U N I V E R S I D A D VERACRU ZA N A MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD

Transcripción

1 U N I V E R S I D A D VERACRU ZA N A MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA, XALAPA LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA APLICADA AL PROCESO DE INCORPORACIÓN A LA NÓMINA DEL PERSONAL ACADÉMICO DE LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA TRABAJO RECEPCIONAL (MEMORIA) QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA PRESENTA: LUZ DANIELA ARGÜELLES HERNÁNDEZ TUTOR: Dr. Mario Miguel Ojeda Ramírez Xalapa, Enríquez, Veracruz, Enero 2010

2 DATOS DEL AUTOR Luz Daniela Argüelles Hernández, nació en la ciudad de Tihuatlán, Veracruz, el día 24 de julio de Realizó sus estudios de nivel básico, medio y medio superior en la ciudad de Álamo, Temapache, Veracruz; posteriormente se trasladó a la ciudad de Xalapa, en el año 2000, para cursar la Licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad Veracruzana, egresando en el En enero del 2003 egresó del Diplomado en Informática, impartido por el Centro Universitario de Capacitación y Servicios en Informática del Fondo de Empresas de la Universidad Veracruzana. En el mes octubre del año 2002 ingresó al Departamento de Control de Personal Académico de la Universidad Veracruzana, como auxiliar en las tareas administrativas; 7 meses después apoyó al Agente de Cambio en las actividades relacionadas al Sistema de Gestión de Calidad (SGC). En el 2005 le otorgan el nombramiento de Encargada de Control de Documentos y Agente de Cambio del Departamento de Control de Personal Académico; al mismo tiempo que desempeña actividades como Analista de Cargas Académicas. Ha tomado cursos de Interpretación de la Norma ISO 9000:2000 y 9001:2000, Control de Documentos, entre otros. En el año 2006, la Directora General de Recursos Humanos la invita a participar como líder de un proyecto Seis Sigma, denominado Proceso de Incorporación a la Nómina del Personal Académico, para lo cual tomó el curso de Seis Sigma para Responsables de Proyectos. Posteriormente se integra del equipo de auditores internos de la Universidad Veracruzana. Ante tal responsabilidad y compromiso laboral asistió a los siguientes cursos: Formación de Auditores Internos con base en la Norma 19011:2002, Norma Auditorías Internas, Formación de Auditores Internos para SGC con base en ISO 9001:2000, entre otros. Actualmente se encuentra laborando en el Órgano de Fiscalización Superior del Congreso del Estado de Chiapas.

3 DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS A Dios, por darme las fuerzas para luchar y seguir adelante. A mi familia (Papa, Mamá, Diego, Perla, Dieguito, Dany) por todo su amor y apoyo incondicional. A mi esposo, por tu amor, apoyo y por permitirme formar parte de tu vida. A mi nueva familia, Familia Bravo Bolaños, por su cariño y valioso apoyo. A mi tutor, por sus valiosos comentarios y por el tiempo dedicado a este trabajo. A mis lectores: Mtro. Julián Felipe Díaz Camacho, Mtra. Marcela Emma Zúñiga Ortega, Mtra. Lorena Alonso Ramírez, sin su apoyo y tiempo brindado no hubiese sido posible la conclusión de este trabajo. A mis amiguis, por su cariño e invaluable amistad. A mis compañeros por compartir 2 años de inolvidables experiencias. Mil gracias!!

4 ÍNDICE I. INTRODUCCIÓN... 6 I.1 Marco teórico I.2 Calidad en la educación I.3 Planteamiento del problema I.4 Metodología Seis Sigma I.4.1 Definición de Seis Sigma I.4.2 Principios de Seis Sigma I.4.3 Organización: estructura Seis Sigma I.4.4 Etapas de la metodología Seis Sigma I Etapa Definir I Etapa Medir I Etapa Analizar I Etapa Mejorar I Etapa Controlar I.5 Revisión de antecedentes II. DIAGNÓSTICO PREVIO II.1 Proceso de incorporación a la nómina II.1.1 Etapa 1. Actividades de la Dependencia y/o Entidad Académica II.1.2 Etapa 2. Actividades de la Dirección General del Área Académica II.1.3 Etapa 3. Actividades de la Dirección de Presupuestos (Departamento de Control de Plazas) II.1.4 Etapa 4. Actividades de la Dirección de Personal (Departamento de Control de Personal Académico) II.1.5 Etapa 5. Actividades de la Dirección de Nóminas III. ESTRATEGIA SEGUIDA III.1 Definir III.2 Medir III.3 Analizar III.4 Mejorar III.4.1 Actividades propuestas III.4.2 Vía electrónica III. 5 Controlar IV. RESULTADOS V. CONCLUSIONES REFERENCIAS LISTA DE ANEXOS Anexo 1. Visión del proceso a alto nivel del proceso de incorporación a la nómina del personal académico... 81

5 Anexo 2. Procedimiento de incorporación a la nómina del personal académico Anexo 3. Análisis de las encuestas realizadas a los docentes por asignatura con tipo de contratación interinos y/o suplentes Anexo 4. Análisis de las encuestas realizadas a los Directores, Secretarios y Jefes de Carrera de todas las Entidades Académicas de la Universidad Veracruzana Anexo 5. Análisis de las encuestas realizadas al personal responsable del llenado de la propuesta movimiento de personal Anexo 6. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de contratación hasta la fecha de pago Anexo 7. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de contratación hasta la fecha de pago Anexo 8. Análisis de los números de días transcurridos de la fecha de inicio de contratación hasta la fecha de pago

6 I. INTRODUCCIÓN Desde hace varios años, las organizaciones de todo tipo utilizan la gestión de la calidad como una herramienta para mejorar los sistemas de trabajo, para cambios positivos en los procesos y para aumentar los logros y garantizar el crecimiento y la permanencia en este mundo cada vez más exigente de efectividad y eficiencia. Cuando se asume la gestión de la calidad como el enfoque para administrar la organización hay un compromiso continuo para cumplir y/o exceder con las expectativas de los clientes o usuarios. El concepto de calidad, a pesar de que se usa en diferentes formas y contextos, se refiere básicamente al grado en que un producto o servicio reúna y cumpla con los requisitos para la satisfacción del cliente. La evolución de la calidad en las últimas décadas ha determinado que los procesos que antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control asignada a algún departamento de una organización de servicios o de manufactura hoy se hayan convertido en una importante herramienta que se aplica en todas las áreas de la organización, ahora de cualquier tipo. En este sentido, a esta disciplina concurren teorías y metodologías diversas que cada día son nutridas con innovaciones y aportaciones que hacen que sean más útiles y necesarias en las organizaciones más diversas. En la actualidad, las organizaciones de servicios han tenido que enfrentarse a una serie de cambios para seguir manteniendo su competitividad. Y no se habla de organizaciones privadas o de lucro solamente; se habla también de organizaciones públicas, entre las que podemos señalar a las de gobierno, de servicios públicos, y todas aquellas que destacan por las mejoras sustanciales que les exige la sociedad, fundamentales para el desarrollo social y económico. Podemos decir que ahora las expectativas y aspiraciones de los clientes se expresan más y se convierten en exigencias, sobre todo para los gobiernos y en general para todos los servicios que utilizan los fondos públicos producto de los impuestos. La educación es uno de los servicios más importantes para la sociedad, ya que a partir de ésta se construye el desarrollo y la mejora del bienestar de los ciudadanos. Hoy día todas las sociedades exigen a sus gobiernos que garanticen una educación de calidad, pertinente, 6

7 significativa, que soporte el desarrollo económico y social. Es así que entre las organizaciones de servicios públicos se distinguen las instituciones educativas, sobre todo las universidades públicas. En este ámbito, en años recientes se han hecho una multiplicidad de esfuerzos por garantizar la calidad de los servicios educativos que se ofrecen, así como para garantizar los servicios de apoyo y los administrativos. Los esfuerzos que se han hecho en este ámbito son muy significativos; es así como se han aplicado las normas de la familia ISO para procesos administrativos y financieros; en la misma lógica se han adaptado estas normas a procesos educativos, a través de la guía IWA 2, para normalizar y certificar la calidad de este tipo de organizaciones educativas de manera integral. La implementación de normas de calidad, en general, requiere de una serie de requisitos y estándares a cumplir, aun después de que la norma haya sido aceptada; todo esto se comprende puesto que es necesario que las organizaciones continúen presentando evidencias de mejoras en sus procesos operativos, ya que de no cumplir con este requisito en un determinado plazo corren el riesgo de perder el certificado de calidad. Es aquí donde aparece el concepto de mejora continua. Aunque el término es muy antiguo en la práctica del control estadístico de la calidad, recientemente se ha reposicionado para dar origen a un enfoque para lograr la excelencia y mejoras sustanciales en las organizaciones. Dentro de las formas más integrales de ver la mejora continua destaca la metodología Seis Sigma, que es a la vez una filosofía, un sistema de métodos para identificar, analizar y resolver mejoras significativas en la organización. Su aplicación requiere del uso de herramientas y metodologías estadísticas para estudiar las fuentes de variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con un mínimo de costos y una máxima satisfacción de los usuarios. En los últimos 15 años, Seis Sigma se ha convertido en un enfoque de trabajo y una estrategia organizacional, que se basa en la orientación hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías que permiten reducir la variabilidad de los procesos y alcanzar un nivel de defectos menos o igual a 3.4 defectos por millón de oportunidades, lo que es en términos reales nada de defectos en el producto o servicio. De esta manera se 7

8 puede obtener una ventaja en la eficiencia y eficacia en todos los procesos y operaciones de la organización. La metodología Seis Sigma no es una panacea, ni una fórmula mágica; es una gran novedad porque retoma muchos de los principios de la gestión por calidad y del control estadístico de procesos. Es así como se reposiciona el uso del método científico para plantear y resolver problemas en el ámbito organizacional, usando el enfoque sistémico y de procesos. En sí esta metodología requiere de un análisis profundo y bien documentado del problema, el estudio de las fuentes de variabilidad en el proceso y el diseño de estrategias de solución que se valoran para decidir una ruta de acción, acto seguido la estrategia se implanta de manera piloto, se supervisa, para finalmente institucionalizar la mejora de manera segura y que se garantice su permanencia en la organización. La aplicación de la metodología Seis Sigma está bien documentada en organizaciones cuya misión se sustenta en procesos de manufactura; es decir, en la industria, sobre todo en la automotriz y electrónica. Sin embargo en años recientes se ha iniciado un movimiento que se centra en la aplicación de esta metodología para organizaciones de servicios. La aplicación de la metodología Seis Sigma en procesos en el marco de las actividades educativas o universitarias es en sí un tema poco común; en México no se tiene conocimiento de un antecedente de este tipo. A lo largo de su historia, la Universidad Veracruzana ha vivido un proceso de aprendizaje, de búsqueda y de logros importantes. En el periodo de los últimos 10 años ha emprendido importantes cambios en la enseñanza; mejorando y sometiendo a procesos de acreditación la calidad de un número significativo de sus programas educativos, así como logrando la certificación de un conjunto importante de sus procesos administrativos. De la misma manera, ha experimentado diversos modelos de vinculación con la sociedad, continuando su descentralización, impulsando un desarrollo sin precedentes de la infraestructura bibliotecaria y de comunicaciones, elevando el nivel de profesionalización y la calidad del desempeño de su planta académica. 8

