PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD DE LOS INVENTARIOS EN LA EMPRESA O-I CALI APLICANDO HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA Y LEAN MANUFACTURING

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1 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD DE LOS INVENTARIOS EN LA EMPRESA O-I CALI APLICANDO HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA Y LEAN MANUFACTURING Presentado por: ANUAR AICARDI BUITRAGO HENAO COD GLADYS CONSUELO DELGADO BEDOYA COD JHONATHAN VALDÉS VELÁSQUEZ COD UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI, 25 DE ABRIL DE

2 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD DE LOS INVENTARIOS EN LA EMPRESA O-I CALI APLICANDO HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA Y LEAN MANUFACTURING Presentado por: ANUAR AICARDI BUITRAGO HENAO COD GLADYS CONSUELO DELGADO BEDOYA COD JHONATHAN VALDÉS VELÁSQUEZ COD Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Ingenieros Industriales Director: MARIO CARDOZA UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI, 25 DE ABRIL DE Página 2

3 Nota de Aceptación: Presidente del Jurado Jurado Jurado Página 3

4 TABLA DE CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS SPECÍFICOS JUSTIFICACIÓN JUSTIFICACIÓN TEÓRICA JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA MARCO REFERENCIAL MARCO TEÓRICO SEIS SIGMA (SS) LEAN MANUFACTURING MARCO CONCEPTUAL ASPECTO METODOLÓGICO 38 Página 4

5 5.1 TIPO DE ESTUDIO FUENTES DE INFORMACIÓN ECOLECCIÓN Y ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN INDICADORES DE LOS ÚLTIMOSINVENTARIOS REALIZADOS VOZ DEL CLIENTE (STAKEHOLDER) RECOLECCIÓN DE PROEDIMIENTOS ELABORACIÓN DEL FLUJOGRAMA DEL PROCESO REUNION CON PERSONAL OPERATIVO ÁREA BRAINSTORMING ELABORACIÓN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DEFINICIÓN DE LOS KPIV S VARIALES CLAVES DE ENTRADA RECOLECCIÓN DEL NÚMERO DE TRANSACCIONES REALIZADAS ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ANÁLISIS CAUSA EFECTO ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTO DE FALLAS (FMEA) ANÁLISIS DE DIAGRAMA DE PARETO ANÁLISIS DEL MAPEO DE FLUJO DE VALOR ANÁLISIS GRÁFICOS DE CONTROL MR- CONFIABILIDAD DE INV ANÁLISIS DE LA VOZ DE CLIENTE (STAKEHOLDERS) PROPUESTA DE MEJORAMIENTO RELACIÓN COSTO BENEFICO BENEFICIO CUALITATIVO 73 Página 5

6 8.1.2 BENEFICIO CUANTITATIVO CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA 78 ANEXOS 79 Página 6

7 LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro No. 1: Cuadro de Diagnóstico 14 Cuadro No. 2: Inventarios O- I Cali ( ) 16 Cuadro No. 3: Fases de seis sigma 22 Cuadro No. 4: Explicación de la 5 s 33 Cuadro No. 5: Elementos de la Producción y su control 34 Cuadro No. 6: Inventarios Realizados O-I Cali ( ) 39 Cuadro No. 7: Expectativa voz del cliente 40 Cuadro No. 8: V.A-B.N.V.A perspectiva del cliente 43 Cuadro No. 9: Variables Claves de Entrada del proceso de baja confiabilidad en inventarios 46 Cuadro No.10: Ciclo del proceso esbelto 52 Cuadro No.11: Análisis Causa Efecto baja confiabilidad de inventarios 53 Cuadro No.12: Análisis de modos y efecto de fallas FMEA de la baja confiabilidad de inventarios 55 Cuadro No.13: Ciclo del proceso esbelto 64 Cuadro No.14: Análisis voz del cliente (Stakeholders) 68 Cuadro No.15: Acciones recomendadas para mejorar la confiabilidad de Inventarios 71 Cuadro No.16: Relación Costo Beneficio 74 Cuadro No.17: Ahorro en incremento de confiabilidad 75 Página 7

8 LISTA DE GRÁFICOS Pág. Gráfico No. 1: Reporte de horas manufactura enero Gráfico No. 2: Confiabilidad de inventarios por líneas 16 Gráfico No. 3: Seis Sigma (eficiencia en porcentaje) 27 Gráfico No. 4: Confiabilidad de inventarios por líneas ( ) 39 Gráfico No. 5: Análisis de Stakeholders, confiabilidad de inventarios 40 Gráfico No. 6: Elaboración del flujograma 43 Gráfico No. 7: Flujograma de procesos manejo de inventarios 45 Gráfico No. 8: Causa y efecto baja confiabilidad de inventarios 49 Gráfico No. 9: Análisis Causa y efecto baja confiabilidad de inventarios 54 Gráfico No.10: Índice de concentración 55 Gráfico No.11: Matriz When & Why confiabilidad de inventarios 58 Gráfico No.12: Diagrama de Pareto de baja confiabilidad de inventarios 59 Gráfico No.13: Mapeo de flujo de valor del manejo de inventario 62 Gráfico No.14: MR (promedio y rango), confiabilidad de inventarios 66 Gráfico No.15: Diagrama de Pareto de baja confiabilidad de inventarios 72 Página 8

9 LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo No.1: Acta de Reunión Brainstorming 79 Página 9

10 INTRODUCCIÓN Nuestra sociedad está llena de organizaciones, todos pertenecemos a algunas de ellas, ya sea universidad o compañía, una organización de caridad, o bien un partido político. Estas organizaciones y otras, con las cuales sólo se está relacionando indirectamente, influyen en forma directa en nuestras vidas. En general se depende de las organizaciones para satisfacer nuestras necesidades. Sólo el conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los modelos de organizaciones, así como las condiciones particulares de cada organización, pueden ofrecer una buena opción para discriminar la utilización de los más adecuados modelos de acuerdo a sus características, con el fin de obtener los mejores y más altos resultados en el proceso de la empresa objeto de estudio. En el siguiente trabajo se realizará una propuesta de mejoramiento, que busca incrementar la confiabilidad de los inventarios en la organización, utilizando como método de apoyo la aplicación de herramientas prácticas tales como la metodología Seis Sigma y algunas herramientas de Lean Manufacturing, con el ánimo de contribuir en la preservación y obtención de mayor rendimiento en el manejo de los inventarios de la compañía O-I Cali. Página 10

11 1. PROBLEMA Propuesta de mejoramiento de la confiabilidad de los inventarios de materias primas y producto terminado aplicando la metodología de Seis Sigma y algunas herramientas de Lean Manufacturing PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la actualidad la empresa O-I Cali, en el análisis de sus inventarios de materias primas y producto terminado presenta un indicador promedio del 80% de confiabilidad basado en líneas durante los últimos años, lo cual genera el 20% de probabilidad que al buscar una referencia que se consulta con disponibilidad en el sistema ERP de la compañía (JD Edwards) no se encuentre físicamente, afectando de manera directa las finanzas de la compañía y los departamentos que interactúan con la disposición de inventarios, ya que éstos son el punto de partida para la planeación, la producción, las compras y las ventas. Una de las mayores causas por el cual los inventarios no son confiables es por la realización de conteos físicos mal elaborados, las personas que lo realizan no tienen conocimiento de los inventarios ya que son contratados temporalmente para llevar a cabo la labor de conteos en fines de semana programados por la empresa para no afectar la planeación de la producción semanal, incrementando el costo operativo del almacén por el tiempo adicional en que se incurre. Las diferencias en los conteos que se presentan no se controlan de la manera adecuada, se realizan los debidos ajustes de inventarios según el criterio del personal que ejecutó el conteo, sin conocer si realmente el conteo físico quedó bien elaborado, dando de baja a referencias que se encuentran físicamente en el almacén y realizando ajustes positivos por referencias que no se encuentran Página 11

