Proyecto de optimización del proceso de Cuentas a Pagar. El que las hace las cobra!

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Proyecto de optimización del proceso de Cuentas a Pagar. El que las hace las cobra!"

Transcripción

1 Proecto optimización l proceso Cutas a Pagar El que las hace las cobra! Telefónica Argtina S.A. tgestiona S.A. Movistar S.A. Diciembre 28

2 Introducción Telefónica es una las empresas telecomunicaciones líres a nivel mundial con prescia 4 países con más 2 millones clites. Móvil Fija, Datos, Banda Ancha El Grupo Telefónica la Argtina esta compuesto por distintas empresas que suministran una variada gama servicios tanto a usuarios finales, como tre. Medios Servicios Gerales Movistar es la operadora telefonía celular l Grupo Telefónica la Argtina. Fundación Contact Cter tgestiona, mbre comercial Telefónica Gestión Servicios Compartidos Argtina S.A. que, bajo un esquema outsourcing, presta servicios profeonales, administrativos operación a aquellas empresas que sean conctrar sus recursos esfuerzos las tareas relativas a su core buness. Cable Submari Contidos El proecto prestado a continuación fue realizado tre las dos empresas mcionadas, con el objetivo optimizar el Proceso Cutas a Pagar asegurar una vtanilla única trada a proveedores. 2

3 Índice 1 Selección l Proecto Propóto 2 Anális la tuación 3 Desarrollo la solución 4 Implemtación l Proecto sus Resultados 5 Dinámica l Equipo Prestación l Proecto Telefónica Argtina 3

4 Desarrollo criterios Criterios Ítem 1 Proecto Cutas a Pagar Grupo Telefónica Argtina 4

5 1 Selección l Proecto Propóto Selección l proecto Six Sigma es la metodología mejora procesos utilizada por el grupo Telefónica. En tgestiona los criterios para intificar potciales proectos un Área, Dirección o Vice-Prcia se terminan a partir : El alineamito con el planeamito estratégico tgestiona. El alineamito con el Programa Rector (Programa Ahora tgestiona Excelte). La cuesta satisfacción Clites Controllers. El planeamito la Dirección que da soporte metodológico (Dirección Planeamito, Gestión Clites Proectos.) El beficio financiero. El proecto es prestado al Comité Directivo para su validación conración disponibilidad recursos. Se garantiza el patrocinio la Alta Dirección. El El proecto proecto CUPA CUPA calificó calificópara ser ser tratado tratado con con la la metodología metodología mejora mejora Seis Seis Sigma Sigma Telefónica Argtina 5

6 1 Selección l Proecto Propóto Selección l proecto Estrategia Proectos cía Encuestas satisfacción Propuestas la Organización Master Black Belt Comité Dirección Evaluación Información Tableros Gestión Resultados Auditorías Pareto motivos contactos clites Desvíos Plan Calidad Listado proectos priorizados Agnación Lanzamito Olas proectos -Cada ola es un programa proectos DMAIC -Se lanzan dos Olas anuales Telefónica Argtina 6

7 1 Selección l Proecto Propóto Selección l proecto Los objetivos l proecto se pu resumir: Cumplir con con las las obligaciones pago pago un un % (el (el indicador nivel nivel servicio al al momto l l lanzamito = 24% 24% )) Reducción l l impacto contable e impotivo (moras la la registración las las udas comerciales) El El beficio financiero Telefónica Argtina 7

8 1 Selección l Proecto Propóto Selección l proecto El proecto CUPA está alineado con la consecución las metas organizacionales previstas el Plan Calidad tgestiona. Metas afectadas BPO (Treciarizacion Servicios) Relación con clites Impacto Eficicia Servicio Satisfacción l clite proveedores Grado Impacto Medio Alto previstas el Plan Calidad Movistar Metas afectadas Compromisos-Expericias Clites Atción al clite/proveedor Satisfacción Lealtad Clites Impacto Satisfacción l clite proveedores Eficicia Servicio Satisfacción l clite proveedores Grado Impacto Alto Medio Alto Telefónica Argtina 8

9 1 Selección l Proecto Propóto Selección l proecto Grupos interés: La metodología 6S esta constituida por 5 fases: Definir Medir Analizar Mejorar Controlar En la etapa Definir se intifican los principales clites se fin las necedas los mismos. En el proecto CUPA fueron intificados los guites grupos interés: Dirección Contabilidad Dirección Planificación Gestión Clites Proectos CUPA Cutas a Pagar Control Gestión Dirección Procesos Equipo Cutas a Pagar Proveedores Clite inter Telefónica Argtina 9 Participaron la selección l proecto No participaron la selección l proecto

10 1 Selección l Proecto Propóto Selección l proecto tgestiona Champion Movistar Champion Sponsor Sponsor Dirección Contabilidad Dirección Planificación Gestión Clites Proectos CUPA Cutas a Pagar Control Gestión Los Grupos interés fueron intificados a través l mapeo l proceso también por cumplir roles específicos ntro la estructura Six Sigma l proecto. Equipo Proveedores: Cutas sus intereses a Pagar fueron represtados el objetivo l proecto. Clites inters: sus intereses fueron represtados Proveedores por el área Procesos Movistar. Clite inter Dirección Procesos Personal Cutas a Pagar: sus intereses fueron represtados por la Dirección Contabilidad tgestiona Master Black Belt Telefónica Argtina 1 Participaron la selección l proecto No participaron la selección l proecto

11 Desarrollo criterios Criterios Ítem 2 Ítem 1 Proecto Cutas a Pagar Grupo Telefónica Argtina 11

12 2 Anális la tuación Rdimito l proceso: indicador primario Definir Medir AnalizarMejorarControlar Criterios para intificar las potciales causas raíces u oportunidas mejora (OM). La intificación causas raíces/oportunidas mejora correspon a la fase Medir la metodología 6s. Para intificar OM se utilizaron difertes herramitas las cuales mcionaremos: Mapeo proceso Brainstorming Espina Pescado Reuniones con los grupos interés Pareto Factores Votación múltiple MDF (Matriz Despliegue Funciones) Medidas Medio ambite tgestiona paga impuestos vuelve vcidos a usuarios tgestiona paga mal al cambio dolares a pesos comercio exterior informa correctamte la recepcion la factura tgestiona paga termi moras vio retciones a usuarios tgestiona respon al proveedor correctamte tgestiona avisa tempranamte los cheques vueltos por el correo atcion reclamos mala s tgestiona Telefónica Argtina ha un procedimito para proveedores l exterior Usuarios Movistar cartas adjudicacion aclaran que datos son necesarios la factura Ma obra Metodo ha alarmas vcimito alquileres fecha temprana cierre contable se via por correo inter el cheque al proveedor (propietarios) se via tiempo forma las facturas a tgestiona negociador avisa al propietario cuando be facturar usuarios con problemas volum trabajo Materiales visualizacion facturas sap Maquinas NO PAGO facturas termi Recepc ion 12 Tie pedido? Agna vcimi to Archivo hasta vcimito Agnacio n liquidador segun proveedor Cutas a Pagar Vtanilla Jefatura cutas Mesa Unica a pagar Liquidadores Sectores usuarios liberacion Proveedor Factura correo inter Factura Tie pedido? Factura rechaza da Interaccion con Sap Pareto Pago a Proveedores Vce los prox 24 hs? errores ( pasan) ion a proveedores Mal clima inter sponn reclamos cierre contable moras las facturas ion a prov eedores ria / capacitacion) ntos Tgestiona propias l sector la s tgestiona os para operatoria es por proveedor ificacion tareas unicación interna arte la jefatura Other fc pedido ok? Contabilizacion bloqueo Vce los prox 24 hs? Contabilizacion Bloqueo Carga sap vio por wf Perct Preparacion legajos Scaneo Archivo Controla contabilizacion, retciones, via pago Esta ok? Desbloquea documto Imprime op retcion es TMA corrige pedido? aprueba? Proceso Pago a Proveedores Entrada / Ranking Prioridad l Clite Informa pedido? Cheque domicili o Tesoreria Prepara propuesta pago Ejecuta op sap Cheque caja suipacha Pago citibank/ datanet Informacion Pago Proveedores Clite Inter Pago Termi Atcion al Proveedor Canal comunicación Interna Prioridad 1 Usuarios responn reclamos % 4 2 Falta atcion a proveedores % 4 3 Facturas llegan a vtanilla con pedidos con errores ( pasan) % 4 4 Mal clima inter % 4 5 No exist alarmas por fchas vcidas los procedimitos Tgestiona % 14 6 Sap (problemas performance / operatoria / capacitacion) % 15 7 Usuarios vian con moras las facturas % 16 8 Falta capacitacion atcion a proveedores % 15 9 Cantidad facturas por mes por proveedor % 12 1 atcion reclamos mala s tgestiona % falta procedimitos para operatoria % Falta planificacion tareas % Se realizan tareas que son propias l sector % No ha legacion tareas por parte la jefatura % Falta comunicación interna % fecha temprana cierre contable % cartas adjudicacion aclaran que datos son necesarios la factura % 7 P a r e t t o

13 2 Anális la tuación Relevamito l mapeo Definir Medir AnalizarMejorarControlar Anális datos para intificar potciales oportunidas mejora el mapeo. Warning No se controla contra SAP. Errores filtrados pasan al proceso Facturas que ingresan distintos sectores por correo inter n la pobilidad ser chequados Mapeo tallado: Todas las personas intervinites el proceso cambiar fueron trevistadas. Quedaron expuestas las Cuello guites OM: Proveedor Factura correo inter Factura 1. Recepción facturas Telefónica Argtina Tie pedido? Recepc ion Factura rechaza da Tie pedido? Interaccion con Sap Agna vcimi to Archivo hasta vcimito Vce los prox 24 hs? Agnacio n liquidador segun proveedor fc pedido ok? Contabilizacion bloqueo Vce los prox 24 hs? Contabilizacion Bloqueo Carga sap vio por wf 3. Contabilización gestión resolución problemas 13 Pobilidad fecha botella Cutas a Pagar vcimito TMA Vtanilla Jefatura cutas Mesa Unica a pagar Liquidadores liberacion Sectores usuarios Demora innecesaria. Se archiva hasta el vcimito 2. Revión agnación al liquidador Preparacion legajos Scaneo Archivo Controla contabilizacion, retciones, via pago Esta ok? Desbloquea documto Imprime op retcion es 4. Liberación control Re trabajo corrige pedido? aprueba? Informa pedido? Cheque domicili o Tesoreria Los cheques vcidos se rehac se trata ubicar a los proveedores manualmte Prepara propuesta pago Ejecuta op sap Cheque caja suipacha 5. Pago Pago citibank/ datanet