9 La Universidad Veracruzana es ahora una institución grande y compleja, con presencia en todo el territorio veracruzano, asciende a casi setenta mil estudiantes, entre los inscritos en programas formales y aquellos de educación no formales y continua. El conjunto de programas educativos formales impartidos por la Universidad Veracruzana la ubican como la institución pública de educación superior de provincia con mayor diversificación en su oferta educativa. Se ofrecen 224 programas académicos, se tiene presencia en 5 regiones universitarias del estado de Veracruz y en 26 municipios de la entidad, donde se ubican sus 72 facultades. La matrícula atendida en el ciclo es de 70,379 alumnos, de los cuales 51,480 estudian en programas formales, principalmente de licenciatura (96.61%), y 18,899 en programas de educación no formal. Sus actividades de docencia e investigación las realiza a través de seis áreas académicas: artes, biológico agropecuaria, ciencias de la salud, económico administrativa, humanidades y técnica (UV, 2008). Desde 1999 la Universidad Veracruzana inició un proceso de innovación educativa a través de la implantación del Modelo Educativo Integral y Flexible (MEIF). Los dos objetivos centrales han sido: transitar de un modelo educativo basado en la enseñanza a uno centrado en el aprendizaje de por vida, y promover la distribución social del conocimiento. Actualmente, el 99% de los programas educativos de licenciatura de la institución se han incorporado a este modelo, basado en el enfoque de formación por competencias. La consolidación de la calidad de los procesos de formación integral de los estudiantes de la Universidad Veracruzana, mediante el fortalecimiento del MEIF, a través de las reformas de segunda generación, es uno de los objetivos prioritarios del Programa de Trabajo , de la Universidad Veracruzana. La generación del conocimiento constituye el eje de la transformación y la organización de las tareas de la Universidad Veracruzana. Además de ser un fin en sí misma, es un recurso esencial para la formación profesional de excelencia, así como para atender los reclamos de la sociedad, convirtiéndose en importarte palanca de desarrollo de las regiones veracruzanas. La Universidad Veracruzana ocupa un lugar de vanguardia en el ámbito cultural nacional gracias a la capacidad creativa que la institución ha desarrollado en casi todos los campos de la producción artística: música, teatro, danza, artes plásticas, creación literaria y casi 50 9

10 años de labor editorial. La institución enlaza la formación integral de recursos humanos con la generación de conocimiento y su distribución social, con el propósito de que los universitarios hagan aportaciones significativas a la calidad de la convivencia social, a la creación de una cultura política y de servicio, al desarrollo sustentable, al mejoramiento de los órganos gubernamentales, a la competitividad de las empresas y a la generación de empleos. La Universidad ha sido pionera en la certificación de sus procedimientos administrativos mediante las normas internacionales de calidad ISO. Son 14 procesos certificados internacionalmente: ingreso: preinscripción, aplicación del examen, evaluación y selección; egreso: expedición de título y gestión de la cédula profesional; permanencia: inscripción y reinscripción a semestres superiores, adquisición de recursos documentales, prestación de servicios informáticos; ampliación: control operativo del sistema administrativo bibliotecario, integración y generación de estadísticas básicas, informe anual de labores de la universidad veracruzana, programa de estímulos al desempeño del personal académico, administración del recurso humano, administración de bienes y servicios, planeación financiera y gestión financiera. Aunado a lo anterior la Universidad por continuar con su programa de mejoramiento optó por implementar la metodología Seis Sigma; para ello el Comité de Calidad de la Universidad Veracruzana analizó diferentes casos donde sería factible de aplicar dicha metodología, como resultado se seleccionaron ocho trascendentes procesos con el interés de mejorar su impacto en la comunidad; dentro de los que se encuentra el proceso de incorporación a la nómina del personal académico, mismo que se identificó como parte de las acciones a seguir mencionadas en el eje 4 del Programa de Trabajo : Aseguramiento de la calidad académica y de la gestión administrativa. El cierre de brechas. El cual surgió por la primordial necesidad de atender de forma inmediata y sin errores las solicitudes de pago de los docentes por asignatura, ya que este ha sido, entre otros, uno de los procesos más tortuosos y complejos de la universidad, debido a la falta de un procedimiento integral, eficiente y eficaz que involucre al personal de todas las áreas académicas y como consecuencia el atraso en los pagos. Por otra parte, el desconocimiento de la normatividad por parte de algunos directivos de las entidades académicas, la falta de 10

11 conocimiento respecto de las políticas institucionales, la ambigüedad, el uso de canales de comunicación poco favorables, son algunos de los principales factores que influyen en el retraso de los pagos de los docentes y por lo tanto se ve demeritada su calidad, traduciéndose lo anterior en un reclamo por parte de los docentes y sindicato, y en una demanda en el mejoramiento de los procesos referidos. En el presente trabajo se pretende hacer una descripción detallada de cómo se llevó a cabo la aplicación de la metodología Seis Sigma al proceso de incorporación a la nómina del personal académico, esto se hace seguido de una descripción de la problemática que originó este proyecto de mejora; en la parte final se presenta una serie de logros evidentes y una perspectiva de desarrollo una vez institucionalizado el proceso. I.1 Marco teórico El término calidad ha tenido diferentes significados a través de los años; a principios del siglo pasado significaba inspección. En los años cuarenta tomó connotaciones estadísticas y se desarrolló la idea de que cualquier proceso estaba sujeto a cierto nivel de variación de la cual un porcentaje es atribuible a causas identificables y el resto es la variación natural o no explicada. Con estas ideas se desarrolló una amplia gama de aplicaciones estadísticas a la mejora de la productividad y calidad. En los años sesenta el término calidad se extendió fuera del área de producción para incluir todas las demás funciones usando un concepto de control total de calidad donde toda la organización se moviliza para producir un producto de calidad; este es el primer antecedente del enfoque sistemático asociado a la calidad. Las raíces de control de calidad nos conducen al trabajo de Shewart en los años 20. Las ideas fundamentales de este periodo fueron construidas durante la segunda guerra mundial y los últimos trabajos fueron realizados por Deming y Juran en los Estados Unidos. Las actividades que estos dos emprendieron en Japón y las contribuciones de Feigenbaum y de Crosby junto con la de los japoneses Ishikawa, Shingeo y Taguchi, han hecho un impacto 11

12 en el desarrollo del pensamiento de la calidad tanto en el marco de la producción como en el área de los servicios, integrando todo en el concepto de gestión por la calidad. Calidad se define como el conjunto de características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos de usuario (Barba, et al., 2000 p. 9). Según Feigenbaum (1994, p.7), la calidad del producto y servicio puede definirse como la resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente. De acuerdo con la norma ISO , calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. González, (2007) en su artículo La Calidad según Edwards Deming expone que a Deming se le reconoce que logró cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un arma estratégica, demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o más veces los productos para eliminar defectos, o la reposición y compensación pagada a los clientes por las fallas en los mismos. Ningún experto en calidad ha pasado tanto tiempo en esta materia, nadie ha escrito más sobre el tema, nadie ha mostrado una visión más aguda en los problemas que ahora tiene la gestión en los Estados Unidos, con respecto a la calidad, como Juran; (2000, p. 95), él define a la calidad como: adecuación al uso; es decir, son las características de un producto que el usuario reconoce que lo benefician. La adecuación al uso siempre será determinada por el usuario, no por el productor. Esta calidad se compone de cuatro categorías: a) La calidad de diseño. Asegura que el producto diseñado, satisfaga las necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. 12

13 b) La calidad en el cumplimiento de las normas. Es el proceso de elaboración de un producto o servicio, comprende tecnología, mano de obra y administración. Este producto elaborado debe apegarse a las características de diseño para cumplir con las necesidades del proceso. c) La disponibilidad. Se define durante el uso del producto y tiene que ver con su desempeño y su vida útil. Debe asegurarse que el producto, una vez recibido por el usuario proporciona el servicio para el que fue diseñado, en forma continua y confiable. d) La calidad de servicio. Define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compañía, comprende rapidez, competencia e integridad. Crosby (1987) propone un programa enfocado más hacia las relaciones humanas que a los aspectos técnicos de la manufactura, llamado cero defectos. Entre sus aportaciones desarrolla un enfoque hacia la actitud de las personas, utilizando la concientización y motivación. Crosby propone un programa de catorce pasos para mejorar la calidad; esto debe ser un plan de largo plazo dentro de la organización, y debe ir acompañado de un cambio de actitud cultural, ya que necesita llegar a formar parte del estilo de vida de los integrantes de la organización. Crosby (1987), hace énfasis en que los servicios deben ser tratados de manera similar a los productos ya que ambos siguen procedimientos para asegurar que el producto o servicio se realice de manera satisfactoria para el cliente. Escalante V. (2003, p. 46) expone que la mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la recolección de datos y elaborar una buena presentación, utilizó el diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama causaefecto, también llamado diagrama Ishikawa o Espina de pescado, el cual permite analizar un problema desde una perspectiva multicausal. Ishikawa presentó este diagrama como una herramienta de apoyo para los círculos de calidad en su proceso de mejora. Destacó también el papel crucial de la comunicación abierta en los grupos para la construcción de los diagramas. El diagrama de causa-efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variación de calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. 13

14 I.2 Calidad en la educación La concepción sobre la calidad que existe hoy en día en las universidades es el resultado de cambios internos y externos que las han afectado. El concepto de calidad de la educación universitaria cambia de contenido en cada época; no es estable y duradero porque es un concepto primordialmente histórico. Hasta comienzos de la década del 60 del siglo pasado, existía una visión tradicional y estática de la calidad de la educación universitaria; se presuponía la calidad de la enseñanza y el aprendizaje como constitutivos del sistema, se basaba ante todo en la tradición de la institución, en la exclusividad de profesores, en la dedicación de alumnos y en los recursos materiales. Pero ya la calidad de la educación universitaria ahora se diferencia bastante de lo que se hacía; al desarrollarse el fenómeno de la globalización, en la educación universitaria surge o se acrecienta una serie de situaciones problemáticas derivadas de la misma, como se puede mencionar: la proliferación incontrolada de las universidades y otras instituciones, mayoritariamente las privadas, y la realización de funciones básicas de las universidades por otras instituciones, lo que contribuye al fin del monopolio del conocimiento de las primeras y provoca la competencia, por lo que se exige a las universidades ser competitivas, demostrar su calidad, pero no a la usanza tradicional, sino a través de su acreditación. Es incuestionable que también contribuye la siempre limitada cantidad de recursos y el crecimiento de la demanda, razones suficientes para exigir la eficiencia. Es evidente que el concepto de calidad de la educación universitaria ha variado, se ha perfeccionado; muchos factores lo han afectado y esto significa una oportunidad para las universidades, y a la vez un reto, pues las que no sean capaces de orientarse y adecuarse a las nuevas exigencias sociales, sencillamente desaparecerán o se convertirán en fósiles. La principal forma de evaluar la calidad es verificando la satisfacción del cliente tanto como su expectativa del servicio. Para esto existen diversas herramientas como cuestionarios, áreas para reclamos, encuestas telefónicas, etcétera. En cuanto a la educación, el principal problema para evaluar la calidad es definir quién es el cliente. 14