12 físicamente ó están marcadas bajo referencias totalmente diferentes a las que físicamente corresponden. De acuerdo a los requerimientos de las áreas mencionadas anteriormente, se alistan 473 líneas mensuales, de las cuales 95 lineas no se encuentran en la bodega, estas inconsistencias se deben principalmente a que no se cuenta con procesos documentados ocacionando que los operarios realicen sus funciones sin control alguno, al no tener procesos estandarizados, se generan las siguientes causas que producen el 20% de error en la confiablidad de los inventarios, ocacionando retrasos en la producción y por ende el incumplimeinto en la entrega de pedidos a los clientes: Almacenamiento de items en ubicaciónes equivocadas: se ubican las partes en lugares diferentes a los asignados en el sistema. Errores de conteo en alistamientos: Diferencias en conteos por error humano. Pérdida de documentos no controlados por el sistema ERP (JD Edwards) Desconocimiento en unidades de medida alterando las cantidades físicas: Se cuentan y se entregan unidades (un) como pulgadas (in), ó confunden los pies (ft) con las pulgadas (in) ó metros (m) y viceversa. Errores transaccionales: Error humano en digitación en sistema ERP por manejar multiples vías de información (archivos en excel). Error en codificación de items: Marcación de referencias con códigos que no corresponden al producto físico tanto en la recepción, como en la entrega. En el área de manufactura de partes, las causas anteriormente mencionadas pueden ocasionar en una orden de trabajo pérdidas totales del lote de producción, los costos que se derivan de estas inconsistencias alcanzan cerca de los COP $ en: mano de obra, materias primas, gastos variables, gastos fijos y maquila; en este caso no se recupera nada. Página 12

13 La entrega de materiales con error de codificación o faltantes en alistamiento en una orden de producción crea un sobrecosto logístico debido a que se incurren en transportes aéreos esto se debe porque los materiales son importados y dependiendo del tipo de carga se asigna el costo que corresponda generando tiempos improductivos en las ordenes de trabajo. Para ambos casos se corre con el riesgo de no cumplir con la entrega de los pedidos a tiempo ante los clientes. Según el gráfico No. 1 de reporte de horas del área de manufactura, en el mes de Enero de 2011 se reportaron 12 horas de tiempo improductivo, ya que no se encontraban los alistamientos de las materias primas requeridas en la máquina para iniciar la corrida de la producción según lo planeado, la causa se presentó por las inconsistencias de los inventarios en el almacén. Gráfico No. 1 Reporte horas Manufactura Enero 2011 Líneas:(Cada ítem al ser almacenado tiene un número de ubicación y un número de lote, los inventarios son controlados y se les realiza seguimiento con base a las directrices. Ej.: un ítem con cuatro diferentes números de lote almacenados en la misma ubicación, podría resultar en cuatro líneas de (Inventario, un ítem con el Página 13

14 mismo número de lote almacenado en tres diferentes lotes de ubicaciones se convierte en tres líneas de inventario.) dro No.1: Cuadro Diagnóstico Cua El cuadro No.1 muestra la situación por la cual se está presentando una confiabilidad del 80% en el manejo de inventarios de materias primas y de producto terminado, de ahí la importancia de llevar a cabo la propuesta de mejoramiento, la cual servirá a O-I Cali, para que mejore su nivel de confiabilidad. El cuadro No.2 presenta en sus datos históricos la confiabilidad de los inventarios en valores y líneas realizados en los últimos dos años, estos se realizaron de acuerdo a un cronograma establecido por la compañía con el fin de verificar la disponibilidad física de todas las referencias existentes en inventario. Página 14

15 Debido a los altos volúmenes de inventarios, se hace necesario fraccionarlo en diferentes módulos para facilitar el conteo, el objetivo es realizar el conteo al menos una vez al año a todas las existencias. Los resultados se presentan por costo y por líneas, de acuerdo a las diferencias encontradas se establece el porcentaje de confiabilidad del inventario realizado; actualmente no se toman acciones correctivas sobre los resultados. El gráfico No. 2 muestra el comportamiento de la confiabilidad de los inventarios por líneas en los períodos relacionados. Página 15

16 Gráfico No. 2: Confiabilidad de Inventarios por líneas 16

17 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Cómo obtener el 90% o más de confiabilidad del inventario en materias primas y producto terminado (basado en número de líneas), utilizando Seis Sigma como metodología para solución de problemas y algunas herramientas de Lean Manufacturing aplicables al proceso de manejo y control de inventarios? SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA Cuál es el impacto que se genera en los departamentos de producción, compras, ventas, planeación y financiera por la baja confiabilidad de los inventarios en O-I Cali? De qué manera se ve afectada la productividad en O-I Cali teniendo en cuenta los índices de inventarios actuales? Cómo se ven afectados los costos de la compañía O-I Cali teniendo en cuenta la situación actual de los inventarios? Página 17

18 2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Presentar una propuesta de mejoramiento en el manejo de los inventarios para obtener una confiabilidad del 90% o más en materias primas y producto terminado, que contribuya al mejoramiento de la planeación y los procesos de manufactura, incrementando el nivel de servicio en la organización. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar un diagnóstico de la situación actual que están ocasionando los problemas que afectan la confiabilidad de los inventarios en O-I Cali Recolectar información para analizar los procesos realizados en el manejo de inventarios Proponer un plan de mejoramiento de manejo de inventarios al interior de la organización que permita eliminar las actividades que no agreguen valor y asegurar incrementar la confiabilidad de los inventarios Establecer el beneficio que se puede lograr con la aplicación de Seis Sigma y algunas herramientas de Lean Manufacturing en el mejoramiento de los procesos de manejos de inventarios en OI Cali. Página 18

19 3. JUSTIFICACIÓN 3.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de conceptos de la ingeniería como la filosofía Seis Sigma, algunas herramientas de Lean Manufacturing, la implementación de técnicas y teorías básicas de la metodología de la investigación y de la ingeniería industrial para encontrar explicación a la baja confiabilidad en los inventarios que afectan la empresa O-I Cali. 3.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA. Para lograr el cumplimiento de los objetivos de la propuesta de mejoramiento en la confiabilidad de los inventarios de materias primas y producto terminado, se acude al empleo de la filosofía Seis Sigma y la aplicación de algunas herramientas de Lean Manufacturing, las cuales buscan identificar una problemática y mediante una metodología de mejora de procesos, identificar y eliminar las fallas que se evidencian. La filosofía Seis Sigma nos permite identificar las diferentes variables criticas, identificando la causa raíz del problema, al igual que la metodología de la investigación que relaciona cada uno de los aspectos analizados proporcionando evidencia objetiva para elaborar planes de acción, enfocados en la mejora continua del manejo y control de los inventarios y la información oportuna que de ellos depende. 3.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA En relación con los objetivos propuestos para el desarrollo de la investigación, se contribuirá a la solución del problema que se presenta en el manejo de los inventarios de OI-Cali, los cuales afectan de manera directa las áreas de Página 19

20 planeación, compras, ventas, y financiera, proporcionando una mayor confiabilidad para la organización. El beneficio del proyecto se verá reflejado en la eficiencia de la planeación de la producción, ya que por tratarse del activo corriente más importante de la compañía y al no tenerse controlado, está causando retrasos de tiempos que se ven manifestados en dinero perdido para la compañía. Página 20

21 4. MARCO REFERENCIAL 4.1 MARCO TEÓRICO Seis Sigma (SS) Seis Sigma a (SS) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos o retrasos en los procesos del negocio, enfocados hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente. La estrategia SS se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; tiene 3 áreas prioritarias de acción: Satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. La meta de SS, que le da el nombre, es lograr procesos con calidad seis sigma, es decir, procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos SS a lo largo y ancho de la organización con el objetivo de logara mejoras y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones. La metodología en la que se apoya seis sigma está definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico. (SS) Orientada al cliente y se enfoca en los procesos Seis Sigma busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad de volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y a lo ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. De aquí que al desarrollar la estrategia SS en una organización se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, hay que revisar críticamente los procesos de la organización; a partir de aquí establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente. Página 21

22 Fases del Seis Sigma El método Seis Sigma, conocido como DMAIC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases: Cuadro No.3: Fases del Seis Sigma D): Definir el proyecto: Esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que se pretende resolver mediante un proyecto SS, por ello será fundamental identificar las variables criticas para la calidad (VCC), esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto. Para cumplir con el objetivo de esta etapa se debe desarrollar estas actividades. Dar una descripción general del problema, en donde se explique en que consiste el problema y por qué es importante resolverlo. Hacer un diagrama de flujo del proceso completo y una narración general o un mapeo del proceso, con la idea de tener un panorama Página 22