14 2 Anális la tuación Anális otros datos Definir Medir AnalizarMejorarControlar Anális para intificar otras potciales oportunidas mejora. Se resum a continuación otros hallazgos la espina pescado obtidos a partir su paretización ponrada (votación múltiple con las personas que ejecutan el proceso + clites), MDF. 4 Ejes Mejora 2 Ejes Mejora Ingreso facturas con errores: gera re-trabajo, falta un circuito aviso al proveedor problemas online Falta atción a proveedores: existe circuito atción (se manifestó el mismo problema con el usuario TMA) Problemas apuros por el cierre contable que bería influir sobre el proceso pagos. Perfomances SAP: la ltitud l stema gera inconvites la carga el pago Atción a proveedores: falta un circuito atción como también un stema información. Atción Clite inter: falta un circuito atción clite inter Pareto Pago a Proveedores Facturas llegan a vtanilla con pedidos con errores ( pasan) Falta atcion a proveedores Proceso Pago a Proveedores Entrada / Ranking Prioridad l Clite M al clima inter Usuarios responn reclamos fecha temprana cierre contable Usuarios vian con moras las F facturas alta capacitacion atcion a prov Sap (problemas eedores performance No / exist operatoria / alarmas por fchas capacitacion) v cidas los procedimitos Tgestiona Se realizan tareas que son propias l sector atcion reclamos mala s tgestiona falta procedimitos para operatoria Cantidad facturas por mes por proveedor Falta planificacion tareas Falta No comunicación ha interna legacion tareas por parte la jefatura O ther Informacion Pago Proveedores Clite Inter Pago Termi Atcion al Proveedor Canal comunicación Interna Prioridad 1 Usuarios responn reclamos % 4 2 Falta atcion a proveedores % 4 3 Facturas llegan a vtanilla con pedidos con errores ( pasan) % 4 4 Mal clima inter % 4 5 No exist alarmas por fchas vcidas los procedimitos Tgestiona % 14 6 Sap (problemas performance / operatoria / capacitacion) % 15 7 Usuarios vian con moras las facturas % 16 8 Falta capacitacion atcion a proveedores % 15 9 Cantidad facturas por mes por proveedor % 12 1 atcion reclamos mala s tgestiona % falta procedimitos para operatoria % Falta planificacion tareas % Se realizan tareas que son propias l sector % No ha legacion tareas por parte la jefatura % Falta comunicación interna % fecha temprana cierre contable % cartas adjudicacion aclaran que datos son necesarios la factura % 7 P a r e t t o Perct Otras Otras OM OM halladas: halladas: ingreso ingreso sperdicio sperdicio al al proceso, proceso, falta falta atción atción a a proveedores, proveedores, mal mal clima clima inter, inter, se se responn responn los los reclamos. reclamos. Telefónica Argtina 14

15 2 Definir Anális la tuación Rdimito l proceso: indicador primario Medir AnalizarMejorarControlar Oportunidas mejora expuestas l anális la capacidad l proceso. P rocess C apabilit C ue ntas a P agar P rocess D a ta LS L.8 T a rge t * U S L.95 S a m ple M e a n S a m ple N 9 S td e v (W ithin) S td e v (O v e rall) LS L U S L W ith in O v erall P ottia l (W ithin) C a pabilit C p.13 C P L -.97 C P U 1.23 C pk -.97 C C pk.13 O v e ra ll C a pa bilit P p.1 P P L -.74 P P U.93 P pk -.74 C pm * O bse rv e d P e rform a nce P P M < LS L P P M > U S L. P P M T otal E xp. W ithin P erform a nce P P M < LS L P P M > U S L P P M T ota l E xp. O v era ll P erform a nce P P M < LS L P P M > U S L P P M T ota l al inicio =.5 gma La La principal principal OM OM tectada tectada fue fue mejorar mejorar el el nivel nivel servicio servicio (indicador (indicador principal) principal) cuo cuo valor valor era era 24% 24% pago pago térmi térmi al al inicio inicio l l proecto proecto Telefónica Argtina 15

16 Errores el ingreso El 53% las facturas ingresaban por Correo Inter Errores el (por fuera l ingreso proceso) El 53% las facturas El 21% facturas ingresaban por ( ergía) Correo Inter ingresaban n (por fuera l pedido i mplicando proceso) una aprobación seguimito que El 21% facturas complicaba el ( ergía) pago a ingresaban n vci mito pedido i mplicando una aprobación seguimito que complicaba el pago a vci mito Del total la muestra, el 93% las facturas se pagaban for ma inmedi ata. El pago inmediato era correcto para el 48% ellas, l 52% restante se scocía la condición pago. Del total la muestra, el 93% las facturas se pagaban for ma inmedi ata. El pago inmediato era correcto para el 48% ellas, l 52% restante se scocía la condición pago. El 96% las facturas eran verifi cadas contabilizadas correctamte. En un 3% se tectaban El 96% las facturas errores, se modifi eran caban verifi cadas para evitar el contabilizadas reproceso. correctamte. Mes l 1% En er un an 3% se tectaban rechazadas errores, se modifi caban reprocesadas. para evitar el reproceso. Mes l 1% er an rechazadas reprocesadas. 2 Anális la tuación Anális l mapeo Anális las oportunidas mejora expuestas el mapeo. Las mediciones muestrales cada punto OM arrojaron los guite guarismos. Errores Errores el el ingreso ingreso El El 53% 53% las las facturas facturas ingresaban ingresaban por por Correo Correo Inter Inter (por (por fuera fuera l l proceso) proceso) El El 21% 21% facturas facturas ( ( ergía) ergía) ingresaban ingresaban n n pedido pedido implicando implicando una una aprobación aprobación seguimito seguimito que que complicaba complicaba el el pago pago a a vcimito vcimito Del Del total total la la muestra, muestra, el el 93% 93% las las facturas facturas se se pagaban pagaban forma forma inmediata. inmediata. El El pago pago inmediato inmediato era era correcto correcto para para el el 48% 48% ellas, ellas, l l 52% 52% restante restante se se scocía scocía la la condición condición pago. pago. El El 96% 96% las las facturas facturas eran eran verificadas verificadas contabilizadas contabilizadas correctamte. correctamte. En En un un 3% 3% se se tectaban tectaban errores, errores, se se modificaban modificaban para para evitar evitar el el reproceso. reproceso. Mes Mes l l 1% 1% eran eran rechazadas rechazadas reprocesadas. reprocesadas. Telefónica Argtina 16

17 Errores el ingreso El 53% las facturas ingresaban por Correo Inter Errores el (por fuera l ingreso proceso) El 53% las facturas El 21% facturas ingresaban por ( ergía) Correo Inter ingresaban n (por fuera l pedido i mplicando proceso) una aprobación seguimito que El 21% facturas complicaba el ( ergía) pago a ingresaban n vci mito pedido i mplicando una aprobación seguimito que complicaba el pago a vci mito Del total la muestra, el 93% las facturas se pagaban for ma inmedi ata. El pago inmediato era correcto para el 48% ellas, l 52% restante se scocía la condición pago. Del total la muestra, el 93% las facturas se pagaban for ma inmedi ata. El pago inmediato era correcto para el 48% ellas, l 52% restante se scocía la condición pago. El 96% las facturas eran verifi cadas contabilizadas correctamte. En un 3% se tectaban El 96% las facturas errores, se modifi eran caban verifi cadas para evitar el contabilizadas reproceso. correctamte. Mes l 1% En er un an 3% se tectaban rechazadas errores, se modifi caban reprocesadas. para evitar el reproceso. Mes l 1% er an rechazadas reprocesadas. 2 Anális la tuación Anális l mapeo Anális las oportunidas mejora los Errores Ingreso. Pareto: se utilizó para terminar los principales tipos errores terminar la estrategia MOTIVO NO ENTREGADO CORREO. Total % PEDIDO YA FACTURADO 17 46% FALTA NRO DE PEDIDO 1 27% MONTO INFERIOR AL PEDIDO 6 16% FALTA ENTRADA MERCANCIA 2 5% NRO DE CAI VENCIDO 1 3% RAZON SOCIAL INCORRECTA 1 3% Total geral 37 1% Errores Errores el el ingreso ingreso El El 53% 53% las las facturas facturas ingresaban ingresaban por por Correo Correo Inter Inter (por (por fuera fuera l l proceso) proceso) pedido implicando 4 una 3 una aprobación aprobación seguimito 2 seguimito que que 1 complicaba el pago % semana 1 v semana 2 v semana 3 v semana 4 v semana semana semana semana semana semana semana semana semana semana semana semana Total Motivo rechazo 1 v 2 v 3 v 4 v 5 v 1 dic 2 dic 3 dic 4 dic 1 e 2 e 3 e % Falta numero pedido % Error el importe l pedido % Pedido/Proveedor incorrecto % Falta trada mercancía % Incorrecto nro pedido % Pedido aprobado % Incorrecto n HEA % Error moneda l pedido 1 1 1% Total Total facturas recibidas Facturas rechazadas/ facturas recibidas 2% 1% 3% 1% 1% 2% 1% 1% 2% % 1% 13% El Gráfica El 21% 21% facturas control: se utilizó para tr la evolución la cantidad documtos ingresados con errores facturas ( ( ergía) ergía) ingresaban % rechazo por semana ingresaban n n pedido implicando UC L=4.289 complicaba el pago a a vcimito vcimito semana 5 v sem ana 1 dic C1 semana 2 dic sem ana 3 dic sem ana 4 dic semana 1 e semana 2 e _ X=1.364 LB= Telefónica Argtina 17

18 Errores el ingreso El 53% las facturas ingresaban por Correo Inter Errores el (por fuera l ingreso proceso) El 53% las facturas El 21% facturas ingresaban por ( ergía) Correo Inter ingresaban n (por fuera l pedido i mplicando proceso) una aprobación seguimito que El 21% facturas complicaba el ( ergía) pago a ingresaban n vci mito pedido i mplicando una aprobación seguimito que complicaba el pago a vci mito Del total la muestra, el 93% las facturas se pagaban for ma inmedi ata. El pago inmediato era correcto para el 48% ellas, l 52% restante se scocía la condición pago. Del total la muestra, el 93% las facturas se pagaban for ma inmedi ata. El pago inmediato era correcto para el 48% ellas, l 52% restante se scocía la condición pago. El 96% las facturas eran verifi cadas contabilizadas correctamte. En un 3% se tectaban El 96% las facturas errores, se modifi eran caban verifi cadas para evitar el contabilizadas reproceso. correctamte. Mes l 1% En er un an 3% se tectaban rechazadas errores, se modifi caban reprocesadas. para evitar el reproceso. Mes l 1% er an rechazadas reprocesadas. 2 Anális la tuación Anális l mapeo Anális las oportunidas mejora los Errores Ingreso. Pareto: se uso para terminar los sectores que ingresaban facturas por fuera l proceso. Gráfica líneas: se uso para terminar la evolución los documtos inbidamte ingresados SECTOR Total % FACILIDADES SECTOR Total 368 % 4% FACILIDADES 368 4% CTROL GEST COMERCIAL % RRHH CTROL GEST COMERCIAL % 29% LEGALES RRHH % 1% COBRANZAS LEGALES % 4% COBRANZAS 3 3% INTERIOR 23 3% PUBLICIDAD INTERIOR % 3% OP PUBLICIDAD REGIONALES % 3% OP REGIONALES 2 2% GESTION PRESUPUESTARIA 18 2% GESTION PRESUPUESTARIA 18 2% CONTABILIDAD 14 2% AGENTES CONTABILIDAD % 2% SISTEMAS AGENTES % 1% SISTEMAS 5 1% CTROL GEST PAIS 3 % CTROL GEST PAIS 3 % SEGUROS 3 % GCIA SEGUROS GENERAL 2 3 % % INTERVENCION GCIA GENERAL 2 2 % % INTERVENCION 2 % RED 2 % RED 2 % CALIDAD 1 % CALIDAD 1 % MKT 1 % Total MKT geral % % Total geral 919 1% EVOLUCION SEMANAL INGRESO DE FACTURAS (Sin Carriers) 2 semana oct 3 semana oct semana oct 1 semana v 2 semana v 3 semana v 4 semana v 1 semana dic 2 semana dic 4 3 semana dic semana dic 1 semana e 4 semana e 5 semana e 1 semana feb 2 semana feb 3 semana feb 3 Telefónica Argtina 18

