UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

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1 Nancy Chagra UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO Implementación de la metodología Seis Sigma para la Reducción de tiempo en el proceso de Capacitación a nuevos empleados. Memoria Que como parte de los requisitos para obtener El titulo de: Ingeniero en Procesos y operaciones industriales Presenta: Nancy Verónica Chagra Juárez Asesor de la UTEQ Dr. Víctor Manuel Sánchez Cabrera Asesor de la Empresa M.I Fernando Esteban Bonilla Arenas 2011 Implementación de la metodología Seis Sigma para la Reducción de tiempo de proceso Querétaro, Qro., Agosto, 2011

2 Querétaro, Qro., a 11 de Agosto de C. NANCY VERONICA CHAGRA JUÁREZ Matrícula: Candidato al grado de Ingeniero en Procesos y Operaciones Industriales P r e s e n t e AUTORIZACIÓN DE PRESENTACIÓN DE MEMORIA El que suscribe, por medio del presente le informa a Usted, que se le autoriza la presentación de su memoria de la Estadía profesional, titulada: IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA PARA LA REDUCCIÓN DE TIEMPO EN EL PROCESO DE CAPACITACIÓN A NUEVOS EMPLEADOS. realizado en la empresa: CIAT (Centro de Ingeniería avanzada en Turbomáquinas S. de R.L. de C.V. Trabajo que fue revisado y aprobado por el Comité de Asesores, integrado por: M.I Fernando Esteban Bonilla Arenas Asesor de la empresa Dr. Víctor Manuel Sánchez Cabrera Profesor Asesor Se hace constar el NO adeudo de materiales en las siguientes áreas. Lic. Ma. Concepción Macías Rodríguez Biblioteca UTEQ Ing. José Alberto Enciso Domínguez Laboratorios A t e n t a m e n t e M. en A. Pablo Saúl Espinoza Aguirre Director de la División C.c.p. <<Nombre>>.- Subdirector de Servicios Escolares Archivo

3 I N D I C E Página RESUMEN... 4 ABSTRACT... 4 DEDICATORIA... 5 AGRADECIMIENTOS... 5 I. INTRODUCCIÓN... 6 II. ANTECEDENTES... 8 III. JUSTIFICACIÓN... 8 IV. OBJETIVOS... 9 V. ALCANCES... 9 VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA VII. PLAN DE ACTIVIDADES VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS IX. DESARROLLO DEL PROYECTO DEFINICIÓN DEL PROYECTO VOC (Voz del cliente) PROBLEMA SITUACIÓN ACTUAL OBJETIVOS DEFINIR Y DEL PROYECTO: ALCANCE DEL PROYECTO MIEMBROS DEL EQUIPO MAPEO DEL PROCESO A NIVEL ALTO PARA LA CAPACITACIÓN A NUEVOS EMPLEADOS MEDICIÓN CTQ Característicos del proyecto : Tiempo de Proceso (Hrs) Definición operacional Validación del Sistema de medición: ANALIZAR Estableciendo la Capacidad actual del proceso Mapa del proceso actual Análisis de Causas de las demoras y variaciones en el proceso

4 4.- MEJORA Solución Óptima X vital en la mejora del proceso Estableciendo Tolerancias operacionales - Mapa del proceso Medición de tiempo de ciclo con la implementación de la mejora CONTROL Implementación de Control del proceso IV. RESULTADOS OBTENIDOS XI. ANÁLISIS DE RIESGO XII. CONCLUSIONES XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 36

5 RESUMEN En la actualidad existen diversas metodologías para la mejora de los procesos dentro de las empresas, Seis Sigma es una metodología de las más populares en las últimas décadas utilizada para el perfeccionamiento de los procesos y los productos. En El Centro de Ingeniería Avanzada en Turbomáquinas, S. de R.L. de C.V. es necesario el identificar las mejoras potenciales de los procesos como parte del proceso de mejora continua de la empresa. En el equipo Interno GEIQ se identificó un área de oportunidad para la mejora del proceso de capacitación a nuevos empleados. Este proceso es de suma importancia ya que impacta directamente el presupuesto económico asignado para equipo. La realización de este proyecto impacta directamente reduciendo el tiempo de ciclo y al sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2008, el cual es necesario mantener actualizado acorde a los procesos existentes dentro de la empresa, para así estandarizarlos y trabajar bajo un mismo esquema. ABSTRACT Now a days there are many methodologies for the processes improvements in the companies, Six Sigma is one of the most popular in last decades used for the improvement of products and processes. In the Centro de Ingeniería Avanzada en Turbomáquinas, S. de R.L. is necessary to identify the potential improvements in the process as a part of the Continuous improvement Methodology used in the company. In the team Internal-GEIQ it was identified a potential opportunity of improving the new employees training process. This process is very important since it impacts directly the assigned budget to the team. The development of this project will reduce the cycle time process and also will impact the Quality system ISO 9000:2008 which is necessary to keep updated according to the current processes in the company thus standardizing and work under the same scheme. 4