23 completo del problema, la narración de un proceso se refiere al entendimiento el cual tiene 3 niveles: El primer nivel es la narración básica en donde explica el proceso a caracterizar en forma general respecto al objetivo del proceso. El segundo nivel de narración se especifican los materiales utilizados y las principales condiciones del proceso. Y el tercer nivel de narración es tratar de entender los principales principios físicos en los que está soportado el proceso. Seleccionar las variables críticas para la calidad (VCC) y asegurarse que a través de ellas se escucha al cliente, en las cuales se evaluará que tan bien se cumplieron los objetivos del proyecto; como el tiempo de ciclo, costos, calidad de alguna variable de salida, quejas, productividad, etc. Estas variables deben estar ligadas a la satisfacción del cliente o en general al desempeño del negocio y por lo tanto se debe garantizar que se está escuchando al cliente. Delimitar el problema Recomendaciones para redactar la definición del problema, de preferencia deben usarse datos de las variables críticas de calidad (ya sea referente al cliente o al desempeño del negocio, es decir expresar el problema en términos cuantitativos, ligarlo a los resultaos del negocio. (M): Medir la situación actual: En esta segunda etapa se verifica que las variables críticas de calidad puedan medirse en forma consistente, se mide la Página 23

24 situación actual, y se establecen metas para la VCC. Esta etapa importante porque se da continuidad a la anterior, se realiza un estudio de R&R y se elabora un estudio de capacidad y estabilidad de la VCC, para saber con mayor precisión la magnitud del problema actual y generar bases para encontrar la solución a través de las siguientes actividades: las VCC. las VCC. Verificar que pueden medirse en forma consistente Hacer un estudio de capacidad u estabilidad para Establecer metas para las VCC. (A): Analizar las causas raíz): La meta de esta fase es identificar las causas raíz del problema (identificar la X vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con datos, por lo tanto en esta fase se debe desarrollar teorías que expliquen cómo es que las causas raíz generan el problema, confirmar estas teorías con datos, para después de ellos tener las pocas causas vitales que estén generando el problema, las herramientas que son de utilidad en esta fase son muy variadas, entre algunas de ellas: Lluvia de ideas Diagrama de Ishikawa Pareto Estratificación Mapeo de procesos Los cinco porqués y Diagrama de dispersión, etc. Las actividades que proponen para complementar esta fase se describen a continuación: Página 24

25 Hacer una lista de las causas del problema y de las variables de entrada del subproceso. Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y la VCC: la idea es tener una visualización clara de las diferentes variables involucradas en este problema. confirmarlas Seleccionar las principales causas vitales (X s) y (M): Mejorar las VCC: En ésta etapa se propone, implementan y evalúan soluciones que atiendan las causas raíz del problema, así el objetivo última de esta etapa es demostrar, con datos, que las soluciones propuestas resuelven el problema y llevan a las mejoras buscadas. Con este propósito se propone completar las siguientes actividades: las causas raíz. mejor solución. Generar diferentes soluciones para cada una de Con base en una matriz de prioridades elegir la Implementar la solución. Evaluar el impacto de la mejora sobre las VCC. (C): Controlar para mantener la mejora: Una vez que las mejoras han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un tema un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. El objetivo de eta etapa es que el equipo de SS desarrolle un conjunto de actividades con el propósito de mantener un estado y desempeño del proceso a un nivel que satisfaga las necesidades del cliente y que sirva de base de mejora continua, donde es necesario establecer un sistema de control para: Página 25

26 Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las ganancias). se olviden. Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido Mantener el desempeño del proceso. Alentar la mejora continua. De acuerdo con lo anterior, además de difundir el proyecto, se debe acordar acciones de control en 3 niveles: proceso, documentación y monitoreo como se explica: Estandarizar el proceso Documental el plan de control: Involucrar a la gente que supervisa y aplica los métodos. Probar el procedimiento, tal como se documentó. Ser completo, pero conciso. Colocar el procedimiento donde este fácilmente disponible. Bosquejar un método para actualizar los procedimientos. Poner fecha a los procedimientos. Destruir los procedimientos obsoletos. Monitorear el proceso.: Se decide las mejoras al monitoreo del proceso para que mediante éste se tenga la evidencia de que el nivel de mejoras logrado se siga manteniendo. Algunas preguntas de evaluación del monitoreo de un proceso, en relación a sus entradas y saldas claves, son las siguientes: Página 26

27 Cómo se monitorean? Con que frecuencia se verifican? Se conocen las especificaciones y valores meta óptimos? Cuál es su capacidad y estabilidad? Cuáles deben tener cartas de control? Cerrar y difundir el proyecto Los beneficios de la seis sigma son: Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa. Aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa: finanzas, logística, ventas, sistemas, administración, etc., no restringiendo los trabajos a las áreas productivas de la empresa. Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos. Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre planeamiento estratégico y herramientas estadísticas y de calidad Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas Eliminar de los procesos el valor no agregado. Reducir al mínimo posible la variación natural de los procesos. Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda. Sigma es una letra del alfabeto griego que corresponde a la letra "s", la cual también es utilizada en estadística para representar la desviación estándar, 6 corresponde al ancho de banda de una distribución normal. Página 27

28 Gráfico No.3: Seis Sigma (eficiencia en porcentajes) Lean Manufacturing Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los siete tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa" o "ágil") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. Lean identifica ocho tipos de desperdicios: 1. Sobreproducción 2. Inventario 3. Movimiento de materiales o transporte Página 28

29 4. Productos defectuosos o retrocesos. 5. Movimientos 6. Proceso 7. Espera 8. información Página 29

30 4.1.3 Kanban Es un sistema de tarjetas que controlan el inventario; es el corazón del sistema jalar. Las tarjetas son el medio para comunicar a los procesos qué es lo que se requiere (en términos de especificaciones de productos y cantidad) y cuándo se necesiten. El kanban tiene 2 funciones básicas en el proceso de producción: Kanban de producción dice y autoriza el movimiento de partes al proceso a producir artículos (cantidad y tipo) Kanban de retiro a autoriza el movimiento de partes al proceso siguiente. Existen seis reglas para usarlo efectivamente: 1. El proceso interno produce y ordena los artículos en las cantidades indicadas en el kanban. 2. Los proveedores producen artículos en la cantidad y secuencia especificada por el kanban. 3. Ningún artículo es fabricado o transportado sin un kanban. 4. Todas las partes y materiales siempre tienen un kanban de identificación. 5. Por ninguna razón se debe mandar partes defectuosas al proceso siguiente. 6. El número de tarjetas kanban debe irse reduciendo. Página 30

31 4.1.4 Poka Yoke Método que ayuda al operador a evitar errores en su trabajo causados por olvidar alguna parte del proceso o bien por instalar una parte equivocada. Los sistemas Poka Yoke son comúnmente llamados sistemas a prueba de errores, ya que se verifica el proceso antes de llevarlo a cabo y están basados el error que causa un defecto. Por lo tanto Poka Yoke se enfoca en diseñar dispositivos para prevenir la recurrencia de errores, no de defectos. Los defectos son los resultados y los errores son las causas son las causas de los resultados. Un defecto existe en dos estados: está a punto de ocurrir o ha ocurrido ya. El Poka Yoke emplea tres funciones básicas contra los defectos: parada, control y aviso. El reconocimiento de que un defecto está a punto de ocurrir se denomina predicción, y reconocer que un defecto ha ocurrido ya se denomina detención. Sugerencias para establecer Poka Yoke 1. Identificar artículos por sus características: De peso: establecer estándares del peso Por dimensiones: establecer estándares para longitud, anchura, diámetro. Identificar divergencias con los estándares. Por su forma: estándares por sus características de forma, tales como ángulos, salientes, curvatura o posiciones de agujeros. 2. Detectar desviación de procedimiento o procesos omitidos: Método de secuencia de proceso Método de secuencia proceso a procesos Página 31

32 3. Detectar desviaciones de valores fijos: Uso de contador Método de piezas sobrantes Detección de condición crítica Los ocho principios del Poka Yoke: 1. Construya la calidad en los Procesos. 2. Elimine todos los errores y defectos inadvertidos. 3. No piense en excusas, piense en cómo hacerlo bien. 4. Interrumpa el hacerlo mal y comience a hacer lo correcto. 5. Un 60% de probabilidades de éxito es suficientemente bueno. Implemente su idea ahora. 6. Las equivocaciones y defectos podrán reducirse acero si todos trabaja en juntos. 7. Diez cabezas son mejor que una. 8. Investigue la verdadera causa, usando los cinco por qué? Y un cómo? Página 32