19 Errores el ingreso El 53% las facturas ingresaban por Correo Inter Errores el (por fuera l ingreso proceso) El 53% las facturas El 21% facturas ingresaban por ( ergía) Correo Inter ingresaban n (por fuera l pedido i mplicando proceso) una aprobación seguimito que El 21% facturas complicaba el ( ergía) pago a ingresaban n vci mito pedido i mplicando una aprobación seguimito que complicaba el pago a vci mito Del total la muestra, el 93% las facturas se pagaban for ma inmedi ata. El pago inmediato era correcto para el 48% ellas, l 52% restante se scocía la condición pago. Del total la muestra, el 93% las facturas se pagaban for ma inmedi ata. El pago inmediato era correcto para el 48% ellas, l 52% restante se scocía la condición pago. El 96% las facturas eran verifi cadas contabilizadas correctamte. En un 3% se tectaban El 96% las facturas errores, se modifi eran caban verifi cadas para evitar el contabilizadas reproceso. correctamte. Mes l 1% En er un an 3% se tectaban rechazadas errores, se modifi caban reprocesadas. para evitar el reproceso. Mes l 1% er an rechazadas reprocesadas. 2 Anális la tuación Anális l mapeo Anális las oportunidas mejora expuestas el mapeo. Muestreo: Dada la falta datos se recurrió al muestreo manual para el anális la cantidad facturas ingresadas a vcidas al proceso o con errores De un total 1921 facturas: 52% correspon a facturas las cuales se scoce actualmte la condición pago 48% correspon a Pago contado (alquiles / ergía) Concepto Vcimito Inmediato (al liberador) Vcimito No inmediato (al archivo) Reclamos (al sector usuario) Totales Porctajes por tipo documto Factura % Alquileres % Energia % Total % Porctajes 93% 3% 4% 1% Telefónica Argtina 19

20 Errores el ingreso El 53% las facturas ingresaban por Correo Inter Errores el (por fuera l ingreso proceso) El 53% las facturas El 21% facturas ingresaban por ( ergía) Correo Inter ingresaban n (por fuera l pedido i mplicando proceso) una aprobación seguimito que El 21% facturas complicaba el ( ergía) pago a ingresaban n vci mito pedido i mplicando una aprobación seguimito que complicaba el pago a vci mito Del total la muestra, el 93% las facturas se pagaban for ma inmedi ata. El pago inmediato era correcto para el 48% ellas, l 52% restante se scocía la condición pago. Del total la muestra, el 93% las facturas se pagaban for ma inmedi ata. El pago inmediato era correcto para el 48% ellas, l 52% restante se scocía la condición pago. El 96% las facturas eran verifi cadas contabilizadas correctamte. En un 3% se tectaban El 96% las facturas errores, se modifi eran caban verifi cadas para evitar el contabilizadas reproceso. correctamte. Mes l 1% En er un an 3% se tectaban rechazadas errores, se modifi caban reprocesadas. para evitar el reproceso. Mes l 1% er an rechazadas reprocesadas. 2 Anális la tuación Anális l mapeo Anális las oportunidas mejora expuestas el mapeo. Muestreo: Las mediciones muéstrales terminaron la cantidad documtos procesados con errores, lo que gera retrabajo pero una gran oportunidad mejora De un total 1449 facturas: 96% correspon a facturas correctamte contabilizadas De un total 1449 facturas: el 3% se modifico ( implica un reproceso) Fecha Facturas Liberadas Facturas Modificadas por el Liberador Facturas Rechazadas Reprocesadas 3-Sep % 4-Sep % 5-Sep % 6-Sep % 7-Sep % 1-Sep % Total % Porctajes 96% 3% % 1% De un total 1449 facturas: Solo 3 documtos fueron reprocesados Total Telefónica Argtina 2

21 2 Anális la tuación Anális los pasos l proceso Definir Medir AnalizarMejorarControlar Anális para intificar oportunidas mejora los pasos l proceso. El seguimito los pasos el flow reveló que el la también estaba fuera CUPA. Paso De A Dias promedio Mediana Variabilidad 1 Fecha Emión Factura Recepcion la factura ver gráfico 2 Recepcion la factura Carga el Libro factura 7 3 ver gráfico 3 Carga el Libro factura Contabilizacion la factura 4 ver gráfico 4 Contabilizacion la factura Pago 11 4 ver gráfico Total dias Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 4 Vtanilla Jefatura cutas Mesa Unica a pagar Liquidadores Sectores usuarios liberacion Proveedor Tie Agnacio Factura pedido Agna n? Tie fc pedido corrige vcimi liquidador pedido? ok? pedido? to segun proveedor Recepc correo inter ion Controla Contabilizacion contabilizacion, bloqueo Factura retciones, via pago Archivo Vce los Factura hasta Informa prox 24 hs? rechaza vcimito pedido? Esta ok? da Vce los Desbloquea prox 24 hs? documto Contabilizacion aprueba? Bloqueo Imprime Preparacion op legajos retcion es TMA Tesoreria Prepara propuesta pago Ejecuta op sap Del tiempo total vión proveedor 61% Fuera CUPA 39% Dtro CUPA Carga sap vio por wf Scaneo Cheque domicili o Cheque caja suipacha Pago citibank/ datanet Interaccion con Sap Archivo Del Del tiempo tiempo total total pago pago -según -según la la vión vión l l proveedorntro proveedorntro CUPA CUPA el el proceso proceso insumía insumía el el 39% 39% l l mismo. mismo. Telefónica Argtina 21

22 2 Anális la tuación Anális los pasos l proceso Definir Medir AnalizarMejorarControlar Anális tallado los pasos l proceso. Grafical Summar: se analizó cada paso l proceso por separado para tr su comportamito. M ean M edian 1 S ummar for fecha emion fe cha r ecepcion factura % C onfince Interv als A nrson-d arling N orm alit Test A -S quared P -V a lue <.5 M e an 22. S td ev V ariance S kew ness K urtos N 8858 Paso 1 Paso 2 Las M inim um. indica Las 1st Qgráfica uartile 1. indica gran M e dian variabilidad 11. gran variabilidad 3rd Q uartile 21. M a xim um % C o nfince I nterv al for M ea n tiempo tiempo tre tre la la fecha 95 % C o nfince I nterv emión al for M e dian fecha emión l 95% C onfi nce I nterv al fo r S td ev l documto documto la prestación la prestación vtanilla única. vtanilla única. Su m m a r fe c h a c a rga libro fa c tu ra fe c h a c o n ta biliza c io n A nrson -D arling N orm alit T est A -S q ua re d P -V a lue <. 5 M e a n S td ev V a riance S kew ness K urtos N Las Las gráfica gráfica indica indica M inim um. moras 1st Q uartile. la moras M edian. la 3rd Q uartile 4. carga l M a xim um 15. carga l documto Me a n Media n. 3 S ummar fe cha r e ce pción fe cha carga libro factur a % Confi nce Intervals A nrson-d arling N orm alit Test A -S quared P -V alue <.5 M e an S td ev V ariance S kew ness K urtos N M inim um. 1st Q uartile 1. M e dian 3. 3rd Q uartile 7. M a xim um Las % C o nfi gráfica nce Inte rv a l for indica M ean Las gráfica indica 95 % C onfince Interv al for M edian las moras la las 3. moras 3. la 9 5% C onfince I nterv al for S td ev carga carga la la factura factura (primer registro (primer registro SAP) SAP) Project: CUPA _TIEMPOS_ENTRE.MPJ; W orksheet: W orksheet 1; 8/9/26 2:27:2; Direc 9 5% C o nfince Interv al fo r M ean 9 5% C on fi n ce I n te rv a l fo r M e a n documto 95% C onfince Interv al for M edian 9 5% C on fi nce I n te rv a l fo r M e dia n (tre. el primer. 95% Confince Intervals 95 % Confince Inte rv als 9 5% C o nfince Interv al fo r S td ev (tre el primer 95% C o nfid e nce I nte rv a l for S td e v Me an Mea n registro registro SAP SAP Me d ian Del Me d ia n Del anális anális surge surge una una mediana su mediana su contabilización) días días una una sviación sviación estándar estándar días. días. contabilización) pago) pago) Project: CUPA _TIEMPOS_ENTRE.MPJ; W orksheet: W orksheet 1; 8/9/26 2:28:26; Direc Project: C UPA _TIEMPOS_ENTRE.MPJ ; W orksheet: W orksheet 1; 8/9/26 2:27:51; Direc. Su m m a r fe c h a c on ta biliza c ion fe c h a pa go Paso 3 Paso A nrson-d arling N ormalit T est A -S qua red P -V alue <.5 M ean 1.51 S td ev 15.3 V ariance S kew ness 3.16 Las Las gráfica gráfica indica indica había moras había moras el el pago pago (días (días transcurridos transcurridos tre tre la contabilización la contabilización la la emión emión l l K urtos N 8858 M inim um. 1st Q uartile 2. M edian 4. 3rd Q uartile 13. M axim um 162. Telefónica Argtina 22

23 2 Anális la tuación Relevamito anális l indicador secundario Definir Medir AnalizarMejorarControlar Anális para intificar oportunidas mejora la cantidad facturas. De las mediciones también surgieron las guites oportunidas mejora. Cantidad facturas recibidas por proveedor 65 agosto 3 4 facturas por proveedor. En el mes julio se recibió un TOTAL DE 65 FACTURAS POR MES Recibido 4 facturas x mes x proveedor el ingreso disminuiría 65 a 3 facturas msuales Inicio Estimado al fin l proecto Disperón Q facturas prestadas por proveedor Mean Median 4 Facturas por proveedor por mes (Julio) A nrson-d arling N ormalit Test A -S qua re d P -V alue <.5 M e an 3.44 S td ev V ariance S kew ness K urtos N 1482 M inim um 1. 1st Q uartile 1. M e dia n 1. 3rd Q uartile M axim um % C onfi nce Interv a l for M e an % C onfi nce I nte rv a l for M edian % C onfi nce I nte rv a l for S td e v 9 5 % C o n f id e n c e I n t e r v a ls Grafical Summar: muestra que la cantidad facturas prestadas Julio 7 variaba, según el proveedor, 1 a 24 facturas por mes. Un proveedor NO DEBERIA PRESENTAR MAS DE 4 FACTURAS POR MES Reducir Reducir la la cantidad cantidad facturas facturas recibidas recibidas (indicador (indicador secundario) secundario) disminuir disminuir su su disperón disperón fueron fueron otras otras importantes importantes OM. OM. Al Al inicio inicio l l proecto proecto se se recibían recibían documtos documtos x x mes mes Telefónica Argtina 23

24 2 Anális la tuación Anális datos l indicador secundario Definir Medir AnalizarMejorarControlar Anális para intificar oportunidas mejora la cantidad facturas. Gráficas control: se tecto ningún patrón, ni comportamito fuera los límites los volúmes facturas prestadas por semana. Time Series Decompotion Plot for agtes Multiplicative Mol agtes Variable Actual Fits Trd Forecasts Accurac Measures MAPE 343. MAD 23.7 MSD Anális tncia: se realizó un anális con 8 subgrupos distintos proveedores buscando algún patrón el ingreso facturas, para programar los recursos necesarios. mes sem ero sem1 ero sem3 febrero sem2 febrero sem4 marzo sem2 abril sem1 abril sem3 mao sem2 mao sem5 junio sem2 Pareto: también se analizó la cantidad documtos prestados por proveedor por mes, se termi la estrategia para disminuir la cantidad documtos ingresados. Telefónica Argtina 24