15 Quesada (2005) afirma que el estudiante no es el cliente del sistema educativo, sino que serán los usuarios de ese egresado quienes pueden mostrar satisfacción o insatisfacción, ya sea al aceptarlo en un siguiente nivel educativo, o al aceptar sus servicios. También menciona que se podría considerar al estudiante como la materia prima básica de la educación, o en el mejor de los casos como un cliente interno. El estudiante siempre preferirá un menor esfuerzo y terminar cuanto antes su educación, por lo que la calidad de la educación no se puede basar en darle gusto al estudiante. Por su parte Williams (2007) destaca la importancia de definir a los estudiantes como clientes ya que los colegios comunitarios (o universidades técnicas) y las universidades propiamente dichas son vistas como proveedoras de un servicio o producto comercializable. Además sugiere que la disciplina académica la carrera o profesión influye más que el tipo de universidad al momento de definir al estudiante como cliente. Es evidente la oposición de posturas, especialmente cuando se diferencia entre las universidades públicas y las privadas. Estas últimas tienen que considerar al estudiante como cliente, ya que sus precios son mayores y ellos sólo estarán dispuestos a pagar si a cambio reciben una educación de mayor calidad que además les permita tener mayores y mejores oportunidades de empleo al momento de egresar. Las universidades públicas por lo general dependen económicamente del gobierno, y aunque no es su única fuente de ingresos, definitivamente el pago de las inscripciones por parte de los estudiantes no forman parte considerable del flujo económico de dichas instituciones. Por lo tanto, si consideramos al estudiante como materia prima, las universidades públicas, al recibir una mayor cantidad de solicitudes de ingreso, pueden contar con estándares más altos para elegir a los candidatos. Es importante también para las escuelas de carácter público considerar al estudiante como cliente ya que la calidad de la educación que reciba afectará su desempeño al momento de egresar y puede establecer la diferencia entre convertirse en un empleado, desempleado o subempleado. Si la universidad no logra generar profesionistas capaces de ejercer adecuadamente en el área laboral estará fallando al propósito por el cual existe. 15

16 Tanto las escuelas públicas como privadas deben considerar como cliente al alumno para poder brindarle un mejor servicio y aumentar la calidad del producto (el egresado) que brindan al cliente final que son las empresas empleadoras. Actualmente los retos de la educación superior plantean la necesidad de un nuevo proceso educativo, fundamentado en los principios de excelencia, calidad y pertinencia. La excelencia académica constituye uno de los elementos de mayor importancia y controversia en la educación superior contemporánea; pues su determinación se encuentra estrechamente vinculada a los procesos de la evaluación curricular y la acreditación académica de las Universidades. Parece obvio que la educación nacional puede contribuir de manera crucial a la tarea de formar millones de profesionales. Sin embargo, el sistema educativo, en las condiciones actuales, no está preparado para hacer frente a ese reto. Con las reformas recientes en la educación básica comienza una reforma profunda que tomará lustros en acabar con la inercia y los defectos heredados, así como ofrecer un servicio de calidad a todos los mexicanos (Ornelas, 1995) Hasta la fecha no existe un organismo ni políticas públicas o iniciativas para evaluar la calidad e idoneidad de los directivos y administrativos. En la educación superior de México no existe el servicio civil de carrera ni la responsabilidad del gobierno sobre la contratación de personal, ya sea académico o administrativo de estas instituciones. En la inmensa mayoría de los casos, la normatividad interna de las instituciones de educación superior estipula que los directivos de primer nivel (rectores o directores generales, y algunas veces hasta los de segundo nivel) tienen que ser egresados de la misma universidad donde van a realizar sus funciones directivas. En México se ha trasladado la concepción empresarial de calidad e incluso se ha transformado el Manual para obtener la certificación ISO 9000 en Norma Mexicana de Calidad para la Educación. Esta norma de calidad fue establecida en el documento Sistema de Gestión de la calidad-directrices para la aplicación de la norma NMX-CC en educación (IMNC 2004), donde la educación es considerada como un servicio 16

17 comercializable en la lógica del mercado y generado por procesos, reflejados en una serie de manuales para su operatividad y para la descripción del perfil y actividades de cada puesto, que son constatados en su realización por agencias certificadoras con auditorías. El manual del International Workshop Agreement (IWA2), convertido en México en norma de calidad educativa, no es más que la sustitución de palabras educativas de los manuales de la norma ISO 9000, comparando al proceso educativo con un proceso industrial. Este enfoque de la calidad, se basa en un modelo académico centrado en el profesor, en el aula y el laboratorio, con programas únicos y estandarizados, con procesos poco flexibles y aislados. La construcción del nuevo concepto de calidad lleva a impulsar el autoaprendizaje no sólo en los estudiantes, sino también en los profesores, administrativos y directivos, pero de diferente manera y con intensidades distintas, a la evaluación de la formación por habilidades y capacidades, no solo por conocimientos o por competencias laborales, a una formación individualizada de los estudiantes, no como atención individualizada por cada profesor, sino como posibilidades de variantes acordes a los intereses, vocaciones y trayectorias por estudiante. En Europa se encuentran desarrollando el modelo EFQM. Se trata de un modelo basado en Total Quality Management, pero ampliado, mejorado y flexibilizado. La ventaja que tiene el EFQM igual que los modelos de calidad total es que son fácilmente administrables y compatibles con la estructura que tienen las instituciones de educación superior y con su cultura institucional. En México la certificación de procesos educativos está separada del modelo educativo y académico, se certifican procesos separados y los certificadores desconocen lo que es el modelo académico donde están insertos estos procesos administrativos que certifican. Para valorar la educación en México respecto a si se necesitan hacer investigaciones y tomar decisiones sobre lo que tenemos y nos hace falta en cada institución, por lo que hay que analizar todos los modelos existentes y valorar que nos pueden aportar. 17

18 I.3 Planteamiento del problema La Universidad Veracruzana, es una institución pública de educación superior, autónoma de interés social con personalidad jurídica y patrimonio propios, con domicilio en la capital del estado de Veracruz y regida por las disposiciones de su Ley Orgánica, la Ley de Autonomía, el Estatuto General y los estatutos especiales y reglamentos aprobados por el H. Consejo Universitario General. Surge oficialmente el 11 de septiembre de 1944 como una institución de educación superior. A sus 65 años de creación se ha convertido en la principal institución de educación superior en el estado de Veracruz. Lo que nació como un pequeño grupo de escuelas y facultades es ahora una universidad grande y compleja, con presencia en cinco campus universitarios y en veintidós localidades a lo largo del territorio veracruzano. Pocas universidades en el país han experimentado un despliegue geográfico tan importante. La Universidad Veracruzana ha experimentado importantes cambios a lo largo de su evolución. Cambios que se manifiestan principalmente en una diversificación de los campos abordados, en el número de áreas de formación y carreras que ofrece, en la cantidad y calidad de sus programas relacionados con las actividades de investigación, extensión universitaria y difusión cultural. Estos cambios se han hecho evidentes en los últimos cuatro años en los indicadores de desempeño institucional como se reporta en el último informe de labores de la administración universitaria (UV, 2009). El conjunto de programas de docencia impartidos por la Universidad Veracruzana la ubican como la universidad pública de provincia con mayor diversificación en su oferta educativa. Actualmente nuestra Institución cuenta con una población estudiantil de 70 mil alumnos aproximadamente. Se ofrecen 60 opciones de formación profesional a nivel de licenciatura, 2 carreras técnicas, 6 técnico superior universitario y 61 programas de posgrado. Distribuidas en los cinco grandes campus universitarios existen 72 facultades que ofrecen un total de 224 programas académicos. Se suman, además, los programas de las dependencias dedicadas a la investigación así como aquellos desarrollados por 32 grupos artísticos, 6 Centros Regionales de Enseñanza de Idiomas, 2 Centros de Iniciación Musical, 5 Talleres Libres de Arte y la Escuela para Estudiantes Extranjeros. 18

19 A lo largo de su existencia se ha consolidado como la institución de educación superior más importante del estado de Veracruz, con presencia en cinco regiones denominadas: Xalapa, Veracruz, Orizaba-Córdoba, Coatzacoalcos Minatitlán y Poza Rica-Tuxpan. Su misión es la de conservar, crear y transmitir la cultura en beneficio de la sociedad y con el más alto nivel de calidad académica. La cobertura institucional abarca las áreas académicas de Humanidades, Técnica, Económico-Administrativa, Ciencias de la Salud, Biológico-Agropecuaria y Artes. La Universidad Veracruzana ha realizado también serios esfuerzos en el terreno de la creación y desarrollo del conocimiento científico y tecnológico. En los últimos 25 años ha comenzado a establecer las bases académicas y de infraestructura necesarias para potencializar sus actividades de investigación científica y tecnológica. Actualmente se cuenta con una masa crítica de 441 investigadores y 31 dependencias dedicadas a la investigación. Se abordan aquí problemas de las ciencias básicas y aplicadas en un amplio espectro de áreas de conocimiento. La Institución cuenta con una plantilla de 6,085 académicos y con un personal administrativo y directivo de 4,436 personas. La infraestructura académica bibliotecaria está integrada por 59 bibliotecas, 7 de las cuales son Unidades de Servicios Bibliotecarios y de Información (USBI), donde se concentran acervos en libros y revistas, pero también el acceso a bases de datos de texto completo y servicios de una biblioteca virtual. La comunidad universitaria se encuentra dividida en: población estudiantil, personal académico, personal administrativo y directivo y personal técnico y manual. El personal académico de la Universidad Veracruzana está formado por docentes, investigadores, ejecutantes, instructores del deporte y técnicos académicos, que tienen a su cargo desempeñar las actividades de docencia, los programas de investigación, las actividades deportivas, de creación e interpretación artística y difusión y extensión universitaria, rigiéndose por los principios de libertad de cátedra, de investigación y de creación e interpretación en el arte y que a su vez se constituyen en el motor que mueve y da prestigio a la institución. La planta de trabajadores docentes, investigadores, ejecutantes, instructores de deporte y técnicos académicos, está constituida por un total de 6,085 personas. 19

20 La organización académica de la Universidad Veracruzana está integrada por una estructura basada en áreas académicas, facultades, programas educativos e institutos de investigación y programas educativos. Debido a la desconcentración geográfica, las actividades académicas son coordinadas por la Secretaría Académica y por las cuatro vicerrectorías. Las direcciones generales de las áreas académicas: Artes, Ciencias Biológico Agropecuarias, Ciencias de la Salud, Económico-Administrativa, Humanidades y Técnica, coordinan las actividades realizadas por las facultades y programas educativos. La Dirección General de Investigaciones coordina los planes y las actividades de los institutos de investigación, y la Dirección de Divulgación Artística opera las labores de los grupos artísticos y los programas de actividades culturales. El personal académico de la Institución se encuentra agrupado en la Federación de Sindicatos y Asociaciones de la Universidad Veracruzana (FESAPAUV). Las relaciones entre la Universidad y su personal académico se rigen por el Contrato Colectivo con este sindicato y por el Estatuto del Personal Académico. En tal sentido, el área de recursos humanos y particularmente la que atiende al personal académico, considera primordial efectuar el pago de sueldo y prestaciones en forma ágil y oportuna. Aunque esta es una obligación, se ha incumplido por una serie de procesos burocratizados y llenos de irregularidades, es decir no se efectúa el pago al docente en el tiempo establecido en el Contrato Colectivo de Trabajo del Personal Académico, por lo que esto llega a afectar en la educación de los estudiantes, así también se ve afectada la relación entre la Universidad y el Sindicato. El proceso de incorporación a la nómina del personal académico inicia y finaliza en la Dependencia y/o Entidad Académica, para lo cual una de las herramientas principales utilizadas en este proceso es el formato de propuesta movimiento de personal, el cual transita por la Dirección General del Área Académica, Dirección de Presupuestos, Dirección de Personal y Dirección de Nóminas; en este tránsito cada una de estas áreas valida y autoriza el formato mencionado. 20