33 `S Son cinco palabras que empiezan por la letra (S) en japonés, utilizada para crear un entorno de trabajo adecuado para el control visual y la producción esbelta. Las 5`S forman parte esencial para la implementación de cualquier programa de Lean. Pues implica sumar esfuerzos para lograr beneficios, manteniendo el lugar de trabajo bajo condiciones tales que logre contribuir a la disminución de desperdicios y reprocesos, así como mejorar la moral del personal. NOMBRE SIGNIFICADO OBJETIVO ACTIVIDADES Implementadas en el lugar de trabajo 1. Establecer un criterio y aplicarlo al eliminar lo 1. Eliminar todas las cosas innecesarias y removerlas del Distinguir lo innecesario de lo innecesario. área de trabajo. Seiri (Clasificación) necesario para trabajar 2. Practicar la estratificación para establecer prioridades. 2. Aprovechar los lugares que se despejan. productivamente. 3. Ser capaz de manejar problemas de desorden y 3. Determinar el destino final de todas las cosas que se suciedad. retiren del entorno laboral. Setion (Organización) Seiso (Limpieza) Shitsuke (Disciplina) Seiketsu (Estandarización) Cuadro No.4: Explicación de las 5`S Consiste en ordenar los diversos artículos que se poseen, de modo que estén disponibles para su uso en cualquier momento. Significa quitar la suciedad de todo lo que conforme la estación de trabajo. 1. Tener un área de trabajo que refleje orden y limpieza. 2. Tener una distribución de planta eficiente. 3. Se incrementa la productividad eliminando desperdicio al tratara de localizar las cosas. 1. Lograr el grado de limpieza adecuado a las necesidades. 2. Lograr un nivel de cero mugre y suciedad. 3. Contribuir en la prevención de fallas en equipos. 4. Mantener siempre condiciones adecuadas de aseo e higiene. 1. Emplear un almacenamiento funcional. 2. Ordenar artículos por claves alfanuméricas o numéricas. 3. Determinar lugares de almacenamiento por periodos. 1. Limpiar e inspeccionar equipos, utensilios, casilleros, etc. 2. Integrar la limpieza en las tareas diarias. 3. Asignar tiempo para realizar la limpieza. Implementadas en las personas 1. Establecer procedimientos estándares de operación. Es el apego a un conjunto de leyes 2. Facilitar condiciones para que cada empleado ponga en o reglamentos que rigen a una Convertir en hábito el cumplimiento apropiado de los práctica lo aprendido. comunidad, empresa o a nuestra procedimientos de operación. 3. Establecer un sistema de control visual. Corregir cuando propia vida. Orden y control no se cumplan las reglas. personal. 4. Promoción de las S en toda la compañía. Implementadas en la empresa Regularizar, normalizar o figurar especificaciones sobre algo, a través de normas, procedimientos o reglamentos. Sincronizar los esfuerzos de todos y hacer que todos actúen al mismo tiempo, con el fin de lograr que los resultados de dichos esfuerzos sean perdurables. 1. Establecer estándares visuales de tal forma que sean fáciles de seguir. 2. Realizar evaluación con enfoque a la prevención. 3. Establecer actividades que fortalezcan el cumplimiento de las cuatro primeras S. 33

34 (FMEA / AMEF) Análisis del Modo y Efecto de Falla Es una técnica estandarizada para evaluar equipos y herramientas durante la fase del diseño y producción, para mejorar la seguridad, confiabilidad y robustez de la maquinaria. El análisis de modo y efecto de falla (FMAE / AMEF) es un grupo sistemático de actividades cuyo propósito es: Reconocer y evaluar las fallas potenciales de un producto o proceso, y los efectos de dichas fallas. Identificar acciones que podrían eliminar o reducir la posibilidad de que ocurra fallas potenciales. Documentar todo el proceso. Existe cuatro tipos de FMAE y son: de concepto, de diseño, de proceso y de maquinaria o equipo. El FMAE de proceso: se enfoca en las razones de fallas potenciales durante la manufactura, como resultado de incumplimiento con el diseño original o del incumplimiento de las especificaciones de diseño. El FMAE de diseño evalúa lo que podría resultar mal con el producto durante su uso y durante la manufactura como consecuencias de debilidades INFORMACIÓN (Hoja de instrucciones) MATERIALES (Controles en la fuente) MÁQUINAS (Poka-yoke y participación) CONTROL MÉTODOS (Estándares de trabajo) MANO DE OBRA (Disciplina, educación, rotación y entrenamiento) Cuadro No.5: Elementos de la producción y su control Página 34

35 Layout Cuáles son las principales áreas a considerar en el diseño de Layout? Zonas de recepción y expedición, almacenamiento, preparación de pedidos (picking), control e inspección de calidad, patios de maniobra y estacionamientos, entre otros. Sin embargo, para hacer un diseño de Layout completo es necesario realizar un exhaustivo listado de éstas y otras áreas que hacen la funcionalidad de la solución, como por ejemplo, área de mantenimiento, carga de baterías, sanitarios, vestidores, oficinas (de control, administrativas, vigilancia, casetas), armado de ofertas o maquilas y transferencias. Qué se necesita para empezar un diseño de este tipo? El listado antes mencionado debe incluir no sólo el dimensionado de cada una de las áreas (cuánta superficie requiero y altura), los procesos y sus horarios, sino además el equipamiento que se requerirá en cada caso: 1) Tipo de unidades de carga a manipular (pallets, tambos, cajas, bobinas, etcétera); 2) tipo de estantería y modulación (selectivo, doble profundidad, drive-in, pushback); 3) tipo de vehículos (transpaletas, montacargas, reach-trucks); 4) cantidad de personal; 5) condiciones ambientales; 6) nivel de iluminación; 7) servicios y suministros; 8) elementos de seguridad, y 9) otros, según el destino. Qué es importante jerarquizar? Las relaciones funcionales (importancia, frecuencia, seguridad), flujos de materiales y procesos, dentro y entre dichas áreas, para determinar su proximidad o lejanía física, por medio de diagramas de flujo o matrices funcionales. Página 35

36 4.2 MARCO CONCEPTUAL Indicador de confiabilidad: Es el porcentaje que corresponde al número de líneas no encontradas sobre el total de líneas. Instructivos: Documento que sirve para instruir, son disposiciones de carácter general emitidas para regular el uso de servicios e instalaciones y su funcionamiento interno y operativo. Inventario: Activo corriente de la organización, se divide en materias primas y producto terminado, productos almacenados entre fases del proceso. Inventario Cíclico: Es un método de inventario, en el que el inventario se cuenta a intervalos regulares durante el ejercicio. Dichos intervalos (o ciclos) dependen del indicador de inventario cíclico establecido en los materiales. Líneas: :(Cada ítem al ser almacenado tiene un número de ubicación y un número de lote, los inventarios son controlados y se les realiza seguimiento con base a las directrices. Ej.: un ítem con cuatro diferentes números de lote almacenados en la misma ubicación, podría resultar en cuatro líneas de inventario, un ítem con el mismo número lote almacenado en tres diferentes lotes de ubicaciones s e convierte en tres líneas de inventario.) Lotes: Asignación de números consecutivos, que permiten realizar seguimiento sobre las ordenes de producción, observando la trazabilidad de los productos Materia Prima: Material que está en las instalaciones de la planta, pero que no ha sido procesado. Piezas: Es cada una de las partes básicas y unitarias que componen un sistema no natural. Puede referirse tanto a un objeto como a algo intangible o Página 36

37 abstracto. Una pieza es un elemento individual considerado por lo general indivisible que hace parte del ensamble de un objeto. Procedimientos: es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos, que permiten realizar una ocupación, trabajo, investigación, o estudio correctamente. Proceso: Realización de pasos y movimientos necesarios para la obtención de un producto. Producto terminado: Artículos terminados en planta (piezas) en espera para ser despachados bien sea como venta externa o venta interna. Referencias: Se usan para distinguir los inventarios de la compañía. Remanentes: Sobrante de inventario que se convierte en inventario disponible. Trazabilidad: La trazabilidad o rastreabilidad es la capacidad de identificar un producto y proveer información acerca de su origen y su proceso de elaboración. Se compone de un rastreo y un seguimiento (tracking). Unidad de medida: Es una cantidad estandarizada de una determinada magnitud física. En general, una unidad de medida toma su valor a partir de un patrón o de una composición de otras unidades definidas previamente, Como longitud, masa, etc. Página 37