25 2 Anális la tuación Anális otros datos Definir Medir AnalizarMejorarControlar Anális para intificar oportunidas mejora la Productividad los liquidadores. Kruskal-Wallis Test on C15 Test Hipótes: el anális datos reveló problemas productividad los liquidadores. Se realizaron test hipótes para analizar existían difercias gnificativas tre los mismos. 2 Blox_plot facturas ingresadas por liquidador C14 N Median Ave Rank Z liq A liq B liq C liq D liq E liq F liq G liq H liq I liq J liq K Overall H = DF = 1 P =. H = DF = 1 P =. (adjusted for ties) Box Plot: se analizó el comportamito los liquidadores liq A liq B liq C liq D liq E liq F liq G liq H liq I liq J liq K El El anális anális indicó indicó que que había había problemas problemas productividad productividad geral geral difercias difercias tre tre los los distintos distintos liquidadores. liquidadores. Telefónica Argtina 25

26 2 Anális la tuación Anális otros datos Definir Medir AnalizarMejorarControlar Anális para intificar oportunidas mejora la Productividad los liquidadores. Gráficas Control: Se analizó la cantidad facturas ingresadas por día por liquidador. I-MR Chart of liq E I-MR Chart of liq F I n d i v i d u a l V a l u e UC L=133. _ X=67.6 I n d i v i d u a l V a l u e UC L=153. _ X=63. LC L=2.3 LB= Observation /12 14/12 19/12 26/12 2/1 7/1 C1 1/1 15/1 18/1 23/1 I-MR Chart of liq G I-MR Chart of liq K I n d i v i d u a l V a l u e UC L=135.4 _ X=48.5 I n d i v i d u a l V a l u e UC L=131.5 _ X=53.3 LB=.1 LB=.1 11/12 14/12 19/12 26/12 2/1 7/1 C1 1/1 15/1 18/1 23/1 La La productividad productividad los los operadores operadores era era mu mu diferte diferte u u con con respecto respecto a a otro. otro. 11/12 14/12 19/12 26/12 2/1 7/1 C1 1/1 15/1 18/1 23/1 Telefónica Argtina 26

27 2 Anális la tuación Otras oportunidas mejora Definir Medir AnalizarMejorarControlar Anális causas raíces u oportunidas mejora. Implemtación un IVR una Web para la atción a proveedores Falta información clara hacia el proveedor el clite inter cómo don facturar Restricción las condiciones pagos pactadas para emitir el pago antes l vcimito No existe canal comunicación, ni stema control sobre reclamos consultas al clite inter No existe un canal formal recepción facturas proveedores l exterior No existe un procedimito estandarizado para la carga facturas Facturas Energía eléctrica tie un proceso que cumple con los tiempos pagos Los pagos alquileres tios cutan con un proceso estandarizado por la criticidad volum constitue un subproceso especial Falta un procedimito estandarizado la contabilización documtos, se modifican los datos Se tecto la emión pagos erróneos que berían haber do compsados Telefónica Argtina 27

28 2 Anális la tuación Otras oportunidas mejora- Validación Recuto Recuto Manual Manual Grafical Grafical Summar Summar Mapeo Mapeo Ingreso Ingreso documtos documtos con con errores errores Cuello Cuello botella/jefatura botella/jefatura Bloqueo Bloqueo sbloqueo sbloqueo documtos documtos Falta Falta control control la la preparación preparación l l pagos pagos Los Los documtos documtos ingresan ingresan por por distintas distintas vías vías Impobilidad Impobilidad contabilizar contabilizar pagar pagar el el cierre cierre contable contable Telefónica Argtina 28

29 Desarrollo criterios Criterios Ítem 3 Ítem 1 Ítem 2 Proecto Cutas a Pagar Grupo Telefónica Argtina 29

30 Factura Factura legajo completo importacion (comex) Controla pedido, proveedor, moneda, importe, recepcion Recepcion Scaneo, agrupacion por liquidador por nro proveedor, embolsado Contabilizacion Bloqueo documto Archivo Ha que pagar? sbloqueo documto Esta ok? ha que reter el pago? Prepara propuesta pago Cheque domicilio Ejecuta op sap Cheque caja suipacha Imprime op retciones Preparacion legajos Archivo Pago citibank/ datanet 3 Definir Desarrollo la solución Soluciones propuestas Medir AnalizarMejorarControlar Métodos usados para intificar potciales soluciones. La intificación pobles soluciones correspon a la fase Mejorar la metodología 6s. En esta etapa las herramitas que se utilizaron son: Torbelli Ias DOE. Torbelli ias: l mismo surgió el nuevo proceso que posteriormte sería validado una prueba piloto 9 acciones para el cambio proceso Proveedor Interaccion con Sap Paso 1 24 hs Vtanilla Unica Paso 2 Liquidadores 24 hs Ver Nuevo Proceso Paso 3 24 hs WEB PROVEEDORES Mesa liberacion Paso 4 Tesoreria 48 hs Prueba piloto: Se realizó a lo largo tres días. Se operó el proceso con el nuevo molo propuesto, se validó terminó los puntos a corregir. Del Del torbelli torbelli ias ias surgieron surgieron 9 9 acciones acciones cambio cambio proceso proceso más más otras otras que que abarcaban abarcaban difertes difertes puntos puntos (ver (ver talles) talles) Telefónica Argtina 3

31 3 Definir Desarrollo la solución Propuesta nuevo proceso Cutas a Pagar Medir AnalizarMejorarControlar Paso 1 24 hs Paso 2 24 hs Paso 3 24 hs Paso 4 48 hs Proveedor Factura Factura legajo completo importacion (comex) 2.-Control el momto recepción, así se evita el ingreso documtos con problemas Vtanilla Unica Controla pedido, proveedor, moneda, importe, recepcion Recepcion Scaneo, agrupacion por liquidador por nro proveedor, embolsado Liquidadores 9 acciones para el cambio proceso 4.- Solo se bloquean los documtos que se quier pagar Contabilizacion Bloqueo documto Archivo 8.-Escaneo, carga el libro factura Mesa liberacion ha que reter el pago? Esta ok? Tesoreria Ejecuta op sap 6.- Se cancelan los documtos con la emión cheques / transfercias diferidas Imprime op retciones Preparacion legajos Archivo 1.- Unificación l proceso ingreso documtos Comercio Exterior Interaccion con Sap 3.-Escaneo, claficación armado lotes para los liquidadores 5.-Se traslada la operación geración la propuesta a Ha que pagar? sbloqueo documto Cutas a Pagar así se evita el bloqueo sbloqueo todos los documtos WEB PROVEEDORES Prepara propuesta pago Cheque domicilio Cheque caja suipacha 7.- Implemtación WEB proveedores Con Con la la cancelación cancelación los los compromisos compromisos mediante mediante cheques cheques diferidos, diferidos, el el proveedor proveedor estaría estaría condiciones condiciones hacerse hacerse los los valores valores 7 7 días. días. Pago citibank/ datanet Telefónica Argtina 31

32 3 Desarrollo la solución Soluciones propuestas Definir Medir AnalizarMejorarControlar Detalle la prueba piloto Duración 3 días. Se validó cantidad documtos que ingresaron, productividad, se confirmo la cantidad recursos necesarios para el nuevo proceso, se analizaron los errores carga que impobilitaban el pago. Ingresadas Ingresadas l día l día Pdites l dia anterior anterior Cantidad Pdites l dia facturas flujo Se repartieron tres Se repartieron tres liquidadores liquidadores Vtanilla Unica Liquidadores Mesa liberacion Tesoreria Primer día prueba Recepción Escaneo Contabilización Ejecuta op sap Proveedor Factura = 135 Carga correspondite a 8 hs Controla pedido, proveedor, moneda, Carga correspondite importe, recepcion a 8 hs Liq 1: 45 Liq 2: 45 Liq 3: 45 Carga 15 a 18 Carga 15 a 18 Total= 135 Bloqueo ha que reter el documto pago? 125 al liberador 1 pdites contabilización Imprime op retciones Preparacion legajos Segundo día prueba Factura legajo completo importacion (comex) Tercer día prueba Interaccion con Sap Telefónica Argtina Recepción 114 Recepcion Escaneo 114 Carga correspondite a 8 hs Carga correspondite a 8 hs Scaneo, agrupacion por liquidador por nro proveedor, embolsado Contabilización Contabilizacion 32 Archivo Liberador Esta ok? Armado propuesta pago para Liq 1: 3 las 125 facturas l día anterior + 1=124 Liq 2: 3 Total= =124 Prepara propuesta pago Cheque Liq 3: al liberador domicilio Carga 15 a 18 6 pdites contabilización Carga 15 a 18 Ha que pagar? sbloqueo documto Liberador Armado propuesta pago para WEB PROVEEDORES las 64 facturas l día anterior + 41 facturas que ingresaron la propuesta l día anterior por difertes problemas Archivo Ejecución pago Se liberaron Cheque 84 cajapagos suipacha 41 Facturas pdites Pago citibank/ datanet Ejecución pago Se liberaron 75 pagos 3 Facturas pdites

33 3 Definir Desarrollo la solución Determinación soluciones Medir AnalizarMejorarControlar Determinación las soluciones finales su validación. La metodología gue do Six Sigma (DMAIC) herramitas utilizadas fueron: Anális producticidad Grafical summar Cartas control Anális capacidad el proceso Mean Median 2. Grafical Summar hs El 78% los pagos disponible a las % Confince Intervals Pagos por día Anrson-Darling Normalit Test A-Squared P-Value < Mean StDev Variance Skewness Kurtos N 189 Minimum 2. 1st Quartile 2. Median 2. 3rd Quartile 3. Maximum 5. 95% Confince Interval for Mean % Confince Interval for Median % Confince Interval for StDev Anális Productividad Recepción, escaneo carga el libro facturas (8 horas) Q horas Cantidad doc. recibidos Tiempo promedio Día 1: 8 8hs Día 2: 8 8hs Promedio= 3.9 minutos por documto Se recib promedio 25 documtos por día. El promedio carga es 3.9. La tarea requiere horas por día. Si el tiempo real jornada= 7hs se necetarían 2.25 personas por día. Contabilización: Medición 3 horas (Minutos por documtos) Contabilización todos los documtos tregados lotes por la recepción Q horas Cantidad doc. contabilizados Tiempo promedio Día 1: 3 3hs Día 2: 3 3hs Se Se necetan necetan 2 2 personas personas Vtanilla Vtanilla Única Única Se Se confirma confirma la la OM OM la la capacidad capacidad carga carga los los liquidadores liquidadores Se Se confirma confirma el el ciclo ciclo completo completo hs hs Tiempo Promedio por documto = 2.2 min. Telefónica Argtina 33