21 Se realizó un análisis de los formatos de propuesta movimiento de personal tramitados en la segunda quincena de Junio y la primera quincena de Julio 2006, tomando como muestra 192 movimientos de alta, baja y modificación del personal académico de lo cual, se obtuvo lo siguiente: de acuerdo a nuestro objetivo de calidad solo 32 movimientos (17%) se tramitaron dentro del tiempo estipulado y 160 fuera de tiempo (83%), de los cuales sólo 5 movimientos fueron tramitados en un periodo de 14 días (siendo este el menor número de días obtenido de la muestra mencionada para tramitar movimientos) y 1 movimiento se tramitó en 160 días (siendo este el valor máximo). Para obtener los datos anteriores se tomó únicamente la fecha del acta de consejo técnico y fecha cuando la dirección de nóminas recibe los movimientos; se detectó que el periodo en el cual se detiene un movimiento está entre cada una de las áreas involucradas en este proceso (Entidad Académica, dirección general del área académica correspondiente, departamento de control de plazas). Lo anterior genera un atraso en la entrega de formatos de propuesta - movimiento de personal, por parte de las Entidades y Dependencias Administrativas que participan dentro de este proceso. Es necesario aclarar que el movimiento tramitado en 160 días se debió a que la Entidad Académica realizó el acta de consejo técnico el día 26 de Enero del 2006, elaboró el formato de propuesta-movimiento de personal el día 31 de Enero y entregó a la dirección general del área académica el día 21 de Junio, conservando el formato de propuesta 141 días y el docente comenzó a laborar el día 17 de febrero. Así también el promedio en el departamento de control de personal académico para procesar un movimiento es de 1.4 días. Dentro de los principales problemas a los que se enfrenta el departamento y que influyen en el proceso elaboración de la nómina son los siguientes, mal llenado de los formatos de propuesta-movimiento de personal, según el instructivo de llenado; falta de documentos que soporten los formatos de propuesta movimiento de personal, entrega a destiempo de autorizaciones académicas y presupuestales, horarios y cambios de horario por parte de las áreas académicas, las reubicaciones a maestros con horas pendientes y complementos de carga, licencias sin goce de sueldo, descargas académicas, comisiones, años sabáticos y cierre de experiencias 21

22 educativas no son entregadas en el tiempo requerido, los cuales afectan de manera directa el cumplimiento del objetivo de calidad y generan una devolución. En la Cláusula 33 del Contrato Colectivo de Trabajo del Personal Académico vigente se encuentra estipulado lo siguiente: cubrir al trabajador que ingresa a la UV, el pago de su salario y prestaciones en un plazo no mayor a 30 días hábiles. Sin embargo, la realidad es distinta: para un 12% de los docentes su pago es efectuado en el tiempo establecido, el 88% restante es realizado con retraso, dándose hasta en 135 días, motivo por el cual se genera molestia e inconformidad. Como se percibe este es un problema en el que hay procesos mal diseñados, otros que son correctos no se conducen correctamente, y otros más, como el de la supervisión y seguimiento no se hacen. La Dirección de Personal es el área encargada de aplicar las políticas y procedimientos que en materia de ingreso, promoción, permanencia y control se tengan establecidos en la institución para el personal académico. Así también lleva a cabo el trámite de alta del personal académico para el pago de sueldos y prestaciones a fin de garantizar la inclusión en la nómina. En esta dirección si el formato de propuesta no cumple con lo establecido en el instructivo de llenado es devuelto a la Dirección General del Área Académica correspondiente para corrección. Esto trae como consecuencia el retraso en el pago de sueldo y prestaciones, esta problemática afecta fundamentalmente a los docentes interinos por asignatura. Ante esta situación se realizó un análisis e implementación de la metodología Seis Sigma, ya que este problema ocasionó grandes inconformidades y la toma de medidas de protesta por parte de los afectados, al grado de amenazar e incluso tomar instalaciones y realizar paro de labores. El problema que atiende el presente trabajo recepcional, es el de suplir la necesidad que se tiene de una documentación de la situación antes, durante y después de aplicar la metodología mencionada. Se conoce que la metodología Seis Sigma sigue una serie de pasos que permiten el diagnóstico y el diseño de una estrategia institucional para problemas altamente 22

23 significativos. Así mismo, se conoce que esto se sigue de la aplicación del método científico en el análisis y solución de un problema de alta prioridad organizacional. Esta memoria proporcionará una descripción de los pasos que se siguieron para la implementación de la metodología Seis Sigma y plasmará las experiencias obtenidas en la Dirección General de Recursos Humanos con esta mejora que ha generado un logro institucional importante. Algunas de las preguntas que encontrarán respuesta en la memoria son: Cuáles son las etapas de la metodología Seis Sigma? En qué consiste cada etapa en el caso particular que se atendió? Cuáles fueron los principales obstáculos que se presentaron en la implantación de esta metodología? Cómo se resolvieron estos problemas? Qué impacto ha tenido la mejora en la institución? La pregunta central de investigación es la siguiente: Es posible optimizar tiempos, reducir costos y recuperar la satisfacción de los usuarios en el proceso de incorporación a la nómina de los docentes por asignatura en la Universidad Veracruzana mediante la aplicación de la metodología Seis Sigma? En la actualidad, el Seis Sigma es una nueva filosofía de trabajo y una nueva estrategia que nos permite presentar evidencias de mejora en los procesos operacionales y administrativos, ayudando de esta manera a cumplir con los requisitos y estándares que las normas de calidad exigen a las empresas certificadas en ISO 9001:2000 dentro de un determinado plazo. Estas certificaciones son implementadas debido a la gran competencia que existe entre las empresas de servicio; en el caso de las universidades públicas, los equipos de gestión ven en la calidad una forma de cumplir con las expectativas y requerimientos de sus usuarios; y de esta manera un objetivo en las instituciones es lograr una mayor satisfacción de sus usuarios y con esto poder competir por la asignación de un mayor subsidio federal extraordinario. Esta memoria describe detalladamente los pasos seguidos en cada una de las fases, pudiendo así servir al lector como modelo para la realización de otro proyecto Seis Sigma; también recopila información de la implantación de la metodología Seis Sigma al proceso de incorporación a la nómina del personal académico de la Universidad Veracruzana, en la que presenta un panorama general que permitirá a cualquier institución adoptarla como una 23

24 guía que sirva para incursionar en la mejora continua con esta metodología, evitando errores. En el capítulo III, se presentará cómo se implantó de una manera práctica la metodología Seis Sigma, también cómo se rediseñaron los procesos y la verificación a través de indicadores que son los mecanismos de medición e inspección. De esta manera, lo que se incluyó también quedará como un antecedente de los pasos, las expectativas y los resultados obtenidos; además de las adecuaciones que se realizaron durante el proceso tratando de alcanzar la excelencia de los sistemas buscando productos y servicios más allá de los requerimientos de los usuarios y sus necesidades. El objetivo general de presente trabajo es constituir un esquema y fuente de información amplio y confiable sobre el proceso de implementación de la metodología Seis Sigma considerando el caso del proceso de incorporación a la nómina del personal académico de la Universidad Veracruzana, en el sentido de adoptar una filosofía de trabajo orientada a aumentar la satisfacción de los clientes y a la reducción de costos, mostrando las fases de la metodología y la evidencia de los logros e impactos organizacionales. Los objetivos particulares son: describir el proceso de incorporación a la nómina del personal académico de la Universidad Veracruzana en su contexto y situación anterior a la aplicación de la metodología Seis Sigma; reportar de una manera detallada el análisis y diagnóstico de la situación problemática, reportar las experiencias relevantes del proceso de aplicación de la metodología, proveer una serie de recomendaciones que permitan seguir el proceso aplicación de la metodología Seis Sigma e identificar las fases críticas, apuntar los mecanismos de medición y verificación de las variables críticas del proceso, evaluar y anotar los mecanismos de medición y verificación del proceso; así mismo contribuir a la promoción de la cultura de la mejora continua para la excelencia, y con esto promover el uso de la metodología Seis Sigma en sistemas universitarios, mostrando la evidencia de los impactos en la mejora de la organización. 24

25 I.4 Metodología Seis Sigma Existen metodologías que ayudan a que los procesos mejoren a fin de que en el camino de la calidad se busque la excelencia, siendo una de ellas la de Seis Sigma, la cual busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Se dice que la filosofía bajo la que se rige Seis Sigma permite tener avances significativos en la mejora organizacional, lo que la ubica como una metodología para llevar a cabo la calidad hacia la excelencia. I.4.1 Definición de Seis Sigma Un programa Seis Sigma intenta abatir al peor enemigo: la variabilidad. Se basa en la utilización de herramientas y técnicas estadísticas para entender las variaciones en un proceso, pero no solamente es la cuestión estadística, también se involucra al personal en los diferentes papeles que les toque desempeñar para el logro de los objetivos. La metodología implica eliminar el desperdicio, mejorar la calidad, el costo y el tiempo de ciclo de cualquier tipo de proceso. La filosofía detrás de Seis Sigma es que se midan los defectos de un proceso, llevar a cabo su eliminación sistemática y llegar tan cerca como sea posible a la perfección; se considera que se tiene o se trabaja con Seis Sigma cuando no se producen más de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades. El propósito de Seis Sigma es convertir a la empresa en una organización esbelta, lo que significa analizar cada uno de los procesos y funciones desarrollados por todas las áreas, así como al personal gerencial y operativo. Todo esto para encontrar las actividades y procesos innecesarios o superfluos e identificar los procesos que le generan valor agregado a la compañía y que le permiten desarrollarse con más eficiencia. Seis Sigma comienza por examinar todos los detalles del área y prescinde de lo que no sea necesario para hacer el trabajo; examina el flujo (organiza las herramientas y los 25

26 componentes); luego localiza y clasifica herramientas, máquinas, funciones y procesos; pone en orden todas las herramientas, máquinas y funciones de la empresa; homologa y estandariza procesos de la empresa, permitiendo desarrollar modelos medibles; y genera autodisciplina para continuar en el mejoramiento continuo. La historia de Seis Sigma como metodología tuvo sus inicios en Motorola a final de los años ochenta y principios de los noventa, cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (con los conceptos de Deming), como una manera para mejorarlos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO (chief executive officer) de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección ( 2009). Cabe hacer notar que Seis Sigma significa este ideal, esta meta. Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric(GE), toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una organización exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años noventa (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el director ejecutivo (CEO) de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Amaya Correa (2005) señala que el Seis Sigma tiene más una connotación de control y mejoramiento de procesos productivos. Aunque se puede ver su aplicabilidad en procesos de tipo administrativo, aunque hay que reconocer que siempre se ha orientado a los 26