38 5. ASPECTO METODOLÓGICO 5.1. Tipo de estudio El tipo de estudio que se desarrollara será descriptivo, ya que se pretende identificar elementos y características del problema, buscando identificar las posibles causas, analizarlas y realizar una propuesta con la que se pueda mejorar la problemática, permitiéndole a la organización obtener rendimientos satisfactorios en el manejo de sus inventarios Fuentes de información. En el transcurso de la elaboración de esta propuesta, se tendrá como información prioritaria datos históricos, los cuales son el resultado del actual estado de los inventarios de la compañía, basados en esta información, se procederá con la investigación que se ajuste a la temática objeto de estudio, tales como recursos bibliográficos, tesis anteproyectos ya presentados, autores expertos en el tema incluyendo como prioridad los conceptos adquiridos en el núcleo temático establecido por nuestro centro de formación profesional, con el fin de aplicar los conocimientos adquiridos, adicional a esto se hará gran énfasis en la asesoría que nos brindará el docente asignado; el cual tendrá el conocimiento necesario para llevar a cabo esta propuesta. En el constante avance tecnológico en el que nos encontramos, es importante reconocer la importancia del recurso tecnológico, como lo es el internet, se tendrá en cuenta fuentes de información confiable, extraída de este medio que serán de gran ayuda en el transcurso de la realización de la propuesta de mejoramiento en OI-CALI. Página 38

39 6. ECOLECCIÓN Y ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso para el desarrollo de la propuesta de mejoramiento en la confiabilidad de inventarios Indicadores de los últimos inventarios realizados Se recolecta la información por líneas de los últimos inventarios realizados y se obtuvieron los siguientes resultados: Cuadro No. 6: Inventarios O-I Cali realizados Página 39

40 Gráfico No. 4: Confiabilidad de inventarios por líneas En el grafico No. 4 de confiabilidad de inventarios por líneas se evidencia el estado actual de manejo en los inventarios, el nivel de precisión en el que se encuentra actualmente la empresa en promedio es del 80% siendo un nivel de confiabilidad muy bajo afectando los procesos de la compañía, se notan muchos puntos por debajo de la meta, según resultados históricos se evidencia una oportunidad de mejora. Página 40

41 6.2. Voz del cliente (Stakeholders) Se consideran aquellas partes que pueden ser afectadas por el proyecto y que pueden ejercer cierta influencia sobre él, pero estas personas no están directamente involucradas con la ejecución del trabajo. En el gráfico No. 5 se puede apreciar el poder que tiene cada parte interesada dentro de la compañía y la relación del involucramiento con los inventarios que tiene cada uno de ellos. Los Stakeholders del grupo A son importantes, porque son poderosos. No obstante su dinamismo es bajo, así que su postura es fiable y sus expectativas se pueden resolver de una manera relativamente fácil. Los Stakeholders del grupo B son los que deben tener mayor atención porque son los más poderosos y su postura es difícil de predecir, en algunas ocasiones será necesario acordar con ellos nuevas estrategias antes de tomar las decisiones finales. Los del grupo C y D son los más fáciles de tratar, estos requieren esfuerzos y supervisión mínima, deben mantenerse informados y pueden ser importantes para influenciar a Stakeholders mas poderosos. Gráfico No. 5 Análisis de Stakeholders Página 41

42 En el cuadro No. 7 expectativas voz del cliente, se identificaron las partes interesadas así como también las expectativas de cada uno de ellos, calificando su poder e involucramiento que representan en la compañía en el manejo de los inventarios. Todas las expectativas de los stakeholder coincidían en que querían ver un proceso confiable y seguro con respecto al rendimiento y exactitud de los inventarios. Cuadro No. 7 Expectativas voz del cliente Página 42

43 6.3. Recolección de procedimientos En la actualidad la empresa se encuentra implementando el sistema de gestión de calidad, los debidos procedimientos no fueron suministrados físicamente debido a que no se encuentran documentados; la información fue suministrada por las personas que interactúan directamente con cada uno de los procesos. Es por tal razón que se está en proceso de implementación para poder tener estandarización, disminuir las fallas humanas y la definición de responsables directos. El no tener los procesos documentados y controlados por un sistema de gestión de calidad no quiere decir que se realicen de manera inadecuada las actividades, pero se corre con un alto riesgo de provocar inexactitudes en el manejo de los inventarios, los procesos se realizan en diferentes vías provocando que el error este expuesto en cada actividad realizada. Página 43

44 6.4. Elaboración del flujograma de procesos Para dar inicio de la elaboración del flujograma de procesos se recolecta la información necesaria obtenida de diferentes actividades relacionadas con el manejo de los inventarios el cual se plasma en el gráfico No. 6. Gráfico No.6: Elaboración del flujograma del proceso de inventarios En el gráfico No.6: Elaboración del flujograma, en conjunto con el personal operativo se identificaron los pasos innecesarios, redundantes ó complejos que inciden en los diferentes procesos que se realizan en el manejo de los inventarios del cual desprende el cuadro No. 9: V.A - B.N.V.A & N.V.A perspectiva del cliente. Página 44

45 En el cuadro No. 8, se aprecia en detalle los tiempos en minutos de los procesos de recibo, abastecimiento, alistamiento y distribución, donde se obtuvieron tiempos de 26 minutos que agregan valor al proceso (V.A), los tiempos que definitivamente se consideran que no agregan valor (N.V.A de 44 minutos y los tiempos que no agregan valor al negocio (B.N.V.A) por 44 minutos, pero por el proceso de manejo de inventarios se deben realizar. Cuadro No. 8: V.A - B.N.V.A & N.V.A perspectiva del cliente Página 45

46 El Gráfico No. 7: Flujograma del proceso manejo de inventarios, se elabora con la información obtenida de las diferentes actividades realizadas en el área, el cual nos permite visualizar el flujo de los procesos gráficamente. Gráfico No. 7: Flujograma del proceso manejo de inventarios Página 46

47 6.5. Reunión con personal operativo del área (Brainstorming) Tomando en cuanta a las áreas que requieren información oportuna en la confiabilidad del inventario de acuerdo a lo reportado en el cuadro No. 8: expectativas voz del cliente, se realizó una socialización con el personal involucrado directamente en el manejo de los inventarios el día 25 de febrero del 2011, haciendo énfasis en la problemática por los resultados en los que se encuentran los inventarios actualmente, la reunión inició indagando las posibles causas qué generaron el 20% de baja confiabilidad en el manejo de los inventarios; a partir de esta premisa, se da inicio a la lluvia de ideas, recolectando la información necesaria que permita identificar lo más relevante, permitiendo tomar acciones correctivas para disminuir el impacto en la baja confiabilidad de los inventarios. Las principales causas de la baja confiabilidad de inventarios que se manifestaron por parte del personal operativo en la lluvia de ideas fueron las siguientes: Manejo inadecuado en la administración en los procesos y liderazgo Alto número de transacciones Cambios de ubicaciones Cambios por políticas gerenciales Falta de control visual de las áreas demarcadas Descripciones de las referencias Documentos no soportados por sistema ERP El exceso de papelería para archivar Entregas por DHL Error de conteo físico Página 47

48 Error en entrega de partes Falta de procedimientos escritos Identificación de controles en los procesos Información de ubicación errónea Información manual provista y entrada al sistema Movimientos de inventario no registrados en sistema ERP (prestamos) Falta de plan de trabajo definido Sobrecarga en recibo de mercancías Soporte de archivos en Excel Alto nivel de ruido Iluminación deficiente Indisposición del personal por elevadas temperaturas Estandarización de los empaques P oca caracterización de productos Falta de codificación Alta rotación del personal Altos volúmenes de existencia de inventarios Se elaboró un acta en la cual se deja constancia de los temas abordados en dicha reunión, concientizando al personal para que adquieran un mayor grado Página 48

49 de compromiso con sus actividades y sus aportes sean tenidos en cuenta como apoyo en el mejoramiento de los procesos para lograr incrementar el porcentaje de confiabilidad. Página 49

50 6.6. Elaboración diagrama de causa-efecto. Con base en las causas identificadas a través de la lluvia de ideas generada en conjunto con el personal operativo, en el gráfico No. 8 de diagrama de causa - efecto en la confiabilidad de los inventarios, se monitorean que posibles causas han sido investigadas y que causas contribuyeron significativamente al problema del bajo nivel de confiabilidad en los inventarios de O-I Cali. Gráfico No. 8 Causa y Efecto baja Confiablidad de Inventarios 50