34 3 Desarrollo la solución Soluciones propuestas: validación Determinación las soluciones finales su validación. Anális Capacidad Proceso Process Data LSL.8 Target * USL 1 Sample Mean.273 Sample N 1 StDev (Within) StDev (O v erall) Process Capabilit cut as a pagar LSL P rocess D ata LS L 95 T arget * UUSL S L 1 S am ple M ean Within S am ple N Overall 3 S td ev (Within) Pottial (Within) C apabilit S td ev (O v erall) C8.693 p.68 C PL C PU 4.92 C pk C C pk.68 O v erall C apabilit Pp.49 PPL -2.6 PPU 3.59 Ppk -2.6 C pm * Process Capabilit of N ivel Servicio Actual LSLU SL W ith in O v erall P ottial (Within) C apabilit C p.9 C P L -.43 C P U.61 C pk -.43 O v erall C apabilit P p.1 P P L -.47 P P U.66 P pk -.47 C pm * O bserv ed Performance PPM < LSL 1. PPM > USL. PPM Total 1. Carta control Telefónica Argtina O bserv ed P erform ance Actual P P M < LS L Exp. Within Performance Exp. O v erall Performance Actual P P M > U S L. PPM < LSL 1. PPM < LSL 1. Prom = P P M T otal PPM > USL. PPM > USL. Prom = PPM Total 1. PPM Total 1. Desv STD = 9.3 Individual Value Individual Value 1.% 1.% 75.% 75.% 5.% 5.% 25.% 25.%.%.% Diciembre 3 semana Diciembre 5 semana Diciembre 3 semana Diciembre 5 semana Enero2 semana 34 E xp. Within P erform ance P P M < LS L P P M > U S L P P M T otal Desv STD = 9.3 Cp Cp = =.9.9 Cpk Cpk = = Evolucion indicador primario Enero2 semana Enero4 semana Febrero1 semana Enero4 semana Febrero3 semana Febrero3 semana Febrero1 semana 1 1 Marzo1 semana Marzo3 semana Marzo1 semana Marzo5 semana Marzo3 semana Abril2 semana Marzo5 semana Abril4 semana Abril2 semana Mao1 semana Abril4 semana Marzo3 semana Mao1 semana Marzo5 semana Marzo3 semana Abril2 semana Marzo5 semana Abril4 semana Abril2 semana Abril4 semana E xp. O v erall P erform ance P P M < LS L P P M > U S L P P M T otal Mao1 sem ana Mao3 semana Mao1 semana Mao5 semana Mao3 semana Junio2 sem ana Mao5 semana Junio4 semana Junio2 semana Junio4 semana UC L=11.6% _ UC L=11.6% X=82.84% _ X=82.84% LC L=55.8% LC L=55.8%

35 3 Desarrollo la solución Soluciones propuestas: validación Determinación las soluciones finales su validación. Anális Capacidad Proceso Process Capabilit of dias s llegada Calculations Based on Weibull Distribution Mol Process Data LSL Target * USL 5 Sample Mean Sample N 432 Shape Scale O bserv ed Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total LSL USL O verall C apabilit Pp.8 PPL 1.1 PPU -.11 Ppk -.11 Exp. O verall Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total Cantidad días s el ingreso la factura hasta la disponibilidad los valores Summar for dias s llegada A nrson-darling Normalit Test A -Squared P-V alue <.5 Mean StDev V ariance Skewness Kurtos N Grafical Summar 35 Mean % Confince Intervals 3 36 Minimum 1. 1st Q uartile 7. Median 11. 3rd Q uartile 14. Maximum % C onfince Interval for Mean % C onfince Interv al for Median % C onfince Interval for StDev Median El El proceso proceso esta esta diseñado diseñado para para cumplir cumplir con con la la totalidad totalidad los los pagos pagos 5 5 días días Telefónica Argtina 35

36 3 Desarrollo la solución Soluciones propuestas Las soluciones finales propuestas para ser implemtadas fueron: Control el momto recepción las facturas: rechazo facturas que podrán ser procesadas antes su ingreso, informando al proveedor por ta el motivo l rechazo. Se instala un teléfo vtanilla para que el proveedor pueda comunicarse con el usuario subsanar el error ese mismo momto. Se separan las tareas escaneo carga l libro facturas la contabilización. Se establece el objetivo escaneo e ingreso el libro facturas el mismo día recepción el armado lotes para su distribución a los distintos liquidadores. Se elimina la revión por parte la jefatura todos los documtos. Todos los documtos b ser contabilizados el mismo día su recepción por parte l liquidador. Se elimina el bloqueo sbloqueo documtos que geraba re-trabajo. Se traslada la tarea preparación la propuesta pago tesorería a cutas a pagar, evitando la emión pagos incorrectos el bloqueo sbloqueo documtos. Todos los compromisos pago se cancelan con la emión cheques diferidos. Se buscan acciones para la mejora productividad los liquidadores. Telefónica Argtina 36

37 3 Desarrollo la solución Soluciones propuestas Definir Medir AnalizarMejorarControlar Las soluciones fueron prestadas ante el Comité Dirección, don todos los grupos interés se hallaban represtados. Los criterios utilizados para seleccionar las soluciones finales se basaron los pilares que rig la metodología Six Sigma. Oritación al clite Satisfacción l clite inter exter: Lograr el objetivo l proceso los tiempos previstos, gerar un canal comunicación e información implicaba una mejora la satisfacción tanto l clite inter como exter. Gestión proactiva Cumplimito l objetivo l proecto: El acatamito los tiempos previstos (liberando el pago 5 días), aseguraría el cumplido con los compromisos mas urgtes (a 7 días), quedando así abarcados todos los pagos ntro los limites establecidos. Gestión mejora procesos Eficicia l proceso: Cumplir los tiempos formas los cambios validados transformaría al proceso eficite cuanto a calidad preción. Oritación a resultados Disminución costos: Dada por la optimización la cantidad recursos l proceso, la perdida documtos pago intereses por moras. Telefónica Argtina 37

38 3 Desarrollo la solución Soluciones propuestas: validación Implicancia los grupos interés la selección las soluciones finales Empresa Area Implicancia la solucion final Movistar tgestiona Dirección Control Gestion Dirección Procesos Dirección Contabilidad Direccion Planificación, Gestión Clites Proectos Clites inters Sponsor l proecto, Evaluacion potcial solución Sponsor l proecto, Evaluacion potcial solución; soporte metodologico que aporto a la potcial solución Champion l proecto, brainstorming, responsable l area a impltar mejora; Evaluacion potcial solución Sponsor l proecto, Evaluacion potcial solución Meta la organización l proecto Personal cutas a pagar Prueba piloto, brainstorming Proveedores Meta la organización l proecto Telefónica Argtina 38

39 3 Desarrollo la solución Soluciones propuestas Beficios esperados Tangibles Asegurar pago tiempo forma. En caso error podría ser informado el momto contando con canales comunicación para subsanar el error. Lograr la cancelación todos los compromisos la compañía ntro los plazos pactados Lograr un canal comunicación tre el clite inter/exter el proceso Mejorar el vió información consultas los proveedores l exterior Eficicia l proceso: evitar re-trabajos, perdida documtos información. Reducción la cantidad documtos prestados mejorando la eficicia l proceso. Lograr la registración todos los compromisos la compañía Evitar la emión pago documtos que bían ser compsados Lograr una reducción costos el pago intereses por pago fuera térmi alquileres pago servicio ergía Intangibles Maor grado satisfacción por parte los proveedores la cancelación anticipada (por la emión cheques diferidos) las udas. Crear la confianza el proveedor Mejorar la interacción tre clite inter/equipo liquidadores el pago alquileres con el flujo información tiempo forma mas ornada. Stimito controlar el trabajo, ser aplastados por las tarea diarias. No correr trás las urgcias: Mejora l ambite laboral. Orgullo por un trabajo bi realizado. Costos la fabrica escondida. El El proecto proecto se se replicó replicó Telefónica Telefónica Fija Fija Fija, Datos, Banda Ancha Impacto Eficicia Servicio Satisfacción l clite proveedores Satisfacción l clite inter eter Satisfacción l clite inter Beficios económicos financieros Telefónica Argtina 39

Aplicaciones de la Estadística al Mejoramiento de la Calidad en Procesos de Manufactura y Servicios

Aplicaciones de la Estadística al Mejoramiento de la Calidad en Procesos de Manufactura y Servicios Aplicaciones de la Estadística al Mejoramiento de la Calidad en Procesos de Manufactura y Servicios Antonio González Fragoso Universidad de las Américas, Puebla Seminario Aleatorio, ITAM 20 de octubre

Más detalles

Introducción a la metodología. Seis Sigma. QFB. Elba Berrones Janssen-Cilag

Introducción a la metodología. Seis Sigma. QFB. Elba Berrones Janssen-Cilag Introducción a la metodología Seis Sigma QFB. Elba Berrones Janssen-Cilag 1 Agenda Introducción Conceptos Generales Beneficios Reales Preguntas 2 Introducción 3 Significado Seis sigma, es una metodología

Más detalles

Identificación de la problemática mediante Pareto e Ishikawa

Identificación de la problemática mediante Pareto e Ishikawa Tomado : www.monografias.com Intificación la problemática mediante Pareto e Ishikawa 1. Introducción. Como elaborar un diagrama Pareto 3. Como elaborar un diagrama Ishikawa 4. Intificación la problemática

Más detalles

El Rol de la Estadística en el Control de la Calidad

El Rol de la Estadística en el Control de la Calidad El Rol de la Estadística en el Control de la Calidad Jaime Mosquera Restrepo Profesor Escuela de Estadística. Universidad del Valle jaime.mosquera@correounivalle.edu.co Que es calidad? Como se evalúa la

Más detalles

PROCEDIMIENTO Página 1 de 8 ADMINISTRACIÓN DE MERCANCIA EN CONSIGNACIÓN

PROCEDIMIENTO Página 1 de 8 ADMINISTRACIÓN DE MERCANCIA EN CONSIGNACIÓN PROCEDIMIENTO Página 1 de 8 ADMINISTRACIÓN DE MERCANCIA EN 21/12/2012 ELABORÓ REVISÓ APROBÓ Gabriel Enrique Tovar Jailet Valderrama Juan Antonio Pérez Cadavid Coord. de Gestión de Riesgos Gerte de Operaciones

Más detalles

PROCEDIMIENTO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA NÓMINA. 06/P4 Versión: 7

PROCEDIMIENTO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA NÓMINA. 06/P4 Versión: 7 PROCEDIMIENTO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA NÓMINA 06/P4 Versión: 7 Elaborado por: Revisado por: Aprobó: Gerte Administrativo y Financiero Comité de Control Interno y Calidad Gerte Geral Firma: Firma: Firma:

Más detalles

Programa Internacional Lean 6 Sigma

Programa Internacional Lean 6 Sigma Programa Internacional Lean 6 Sigma Wilfredo Giraldo Coordinador Nacional Porquè Lean Seis Sigma Precio Cuando fuerzas mercado y la competencia reducen precios Utilidad Hacer Nada Desperdicio Pérdida Desperdicio

Más detalles

Fondos. Febrero 2010 Introducción Fondos Diapositiva 1

Fondos. Febrero 2010 Introducción Fondos Diapositiva 1 Fondos Módulo FONDOS Tipos Cutas Transacciones Ches Cutas Tipos Comprobante Cheras Ingreso Comprobantes Modificación n Comprobantes Reversión n Comprobantes Cierre Caja Apertura Caja Conciliación n Bancaria

Más detalles

Martín Burgos Consultor Asociado Stream Technologies

Martín Burgos Consultor Asociado Stream Technologies Martín Burgos Consultor Asociado Stream Technologies Martín consultor asociado de Stream Technologies, Actuario por la UNAM, Maestría en Administración de Empresas, experto en Control Estadístico de Procesos

Más detalles

El Grupo Telefónica en Argentina

El Grupo Telefónica en Argentina Proyecto Seis Sigma El Grupo Telefónica en Argentina GRUPO TELEFONICA EN ARGENTINA SERVICIOS 4 EJES ESTRATEGICOS Servicio de Telefonía Fija Servicio de Telefonía Móvil Transmisión de datos Servicio de

Más detalles

Lean Six Sigma UNA METODOLOGÍA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. Ing. Adrián Gabriele Noviembre de 2013

Lean Six Sigma UNA METODOLOGÍA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. Ing. Adrián Gabriele Noviembre de 2013 Lean Six Sigma UNA METODOLOGÍA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Ing. Adrián Gabriele Noviembre de 203 Lean Six Sigma UNA METODOLOGÍA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Introducción Casos