27 procesos operativos y productivos, en los que se tiene en cuenta el orden, la distribución en planta, la ergonomía y la estadística. Acordándonos así de los procesos relacionados con los estudios de tiempos, distribución de planta, ruta crítica, etcétera. Así mismo, como el Seis Sigma se basa en la estadística, por lo tanto es de vital importancia que los datos sean confiables y entonces los análisis estadísticos recobran gran importancia a la hora de realizar un plan de acción. De esta manera la recopilación, el ordenamiento y la evaluación de la información es una de las labores más arduas e importantes del modelo. Escalante Vázquez (2003, p. 17) expone al Seis Sigma como una métrica, una filosofía de trabajo y una meta; es decir, Seis Sigma como métrica representa una manera de medir el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de su especificación; como filosofía de trabajo, significa mejoramiento continuo de los procesos y productos apoyado en la aplicación de la metodología Seis Sigma, y como meta, un proceso con nivel de calidad Seis Sigma significa tener un nivel de clase mundial al no producir prácticamente servicios o productos defectuosos. George Eckes, en su libro El six sigma para todos (2004, p. 29) define Seis Sigma (6σ) como una filosofía popular de gerencia que se está extendiendo por el mundo entero. Su meta es hacer a la compañía más eficaz y eficiente. Eficacia es el grado en el cual una organización satisface o supera los requisitos de sus clientes. La eficacia se refiere a los recursos que consume para alcanzar esa eficacia. Para Pande et al. (2004, p. 4) el término Seis Sigma hace referencia al objetivo de reducir los defectos hasta casi llegar a cero. La letra Sigma la utilizan los estadísticos para representar la desviación estándar de una población; es decir Sigma o desviación estándar dice cuanta variabilidad existe en un grupo de elementos. Por lo tanto el objetivo de Seis Sigma es reducir la variabilidad para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas y de esta manera los productos o servicios cumplan o excedan las expectativas de los clientes. Gutiérrez Pulido y de la Vara Salazar (2004, p.18) concluyen que Seis Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los 27

28 errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente. Esta metodología pone primero al cliente y usa datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales: mejorar la satisfacción del cliente, reducir el tiempo del ciclo y reducir los defectos. I.4.2 Principios de Seis Sigma Los principios de Seis Sigma se encuentran soportados por las herramientas y métodos que se utilizan, pero es importante comprender que los principios son la base del enfoque, son la razón por la que este considera un enfoque integral para la mejora. Los seis principios de esta metodología son los siguientes: a) Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación del valor para el cliente. b) Dirección basada en datos y hechos. El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan y no sus síntomas. c) Los procesos están donde está la acción. Seis Sigma se concentra en el proceso, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. d) Dirección proactiva. Ello significa hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. e) Colaboración sin barreras. Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y mejor flujo en las labores. f) Busque la perfección. Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales (Pande, et al., 2004 p. 7). 28

29 I.4.3 Organización: estructura Seis Sigma Uno de los aspectos fundamentales en el éxito de un programa Seis Sigma es la selección adecuada de los proyectos y la formación del equipo que atenderá cada proyecto. Ya que en un proyecto Seis Sigma se aborda un problema o una situación que se desconoce si se va a poder encontrar la solución, es importante seleccionar proyectos adecuados y asignar la gente apropiada. Algunos roles que se desempeñan en Seis Sigma, han sido tomados de las artes marciales, que de alguna manera reflejan el nivel de compromiso y dedicación. Gutiérrez Pulido y de la Vara Salazar (2004) exponen que los roles que usualmente se reconocen dentro de los programas Seis Sigma son: a) Líder de SS (Seis Sigma). Es el ejecutivo de más alto rango, su responsabilidad es desarrollar, encauzar y permear la filosofía de SS. b) Líder de implementación. Este papel puede tener varios nombres: vicepresidente de Seis Sigma, director ejecutivo de Seis Sigma. Su responsabilidad es la dirección ejecutiva de la iniciativa SS. Debe ser un profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad y ser respetado por su gran experiencia en la empresa. c) Champions (campeones o patrocinadores). Éstos se designan de entre los líderes de cada negocio. Ellos son los responsables de garantizar el éxito de la implementación de Seis Sigma en sus propias áreas de influencia. d) Master black belts (maestros cinta negra). Estos líderes se dedican de tiempo completo a Seis Sigma, realizan asesoría y tienen la responsabilidad de mantener la cultura de calidad dentro de la empresa. e) Black belts (cintas negras). Son el alma operativa de la estrategia Seis Sigma y también representan las bases del liderazgo por la estrategia. f) Green belts (cintas verdes). Expertos técnicos en el negocio, que atacan problemas de sus áreas siguiendo la metodología Seis Sigma. g) Yellow belts (cintas amarillas). Es gente que está en la trinchera de los problemas, por lo que su percepción de éstos es directa, pero es gente que tiene motivación, conocimiento y voluntad para el cambio. 29

30 I.4.4 Etapas de la metodología Seis Sigma Los esfuerzos de mejora de procesos buscan eliminar la causa raíz de los problemas existentes en la organización, es decir eliminando las causas de variación del proceso. En el lenguaje de Seis Sigma, los equipos de mejora de procesos encuentran las causas críticas (Xs) responsables de los defectos (Ys) no deseados que se producen en los procesos. Los equipos de mejora de procesos utilizan un proceso con cinco etapas para atender estos problemas (tal como se muestra en la Figura 1): Definir el problema y los requisitos del cliente, Medir los defectos y el funcionamiento del proceso, Analizar los datos y descubrir las causas de los problemas, Mejorar el proceso y eliminar las causas de los defectos y por último, Controlar el proceso para asegurarse de que los defectos no vuelvan a aparecer. Métodos de control El plan de respuesta Controlar Definir Necesidades y requisitos del cliente Diagrama de alto nivel Medir Plan de recolección de datos Ejecución del plan de recolección de datos Mejorar Generación de soluciones Selección de soluciones Ejecución de soluciones Analizar Análisis de datos Análisis de proceso Análisis de causas raíz Figura 1. Metodología de mejoramiento DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) de alto nivel. (Fuente: Eckes, El Six Sigma para todos. Bogotá, Colombia, Edit. Norma, 2004, p. 50) I Etapa Definir El objetivo de esta etapa es centrar y formalizar el proyecto, clarificando los objetivos a la vista de la voz del cliente y el impacto en el negocio, y asignando 30

31 responsabilidades. En este primer paso, se trata de dejar claro cuál es el objetivo del proyecto y quiénes son los actores principales. En la Figura 2, se describen los pasos que conforman esta etapa. a) Clarificar el propósito b) Mapa de procesos alto nivel (SIPOC) c) Voz del cliente (VOC) d) Características Críticas (CCC) e) Impacto en el negocio f) Hoja de definición y compromiso Figura 2. Pasos de la etapa definir. (Fuente: Elaboración propia con base en el Manual de Implantación de Programa de Mejora: Seis Sigma) Esta es la etapa donde se define claramente en qué problema se ha de trabajar, porqué se trabaja en ese problema en particular, quién es el cliente, cuáles son los requerimientos del cliente, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, cuáles son los beneficios de realizar una mejora. Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un alto porcentaje de su solución. Un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones que no tengan el impacto deseado. Como primer paso se debe clarificar el propósito y situación de partida, es decir, una vez que el Champion y el Black Belt han identificado sus papeles y su forma de relacionarse, es necesario clarificar el propósito del proyecto y una primera visión de cuál es la situación de partida. Posterior a esto se debe realizar el mapa de procesos alto nivel (SIPOC); este paso es de gran utilidad para concretar el ámbito del proyecto y clarificar los papeles de las partes implicadas, especialmente para identificar a los clientes, así como ver las actividades involucradas en forma interconectada, identificar a las partes implicadas y las no implicadas, además acota el ámbito en el que se va mover el proyecto. Por lo anterior, se 31

32 presenta la Figura 3, la cual muestra de forma gráfica el esquema a seguir para la realización del SIPOC. S Input Process Output C Suppliers (Proveedores): Personas u organizaciones Proporcionan material, información, otros recursos. Inputs: Proceso: Output: Cliente: Información, materiales, etc. Suministrado Suppliers Serie de actividades que transforman los inputs Producto o servicio usado por el cliente Personas, organizaciones u otro proceso que recibe el output Figura 3. Diagrama de Procesos alto nivel. ( Fuente: Eckes, op. cit. p. 50) Escuchar la voz del cliente, este es uno de los pasos más importantes de toda la secuencia DMAIC, ya que en él se recoge la voz del cliente, siempre vaga y poco concreta, se transforma en Características Críticas de Calidad (CCC) concretas y medibles, es decir el objetivo de las Características Críticas de la Calidad es concentrarse en mejorar lo que es importante para el cliente o para el negocio. Las CCC son de las partes más importantes de los programas Seis Sigma. Este paso es decisivo ya que es el único en toda la secuencia DMAIC que ha sido dividido en sub-pasos, los cuales se presentan en la Figura 4. La elaboración de la lista de los clientes y la identificación plena de lo que perciben respecto al producto o servicio, es fácil de hacer si el mapa de procesos de alto nivel se ha hecho con rigor. En el caso de que los clientes sean muchos o de tipos muy variados, es conveniente segmentarlos. El penúltimo paso de la etapa definir consiste en determinar el impacto en el negocio. En el paso anterior se averiguó lo que quiere el cliente, para poder centrarnos en unos de los aspectos más importantes en los proyectos Seis Sigma: mejorar su satisfacción. En este paso nos centramos en cuantificar los beneficios esperados. 32

33 Recoger y analizar datos que nos permitan sacar la información sobre las necesidades de nuestros clientes. Hacer una lista con las necesidades de los clientes. Convertir la lista de necesidades en CCCs. Fijar las especificaciones para las CCCs. Figura 4. Pasos para conocer las Características Críticas de la Calidad. ( Fuente: Manual de Implantación de Programas de Mejora: Seis Sigma) Un proyecto Seis Sigma sólo se justifica por 2 razones: aumenta la satisfacción del cliente y aumenta los beneficios (reduciendo tiempos, defectos, chatarras, etc.), por lo que los beneficios deben ser relevantes. No vale con algo simbólico. Los programas Seis Sigma exigen inversiones (en formación, por ejemplo), tiempo, recursos y ese esfuerzo debe ser rentable. Así también se debe considerar la reducción de costos y evitar incurrir en costos futuros. En este último paso de la etapa definir se trata de hacer una planificación del proyecto y formalizar todo lo anterior en la Hoja de definición y compromiso, que debe ser la auténtica guía a lo largo de todo el proyecto. Ésta incluye lo siguiente: a) Título del proyecto: nombre asignado al proyecto; b) Propietario: suele ser el dueño del proceso, el que guía estratégicamente al equipo, aunque por lo general no es miembro de tiempo completo. Ayuda a seleccionar a los miembros del equipo, a conseguir recursos y a eliminar los obstáculos que se presenten; c) Responsable del proyecto: Tiene la responsabilidad de realizar las actividades diarias asociadas con el equipo, desde preparar el orden del día hasta no dejar que los miembros se aparten de la metodología Seis Sigma; d) Equipo del proyecto: el equipo del proyecto lo constituyen los miembros, que deben ser expertos en la materia y son quienes apoyan en el trabajo efectivo del proyecto; e) Descripción del problema: consiste en una breve declaración sobre la naturaleza del problema, que debe describir la diferencia entre el estado actual y lo que se desea, y describir el impacto del problema. Debe redactarse lo más específica posible y exponerse en términos neutrales, sin 33