51 6.7. Definición de los KPIV s (Variables claves de entrada del proceso) En el cuadro No. 9 se aprecian las variables claves del proceso que se definieron basados en la lluvia de ideas realizada con el personal operativo, destacando los que tienen mayor incidencia en el proceso para iniciar el análisis de las causas que afectan la confiabilidad de los inventarios. Cuadro No. 9 Variables claves de entrada del proceso de baja confiabilidad en inventarios Página 51

52 6.8. Recolección de número de transacciones realizadas Para dar mejor aclaración al cuadro No. 9: Variables claves de entrada del proceso de baja confiabilidad de los inventarios se muestra a detalle una recolección de información para resaltar el tiempo real actual por transacción en el ciclo del proceso esbelto. Cuadro No. 10: Ciclo de proceso esbelto En el cuadro No. 10 de ciclo de proceso esbelto, se recolectaron las transacciones realizadas en un periodo de tiempo de 5 meses tomadas del kardex del sistema ERP JD Edwards, se calcularon las horas totales trabajadas en el almacén ( horas) para identificar el número de transacciones que se realizan por minuto en promedio, obteniendo un resultado exagerado de 44 minutos por transacción. Página 52

53 7. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS En esta fase, el equipo analiza de manera objetiva la información histórica suministrada por la empresa O-I Cali, la información recolectada en la investigación a través de la reunión y de la interacción con las partes interesadas e involucradas, transformándola en evidencia brindando datos y resultados actuales, obtenidos en la etapa de medición anteriormente realizada. Se analizará utilizando herramientas de estudio, dando ponderaciones y calificaciones permitiendo identificar la causa raíz que afecta el proceso en el manejo de los inventarios afectando su confiabilidad. El objetivo del análisis que se dará a continuación, es destacar el origen del problema y dar resultados cualitativos que permitirá resaltar el impacto generado. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o pocos vitales que afectan la respuesta del proceso. Partiendo del análisis, el equipo plantea la propuesta de mejora. Página 53

54 7.1. Análisis de diagrama causa-efecto De acuerdo al gráfico No. 8: diagrama de causa-efecto, se construye el análisis de causa-efecto, el cual nos permite identificar los factores de riesgo más relevantes en el proceso de manejo de inventarios. En el factor de riesgo se tuvieron en cuenta las 5Ms del diagrama de causaefecto segmentadas de acuerdo al concepto más importante que incide en el problema, se calificaron de acuerdo al control del riesgo, severidad del riesgo y probabilidad de falla que se ven afectadas en el concepto, la calificación se dan entre 1 a 10, siendo 1 bajo y 10 alto. Cuadro No. 11: Análisis causa-efecto baja confiabilidad en inventarios En el cuadro No. 11 Análisis de causa-efecto se aprecia que el factor de riesgo de personal, no tiene control sobre el conocimiento de los operarios, lo que hace que la probabilidad de falla sea alta y el riesgo sea severo. En el factor de riesgo de las transacciones, el control en el proceso es relativamente bajo, el riesgo es muy severo y la probabilidad de de falla es medio alta, la falta de tecnología en los procesos hace que afecte de manera directa la confiabilidad de los inventarios al emitir errores humanos por digitación manual de las respectivas transacciones. La alta rotación del personal es uno de los factores que priman en el manejo de los inventario, el no contar con un control definido, la probabilidad de falla en Página 54

55 los conteos es alta y la severidad del riesgo es relativamente alta causando baja confiabilidad en los inventarios. El no tener los procesos controlados no quiere decir que se realicen de manera inadecuada las actividades, pero se corre con un alto riesgo de provocar inexactitudes en el manejo de los inventarios, ya que al no tener procedimientos documentados los procesos se realizan en diferentes vías provocando que el error este expuesto en cada actividad realizada. Gráfico No. 9: Análisis de Causa-efecto baja confiabilidad en inventarios El gráfico No. 9 muestra que el factor conocimiento es el riesgo más significativo seguido del proceso, ambos con una escala de 10 pero la probabilidad de que falle el conocimiento es mayor, la falta de tecnología, la rotación de personal y las políticas son los conceptos que inciden de manera considerable al presentar bajos controles aumentando la severidad del riesgo en la confiabilidad de los inventarios. Página 55

56 Gráfico No. 10: Índice de concentración Causa y Efecto de baja confiabilidad en inventarios En el gráfico No. 10 se aprecia el índice de concentración, donde el concepto que requiere mayor enfoque en las actividades es el conocimiento del personal dado por un 80%, seguido de tecnología en 31.5% y la rotación de personal con un 28% de concentración, esto quiere decir que el personal que interviene y los métodos no estandarizados utilizados, son los factores de riesgo más representativos en los cuales se debe enfocar el proyecto ya que afectan de manera directa la confiabilidad de los inventarios. Página 56

57 7.2. Análisis de modos y efecto de fallas FMEA En el análisis de modos y efecto de fallas, basados en las causas por las cuales la confiabilidad de los inventarios es baja determinadas por el equipo en la lluvia de ideas en la etapa de medición, en el Cuadro No. 12: Análisis de modos y efecto de falla FMEA confiabilidad de inventarios, se calificó con el equipo establecido los modos de fallas potenciales y de manera mas detallada sus respectivos efectos y causas, el resultado de esta ponderación arrojó un número de prioridad de riesgo, el mayor riesgo es el no contar con procedimientos escritos con una calificación de 400, seguido por la identificación de controles en los procesos con 360, cambios de ubicaciones con 250, información de ubicación con error con 200, error de conteo físico, soporte de archivos en Excel, e información manual provista, entrada al sistema, estas tres últimas con 150, errores de entrega de partes con 120 y alto número de transacciones con 90, siendo estos modos de falla potenciales, los más representativos según el resultado de la ponderación. De igual manera el equipo complementó la matriz de FMEA adicionando dos tipos de calificaciones conocidas como la matriz When & Why, la cual indica en qué momento del proceso se realizan las actividades que afectan la confiabilidad de los inventarios y por qué se presentan estas causas. Página 57

58 Análisis de modos y efecto de fallas FMEA Baja Confiabilidad de los inventarios en O-I Cali Cuadro No. 12: Análisis de modos y efecto de falla FMEA confiabilidad de inventarios 58

59 En el Gráfico No. 11: Matriz When & Why confiabilidad de inventarios lo más notable es que al no contar con procesos estandarizados en las diferentes actividades, el proceso se ve afectado, no obstante, la relación que tiene la falta de tecnología con la gran diversidad de transacciones que se efectúan están sujetas al error humano, estos problemas se presentan con frecuencia en los procesos de recepción, alistamiento y despacho, y al realizar las diferentes transacciones en el sistema ERP JD Edwars. Gráfico No. 11: Matriz When & Why confiabilidad de inventarios 59

60 7.3. Análisis del Diagrama de Pareto baja confiabilidad de inventarios Los modos de fallas anteriormente mencionados en el FMEA, se listaron para ser analizados en un diagrama de Pareto, los defectos totales encontrados establecidos por el equipo se deben a falta de SOP, falta de controles, cambios de ubicaciones, ubicaciones erróneas, errores en conteos físicos, soporte de archivos en Excel, información manual, error en entrega de partes, y alto número de transacciones, estos representan el 80% de los datos analizados, principalmente nos enfocaremos en estos modos de falla ya que son pocos pero vitales y seguiremos con los procesos de administración y liderazgo, entregas por DHL, documentos que no se encuentran en sistema ERP JD Edwards, prestamos no registrados en el sistema, áreas no demarcadas, sobrecarga de recepción de materias primas, cambios por políticas gerenciales, documentos no relacionados en JD Edwards, establecer planes de trabajo definidos, exceso de papelería para archivar y las descripciones de las referencias son el resto de los procesos que a su vez son muchos pero triviales que representan el 20% de las causas totales. Gráfico No. 12: Diagrama de pareto baja confiabilidad de los inventarios Página 60

61 Interviniendo en el 80% de las causas más representativas y eliminándolas puede incrementar la confiabilidad de inventarios significativamente, sin olvidar el 20% de las causas que hacen parte del análisis, estos pueden evacuarse después de atacar las causas principales reconociendo la importancia que representan en el control de los procesos. Página 61

62 7.4. Análisis del Mapeo de flujo de valor confiabilidad de inventarios Gráfico No. 13: Mapeo de flujo de valor de manejo de inventarios 62