Más detalles

VI. CAPACIDAD DE PROCESOS

VI. CAPACIDAD DE PROCESOS V. Capacidad de Procesos V. CAPACDAD DE PROCESOS NTRODUCCÓN Una vez hayamos comprobado que el proceso está bajo control, estaremos interesados en saber si es un proceso capaz, es decir, si cumple con las

Más detalles

ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA OCTUBRE 2011

ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA OCTUBRE 2011 ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA OCTUBRE 2011 Acerca del Grupo Telefónica en Argentina GRUPO TELEFÓNICA DE ARGENTINA SERVICIOS 4 EJES ESTRATÉGICOS Telefonía fija fija Telefonía móvil Transmisión de datos y servicios

Más detalles

Proyecto Eficiencia Llamados de Cobranzas

Proyecto Eficiencia Llamados de Cobranzas Proyecto Eficiencia Llamados de Cobranzas 1.064 EMPLEADOS Cartera $1.250 M 1 2 3 4 5 6 Selección de proyecto y propósito Análisis de la Situación Actual Desarrollo de la Solución Implementación del Proyecto

Más detalles

PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com Cátedra de Métricas del Software Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Córdoba } Diego Rubio } Álvaro Ruiz de Mendarozqueta } Natalia Andriano } Juan Pablo Bruno } Conocer, interpretar y aplicar

Más detalles

Origen de la Metodología Six Sigma - 6σ -

Origen de la Metodología Six Sigma - 6σ - MEJORES PRÁCTICAS SIX SIGMA 6σ Abril 27 de 2010 working for you. Origen de la Metodología Six Sigma - 6σ - Cómo y dónde nació SixSigma: SixSigma nació en Motorola en 1981, como respuesta a la pregunta

Más detalles

CENTRO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD CALI COLOMBIA www.cicalidad.com info@cicalidad.com

CENTRO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD CALI COLOMBIA www.cicalidad.com info@cicalidad.com CENTRO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD CALI COLOMBIA www.cicalidad.com info@cicalidad.com Control Estadístico de Procesos - (Statistical Process Control) El objetivo del Control estadístico de procesos es

Más detalles

Sistema de Gestión UNE EN ISO 9001:2008 UNE EN ISO 14001:2004

Sistema de Gestión UNE EN ISO 9001:2008 UNE EN ISO 14001:2004 Sistema Gestión UNE EN ISO 9001:2008 UNE EN ISO 14001:2004 QUÉ ES LA CERTIFICACIÓN? Actualmte calidad ha convertido un factor estratégico para expansión o supervivcia s empresas. Poer un sistema gestión

Más detalles

Gestión de. Proyectos

Gestión de. Proyectos Planificación del Monitoreo y Seguimiento en la Gestión de Proyectos II Seminario de Gestión de Proyectos y Calidad Ministerio del Ambiente Lima, 05 de Diciembre de 2013 01 El Problema Los estudios realizados

Más detalles

TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA Competencia Nacional de Equipos PROYECTO Menos es Más. MOVISTAR Julio 2010

TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA Competencia Nacional de Equipos PROYECTO Menos es Más. MOVISTAR Julio 2010 TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA Competencia Nacional de Equipos PROYECTO Menos es Más MOVISTAR Julio 2010 El grupo Telefónica en el mundo Telefónica es una de las mayores compañías de telecomunicaciones

Más detalles

LA CONTRATACIÓN ELECTRÓNICA DE LA GENERALITAT DE CATALUNYA: LINEAS DE ACTUACIÓN Y PERSPECTIVAS DE EVOLUCIÓN

LA CONTRATACIÓN ELECTRÓNICA DE LA GENERALITAT DE CATALUNYA: LINEAS DE ACTUACIÓN Y PERSPECTIVAS DE EVOLUCIÓN LA CONTRATACIÓN ELECTRÓNICA DE LA GENERALITAT DE CATALUNYA: LINEAS DE ACTUACIÓN Y PERSPECTIVAS DE EVOLUCIÓN Barcelona, ero 2009 Geralitat Cataluna Departamt Direcciód Economia Geral i Finances Contractació

Más detalles

I M P O R T A N T E E M P R E S A DE S E C T O R E L É C T R I C O

I M P O R T A N T E E M P R E S A DE S E C T O R E L É C T R I C O I M P O R T A N T E E M P R E S A DE S E C T O R E L É C T R I C O Requiere cubrir las siguites posiciones PUESTO FORMACIÓN REQUERIMIENTOS PUESTO FORMACIÓN REQUERIMIENTOS Derecho Conocimitos : Conocimitos

Más detalles

Estrategia de Impacto de Seis Sigma

Estrategia de Impacto de Seis Sigma 8-21-2000 1 6 Estrategia de Impacto de Seis Sigma 8-21-2000 2 Estrategia de Impacto de Seis Sigma Contenido Qué es Seis Sigma? Los Efectos de la Reducción de Variación Detección de Defectos Traducción

Más detalles

Charlas para la gestión del mantenimiento Fernando Espinosa Fuentes

Charlas para la gestión del mantenimiento Fernando Espinosa Fuentes Charlas para la gestión del mantenimiento Fernando Espinosa Fuentes Six Sigma es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos

Más detalles

Universidad de Buenos Aires Facultad de Ingeniería 71.13 - Información en las Organizaciones 1er. Cuatrimestre de 2010

Universidad de Buenos Aires Facultad de Ingeniería 71.13 - Información en las Organizaciones 1er. Cuatrimestre de 2010 Universidad de Buenos Aires Facultad de Ingeniería 71.13 - Información en las Organizaciones 1er. Cuatrimestre de 2010 Trabajo Práctico Integrantes Apellido,Nombre Padrón Nro. E-mail Bruno, Tomás 88449

Más detalles

ESCUELA DE EMPRESAS Universidad San Francisco de Quito. CERTIFICADO INTERNACIONAL SEIS SIGMA: GREEN BELT Educación Empresarial

ESCUELA DE EMPRESAS Universidad San Francisco de Quito. CERTIFICADO INTERNACIONAL SEIS SIGMA: GREEN BELT Educación Empresarial ESCUELA DE EMPRESAS Universidad San Francisco de Quito CERTIFICADO INTERNACIONAL SEIS SIGMA: GREEN BELT Educación Empresarial Antecedentes: Basados en la filosofía de Artes Liberales, la Escuela de Empresas

Más detalles

Capítulo 6-1. Representación Macroscópica vs. Microscópica

Capítulo 6-1. Representación Macroscópica vs. Microscópica Capítulo 6 Gases 1 Capítulo 6 Gases 6.1 -Propiedades de los Gases: Presión de gas 6.2 - Las leyes simples de gas 6.3 - La combinación de las Leyes de los gases: El gases ideales y las ecuaciones generales

Más detalles

Kaizen Sigma Consulting. MINITAB Release 14 Software Estadístico CONTENIDO: PRESENTACION DE LOS PARTICIPANTES. Objetivo:

Kaizen Sigma Consulting. MINITAB Release 14 Software Estadístico CONTENIDO: PRESENTACION DE LOS PARTICIPANTES. Objetivo: MINITAB Release 14 Software Estadístico Objetivo: Optimizar el análisis de datos que caracterizan a un proceso, producto o servicio a través de las diferentes aplicaciones gráficas y estadísticas que presenta

Más detalles

Temario Pack Finanzas

Temario Pack Finanzas Temario Pack Finanzas TEMARIO PACK FINANZAS Módulo FI (Finanzas) ExcT 1.2.1.1.1 - Libro Mayor ExcT 1.2.1.1.2 Deudores ExcT 1.2.1.1.3 Acreedores ExcT 1.2.1.1.4 - Period end closing ExcT 1.2.1.1.5 - Gestión

Más detalles

CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL SEIS SIGMA: GREEN BELT Educación Empresarial y Desarrollo Profesional

CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL SEIS SIGMA: GREEN BELT Educación Empresarial y Desarrollo Profesional ESCUELA DE EMPRESAS Universidad San Francisco de Quito CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL SEIS SIGMA: GREEN BELT Educación Empresarial y Desarrollo Profesional Antecedentes: La Escuela de Empresas es el centro

Más detalles

APOTEOSYS Definición Caracteristicas Clientes Referidos Beneficios APOTEOSYS

APOTEOSYS Definición Caracteristicas Clientes Referidos Beneficios APOTEOSYS APOTEOSYS Es un moderno sistema de información para la Gestión Financiera, Administrativa y comercial para empresas de diversos sectores, que permite la optimización de la operación e integración de la

Más detalles

ACESCO UN RETO PERMANENTE HACIA LA EXCELENCIA

ACESCO UN RETO PERMANENTE HACIA LA EXCELENCIA ACESCO UN RETO PERMANENTE HACIA LA EXCELENCIA Caliza Mineral de Hierro Planta Alto Horno PCI Aire Precalentado Planta Sinterizado Planta CSP Laminación en Caliente Carbón Arrabio Líquido Sinter Oxígeno

Más detalles

CURSO DE LEAN SIGMA TRANSACCIONAL PARA BLACK BELTS Dr. P. Reyes www.icicm.com CURSO DE BLACK BELTS EN LEAN SIGMA TRANSACCIONAL

CURSO DE LEAN SIGMA TRANSACCIONAL PARA BLACK BELTS Dr. P. Reyes www.icicm.com CURSO DE BLACK BELTS EN LEAN SIGMA TRANSACCIONAL CURSO DE BLACK BELTS EN LEAN SIGMA TRANSACCIONAL Duración: 80 horas distribuidas en dos módulos de 40 horas. OBJETIVO Formar los Black Belts del programa Seis Sigma Transaccional de la empresa u organización,

Más detalles

Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización

Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización Preparado por: Eduardo Huerta Mercado Herrera Julio, 2012 V 2.0 AGENDA 1. Objetivo 2. Marco Conceptual 3. Alcance 4. Metodología 5. Recomendaciones

Más detalles

1 Movistar Express 1

1 Movistar Express 1 1 Movistar Express 1 2 Movistar Express El proyecto Con un promedio de recargas frecuentes superior a un monto accedes a beneficios diferenciales (Días Express, Descuentos en equipos, cola de atención

Más detalles

SIO Technology SRL. Sumario de Servicios

SIO Technology SRL. Sumario de Servicios SIO Technology SRL Sumario de Servicios Página 1 de 11 Tabla de Contenido Reseña de SIO Technology SIO Consulting... 3 Nuestra Misión... 3 Nuestra Visión... 3 Nuestros Valores... 3 SERVICIOS BRINDADOS

Más detalles

Tabla de Contenido. Objetivos y Planes de la DPE-GN 2

Tabla de Contenido. Objetivos y Planes de la DPE-GN 2 Plan Operativo 2012 Dirección Planificación Estratégica y Gestión del Negocio Tabla de Contenido 1. Introducción... 3 2. Dirección de Planificación Estratégica y Gestión del Negocio... 5 2.1 Misión DPE-GN...