34 buscar culpables ni posibles soluciones o causas; f) Objetivo cuantificado: constituye lo que el equipo se propone alcanzar durante su existencia; g) Recursos y Restricciones: los recursos son las fortalezas con las que cuenta la organización, en cambio las restricciones son las limitaciones que no permiten el desarrollo del proyecto; h) Agentes implicados: consiste en definir todas las áreas y/o personas involucradas en el proyecto; i) Fecha de inicio: fecha cuando se decide iniciar el proyecto. Para tener una idea más clara de lo mencionado anteriormente, a continuación se presenta la Figura 5. 6σ Hoja de Definición y Compromiso Título del proyecto Propietario Responsable del proyecto Equipo del proyecto Descripción del problema Objetivo cuantificado Recursos y Restricciones Agentes implicados Fecha de inicio Figura 5. Hoja de Definición y Compromiso. ( Fuente: Eckes, op. cit p. 5) I Etapa Medir La fase medición es de transición, es la que sirve para validar o refinar el problema o iniciar la búsqueda de la causa raíz de variación. Medir aborda 2 preguntas principales: Cuál es el enfoque y extensión del problema, basado en las mediciones del proceso y de sus salidas? Cuáles son los datos clave que ayudarán a resolver el problema en las causas vitales? Plantearse preguntas y contestarlas a partir de datos y la posterior recogida de los mismos, cuando es necesaria, suelen ser las partes más delicadas y laboriosas de un 34

35 proyecto Seis Sigma. En el siguiente esquema (Figura 6) se muestran los pasos a seguir en esta etapa. a) Plantear preguntas c) Diagramar proceso e) Revisar datos existentes g) Validar sistemas de medida i) Si es necesario, recoger nuevos datos k) Responder preguntas planteadas m) Cuantificar la situación de partida Figura 6. Pasos de la etapa Medir. ( Fuente: Elaboración propia con base en el Manual de Implantación de Programas de Mejora: Seis Sigma) Plantear preguntas, es el primer paso, es el más crítico de la etapa medir. Es decir, se trata de entender cómo está funcionando actualmente el proceso que se quiere mejorar y a la vista de esto plantearse las preguntas cuyas respuestas nos han de dar las claves del origen de los problemas y poner de manifiesto los problemas. Posterior a esto se debe diagramar el proceso; es decir, se trata de entender el proceso en el que se enmarca el proyecto mediante diagramas de flujo. Un diagrama de flujo detallado del ámbito en que se desarrolla el proyecto, permitirá conocer de primera mano el proceso en el que se enmarca y proporciona pistas interesantes sobre preguntas a plantearse y también a través del análisis de procesos se identifican claramente las oportunidades de mejora. La elaboración de un diagrama de flujo permite entender cuáles son las X s (causas críticas) del proceso (tanto X 1 como X 2 que se puede ver en la figura 7). En este paso se elabora una lista de preguntas relacionadas con el funcionamiento del proceso y el objetivo del proyecto, que normalmente estarán relacionadas con el comportamiento de las X s y las Y s (defectos). 35

36 ENTRADAS PROCESO SALIDA Métricas X 1 Métricas X 2 Métricas Y Figura 7. Proceso Entradas Salida.( Fuente: Manual de Implantación de Programas de Mejora: Seis Sigma) Revisar datos existentes. En este paso se trata de ver si disponemos de datos que permitan contestar las preguntas planteadas y si la respuesta es afirmativa asegurarnos de que son confiables. La recogida de los datos es una de las tareas más laboriosas y delicadas de cualquier proyecto de mejora. Si con los datos existentes se puede responder las preguntas planteadas, es un éxito. Generalmente los datos son incompletos o no existen. Validar sistema de medida. El sistema de medida no es perfecto. Los instrumentos de medición también están sujetos a variación. Cuando se recogen datos para realizar un estudio de capacidad, la variabilidad que se tiene puede deberse a: inestabilidad entre piezas (seguro que existe) o variación introducida por el sistema de medición. Esta se puede dividir en: a) Repetibilidad: es la variación en las mediciones hechas por un sólo operador en la misma pieza y con el mismo instrumento de medición; b) Reproducibilidad: variación entre las mediciones hechas por varios operarios con las mismas piezas y con el mismo instrumento de medición. La evaluación de los sistemas de medición consiste en determinar la capacidad y estabilidad de los sistemas de medición por medio de estudios de estabilidad, repetibilidad, reproducibilidad, linealidad y exactitud. En el paso anterior se exploraron los datos existentes en la organización, su fiabilidad y su utilidad para contestar las preguntas planteadas. A partir de ahora se trata de ver si para responder satisfactoriamente las preguntas se requiere recoger nuevos datos. En caso de ser así, se decidirá cuántos, donde, etc. y por supuesto preocuparse por su fiabilidad. Algunos aspectos importantes que se deben tomar en cuenta para planear la recogida de los nuevos 36

37 datos: definición escrita de lo que se va a contar o medir ( cómo?), Estará todo el mundo de acuerdo?, En qué formato se recogerán los datos?, Cuándo?, Sólo ciertos productos?, o procesos?, o personas?, Quién?, Estará capacitado?, Tendrá tiempo?, Cuántos datos se recogerán?. En general al recoger nuevos datos hay que pensar en todas las posibles categorías por las que podemos querer estratificar (segmentar) para conocer mejor las causas de variación y cambios en el proceso, así también es recomendable pensar que tipo de gráficos y análisis se pueden realizar antes de tener los datos; esto es, se debe tener una estrategia para explotar los datos. Responder preguntas planteadas. En este paso se trata de utilizar herramientas sencillas, básicamente gráficos, para analizar los datos. Posterior se debe cuantificar la situación de partida; es decir, consiste en la formalización de los conocimientos adquiridos en el paso anterior, con especial atención a cuantificar el punto de partida de las Y s; es decir ya se llega a un conocimiento profundo sobre la situación del proceso. No se da por terminada la etapa medir sin tener cuantificada la situación de partida. I Etapa Analizar Una vez que se tiene, como consecuencia de las actividades desarrolladas en la etapa Medir, un conocimiento profundo del proceso objeto de mejora, conviene revisar los objetivos y el enfoque del proyecto y por supuesto, si se producen cambios, incorporarlos a la hoja de definición y compromiso como se planteó en la etapa Definir. En esta etapa se plantearán hipótesis que confirmaremos o desecharemos utilizando datos. Se trata de obtener conclusiones bien argumentadas y cuantificadas. El objetivo es identificar claramente las variables X s que afectan a las Y s de interés y caracterizar sus relaciones. Los pasos a seguir en la etapa analizar son los que se muestra en la Figura 8. Reenfocar y concretar el alcance del proyecto. En esta etapa es necesario descomponer el proyecto inicial en trozos y concretarse en cada uno de ellos; posterior a esto se debe revisar la hoja de definición y compromiso, por lo que en este paso las conclusiones de la reflexión sobre lo aprendido y sus consecuencias respecto al enfoque del proyecto deben ser incorporadas a la hoja de definición y compromiso. Posterior se trata de desarrollar hipótesis sobre las causas de los problemas, ineficiencias, insatisfacción de clientes o sobre 37

38 dónde hay oportunidades. Representa la aplicación del método científico a la mejora. Una vez generada la hipótesis se procede a verificarla. Este es el paso clave de la etapa analizar. Se pretende llegar a identificar de manera científica el origen de los problemas u oportunidades. a) Reenfocar y concretar el proyecto b) Revisar Hoja de definición y compromiso d) Generación de hipótesis d) Verificación de hipótesis Figura 8. Pasos de la etapa Analizar. ( Fuente: Elaboración propia con base en el Manual de Implantación de Programas de Mejora Seis Sigma) DEDUCCIÓN Hipótesis, conjeturas, modelos, Datos, hechos, realidad, INDUCCIÓN Figura 9. Procesos básicos del método científico. ( Fuente: Manual de Implantación de Programas de Mejora: Seis Sigma) En la Figura 9 se representan los dos procesos básicos del método científico: a) Inducción. Crear modelos, hacer hipótesis o conjeturas a partir de nuestras observaciones, de la 38

39 realidad de los datos; b) Deducción. Extraer consecuencias de nuestros modelos o conjeturas y comprobar si son ciertas a base de datos. En la verificación de hipótesis se desarrolla el proceso deductivo, en el que se comprueban las hipótesis formuladas, hasta llegar a un conocimiento del proceso, a entender realmente las relaciones causa-efecto entre las X s y las Y s que será la base de la definición de mejoras en la etapa Medir. ENTRADAS PROCESO SALIDA Métricas X 1 Métricas X 2 Métricas Y COMPROBAR Figura 10.Proceso Entradas Salida. ( Fuente: Manual de Implantación de Programas de Mejora: Seis Sigma) Es importante asegurarnos de cómo las entradas X 1 y las actividades del proceso X 2 afectan a las Y s que nos preocupan, por lo que para ilustrar lo anterior expuesto, se presenta la Figura 10. I Etapa Mejorar En esta etapa se decide que cambios (mejoras) implantar y el plan para hacerlo, el propietario como miembro de la dirección responsable del proyecto y frecuentemente responsable del área o proceso en el que se está enmarcando, juega un papel protagonista tanto en la selección como en la implantación de mejoras. En la Figura 11 se muestran los 5 pasos a seguir para dar cumplimiento a esta etapa. 39

40 Generar lista de posibles mejoras, en este primer paso se pretende, a la vista de las conclusiones de la etapa analizar, generar una lista lo más extensa que se pueda de las mejoras factibles. Si se conocen las causas, las relaciones entre las X s y las Y s y el funcionamiento del proceso (lugares donde se producen despilfarros o ineficiencias) pensar en posibles mejoras, tiene que resultar relativamente sencillo. Esto es especialmente importante si participan personas que no han seguido todo el desarrollo del proyecto. Cuantas más ideas se tengan al principio, mejor. Si la lista es realmente larga, es conveniente hacer una primera valoración. Se trata de quedarse con las más prometedoras para el paso siguiente, en el que se seleccionan las que se van a implantar. a) Generar lista de posibles mejoras b) Seleccionar mejora c) Evaluar riesgos f) Prueba piloto e) Implementar Figura 11. Pasos de la etapa Mejorar. ( Fuente: Elaboración propia con base en el Manual de Implantación de Programas de Mejora: Seis Sigma) Seleccionar mejora, en este paso, en el que se seleccionan las mejoras a implantar, es muy importante la participación del propietario del proyecto, ya que éste será el encargado de impulsar su implantación, y por tanto debe de estar convencido de que la mejora seleccionada es la factible y la que más está alineada con otras actuaciones y cambios en el proceso. Entre algunas herramientas que ayudan a la selección de mejoras se encuentra la matriz de beneficios, ver Figura 12, la cual es de las más sencillas y por lo tanto la más rápida. Es 40