6 DEDICATORIA El presente proyecto quiero dedicarlo a mis padres y hermanos por todo su apoyo, sus consejos y su tolerancia por estar conmigo en todo momento e impulsarme todos los días a ser un mejor ser humano. A Fernando, por nunca dejar de creer en mí, por ayudarme a ser objetiva y no decaer. Por apoyarme en todo momento. A mis amigos, por compartir conmigo este viaje por todo ese apoyo y buenos momentos. AGRADECIMIENTOS Agradezco a mi familia por el apoyo incondicional que me han brindado en todo momento y toda situación. A Fernando, por todo tu amor, comprensión, paciencia y ayuda. A mis amigos, por siempre estar allí. A mis Profesores, por su credibilidad, por todo el apoyo brindado a lo largo de mi carrera, toda la enseñanza y todos los buenos momentos. 5

7 I. INTRODUCCIÓN El mundo actual reconoce la importancia de la calidad como herramienta indispensable para proporcionar a las empresas la competitividad para su inserción y establecimiento en el ambiente empresarial. Las organizaciones por la vía de la calidad tienen mayores posibilidades de trascender en términos productivos y económicos, lo que les permite conseguir un desempeño sobresaliente hasta alcanzar prestigio en el saber-hacer, esta tarea en las empresas está sustentada en la filosofía de los directivos en materia de productividad, calidad y las políticas implementadas para su desarrollo en la organización. Así la maestría de una organización en el saber-hacer se refleja en la calidad de sus productos y servicios, lo que les permite a las empresas posicionarse en los mercados y en la preferencia de los consumidores. El Centro de Ingeniería Avanzada en Turbomáquinas, S. de R.L. de C.V., quien en lo sucesivo será llamado GEIQ, inició actividades el 1 de Septiembre de 1999, en la Ciudad de Santiago de Querétaro. Es una empresa de General Electric (GE) que colabora en las divisiones de Ingeniería de sus Negocios GE Energy y GE Aviation. Así también; GEIQ se adapta a los requerimientos de cada negocio entendiendo las diferencias que la industria demanda de ellos así como estrategias de sus directivos, para aportar al éxito de la empresa adoptando así la metodología Seis sigma y Kaizen para la mejora continua de los procesos. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto se convertirán en una profecía que se cumpla; si los empleados saben lo que está bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegaran a considerar que ese nivel es la norma (Crosby, Philip, 1980). 6

8 Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión. Es una forma más inteligente de dirigir un negocio. Seis Sigma pone primero al cliente y usa datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales: Mejorar la satisfacción del cliente. Reducir el tiempo de ciclo. Reducir los defectos. Dentro de Seis sigma se tienen diferentes metodologías de las cuales son diferentes en fines y usos. Durante el desarrollo de este proyecto se utilizó el proceso de mejora denominado DMAIC de la metodología Seis sigma. Este proceso, que es conducido por datos, consiste en mejorar procesos ya existentes y está compuesto por 5 fases que se listan a continuación (Pries, 2006): 1. Definición 2. Medición 3. Análisis 4. Mejora 5. Control Con el desarrollo del presente proyecto, la metodología Seis Sigma- DMAIC será implementada para la mejora del proceso de las actividades realizadas por el equipo Interno-GEIQ en conjunto con el equipo contraparte Proveedor externo ubicado en GE Houston, para obtener así un proceso más esbelto y eficiente reduciendo el tiempo de ciclo del proceso tanto en el entrenamiento a nuevos empleados como en el desarrollo de las actividades realizadas diariamente. Al realizar esta modificación en el proceso, el sistema de gestión de la calidad implementado actualmente en GEIQ (ISO 9000:2008) será impactado, por lo cual se tomaran las consideraciones pertinentes para alinear el proyecto y sus entregables a dicho sistema. 7

