación 2S Sueldos bajos 3S Falta de oportunidades de promoción 3S Creciente competitividad para conseguir buenos empleados 1S Poca satisfacción con el trabajo 6E Entorno de trabajo estresante 1S - 4E Dificultad para 2S contratar a las 4E personas adecuadas Diagrama de interrelaciones sobre el alto número de renuncias de empleados jóvenes en un banco Gráfico de Pareto Wilfredo Pareto, economista italiano a principios del siglo XX descubrió que el 20% de la personas controlaba en 80% de la riqueza. El análisis de Pareto es un técnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales y con ello dirigir los esfuerzos de mejora. 23

24 Gráfico de Pareto: ejemplo Factor Frecuencia % relativo Falta de oportunidad de 10 promoción Sueldos bajos 7 Beneficios no competitivos 6 Falta de formación 3 Entorno de trabajo 2 estresante Poca satisfacción en el 1 trabajo Creciente competitividad 1 Totales 30 % acumulado Gráfico de Pareto: ejemplo Factor Frecuencia % relativo Falta de oportunidad de 10 33,3 promoción Sueldos bajos 7 23,3 Beneficios no competitivos 6 20 Falta de formación 3 10 Entorno de trabajo 2 6,7 estresante Poca satisfacción en el 1 3,3 trabajo Creciente competitividad 1 3,3 Totales 30 % acumulado Gráfico de Pareto: ejemplo Factor Frecuencia % relativo % acumulado Falta de oportunidad de 10 33,3 33,3 promoción Sueldos bajos 7 23,3 56,6 Beneficios no competitivos ,66 Falta de formación ,6 Entorno de trabajo 2 6,7 93,3 estresante Poca satisfacción en el 1 3,3 96,6 trabajo Creciente competitividad 1 3,3 100 Totales 30 24

25 Trabajo de equipo Análisis de causas: Herramienta 6 : diagrama de causa y efecto Herramienta 6 : diagrama de interrelaciones Herramienta 6 : diagrama de flujo (tomar de base el SIPOC y hacer diagrama de flujo de 10 a 15 pasos). Análisis de procesos Para analizar los procesos es posible mapearlos para revisarlos visualmente. Los mapas de procesos crean un conocimiento común del problema. Diagramas de flujo 25

26 Análisis de valor Análisis de valor Una actividad agrega valor cuando: El producto es transformado o permite que el servicio cumpla o supere las expectativas del cliente Se realiza correctamente desde la primera vez Las actividades que no agregan valor son requeridas por ineficiencias del proceso, no transforman el producto o servicio La actividades de soporte no agregan valor en sí mismas, sin embargo son necesarias para realizar el proceso, es necesario disminuirlas en lo posible Para saber si una actividad agrega valor 26

27 Algunas actividades que no agregan valor Transporte internos Controles Inspecciones Procesos de quejas Reconstrucciones Reparaciones Preparaciones Tiempos de espera Repetición Retrabajos 7 tipos de desperdicio según Taiichi Ohno (padre del sistema de producción de Toyota) Transporte Inventario Movimiento Esperas Sobreproducción Exceso de procesos Defectos Talento desperdiciado 7 pecados capitales del desperdicio en la administración Exceso de información Transporte innecesario de información Distancias innecesarias Tiempos / esperas innecesarios i Actividades inútiles Inventario innecesario Defectos 27

28 Análisis de tiempo Tiempo trabajado Esperas Tiempo de inicio (set up) Tiempo de transporte Descansos (alimentación, necesidades personales, etc.) + = Tiempo de Ciclo (tiempo total) HOJA DE TRABAJO PARA ANALIZAR EL VALOR Y EL TIEMPO DE CICLO Etapa del proceso Total %Total VALOR Añade valor 4 Permite añadir valor (soporte) 6 No añade valor 8 Tiempo de trabajo 20 Tiempo no trabajo a) 40 Tiempo total 60 Tiempo medido en: min Tiempo total de trabajo que añade valor Porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor 6% AMFE: Análisis de modos de fallo y efectos Permite identificar causas y puntos débiles en el desarrollo de un proceso. Puede ser usado para discriminar o enfocar las causas encontradas en el diagrama causa-efecto, de manera que las causas se identifican con mayor precisión. 28

29 AMFE: beneficios Permite mejorar y hacer más robustos los productos, procesos y servicios. Permite procesos más seguros. Garantiza una disminución de las quejas y costos por garantías. Ayuda a disminuir los problemas del día a día. Permite priorizar las causas, determinando cuáles de ellas deben eliminarse de forma urgente. AMFE Trabajo de equipo Análisis de causas: Herramienta 6 : análisis de valor (usar algoritmo para saber si una actividad agrega g valor) y de tiempo de ciclo (determinar tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo para cada actividad del flujograma) Hoja de trabajo Representación de resultados en gráfico de pastel 29