41 FACILIDAD DE IMPLEMENTACIONN DIFICIL FACIL muy visual y en general es esclarecedor ver las diferentes posibilidades situadas en el gráfico. Es importante además de situar las mejoras propuestas en los cuadrantes, hacer el esfuerzo de establecer posiciones relativas dentro de los mismos. En principio, puede parecer que solo interesan las soluciones con mucho impacto y poco esfuerzo, pero seguramente no podremos conseguir nuestros objetivos solo con éstas. A B E C D F BAJO ALTO IMPACTO EN EL NEGOCIO Figura 12. Matriz de beneficio. (Fuente: Eckes, op. cit. p. 136) Otra de las herramientas es la matriz de priorización, con esta se deben acordar criterios (máximo 5) y ponderar de 1 a 5 la importancia. Se ordena cada solución según los criterios establecidos. La suma se sitúa en la casilla correspondiente. Hay que ser coherentes y que el valor 5 sea siempre lo bueno y el 1 lo malo. Un ejemplo aparece en la Figura 13. En él, a lo largo de las hileras hemos listado los criterios definidos y, en las columnas las soluciones propuestas. A la vista de los valores que aparecen, se decide lo que más convenga. Solución A B C Criterios y ponderaciones Fácil Rápido Software Impacto Clientes Suma Figura 13. Matriz de Priorización. (Fuente: Manual de Implantación de Programas de Mejora: Seis Sigma) 41

42 Evaluar riesgos, este es un paso muy importante al que frecuentemente no se presta la atención debida. Se trata no solo de asegurarse de que las mejoras seleccionadas funcionan, también se extraen lecciones para facilitar su implantación. Posterior se debe realizar una prueba piloto. Algunos pasos a seguir para llevar a cabo la prueba piloto son los siguientes: a) Crear equipo de seguimiento (puede ser el equipo del proyecto); b) Planificar: dónde?, cuándo?, decidir qué, cómo y cuándo se va a medir, pensar en el impacto de la prueba en el día a día, pensar en cómo evaluar los resultados; c) Informar y preparar a las personas involucradas; d) Realizar la prueba siguiéndola de cerca, y por último; e) Evaluar los resultados. En la etapa implementar hay que asegurarse de que la implementación esté correctamente planificada. Una correcta planificación incluye: descomposición en tareas con responsables y fechas, presupuestar y asignar los recursos necesarios, pensar en las partes implicadas, prever las posibles resistencias a los cambios y pensar que vamos a hacer para vencerlas, verificar la bondad de la solución adoptada, pensar en los problemas que pueden surgir durante la implantación y en las contramedidas más adecuadas. Para dar esta etapa por finalizada no es estrictamente necesario que los cambios estén implantados. Con frecuencia y por razones diversas, la implantación de los cambios requiere más tiempo del que sería razonable dedicar a esta etapa; en estos casos se puede dar por finalizada sin que estén implantados dichos cambios, pero se debe cumplir que estén debidamente programados y probados con los recursos asignados y todo ello aprobado por el Propietario. I Etapa Controlar Una vez que las mejoras han sido implantadas y los resultados documentados, se debe seguir midiendo el rendimiento del proceso de forma continua ajustando su funcionamiento cuando los datos les indiquen que es necesario o cuando cambien los requisitos del cliente. Esta etapa esta dividida en 4 pasos, los cuales se muestran en la Figura 14. El primer paso de esta etapa es Estandarizar, la cual puede significar varias cosas dependiendo del proceso sobre el que se haya efectuado y por supuesto de la práctica 42

43 habitual en cada organización. Idealmente, un proceso bien definido y estandarizado es aquel que se está: entendido, documentado, medido y mejorado. Para garantizar el buen funcionamiento de los cambios (mejoras) introducidos es necesario diseñar un sistema de seguimiento (monitorización) que garantice su permanencia a lo largo del tiempo. Esto es especialmente importante cuando los cambios son reversibles, es decir, son cambios centrados en la manera de hacer las cosas. En esta etapa no basta con definir el sistema de medida. También hay que precisar quién hará las cosas. Es decir, quién tomará las medidas, quien las analizará y tomará las decisiones para actuar sobre el proceso cuando los resultados así lo aconsejen. a) Estandarizar b) Diseñar sistema de monitorización c) Valorar d) Cerrar Figura 14. Etapas de la etapa Controlar.( Fuente: Elaboración propia con base en Manual de Implantación de Programas de Mejora Seis Sigma) Todos los proyectos Seis Sigma deben incluir una valoración final, tanto en los términos de las Y s definidas como en términos económicos, y siempre que sea posible esta última valoración debe ser hecha de tal manera que resulte fácil incorporar los beneficios al balance. Y por último los proyectos Seis Sigma deben tener fecha de inicio y finalización. Es preciso saber dar por finalizado el proyecto y transferir el proceso y su control a operaciones habituales. Es recomendable que los primeros meses tras el cierre de un proyecto, el Responsable haga un seguimiento cercano de su evolución. 43

44 I.5 Revisión de antecedentes Seis Sigma ha contribuido a la obtención de singulares beneficios económicos en las empresas que la han adoptado. Entre ellas se encuentran multinacionales como General Electric, Sony, Black & Decker, Citybank o American Express. Dentro de los casos españoles exitosos, Telefónica es una de las compañías que han aprovechado el potencial de esta corriente. Sin embargo en México la implantación de la metodología Seis Sigma aún no se ha iniciado en la micro y pequeña empresa, sólo se ha iniciado en empresas medianas y grandes, subsidiarias de grandes corporaciones que han impulsado su implantación; para ello han enviado a capacitación externa en Estados Unidos de América o al ITESM Campus Monterrey a coordinadores o Champions a cursos conceptuales de dos a cinco días y a líderes de proyecto como Master Black Belts y Black Belts a cursos profundos de una a cuatro semanas. Se debe señalar que a pesar de que varias empresas ya han creado departamentos especiales para manejar los proyectos Seis Sigma, en algunas de ellas aún no se ha logrado implementar la metodología en toda su extensión, sólo se han estado aplicando algunas herramientas estadísticas como diagrama de Pareto, diagrama de causa efecto, cartas de control e histogramas en pequeños proyectos de mejora aislados con pocos beneficios en utilidades. El Instituto Mexicano del Seguro Social implantó en el 2000 la metodología Seis Sigma en la Dirección de Incorporación y Recaudación, en 20 delegaciones y en 26 subdelegaciones. Morales Macedo (2003) elaboró su tesis intitulada Aplicación de la Metodología Seis Sigma, en la Mejora del Desempeño en el Consumo de Combustible de un Vehículo en las Condiciones de uso del Mismo, en la que concluye que se puede lograr el mejor desempeño de los vehículos y para ello recomendar a los clientes el modo idóneo de manejar su vehículo logrando con esto su máxima satisfacción en cuanto a ahorro de combustible se refiere. Yepes y Pellicer (2009) exponen su experiencia al aplicar la metodología Seis Sigma la cual permitió reducciones radicales en el número de los fallos y en los costos de calidad de 44

45 muchas empresas líderes en sectores industriales y de servicios, así como un incremento sustancial de la satisfacción de sus clientes. Rodríguez y Romero (2003) en su trabajo de tesis implementaron la metodología de Seis Sigma en el área administrativa de una universidad pública: el caso de la tesorería general Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP) y mencionan que a lo largo de todo el proyecto de investigación señalaron la importancia de la administración de la calidad para seguir con un proceso de mejora continua. Y la metodología de Seis Sigma ayuda a prevenir y corregir los errores en los procesos operativos o administrativos para ofrecer mejores servicios o productos, entendiendo las necesidades de los clientes. Centeno Gil (2005) realizó su trabajo de tesis en una empresa de transporte urbano con el fin de hacer más eficiente su servicio. Ese trabajo lo realizó bajo el esquema de un proyecto Seis Sigma en el contexto DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), donde concluye que la tarea de evaluar la calidad de cualquier proceso de servicio no es fácil, pero que conduce a buenos resultados siempre que se cuente con buenas y eficientes técnicas de evaluación. Seis Sigma ayudó a plantear nuevas tareas y proyectos con la idea de mejorar la calidad en el servicio. Silva Chavelas (2006) presenta en su tesis un trabajo de investigación de calidad al proceso de atención a los pacientes que acuden a los servicios médicos de la Universidad de las Américas Puebla, aplicando herramientas estadísticas utilizando la metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), de Seis Sigma. En esta investigación aplicaron las 3 primeras fases de esta metodología (definir, medir, analizar) las siguientes dos fases por el limitado tiempo con el que contaba no se pudo continuar y dejó en manos de la organización el que lo lleven a cabo. La Universidad de las Américas Puebla informó el 23 de abril del 2007 que se reunieron los coordinadores de las áreas de Procesos Escolares, Centro de Atención a la Comunidad Estudiantil (CACE) e Incorporación Estudiantil para formalizar el inicio de los proyectos Seis Sigma en dos importantes procesos: Enlace entre el Área de Servicios (CACE) y el Departamento de Procesos Escolares (Dirección Escolar y Ayuda Financiera) y Reclutamiento y admisiones. 45

46 Una vez captada que la baja calidad es la razón por la cual se han reducido las ventas, Cabrera Tiburcio (2007) presentó su tesis donde pretendía resolver el problema de calidad en los panes de agua de la Panadería San Felipe de Puerto Plata, República Dominicana, aplicando el DMAIC como metodología de Seis Sigma. El problema fue resuelto reduciendo la proporción defectuosa de un 17.06% a un 7.22% aplicando varias técnicas y herramientas estadísticas de seis sigma, esto logra una reducción del Scrap en la empresa, y da apoyo a un futuro plan de marketing donde la empresa utilizará la calidad como factor de posicionamiento en el mercado. 46

47 II. DIAGNÓSTICO PREVIO Calidad es un término difícil de definir, principalmente porque alrededor de éste hay una evolución constante. Por ello, cada definición y aportación realizada por los especialistas de la calidad, debe ser analizada en la época en la que fue desarrollada, para poder reconocer el mérito, la trascendencia y el valor que tuviera en su contexto. Así también el término calidad se usa en muchos contextos y de muchas maneras por lo que existen varias definiciones. Desde el punto de vista del consumidor se asocia a menudo con el valor, con su utilidad o con el precio del producto o servicio. Mientras que desde el punto de vista del producto la calidad se asocia con el cumplimiento de las especificaciones es decir; con hacer un producto de acuerdo con su diseño y que debe responder a las necesidades actuales y futuras del usuario. II.1 Proceso de incorporación a la nómina Como se mencionó anteriormente el personal académico de la UV está constituido por docentes, investigadores, ejecutantes, instructores y técnicos académicos, para efecto de este estudio únicamente nos avocaremos a revisar el proceso de incorporación a la nómina de los docentes por asignatura, designados previo acuerdo del Consejo Técnico de la Dependencia y/o Entidad Académica. Este proceso inicia en la Dependencia y/o Entidad Académica, cuando se requiere cubrir plazas vacantes temporales por periodos menores a un semestre lectivo en el caso del personal docente, y designar un interino de entre el personal adscrito a la Entidad Académica de que se trate y que cubra el perfil requerido para impartir la materia. O cuando se requiere ocupar una plaza vacante o de nueva creación definitiva se solicitará obtener los mejores resultados en un examen de oposición citado a través de convocatoria. El examen de oposición es un procedimiento mediante el cual se evalúan la capacidad y los antecedentes académicos y profesionales de los aspirantes. 47