9 II. ANTECEDENTES En la actualidad existe un proceso específico para la capacitación de nuevos empleados dentro del equipo Interno de la empresa GEIQ. La implementación de este nuevo proceso pretende fomentar el crecimiento del equipo en GEIQ y delegar parte del trabajo a un nuevo equipo Proveedor externo en GE-Houston. Esta situación afectará directamente los procesos de capacitación y el proceso para la realización de actividades dentro del equipo en forma global. Por lo anterior, se ha identificado la necesidad de elaborar un nuevo proceso de capacitación en el cual se reduzca considerablemente el tiempo invertido en cada nuevo miembro en el equipo. También es necesario readaptar el proceso para la realización de las actividades del área para lo cual, será necesario realizar una nueva instrucción de trabajo conforme al sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2008, para la realización de las actividades y que éste a su vez sea globalmente aplicable para los equipos involucrados en la realización de las actividades. III. JUSTIFICACIÓN Debido al crecimiento global del equipo Interno, la realización de este proyecto es necesaria para disminuir el tiempo invertido en capacitación de nuevos empleados, lo cual se verá directamente reflejado en el presupuesto económico de la empresa. Es también imprescindible la elaboración de un nuevo proceso que cumpla con los requerimientos estipulados bajo la Norma ISO 9000:2008, que simplifique el proceso a realizar por ambos equipos y que les permita trabajar bajo el mismo esquema, para así tener un proceso esbelto y estandarizado que permita mantener el proceso del equipo apegado al sistema de gestión de calidad implementado actualmente en la empresa y que a su vez cumpla el objetivo del presente proyecto. 8

10 IV. OBJETIVOS empleados. Reducir en un 45% el tiempo utilizado en entrenamiento a nuevos Estandarizar al 100% el proceso de capacitación y realización de las actividades de los equipos de GEIQ y del equipo Proveedor externo GE Houston conforme al sistema de gestión de la calidad de la empresa ISO 9000:2008. V. ALCANCES Este proyecto impactara directamente el proceso de capacitación para nuevos empleados dentro del equipo Interno, incluyendo al equipo Proveedor externo en GE-Houston y el proceso actual para la elaboración de actividades en los equipos ya mencionados. Durante las primeras seis semanas se realizara un estudio sobre el tiempo y los métodos utilizados anteriormente en la capacitación de nuevos empleados, así como la viabilidad que existe en modificar este proceso. En las siguientes cuatro semanas se hará el análisis del proceso para eliminar las actividades que no aportan valor al mismo, para así elaborar las modificaciones correspondientes y alinearlo en su totalidad al sistema de gestión de la calidad de manera Global (ISO9000:2008). Se elaborará un material de capacitación que reduzca considerablemente el tiempo de capacitación en cada empleado y facilite el aprendizaje para la realización de las actividades. Posteriormente se impartirá la capacitación a los miembros del equipo de Proveedor externo en GE- Houston. 9

11 Con las acciones listadas anteriormente se genererará como entregables de este proyecto: Instrucción de trabajo de acuerdo a ISO 9000: Material de entrenamiento para nuevos empleados y proveedores externos. VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA En la década de los ochentas Philip Crosby popularizado el concepto de cero defectos como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto se convertirán en una profecía que se cumpla; si los empleados saben lo que está bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegaran a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que las personas se le establecían estándares de desempeño mucho mas holgadas en sus trabajos que los que regían sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebe, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casas correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad, márgenes de variación y desviaciones. La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad aceptable ) es un circulo remanente de la era del control de calidad. En aquellos tiempos; se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es alcanzable, Por qué no confiarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el %, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión es que el % significa que de transacciones efectuadas por un servicio, 3358 resultaran desfavorables. Como las fallas de uno 10

12 entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresaran jamás. La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su única calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy, sí quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí mismas. En los años ochenta la TQM (Total Quality Management, Gestión de calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste y en muchas empresas en agonía. Era indispensable generar un método que motivara un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características: 1. Seis Sigma está enfocado en el cliente. 2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. En un artículo da la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 1005 se retienen solo un 5 % más de sus clientes gracias al logro de un alto grado de calidad. 3. Seis Sigma ayuda a cambiar el modo que opera la dirección. Seis Sigma se enfoca mucho más que los proyectos de mejora. La dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones. Así como en Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Canon y NEC entre otras, fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Hohywell, Sears, Rebuck, American Express y Ford Motor, les ha servido como plataforma de investigación y desarrollo. 11