63 En el gráfico No.6: Elaboración del flujograma del proceso del manejo de los inventarios y del cuadro No.9: V.A-B.N.V.A perspectiva del cliente, suministrado en la etapa de medición y a los procesos observados en el área de manejo de inventarios, se construye el gráfico No. 13: El Mapeo de flujo de valor del manejo de inventarios, el cual muestra gráficamente una visión de los procesos que se realizan en el manejo de los inventarios, este mapeo sirve para identificar las variables que afectan el proceso. El proceso inicia a partir de los requerimientos del cliente, una vez se tenga claro que es lo que se necesita, se montan las respectivas órdenes de compra para luego ser enviadas a los proveedores de materias primas, una vez los proveedores reciban las órdenes de compra emiten las ordenes de despacho, una vez sean reconocidas por la empresa se les indica a los proveedores que pueden proceder con el despacho. Una vez despachadas las materias primas, se reciben en el almacén iniciando con el proceso de manejo de inventarios en la compañía, la documentación provista es manual, lo que hace que el proceso sea más complejo al manipular documentos que no se encuentran relacionados con el sistema ERP de la empresa. Una vez la materia prima es recibida y contada, se procede con la identificación y ubicación de las materias primas en las estanterías asignadas. Al momento de ubicar las partes se anota en formatos diseñados por el área las ubicaciones en las cuales quedan dispuestas físicamente las materias primas, estas ubicaciones luego son digitadas en el sistema ERP para realizar la entrada de las materias primas a inventario. Los alistamientos se realizan de acuerdo a solicitudes de los clientes internos y externos, estos se realizan con formatos que no se encuentran designados por el sistema sino que se utilizan formatos de Excel para facilitar al operario el alistamiento. El conteo y la marcación de las partes juegan un papel fundamental en la entrega final, ya que se debe garantizar la correcta ejecución de las solicitudes al área que realizó la solicitud. Página 63

64 El soporte de la entrega se realiza con documentos físicos no contemplados por el sistema, una vez se termina este proceso se debe digitar manualmente el registro de descargue de inventarios para legalizar la entrega y reflejarla en el sistema. En total se realizan 114 actividades de las cuales se identificaron las que agregan valor representadas por el 23% del total del tiempo utilizado, las que no agregan valor representan el 77% de las actividades totales, este alto porcentaje de tiempo se ve reflejado por la manipulación inadecuada de documentos que no están asociados al sistema ERP JD Edwards, estas actividades se deben de realizar para permitir que el proceso fluya, la carencia de tecnología aumenta el tiempo invertido en cada actividad, las actividades que no agregan valor al proceso ocasionan errores en el resultado final al depender de tareas manuales. Cuadro No. 13: Ciclo de proceso esbelto Dentro del dinamismo que deben tener las actividades en el área de manejo de inventarios para garantizar el flujo correcto de las operaciones de la compañía, se nota que actualmente una transacción toma en promedio 44 minutos, este resultado se debe a la gran variedad de labores y movimientos que no agregan Página 64

65 valor, la ausencia de tecnología es el factor que prima sobre el 77% de las actividades que no le suman al proceso. La causa de realizar actividades que no agregan valor se ve reflejado en la subutilización de personal, haciendo una administración poco efectiva, el mayor problema se presenta al no tener los inventarios en línea que son el punto de partida de la planeación y operación de los procesos productivos, al momento de consultar el sistema para verificar su existencia, se cuentan con materias primas que realmente no se encuentran disponibles, causando inexactitud en la programación, retrasando la producción y disminuyendo el indicador de cumplimiento en las metas trazadas mensualmente por la gerencia. Página 65

66 7.5. Análisis gráficos de control MR confiabilidad inventarios De acuerdo a los datos recolectados en la etapa de medición de los inventarios realizados en los últimos años, se realiza la grafica de control MR, la cual representa los promedios de las muestras de la (gráfica M) y la representación los rangos (gráfica R), la gráfica M, nos muestra cualquier cambio en la media del proceso y la gráfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersión del proceso, para determinar las M y R de las muestras, se basan en los mismos datos del cuadro No. 7 Inventarios O-I Cali realizados Gráfico No. 14: Gráfico MR confiabilidad de inventarios Página 66

67 El uso particular de la gráfica MR nos muestra los cambios en el valor medio y en la dispersión del proceso al mismo tiempo, además es una herramienta efectiva para verificar anormalidades en un proceso de forma dinámica. En el gráfico No. 14: grafico MR confiabilidad de inventarios, muestra los limites de control establecidos de acuerdo al nivel de confiabilidad actual que es del 80% en promedio, estableciendo alertas visuales controlando el comportamiento de los inventarios realizados, de acuerdo a la conducta que presenten los resultados, se toman acciones correctivas para evitar que el proceso se salga de control. Las variaciones se deben principalmente por el desconocimiento en las unidades de medida y errores en los conteos físicos, sin dejar a un lado los errores que se han presentado por no realizar transacciones en tiempo real y movimientos no registrados en el sistema, estos problemas afectan el recorrido muestral permitiendo que la dispersión de los datos sean más notorios en la ejecución de la mayoría de los inventarios físicos. A pesar de que se encuentra bajo control, el proceso se está muy disperso según la grafica de recorrido muestral, la confiabilidad no es la deseada, se deben tomar acciones correctivas necesarias para lograr que los resultados sean más confiables y disminuir la dispersión que presenta el proceso actualmente. Página 67

68 7.6. Análisis de la voz del cliente (Stakeholders) Conocidas las necesidades de los clientes que dependen de los resultados de los inventarios que se recolectaron en la etapa de medición, para que el proyecto se lleve a feliz término, se necesita cada parte como apoyo y generación de estrategias de comunicación y difusión de la información. En el cuadro No.14 Analisis voz del cliente (Stakeholders) se establece la necesidad y la estrategia de comunicación que le corresponde a cada parte, si se requiere que el proyecto sea viable desde la perspectiva de los clientes directos. El direccionamiento gerencial debe establecer inolucramiento directo ya que de él se desprende el mismo compromiso y modelo a seguir para sus subalternos, mediante la presentación de los informes, seguimiento y retroalimentación de los mismos. Si no hay comunicación entre las partes reslacionadas, se trabajará bajo errores y las pérdida de tiempo y de tangibles se verá reflejado. Tener jerarquia requiere de responsabilidad ya que se participa con todos, se consultaa y se esta informando de los eventos. A continuación se presenta la estrategía que se requiere para cada stakeholder y del apoyo en su practividdad. Cuadro No. 14: Análisis de voz del cliente (Stakeholders) 68

69 8. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO Después de realizar los debidos análisis de las diferentes causas que afectan la confiabilidad de los inventarios se establecieron acciones recomendadas y acciones correctivas con su respectivo responsable para lleva a cabo la tarea de mejorar la confiabilidad de los inventarios en la compañía. Se resalta mucho que las variables que inciden en el porcentaje de la baja confiabilidad del inventario esta dada por el factor humano, en donde la carencia de procedimientos hace que se establezca diferentes rutas de manipulación de los inventarios, pero es un una variable que a partir de este año esta dando inicio al proceso de implementación del sistema de gestión de la calidad. El error en los conteos físicos, el manejo de soportes en archivos en Excel, la información manual, los errores en las entregas en las partes y el alto número de transacciones están provocando el 80% del problema de la baja confiablidad del inventario este a través de la herramienta FMEA y la raíz que lo origina esta dada por la falta de conocimiento en la manipulación del inventario. Se recomienda entonces realizar una inversión en tecnología de implementación de códigos de barras para minimizar los errores humanos y realizar las transacciones en tiempo real como lo demandan las operaciones de la compañía. Debido a que el costo de la ejecución es alto y la compañía en su presupuesto ha decidido invertir en la implementación de códigos de barras par el año 2014, se proponen ejecutar las siguientes acciones con el fin de mejorar la confiabilidad de los inventarios mientras se realiza la implementación de la nueva tecnología hasta el año 2014: Página 69

70 Contratar a una persona dedicada 100% a realizar conteos cíclicos de inventarios, basado en movimientos y ubicaciones, entrenada exclusivamente para tal fin. Revisar los procesos con el fin de reducir actividades que no agreguen valor, usando el sistema ERP como único medio para realizar movimientos y transacciones, el Excel solo será usado para realizar informes gerenciales. Programar un entrenamiento involucrando a todo el equipo, determinando las técnicas y competencias requeridas para los cargos que intervienen en el manejo de inventarios. Realizar seguimiento y retroalimentación para ejercer un control en cuanto a las políticas de inventario que posee la empre O-I Cali. Para mayor ayuda visual y disminuir el impacto de ubicar inventario en lugares diferentes es recomendable demarcar y señalizar los espacios aplicando la herramienta de 5 S. Página 70