Más detalles

MODULO G OPERACIONES INDUSTRIALES

MODULO G OPERACIONES INDUSTRIALES MODULO G OPERACIONES INDUSTRIALES 34 SIX SIGMA Y EQUIPOS KAIZEN QUE ES SIX SIGMA... Es una Cultura de Gestión Sistémica de Mejora Continua; que permite optimizar Procesos y la Calidad Total de todas y

Más detalles

Rumboitil www.rumboitil.com e-mail: info@rumboitil.com

Rumboitil www.rumboitil.com e-mail: info@rumboitil.com INDICE... Error! Marcador no definido. Unidad 3 Estrategia del Servicio... 2 3.1 Creación de Valor a través del Servicio.... 2 3.2 Gestión de la demanda.... 4 3.3 Gestión financiera.... 7 3.4 Procesos

Más detalles

Six. Sigma EN ECUADOR. www.tblgroup.com SOMOS SIX SIGMA IN-COMPANY. Lo mejor de las soluciones formativas

Six. Sigma EN ECUADOR. www.tblgroup.com SOMOS SIX SIGMA IN-COMPANY. Lo mejor de las soluciones formativas Lo mejor de las soluciones formativas IN-COMPANY A partir de 15 participantes. FORMACIÓN ESPECIALIZADA Six El salto hacia el mejoramiento radical de su productividad www.tblgroup.com tblgroupecuador @tblreviews

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral 4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 4.1 DEFINICIÓN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) El Cuadro de Mando Integral es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier

Más detalles

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

MODELO EFQM DE EXCELENCIA GRUPO MB.45 MODELO EFQM DE EXCELENCIA LA EFQM Ú La Fundación Europea para Calidad (EFQM), es una orgnización sin ánimo lucro, formada por organizaciones o empresas miembros creada 1988 por presintes catorce

Más detalles

DIRECCIÓN DE SEGURIDAD PÚBLICA, TRÁNSITO Y BOMBEROS

DIRECCIÓN DE SEGURIDAD PÚBLICA, TRÁNSITO Y BOMBEROS DIRECCIÓN DE SEGURIDAD PÚBLICA, TRÁNSITO Y BOMBEROS 1 El comportamito de los subordinados es causado, parte, por el comportamito administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos percib y,

Más detalles

PRO-25-2-02 FACTURACIÓN COMERCIAL

PRO-25-2-02 FACTURACIÓN COMERCIAL PRO---0 FACTURACIÓN COMERCIAL Unidad DIAN Cliente Tesorería Anulación de PROVEEDOR - Deudor - DIAN ENTRADAS - Solicitud de servicio por cliente - Consecutivo de ción Existe cliente? Creación de Pedido

Más detalles

Programa de Apoyo a la. Financiera

Programa de Apoyo a la. Financiera Programa de Apoyo a la Capacitación y Tutela Financiera Asesores homologados Contenido 1.- Quienes somos 2.- Contenido y fases del programa 3.- Metodología 2 Quienes somos S 2 G. (Servicios Generales de

Más detalles

Curso Controlling SAP. Agosto 2013

Curso Controlling SAP. Agosto 2013 Curso Controlling SAP Agosto 2013 OBJETIVO DEL CURSO Lograr una visión general de los principales conceptos y procesos que se administran en la empresa, mediante el modulo Controlling de SAP 2 SAP R/3

Más detalles

Solicitudes de Cotización

Solicitudes de Cotización Soluciones para empresas de Seguros Solicitudes de Cotización Soluciones Aprobación de Propuestas 2 Solicitudes de Emisión 2 Control de Ordenes vs Pólizas 3 Control de Entrega de Pólizas 3 Seguimiento

Más detalles

Deloitte Analytics. Deloitte Analytics

Deloitte Analytics. Deloitte Analytics Deloitte Analytics. Deloitte Analytics Deloitte tiene la capacidad de ver a las empresas desde adentro hacia afuera, transformando la información en una herramienta útil y procesable, que aporte entendimiento

Más detalles

BPM - Gestión de Procesos

BPM - Gestión de Procesos BPM - Gestión de Procesos Proyecto SIIF 2 con enfoque en procesos Ing. Pablo Morales pmorales@bpfocus.org "Las organizaciones a menudo fallan al no comprender que su efectividad puede mejorar drásticamente

Más detalles

DOSSIER DE PRESENTACIÓN ÁREA DE EMPRESA FAMILIAR

DOSSIER DE PRESENTACIÓN ÁREA DE EMPRESA FAMILIAR DOSSIER DE PRESENTACIÓN ÁREA DE EMPRESA FAMILIAR Paseo Ronda, 26-1º 15011 A Coruña T: 981 145 333 F: 981 279 333 at@atconsultores.com www.atconsultores.com Quiénes somos? La andadura atconsultores se inicia

Más detalles

Mucho se ha hablado de la necesidad que tiene el area de Recursos Humanos de demostrar su contribución de valor al negocio.

Mucho se ha hablado de la necesidad que tiene el area de Recursos Humanos de demostrar su contribución de valor al negocio. Por: José Luis Chávez Vásquez Director de Recursos Humanos ITR Six Sigma Black Belt, Lean Expert Mucho se ha hablado de la necesidad que tiene el area de Recursos Humanos de demostrar su contribución de

Más detalles

Reducción y Optimización de Almacenes, Almacén Virtual

Reducción y Optimización de Almacenes, Almacén Virtual PROYECTO Optimización NOMBRE DEL PROYECTO de Almacenes, Almacén Virtual, GMAM Reducción y Optimización de Almacenes, Almacén Virtual Experiencia Seis Sigma σ 6σ Gerencia de Abastecimientos Gerencia Regional

Más detalles

VERSIÓN: 05 CÓDIGO: CEN-PRC18 1. OBJETIVO.

VERSIÓN: 05 CÓDIGO: CEN-PRC18 1. OBJETIVO. 1. OBJETIVO. Definir las actividades para implemtar las normas que expidan los órganos rectores y demás normas con impacto la gestión financiera pública, con el propósito de producir información contable,

Más detalles

ANEXO 3 FLUJOGRAMA DE PROCESOS

ANEXO 3 FLUJOGRAMA DE PROCESOS ANEXO 3 FLUJOGRAMA DE S MACRO DE EVALUACION (ME) : GESTION DE CONTRO INTER (GCI) Grafico 1. SUB: Evaluacion de Control Interno INICIO DEL Jefe de control Interno consulta y descarga instructivo DAFP Jefe

Más detalles

CENTRO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD CALI COLOMBIA www.cicalidad.com info@cicalidad.com

CENTRO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD CALI COLOMBIA www.cicalidad.com info@cicalidad.com CENTRO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD CALI COLOMBIA www.cicalidad.com info@cicalidad.com Certificación Lean Six Sigma Green Belt (SSGB): El Green Belt es un colaborador que cumple con su rol habitual dentro

Más detalles

Ín d i c e. De c u o ta. Es c r i t u r a. Fo r m u l a r i o... 662. Limitación d e g a r a n t í a. Es c r i t u r a. Fo r m u l a r i o...

Ín d i c e. De c u o ta. Es c r i t u r a. Fo r m u l a r i o... 662. Limitación d e g a r a n t í a. Es c r i t u r a. Fo r m u l a r i o... Ín d i c e TOMO IV Contrato de Hipoteca Co n t r at o s Hi p o t e c a. Es c r i t u r a. Fo r m u l a r i o 1... 649 Hi p o t e c a. Es c r i t u r a. Fo r m u l a r i o 2... 653 Hi p o t e c a. Es c

Más detalles

CURSO ESPECIALIZADO EN MÉTODOS ÁGILES DE GESTIÓN DE PROYECTOS

CURSO ESPECIALIZADO EN MÉTODOS ÁGILES DE GESTIÓN DE PROYECTOS E X E C U T I V E E D U C A T I O N CURSO ESPECIALIZADO EN MÉTODOS ÁGILES DE GESTIÓN DE PROYECTOS Del 22 febrero al 13 abril 2013 CURSO ESPECIALIZADO EN Del 22 Febrero al 13 Abril 2013-70 horas. Viernes

Más detalles

Congreso Internacional de. Gerencia de Proyectos PMI Mendoza 2009

Congreso Internacional de. Gerencia de Proyectos PMI Mendoza 2009 Congreso Internacional de Capítulo Lima, Perú Gerencia de Proyectos PMI Mendoza 2009 Recuperación de Proyectos con Problemas Alfonso Núñez, MBA, PMP Presidente del Capítulo del PMI Lima, Perú Agenda Introducción

Más detalles

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL GUÍA PARA LA ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL DOCUMENTO CONTROLADO Santo Domingo, D. N. 2014 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL PRIMERA

Más detalles

Charlas UTN: La importancia del ERP en la organización empresarial

Charlas UTN: La importancia del ERP en la organización empresarial Charlas UTN: La importancia del ERP en la organización empresarial Darío Bonamino Analista de Sistemas Gte. Tecnología TRON Software Dario_bonamino@tron.com.ar AGENDA DE LAS REUNIONES PRIMERA PARTE Qué

Más detalles

PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE CERTIFICADOS DEL MATERIAL

PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE CERTIFICADOS DEL MATERIAL GESTIÓN DE Página : 1 de 12 PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE DEL MATERIAL Esta es una copia controlada carece de sello en el reverso de sus hojas, en cuyo caso se advierte al lector que su contenido puede ser

Más detalles

Desarrollando valor en un entorno complejo

Desarrollando valor en un entorno complejo Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011 Desarrollando valor en un entorno complejo El nuevo reto en la Organización Financiera Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011 Resumen ejecutivo

Más detalles

Cursos a distancia 2014. -learning

Cursos a distancia 2014. -learning Cursos a distancia 2014 -learning Descripción El diplomado e-learning Lean Six Sigma Champion con Certificación Internacional, tiene una duración aproximada de 12 semanas, sin embargo, el estudiante tendrá

Más detalles

DIPLOMADO SIX SIGMA BLACK BELT

DIPLOMADO SIX SIGMA BLACK BELT DIPLOMADO SIX SIGMA BLACK BELT CARACTERISTICAS GENERALES Duración: 160 horas Son personas 100% dedicadas a realizar proyectos Six-Sigma para mejorar los procesos críticos para el negocio, trabajan junto

Más detalles

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María Conferenciante Ingeniero Informático, U de Chile, Diploma en Finanzas

Más detalles

Autoevaluación de los servicios de la organización. Medicina Transfusional y Banco de Sangre 2 IDENTIFICACIÓN PRECISA Y SELECCION DE LOS DONANTES

Autoevaluación de los servicios de la organización. Medicina Transfusional y Banco de Sangre 2 IDENTIFICACIÓN PRECISA Y SELECCION DE LOS DONANTES ACCREDITATION CANADA INTERNATIONAL ACREDITACIÓN CANADÁ INTERNACIONAL Autoevaluación de los servicios de la organización Hospital San Victe de Paul Medicina Transfusional y Banco de Sangre 2 IDENTIFICACIÓN

Más detalles

Capítulo 1. Desarrollo Histórico de Seis Sigma

Capítulo 1. Desarrollo Histórico de Seis Sigma Capítulo 1 Desarrollo Histórico de Seis Sigma Sus orígenes se remontan a 1985 cuando un ingeniero de Motorola presentó una investigación en la que concluía que si un producto defectuoso era corregido durante

Más detalles

Implementación de un Sistema de Gestión de la Dirección certificable según ISO 9001:2000 Página 1 Sumario Anexos SUMARIO ANEXOS...

Implementación de un Sistema de Gestión de la Dirección certificable según ISO 9001:2000 Página 1 Sumario Anexos SUMARIO ANEXOS... Implementación de un Sistema de Gestión de la Dirección certificable según ISO 9001:2000 Página 1 Sumario Anexos SUMARIO ANEXOS SUMARIO ANEXOS... 1 ÍNDICE DE FIGURAS DE ANEXOS... 5 A. MANUAL DE AYUDA A

Más detalles

Visión General del Modelo de Gestión COPC

Visión General del Modelo de Gestión COPC Visión General del Modelo de Gestión COPC Aspecto mas relevantes a conocer del Modelo de Gestión COPC Ariel Pérez Cohen Mayo 2013 Presentaciones ü Nombre ü Rol o puesto que cada uno desempeña en la Empresa,

Más detalles

Entrenamiento secuencial que comprende las fases: White Belt, Yellow y Green Belt en un total de 80 horas de teoría y práctica.