13 QUE ES SEIS SIGMA? Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión. Es una forma más inteligente de dirigir un negocio. Seis Sigma pone primero al cliente y usa datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales: Mejorar la satisfacción del cliente. Reducir el tiempo de ciclo. Reducir los defectos. Las mejores en estas áreas representan importantes ahorros de costos, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia. Podemos definir Seis sigma como: 1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto. 2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño de primer nivel en un ámbito global. 3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global. La medida de Seis Sigma se desarrolló para ayudarnos a: 1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por lo bienes y servicios. Muchas medidas solo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes de venta. 2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. El primer paso para comprender el significado de seis sigma es entender que esperan sus clientes mejor conocidos en la terminología de seis sigma como CTQs (tolerancias críticas para la calidad). Cuando una empresa viola los requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costos. Cuanto 12

14 mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será el costo de corregirlo, así como también el riesgo de perder al cliente. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa en cuenta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas administrativas y de servicio. Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contara su desafortunada experiencia a entre nueve o diez personas incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales. Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios. Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de seis sigma están poniendo más responsabilidad a través del empowerment y la participación en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los cliente. Dentro de Seis sigma se tienen diferentes metodologías de las cuales son diferentes en fines y usos. Durante el desarrollo de este proyecto se utilizó el proceso de mejora denominado DMAIC de la metodología 6 sigma. Este proceso, 13

15 que es conducido por datos, consiste en mejorar procesos ya existentes y está compuesto por 5 fases que se listan a continuación (Pries, 2006): 1. Definición 2. Medición 3. Análisis 4. Mejora (Improve) 5. Control A continuación se dará una descripción de cada una de estas fases junto con algunas herramientas que ayudan para su realización. Es importante destacar que aunque cada fase cuenta con diversos pasos y herramientas, no es necesario aplicar todas a un proyecto todo el tiempo. Además estas herramientas son muy flexibles dentro de su contexto y pueden ser adaptadas a cada problema. Esto se puede resumir mediante la siguiente frase que aparece en el artículo de Kerry Simon (Simon, 2007) Haz que las herramientas funcionen para ti. ETAPA PREVIA Un aspecto fundamental en el éxito de un programa Seis Sigma es la selección adecuada de proyectos y la formación del equipo que atenderá cada proyecto. (Gutiérrez y de la Vara, 2004, p. 564). Por esto es necesario realizar los pasos que se describen a continuación. Una vez que se tenga un proyecto, lo siguiente es seleccionar a la gente que integrará el equipo que lo desarrollará. Generalmente es tarea de los champions o Black Belts selecciona al líder del proyecto que usualmente es un Black Belt, un green belt o un candidato a estas categorías. Los demás integrantes debes ser seleccionados en base a lo que pueden aportar al equipo, ya que es necesario contar con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades (Gutiérrez y de la Vara, 2004, p. 565). 14

16 DEFINIR. Es la primera fase de la metodología DMAIC, aquí se identifica el producto y/o el proceso a ser mejorado y asegura que los recursos estén en el lugar para el proyecto de mejora. Esta fase establece la expectativa para el proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia Seis Sigma a los requerimientos del Cliente (Polesky, 2006). Pasos: Definir los requerimientos del cliente. Desarrollar enunciado del problema, metas y beneficios. Identificar al Champion y al equipo. Definir recursos Evaluar apoyo organizacional clave Desarrollar en plan del proyecto Desarrollar mapeo del proceso a nivel alto. (isix Sigma, 2007ª) Herramientas (Gutiérrez y de la Vara, 2004), (Polesky,2006), (isix Sigma, 2007ª): Team Charter (Carta del equipo) Diagrama de flujo de proceso Diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Clients) Definiciones de CTQs (Variables criticas para la calidad) Recolección de VOC (Voz del cliente) QFD (despliegue para la función de la calidad) 5 W s y 2 H s 15