71 Cuadro No. 15: Acciones recomendadas para mejorar la confiablidad de los inventarios 71

72 Después de implementar la propuesta se tendrá un nuevo FMEA., el cuadro No. 15 de Acciones recomendadas para mejorar la confiablidad de los inventarios, donde se calculó el nuevo número de prioridad de riesgo con el fin priorizar las causas más críticas que afectan los inventarios sino se llevan a cabo las respectivas acciones correctivas. La falta de procedimientos escritos y la falta de tecnología en los diferentes procesos que se realizan en la bodega, son las causas más relevantes de la falta de confiabilidad en los inventarios. En las siguientes variables su incidencia merma de forma considerable, permitiendo predecir una mejor confiabilidad en la consulta. También se obtiene un nuevo diagrama de pareto donde se permite visualizar las nuevas variables las cuales hay que entrar de nuevo a analizar y profundizar para disminuir su impacto. Estas son: el soporte de archivos en Excel con un número de prioridad de riesgo dado por 150, seguido de la variable información manual provista y entrada al sistema, altos números de transacciones, donde prácticamente la solución se ve relacionada con la implementación de un sistema de código de barras. Siendo estas el 80% de las pocas pero vitales vitales. Gráfico No. 15: Nuevo Diagrama de pareto baja confiabilidad de los inventarios Página 72

73 8.1. Relación costo beneficio Esta propuesta de mejoramiento presenta dos tipos de beneficios, cualitativos y cuantitativos, ambos representan igual importancia para la compañía, a continuación se presentarán de manera discriminada Beneficio cualitativo Este tipo de beneficio está implícito dentro del desarrollo de la propuesta de mejoramiento, a continuación se mencionarán los beneficios intangibles más relevantes: Se establecerá un plan de capacitación para las personas involucradas en los inventarios, los cuales tendrán una perspectiva más amplia del negocio, logrando introducir una filosofía de calidad con enfoque orientado a cliente. El esfuerzo realizado en las labores de manejos de inventarios será más flexible ya que se eliminarán actividades que no agreguen valor a los procesos. El personal de manejo de inventarios, será mucho más fácil de administrar, ya que existirán procesos claros y concisos. Los clientes del inventario estarán satisfechos, porque confían en el estado de los inventarios que consultan para el desarrollo de sus labores. Los procesos de manufactura serán estables ya que se podrá confiar en los inventarios porque se realizarán transacciones en tiempo real. La disponibilidad de los inventarios será confiable, por lo tanto, no será necesario realizar reprocesos en las actividades, optimizando los recursos en otras actividades que la compañía requiera realizar en su momento. Página 73

74 Beneficio cuantitativo En promedio, realizar inventarios le cuesta a la compañía $ de pesos anuales en la contratación de personal externo, este personal contratado, no cuenta con el conocimiento necesario para asegurar los conteos realizados y no manifiesta el compromiso que se necesita para cumplir exitosamente la labor de tomas de inventarios. El beneficio de la propuesta, es contratar a una persona capacitada, dedicada a realizar conteos cíclicos, el costo de contratación de este personal es de $ de pesos, con respecto al costo de ejecución de inventarios que la compañía realizó anteriormente, se obtendrá un ahorro anual de $ de pesos equivalente a un 33% y un mayor número de líneas contadas y controladas anuales de equivalentes a un 16% adicional. Cuadro No. 16: Relación costo beneficio Página 74

75 En el cuadro No. 17, ahorro en incremento de confiabilidad, actualmente la compañía presenta diferencias absolutas anuales de líneas de líneas contadas equivalentes al 20% de error sobre el conteo total; la propuesta de mejoramiento, es apuntarle a tener una confiabilidad del 90% presentando solo 784 ó menos líneas de diferencias absolutas, ahorrando $ de pesos anuales, siendo esta una cifra considerable en los primeros años de la implementación de la mejora, tratando de mantener la confiabilidad a través del tiempo. Cuadro No. 17: Ahorro en incremento de confiabilidad Líneas diferencia absoluta: es la suma de las líneas con diferencias faltantes y líneas con diferencias sobrantes, este es el tipo de indicador que estableció la compañía en el manejo de las diferencias de inventario para medir la confiabilidad. Página 75

76 9. CONCLUSIONES Durante el análisis del proceso de investigación en la empresa O-I Cali, sobre el manejo de los inventarios, se evaluaron los factores más relevantes que afecta el indicador, ocasionando el 80% de confiabilidad en los inventarios, identificados a través de la metodología seis sigma y algunas herramientas de lean manufactoring, permitiendo tener enfoque a la disminución y solución de problemas por medio de la propuesta de mejoramiento. Por medio del FMEA análisis de modos y efecto de fallas, se identificaron factores en el proceso productivo logístico; algunos humanos, como el caso de la contratación de personal externo careciendo de la información y conocimiento del manejo de los inventarios con una calificación de 150 en prioridad de riesgo, la carencia de procedimientos documentados es otros modo potencial el cual afecta, ya que por no poseer procesos estandarizados los métodos utilizados arrojan diferentes resultados, alterando la información del inventario, esta arrojó una calificación de 400 en prioridad de riesgo, la carencia de controles en los procesos arroja 360, en cambios de ubicaciones con 250, información de ubicación con error con 200, error de conteo físico, soporte de archivos en Excel, e información manual provista y entrada al sistema estas tres últimas con 150, errores de entrega de partes con 120 y alto número de transacciones con 90. Estos factores de falla mencionados equivalen al 80% de las causas que afectan la baja confiabilidad de los inventarios, aunque son pocos pero vitales en su impacto. Es por tal razón que la propuesta de mejoramiento de forma subjetiva y cualitativa, se enfoca en la contratación de una persona exclusiva para el control y la toma de inventario cíclico, siendo único en su manipulación y control de fallas, de manera que se omitiría las causas por mala manipulación Página 76

77 en conteos, generando incremento en la confiabilidad del inventario al 90% y menos distorsión en la información. De forma cuantitativa y objetivamente, el costo a que incurriría sería menor al que actualmente O-I Cali está presentando, donde el ahorro por contratación de personal anual será de $ , en cuanto al número de líneas se espera una disponibilidad del 90% ó más de confiabilidad, sobre las líneas promedio anuales ahorrando $ de pesos en diferencias absolutas a O-I Cali. Actualmente la empresa O-I Cali, esta dando inicio al levantamiento de información para la documentación de procedimientos y poder dar inicio al sistema de gestión de la calidad, esto a mediano plazo. Y a largo plazo, año 2014, se ven en la necesidad de adquirir tecnología avanzada que les permita manejar códigos de barras para el manejo y control de los inventarios, de esta forma se eliminarían actividades que no agregan valor a los procesos realizados, por la ausencia de esta. Es de gran importancia brindar las herramientas necesarias y capacitación constante al personal involucrado, para que de ésta manera tengan empoderamiento, responsabilidades y compromiso, convocar reuniones que ayuden al aporte de solución de problemas, de esta forma todos ganan y se da un cumplimiento a cada una de las partes interesadas que dependen de los inventarios de la compañía. Página 77

78 10. BIBLIOGRAFÍA ESCALANTE VASQUEZ, Edgardo j. Análisis y Mejoramiento de la Calidad. Editorial Limusa, S. A de C.V. Grupo Noriega Editores, 2006, México, D.F. GUTIERREZ PULIDO, Humberto. Calidad Total y Productividad, 2ª Edición Editorial Mc Graw Hill Interamericana, 2005, México, D. F. GUTIERREZ PULIDO, Humberto y DE LA VARA SALAZAR, Román. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. Editorial Mc Graw Hill Interamericana, 2004, México, D. F. VILLASEÑOR CONTRERAS, Alberto Y GALINDO COTA, Edber. Conceptos y reglas de Lean Manufacturing. Editorial Limusa, S. A de C.V. Grupo Noriega Editores, 2006, México, D.F. Página 78

79 ANEXOS A continuación se adjunta el acta No.1 de la reunión realizada el pasado 25 de febrero del Anexo No.1 Acta de reunión brainstorming Página 79

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