30 MEJORAR Problemas a enfrentar al plantear soluciones Demasiado involucramiento con una solución hace perder de vista la globalidad Permitir que soluciones aplicadas anteriormente influyan y condicionen el análisis Pensar que la automatización es la única solución No involucrar a la jefatura Que las decisiones no las tome el grupo de trabajo sino alguna otra persona Dejar de lado alguna causa por considerarse poco importante o demasiado sencilla No tomar en cuenta alguna idea por parecer descabellada PRUEBA PILOTO se utilizan para: Confirmar expectativas Verificar potencial de ahorros Limitar riesgos Reconocer e identificar debilidades Adquirir un mejor conocimiento del impacto Prueba de aceptación Ganar experiencia antes de la implementación Mejorar la solución Realizar las soluciones parciales más rápidamente 30

31 PRUEBA PILOTO proceso: Seleccione un área donde realizar el piloto, debe tomarse con acuerdo de las jefaturas y/o gerencias Desarrolle un plan de implementación del piloto Informe a todos los involucrados acerca del resultado buscado. Gánese a los trabajadores para que apoyen el programa Entrene y capacite a los involucrados, que entiendan la importancia del piloto Implemente el plan piloto y documente todos los resultados Realice todos los ajustes necesarios Una vez que el piloto es exitoso, realícelo en otra área Análisis del campo de fuerzas + - Herramienta utilizada para ayudar a facilitar el cambio. Ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Fuerzas impulsoras: facilitan el cambio Fuerzas restringentes: evitan que el cambio ocurra Análisis del campo de fuerzas + - Definir el cambio deseado Hacer lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras Hacer lluvia de ideas de las fuerzas restringentes Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes Enumere las acciones a tomar para maximizar el impacto de la fuerzas impulsoras y minimizar el impacto de las fuerzas restringentes 31

32 Trabajo de equipo Análisis de causas (revisar los resultados de): Diagrama Ishikawa Diagrama de interrrelaciones Diagrama de flujo Análisis de valor y de tiempo AMFE Propuesta de mejora: Objetivo Acciones a ejecutar Responsables Plazo Recursos Análisis de campo de fuerzas para la propuesta de mejora PROPUESTA DE MEJORA EQUIPO DE TRABAJO: OBJETIVO: ACCIONES RESPONSABLE PLAZO RECURSOS ANÁLISIS DE LAS PARTES INTERESADAS EN LA ETAPA MEJORAR Nombre Obstáculo Neutral Apoyo Estrategia 32

33 Matriz de Esfuerzo-Beneficio Matriz de Beneficio-Esfuerzo Liste los potenciales proyectos de mejoramiento y clasifíquelos de la siguiente forma: BENEFICIO: Alto Bajo ESFUERZO: Alto Bajo EJEMPLO: SOLUCIÓN BENEFICIO ESFUERZO 1 A A 2 A B 3 B B 33

34 Matriz de Esfuerzo-Beneficio Trabajo de equipo Mejora del proceso: Herramienta 6 : lluvia de ideas (para generar ideas de solución) Herramienta 6 : cuadrícula de selección o multivotación (se aplica a las ideas de solución generadas en la lluvia de ideas para seleccionar 3 soluciones probables) Herramienta 6 : matriz esfuerzo-beneficio (se aplica a las 3 soluciones probables para seleccionar 1 solución) Herramienta 6 : análisis del campo de fuerzas (se aplica a la solución 1 seleccionada) Herramienta 6 : análisis de stakeholders en la etapa mejorar (se aplica a la solución 1 seleccionada) Documentar la mejora CONTROLAR Se asegura que la información esté disponible para toda la organización La experiencia compilada en un documento puede ser utilizada posteriormente cómo una buena práctica, es decir, puede ser replicada. Provee la base de futuras mejoras Los resultados y los datos se mantienen para futuras comparaciones Registrar los valores: establecer y monitorear medidas continuas del proceso Elaborar un plan de respuestas a emergencias (control de daños) Comunicar, socializar las mejoras 34

35 Trabajo de equipo DMAIC completo: Cada grupo hará un resumen ejecutivo para presentar su proyecto completo en plenaria Ojo: no se trata de presentar las herramientas sino los resultados de la aplicación de las herramientas, la idea es convencer del proyecto de mejora. EL OCTAVO HÁBITO De la efectividad a la grandeza Encontrar la propia voz e inspirar a otros a encontrar la suya Talento: para qué soy bueno Pasión: lo que me encanta hacer Conciencia: lo que la vida me pide que haga Necesidad: razón por la que soy contratado PROVERBIO HINDÚ...La persona es una casa de cuatro cuartos a saber: Los aspectos FÍSICO, MENTAL, EMOCIONAL y ESPIRITUAL de la vida, y hay una tendencia a pasar mucho tiempo en un solo cuarto, pero, a menos que vayamos a cada uno de los cuartos cada día, aunque sea para ventilarlo, dejamos de ser una persona COMPLETA Y EQUILIBRADA... 35

36 "SI LLORAS POR HABER PERDIDO EL SOL, LAS LÁGRIMAS TE IMPEDIRÁN VER LAS ESTRELLAS." 36

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