17 MEDICIÓN Es la segunda fase de la metodología DMAIC. Esta fase define los efectos, junta la información primordial para el producto o proceso y establece metas de mejoras. La fase de medición te permite entender la condición actual del proceso (baseline) antes de intentar identificar mejoras. Esta fase se basa en datos validos por lo que elimina estimaciones y suposiciones de que tan bien está trabajando el proceso (Polesky, 2006). Pasos: Definición de unidad, oportunidad, defecto y métrica. Mapa del proceso detallado de las áreas apropiadas. Desarrollar plan de recolección de datos. Validar el sistema de medición. Recolectar datos Comenzar a desarrollar la relación Y= f(x) Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma (isix Sigma, 2007ª) Herramientas (Gutiérrez y de la Vara, 2004), (Polesky,2006), (isix Sigma, 2007ª) (Waddik,2007), (Trimble, 2003): Diagrama de flujo del proceso Plan de recolección de datos Bench Marking (marca de referencia) Análisis del sistema de medición / Gage R & R Recolección de VOC Calculo del nivel de sigma del proceso 16

18 ANÁLISIS Es la tercera fase de la metodología DMAIC. Esta fase examina los datos recolectados en la etapa de Medición con el objetivo de generar una lista de prioridades de las fuentes de variación (x s). Esta fase se enfoca en los esfuerzos de mejora mediante la separación de las pocas variables vitales (mas probable responsables de la variación) de muchas de las variables triviales (menos probable responsables de la variación) (Polesky, 2006) Pasos: Definir los objetivos de desempeño Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del proceso Identificar las fuentes de variación Determinar la(s) causa(s) raíz. Determinar las x s vitales en la relación Y=f(x) (isix Sigma, 2007ª) Herramientas (Gutiérrez y de la Vara, 2004), (Polesky,2006), (Burguete,2006) (isix Sigma, 2007ª): Histograma Diagrama de Pareto Series de tiempo Diagrama de dispersión Análisis de regresiones Diagrama de Ishikawa / Causa y efecto 5 Porqués? Análisis de prueba estadística Pruebas de hipótesis FMEA (Análisis de modo y efecto de falla) 17

19 MEJORA Es la cuarta dase de la metodología DMAIC. Esta fase confirma que la solución propuesta va a alcanzar o a exceder las metras de mejora de calidad del proyecto. En esta fase se prueba la solución a pequeña escala en un ambiente real de negocio. Esto asegura que se han arreglado las causas de variación y que la solución va a funcionar cuando sea implementada por completo (Polesky, 2006). Pasos: Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz. Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución Definir tolerancias operacionales del sistema potencial Evaluar los modos de falla de la solución potencial Valida mejoras potenciales mediante estudios piloto Corregir / reevaluar la solución potencial (isix Sigma, 2007ª) Herramientas (Gutiérrez y de la Vara, 2004), (Polesky,2006), (Burguete,2006), (isix Sigma, 2007ª), (Brassard, 1994): Lluvia de ideas Métodos a prueba de errores (Mistake proofing) Diseño de experimentos Matriz de prioridades QFD FMEA Software de simulación 18

20 CONTROL Es la última que fase de la metodología DMAIC. La fase de control implementa la solución, asegura que la solución sea sostenida y comparte las lecciones aprendidas de cualquier proyecto de mejora. Asegura que las mejoras al proceso una vez implementadas, serán sostenidas y que el proceso no se va a revertir a su estado anterior. Adicionalmente permite que comparta información que puede acelerar las mejoras similares en otras áreas. Pasos: Estandarizar el proceso Documentar el plan de control Monitorear el proceso Cerrar y difundir el proyecto (Gutiérrez y de la Vara, 2004) Herramientas (Gutiérrez y de la Vara, 2004), (Polesky, 2006), (isixsigma, 2007 a): Calculo del nivel sigma del proceso. Cartas de control (variable y atributos) Calculo de ahorros y costos Plan de control. 19

21 VII. PLAN DE ACTIVIDADES. Planeación para la implementación de Seis sigma para la reducción en tiempo de ciclo VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS RECURSOS HUMANOS. Miembros del equipo Manager del equipo Mentor / Black Belt Líder de proyecto - Nancy Chagra RECURSOS MATERIALES Equipo / Software Especificaciones Computadora de escritorio Intel Xeon CPU 2.66GHz, 3 GB RAM. Microsoft Windows Windows XP Versión 2002 Microsoft Office Microsoft Office 2010 Minitab Minitab Versión