Entrenamiento secuencial que comprende las fases: White Belt, Yellow y Green Belt en un total de 80 horas de teoría y práctica. La implementación de la metodología Lean Seis Sigma es la forma más adecuada de mejorar los procesos tanto de manufactura como de servicios. La metodología Lean Seis Sigma sitúa primero al cliente y usa

Más detalles

CONTROL DE VERSIONES. Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo SIGLAS DEL PROYECTO

CONTROL DE VERSIONES. Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo SIGLAS DEL PROYECTO CONTROL DE VERONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo 0.1 CH AV AV 18-06-07 Versión original PROJECT CHARTER NOMBRE DEL PROYECTO Programa de Capacitación 2007 GLAS DEL PROYECTO CASA

Más detalles

Producción y Venta, una misma Empresa?

Producción y Venta, una misma Empresa? Producción y Venta, una misma Empresa? Producir lo que vendemos o, vender lo que producimos? Ing. Leandro Viaro Foco Dar una respuesta a la pregunta formulada: Producir lo que vendemos o, vender lo que

Más detalles

Herramientas y Métodos de Seis Sigma para Solución de Problemas y Mejoramiento Continuo. Qué es Six Sigma

Herramientas y Métodos de Seis Sigma para Solución de Problemas y Mejoramiento Continuo. Qué es Six Sigma Qué es Six Sigma Establecer prioridades con base en lo que es más importante para el cliente. Uso intensivo de herramientas estadísticaspara analizar y mejorar procesos. Enfoque total en la reducción de

Más detalles

CONTRATACIÓN PÚBLICA ELECTRÓNICA: LA EXPERIENCIA EN CATALUÑA

CONTRATACIÓN PÚBLICA ELECTRÓNICA: LA EXPERIENCIA EN CATALUÑA CONTRATACIÓN PÚBLICA ELECTRÓNICA: LA EXPERIENCIA EN CATALUÑA Geralitat Cataluna Direcció Geral Contractació Pública Junta Consultiva Contractació Administrativa Geralitat CatalunaGEEC Neus Colet i Arean

Más detalles

Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0

Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0 Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0 Preparado por: Ing. Alberto Fernández Bringas Asesor de la DUGEC, Docente UPCH Revisado

Más detalles

Sentimos como propias las inquietudes de nuestros clientes. Caso: especializada en rectificado de motores

Sentimos como propias las inquietudes de nuestros clientes. Caso: especializada en rectificado de motores Caso: Reestructuración de empresa familiar especializada en rectificado de motores La empresa hace las cosas, por que toda la vida se han hecho así La Empresa La Compañía se dedicada a la reparación, rectificado

Más detalles

Metodología Encuesta de Calidad de la Gestión Estatal para el Desarrollo Empresarial

Metodología Encuesta de Calidad de la Gestión Estatal para el Desarrollo Empresarial Metodología Encuesta Calidad la Gestión Estatal para el Desarrollo Empresarial COLECCIÓN DOCUMENTOS - ACTUALIZACIÓN 2009 Núm. 72 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA HÉCTOR MALDONADO GÓMEZ

Más detalles

DEFONTANA SAPIENS PARA GRANDES EMPRESAS

DEFONTANA SAPIENS PARA GRANDES EMPRESAS DEFONTANA SAPIENS PARA GRANDES EMPRESAS El software ERP 100% Web líder en Latinoamérica es la alternativa perfecta para empresas líderes ya que permite la visibilidad en tiempo real de todas las operaciones

Más detalles

Seis Sigma UNA METODOLOGÍA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. Rodolfo Benedix Adrián Gabriele Julio de 2010

Seis Sigma UNA METODOLOGÍA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. Rodolfo Benedix Adrián Gabriele Julio de 2010 Seis Sigma UNA METODOLOGÍA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Rodolfo Benedix Adrián Gabriele Julio de 200 Seis Sigma UNA METODOLOGÍA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Introducción El caso

Más detalles

Ficha Informativa de Proyecto 2015

Ficha Informativa de Proyecto 2015 MINTEL - Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información Subsecretaría de Fomento de la Sociedad de la Información y Gobierno en Línea **Dirección de Infraestructura Gubernamental y

Más detalles

Consultoría Empresarial 2012

Consultoría Empresarial 2012 Consultoría Empresarial Spizzap Gestión es una empresa conformada por un grupo de profesionales de alto nivel y experiencia en distintos rubros competentes de la industria y el comercio. La experiencia

Más detalles

Listado de Preguntas y Respuestas sobre la Portabilidad Numérica (Operadores del Servicio Telefónico Fijo)

Listado de Preguntas y Respuestas sobre la Portabilidad Numérica (Operadores del Servicio Telefónico Fijo) Listado de Preguntas y Respuestas sobre la Portabilidad Numérica (Operadores del Servicio Telefónico Fijo) 1) Qué es la portabilidad numérica? La portabilidad numérica es el derecho a mantener el número

Más detalles

Experiencia, Vocación e Interés en la Industria 4.0

Experiencia, Vocación e Interés en la Industria 4.0 Solmicro Más de 20 años aportando soluciones a la Pyme Experiencia, Vocación e Interés en la Industria 4.0 Jaime Rodríguez jaime@solmicro.com Director Comercial Quiénes somos Solmicro: una compañía cercana.

Más detalles

CREACIÓN DE UN MODELO DE COSTOS BASADO EN LA METODOLOGÍA KAIZEN PARA LAS OPERACIONES DE UNA CONCESIONARIA AUTOMOTRIZ UBICADA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL

CREACIÓN DE UN MODELO DE COSTOS BASADO EN LA METODOLOGÍA KAIZEN PARA LAS OPERACIONES DE UNA CONCESIONARIA AUTOMOTRIZ UBICADA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL CREACIÓN DE UN MODELO DE COSTOS BASADO EN LA METODOLOGÍA KAIZEN PARA LAS OPERACIONES DE UNA CONCESIONARIA AUTOMOTRIZ UBICADA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL Angeline Mercedes Villamar Agudo, Diana Montalvo Barrera

Más detalles

PRESENTACION CORPORATIVA

PRESENTACION CORPORATIVA PRESENTACION CORPORATIVA NODUM SOFTWARE Tecnología de Gestión Orientada a Procesos TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION... 3 LA EMPESA... 3 VISIÓN... 3 PRODUCTOS NODUM... 4 CONCEPCIÓN DE LOS PRODUCTOS... 4

Más detalles

Parte informativo. ISO 9001:2015 Proyecto de Norma Internacional

Parte informativo. ISO 9001:2015 Proyecto de Norma Internacional Parte informativo ISO 9001:2015 Proyecto de Norma Internacional Índice 2 2 Creando la Cimentación para la Gestión de Calidad en una Nueva Era de Negocios 5 Otras revisiones principales en ISO 9001:2015

Más detalles

La administración surge

La administración surge Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard Ing. Leonardo Barona Valencia La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde su inicio está marcada por una gran preocupación de

Más detalles

Manejo en Base al Conocimiento Six Sigma

Manejo en Base al Conocimiento Six Sigma Manejo en Base al Conocimiento Six Sigma 1 Qué es SIGMA? Una letra griega En matemáticas se usa para indicar la cantidad de errores cometidos Se puede usar para medir la calidad de nuestro trabajo 2 #

Más detalles

Entrenamiento secuencial que comprende las fases: White, Yellow, Green y Black Belt en un total de 120 horas de teoría y práctica.

Entrenamiento secuencial que comprende las fases: White, Yellow, Green y Black Belt en un total de 120 horas de teoría y práctica. La implementación de la metodología Lean Six Sigma es la forma más adecuada de mejorar los procesos tanto de manufactura como de servicios. La metodología Lean Six Sigma sitúa primero al cliente y usa

Más detalles

Tema 3: Arqueo de valores

Tema 3: Arqueo de valores Tema 3: Arqueo de valores Fowler Newton señala que no es necesario mencionar el atractivo que el dinero suele ejercer en la gente, siendo esta razón una de las causas fundamentales de que la mayoría de

Más detalles

DIRECCION EJECUTIVA DE SALUD DE LAS PERSONAS

DIRECCION EJECUTIVA DE SALUD DE LAS PERSONAS DIRECCION EJECUTIVA DE SALUD DE LAS PERSONAS FLUJOGRAMA DEL EQUIPO DE SEGUROS ASTENCIA TECNICA Y SUPERVION DEL FUNCIONAMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE ASEGURAMIENTO UNIDAD DE SEGUROS RESPONSABE CAPACITACION

Más detalles

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL INSTITUTO DE TURISMO DEL CHACO - EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS E INNOVACIÓN

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL INSTITUTO DE TURISMO DEL CHACO - EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS E INNOVACIÓN EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL INSTITUTO DE TURISMO DEL CHACO - EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS E INNOVACIÓN Autores: Saife, JI; Tofanelli, P; Lopez, F; Lana, O; Stefanoff, J; Herrera, A; Medrano,

Más detalles

PROGRAMA FORMACIÓN ACTIO 2013

PROGRAMA FORMACIÓN ACTIO 2013 Programa Formación ACTIO 2013 Formación Empresa. Gestión por procesos. Trabajo en equipo: liderazgo y comunicación. Programa Lean Ejecutivo. Lean Manufacturing Ejecutivo. Gestión del Mantenimiento Ejecutivo.

Más detalles

Fecha Publicación: 3 de Noviembre 2009. BPM Business Process Management Gestión de Procesos de Negocio

Fecha Publicación: 3 de Noviembre 2009. BPM Business Process Management Gestión de Procesos de Negocio BPM Business Process Management Gestión de Procesos de Negocio Palabras Clave: BPM, Business Process Management, Workflow, Gestión de Procesos de Negocio, Reingeniería de Procesos, Optimización de Procesos,

Más detalles

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: COBRANZAS Y SU IMPUTACION -SEGUROS VIDA GRUPALES-

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: COBRANZAS Y SU IMPUTACION -SEGUROS VIDA GRUPALES- MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: COBRANZAS Y SU IMPUTACION -SEGUROS VIDA GRUPALES- IMPORTANTE: La veracidad y exactitud de la información declarada en el presente es compromiso del responsable del mismo, por

Más detalles

Certificación Green Belt

Certificación Green Belt Distrito Federal, a 26 de Mayo del 2015 Estimado Participante De antemano un cordial saludo, poniendo a consideración la siguiente moción: Certificación Green Belt En el documento contiene objetivo, metodología,

Más detalles

MODELACION Y ANALISIS DE PROCESOS EMPRESARIALES MAPE

MODELACION Y ANALISIS DE PROCESOS EMPRESARIALES MAPE MODELACION Y ANALISIS DE PROCESOS EMPRESARIALES MAPE Thomas A. Little Ph. D Traducción Autorizada por el Autor. Traductor: MANUEL H RAMIREZ Alta Via Consulting-América Latina La Modelación y Análisis de

Más detalles

Listado de Preguntas y Respuestas sobre la Portabilidad Numérica (Operadores del Servicio Telefónico Fijo)

Listado de Preguntas y Respuestas sobre la Portabilidad Numérica (Operadores del Servicio Telefónico Fijo) Listado de Preguntas y Respuestas sobre la Portabilidad Numérica (Operadores del Servicio Telefónico Fijo) 1) Qué es la portabilidad numérica? La portabilidad numérica es el derecho a mantener el número

Más detalles