22 IX. DESARROLLO DEL PROYECTO 1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO 1.1 VOC (Voz del cliente) Quejas del cliente: * Tiempo utilizado en capacitación excesivo. * Cantidad de inversión monetaria excesiva para la capacitación de nuevos Empleados * Capacitación uno a uno (mentor-nuevo empleado), no productiva * Mucha información teórica sin aplicación a corto plazo. Grupos de enfoque: Equipo Interno-GEIQ, Equipos globales y proveedores externos (nuevos empleados). 1.2 PROBLEMA Cada vez que un empleado es contratado para realizar las actividades dentro del equipo Interno-GEIQ es necesario brindar capacitación específica para la realización de las mismas. Esta situación requiere invertir 174 horas aproximadamente por parte de la persona capacitada y 174 horas invertidas por el mentor, generándose así un tiempo total invertido de 348 horas. Se ha identificado que con el proceso actual para capacitación a nuevos empleados se genera un excesivo gasto de tiempo que impacta directamente al presupuesto anual asignado al área. También se ha identificado la necesidad de desarrollar y estandarizar un nuevo proceso acorde a la Norma ISO 9000:2008 para la realización de las actividades del equipo y que este pueda ser aplicable a todos los equipos y proveedores a nivel global para permanecer apegados al sistema de gestión de la calidad implementado en la empresa y así, no general una no conformidad en las auditorias programadas. 21

23 1.3 SITUACIÓN ACTUAL Si este proyecto no se realiza, el tiempo utilizado para la capacitación de nuevos empleados seguirá siendo excesivo lo cual no contribuiría con el objetivo de mejora continua dentro del negocio. El proceso actual no es eficiente ya que existe una inversión de 348 horas por cada empleado contratado, lo cual impacta de manera directa a la inversión en el proceso. (Costo x Hora/hombre). 1.4 OBJETIVOS empleados. Reducir en un 45% el tiempo utilizado en entrenamiento a nuevos Estandarizar al 100% el proceso de capacitación y realización de las actividades de los equipos de GEIQ y Proveedor externo GE Houston conforme al sistema de gestión de la calidad de la empresa ISO 9000: DEFINIR Y DEL PROYECTO: Reducción de tiempo de ciclo de capacitación. 1.6 ALCANCE DEL PROYECTO. Este proyecto impacta directamente el proceso actual para la capacitación de nuevos empleados, así como con el proceso actual para la realización de las actividades ejecutadas por el equipo de Interno-GEIQ y Proveedor externo. A la par, este proyecto impactará al sistema de gestión de la calidad de la empresa (ISO 9000:2008), teniendo que realizar una instrucción trabajo que sea aplicable de manera global para que así ambos equipos (GEIQ & GE-Houston) trabajen bajo un mismo proceso estandarizado. 22

24 1.7 MIEMBROS DEL EQUIPO Manager del equipo Mentor / Black Belt Líder de proyecto - Nancy Chagra 1.8 MAPEO DEL PROCESO A NIVEL ALTO PARA LA CAPACITACIÓN A NUEVOS EMPLEADOS Nuevo empleado es contratado Capacitación de inducción por HR Capacitación Uno a uno Con Mentor Del equipo Realización De las Actividades Con revisión Interna COPIS Customer Output Process Input Supplier Equipo «Interno-GEIQ» Empleados con conocimiento adecuado para la realización de las actividades del equipo «Interno-GEIQ» -Un nuevo empleado es contratado por GEIQ -Entrenamiento de inducción impartido por RH -Capacitación uno a uno «Mentor- Empleado» -Revisión interna Sesiones uno a uno: Empleado mentor GEIQ Recourses Humans 23

25 2.- MEDICIÓN 2.1 CTQ Característicos del proyecto: Tiempo de Proceso (Hrs) El CTQ del proyecto es una medición directa de tiempo invertido en capacitación, por lo tanto no es necesario desarrollar y/o utilizar ninguna otra herramienta para la medición. 2.2 Definición operacional Horas totales registradas en Orión (Sistema utilizado para el registro de horas laboradas por los empleados) por el nuevo empleado y el mentor para la capacitación, lo cual representa el tiempo total empleado en el proceso. Objetivo: 180 horas totales (Tiempo mentor-empleado) LSL: N/A USL: 190 horas totales 2.3 Validación del Sistema de medición: Orión es un sistema validado para la generación y seguimiento a proyectos apegado al sistema de gestión de la calidad de la empresa, en el cual se registran las horas asignadas y utilizadas en la realización de trabajo diario, capacitación, o cualquier otro proyecto desarrollado en GEIQ. Por lo tanto, basando la medición del proyecto en Orión, no Gage R & R es requerido. 24

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