48 Por lo anterior, y para dar trámite al pago de los docentes por asignatura se utiliza el formato de propuesta-movimiento de personal académico, el cual es una herramienta indispensable para el proceso en mención, éste transita por las siguientes dependencias: Dependencia y/o Entidad Académica, Vicerectoría, Dirección General del Área Académica, Dirección de Presupuestos, Departamento de Control de Personal Académico, Dirección de Nóminas. En este proceso se identifican como proveedores a: Dependencia y/o Entidad Académica, Secretaría Académica (Dirección General del Área Académica, Dirección General del Sistema de Enseñanza Abierta, Dirección del Área de Formación Básica General, Dirección General de Desarrollo Académico), Dirección de Personal, Departamento de Control de Personal Académico, FESAPAUV. Como entradas al proceso de incorporación a la nómina se consideran los siguientes documentos, los cuales son base fundamental para el desarrollo de este proceso: horarios individuales actualizados, solicitudes de cambio de horario, oficios de asignación de experiencias educativas y/o materias a investigadores, ejecutantes y técnicos académicos, proyección académica, autorización del listado de experiencias educativas a ofertar, autorización de licencias sin goce de sueldo, autorización de licencias sindicales, autorización de descargas académicas, años sabáticos y extensiones de años sabáticos, oficios de renuncias, jubilación, defunción, baja administrativa, oficios de reubicación temporal o definitiva, oficios de autorización de comisiones, nombramientos, planes de estudio, propuesta-movimiento de personal y movimiento de personal académico. En la figura 15, localizada como anexo 1, se presenta el mapa de procesos de alto nivel del proceso mencionado, en éste se identifican los proveedores, las entradas, el proceso, resultados y clientes. II.1.1 Etapa 1. Actividades de la Dependencia y/o Entidad Académica La Dependencia y/o Entidad Académica es el punto de partida del proceso de incorporación a la nómina del personal académico, ya que ahí es donde surgen las 48

49 necesidades académicas de contratación, para lo cual, previo a la revisión de cargas académicas realiza el listado de experiencias educativas a ofertar para el próximo semestre a iniciar, el cual es presentado al consejo técnico y entregado a la Dirección General del Área Académica correspondiente, posterior recibe del personal académico, solicitudes de descargas académicas, copia solicitud de licencia sin goce de sueldo, copia de comisiones académicas, modificaciones a las cargas académicas, solicitud de años sabáticos, renuncias, jubilaciones para el semestre próximo a iniciar, así también recibe de la Dirección de Personal, la plantilla del personal académico adscrito a la dependencia, para revisión previa antes de que se efectúe la revisión de cargas académicas. Durante la revisión de cargas académicas se comunican los cambios a las cargas académicas del personal académico, se reubican a docentes con horas pendientes por reubicar, siempre y cuando cuenten con el perfil requerido, en caso de que se cuente con los horarios del semestre próximo a iniciar se entregan al representante de la Dirección del Área Académica correspondiente. Posterior a la revisión de cargas académicas, la Dependencia y/o Entidad Académica recibe de la Dirección General del Área Académica correspondiente, copia de la autorización de experiencias educativas a ofertar, autorización de descargas académicas (estudios de posgrado, funciones directivas, comisiones académicas e institucionales ). Así también recibe de la Dirección de Personal, oficios autorizaciones de licencias con goce de sueldo por comisión sindical, oficios de aceptación de renuncias, oficios de autorización de licencias sin goce de sueldo, oficios de reubicaciones a docentes con horas pendientes de reubicar y complementos de carga. Posteriormente, la Dependencia y/o Entidad Académica fija en la tabla de avisos de la Facultad, la lista de experiencias y/o materias vacantes, 24 horas antes de tomar el acuerdo previo del consejo técnico, lo anterior en base al artículo 70 del estatuto de personal académico y recibe solicitudes de parte de los docentes para impartir las experiencias. Posteriormente el Consejo Técnico, designa las experiencias educativas y/o materias vacantes tomando en cuenta los siguientes puntos: perfil del docente para impartir la experiencia educativa y/o materia, horario, dominio del tema y que no tenga problemas de asistencia. 49

50 La Dependencia, publica aviso mediante el cual informa la asignación de las experiencias educativas y/o materias vacantes. En caso de que al docente a quien el consejo técnico le asignó la experiencia educativa y/o materia no acepte, se procede asignar la experiencia educativa y/o materia a otro docente que cuente con el perfil requerido. Si queda desierta alguna experiencia educativa y/o materia, a falta de personal en la entidad que pueda cubrir la vacante, la designación podrá recaer en un miembro del personal académico de otra entidad de la Universidad Veracruzana. De no existir y sólo para cubrir la eventualidad podrá recaer en personas ajenas a la Universidad. Una vez elaborada la propuestamovimiento de personal (de acuerdo al instructivo de llenado), el director (a) de la Dependencia y/o Entidad Académica y docente proceden a firmarla. Una vez concluidos los pasos anteriores, la Dependencia y/o Entidad Académica envía la propuesta a la Dirección General del Área Académica correspondiente. Algunas entidades de las zonas foráneas las remiten a través de su Vicerrectoría. Para el caso del sistema de enseñanza abierta, se realiza el mismo procedimiento, la diferencia consiste en que esta dirección, desde su oficina central ubicada en la ciudad de Xalapa, completa la propuesta - movimiento de personal (de acuerdo al instructivo de llenado) y la envía a la Entidad Académica correspondiente a través de correo electrónico, para firma del docente interesado, una vez firmados devuelven a la dirección general del sistema de enseñanza abierta para el envío a la Dirección General del Área Académica correspondiente. II.1.2 Etapa 2. Actividades de la Dirección General del Área Académica Esta dirección es la responsable de emitir el dictamen académico, es la segunda instancia por la cual transita la propuesta movimiento de personal. La Dirección General del Área Académica recibe de la Dependencia y/o Entidad Académica original y 4 copias de propuesta- movimiento de personal, así como acta de Consejo Técnico y documentación que soporte la incorporación del docente, sella de recibido original y copias de la propuesta- movimiento de personal. 50

51 De acuerdo a la información recopilada mediante encuestas aplicadas por la líder del equipo Seis Sigma, a los coordinadores de las Direcciones Generales de las Áreas Académicas, se concluyó que validan los siguientes campos de la propuesta - movimiento de personal: no. de personal, nombre, no. de plaza, nombre de la Entidad Académica, nombre del proyecto o carrera, nombre de puesto y categoría, periodo de contratación, nombre de la experiencia educativa/materia, sección/grupo, horas, y nombre de la persona a quien sustituye. Así también la Dirección General del Área Académica, revisa la fundamentación del acta de consejo técnico y firmas, revisa documentos que soportan la incorporación del docente (licencias sin y con goce autorizadas, incapacidades médicas, entre otros), pero en caso de no cumplir con lo anterior, esta dirección elabora relación anexando propuesta-movimiento de personal o en su defecto se comunica vía telefónica a la Dependencia y/o Entidad Académica correspondiente para informarles del error y solicitarles la corrección. Pero en caso de ser correcto, registra datos en las cargas académicas, firma dictamen académico en la propuesta-movimiento de personal original y sella con facsímile en las copias de los formatos, separa una copia, la cual es archivada en la dirección, elabora relación anexando los formatos de propuesta movimiento de personal y envía al Departamento de Control de Plazas. II.1.3 Etapa 3. Actividades de la Dirección de Presupuestos (Departamento de Control de Plazas) La Dirección de Presupuestos tiene a su cargo el Departamento de Control de Plazas, quien es el responsable de efectuar la modificación del presupuesto por la asignación y/o validación de un renglón presupuestal para el trámite de la propuestamovimiento de personal. La Dirección de Presupuestos, recibe de la Dirección General del Área Académica o Dependencia y/o Entidad Académica original y 4 copias de propuestamovimiento de personal, así como acta de Consejo Técnico y documentación que soporte la incorporación del docente y revisa que la información contenida en la relación coincida con los formatos de propuesta movimiento de personal. En caso contrario, devuelve los 51

52 formatos y relación a la Dirección General del Área Académica o Dependencia y/o Entidad Académica correspondiente. Si son correctos, sella de recibido original y copias de la propuesta- movimiento de personal y registra en el formato de recepción de documentos. Posteriormente, turnan al analista responsable, el formato de propuesta- movimiento de personal y anexos para que valide los siguientes campos: no. de personal, nombre, no. de plaza, clave Entidad Académica, nombre de la Entidad Académica, clave del proyecto o carrera, nombre del proyecto o carrera, clave y nombre de puesto y categoría, periodo de contratación, número de la experiencia educativa/materia, nombre de la experiencia educativa/materia, sección /grupo, horas, nombre de la persona a quien sustituye, revisa que se encuentre anexa acta de Consejo Técnico y documentos que soportan la incorporación del docente (licencias sin y con goce autorizadas, incapacidades médicas, entre otros), de inmediato verifica que exista suficiencia presupuestal, si no existe, elabora relación anexando propuesta- movimiento de personal para su devolución a la Dirección General del Área Académica o Dependencia y/o Entidad Académica correspondiente, recaba firma del director de presupuestos en relación, pero si existe suficiencia presupuestal, se registran datos en cargas académicas, así también se actualizan los datos en la pantalla de captura en el sistema financiero/subsistema de presupuestos, módulo de plazas y se separa una copia, la cual es archivada en el departamento. La secretaria o personal de apoyo, elabora relación anexando los formatos de propuesta- movimiento de personal, recaba firma del director de presupuestos en formatos originales y en relación, sella con facsímile las copias de los formatos y envía al Departamento de Control de Personal Académico. II.1.4 Etapa 4. Actividades de la Dirección de Personal (Departamento de Control de Personal Académico) El Departamento de Control de Personal Académico, el cual depende directamente de la Dirección de Personal, es el responsable de tramitar las altas del personal académico y vigilar su inclusión a la nómina. Para ello, la encargada de recepción y distribución de documentos recibe de la Dirección de Presupuestos (Departamento de Control de Plazas) oficios con anexos de original y 1 copia 52

53 de propuesta - movimiento de personal, así como acta de Consejo Técnico y documentación que soporte la incorporación del docente, revisa que la información contenida en la relación coincida con los formatos de propuesta movimiento de personal, en caso de no cumplir con lo anterior, devuelve formatos y relación a la Dirección de Presupuestos. Pero si los documentos cumplen con los requisitos sella de recibido original y copias de la propuestamovimiento de personal, registra en el formato de control y distribución de movimientos de personal en original y 2 copias, y entrega al analista de cargas académicas responsable el formato de propuesta- movimiento de personal y anexos para que este valide los siguientes campos de la propuesta - movimiento de personal, contra las cargas académicas, no. de personal, nombre, no. de plaza, clave y nombre de la Entidad Académica, clave y nombre del proyecto o carrera, clave y nombre de puesto y categoría, periodo de contratación, nombre de la experiencia educativa/materia, sección/grupo, horas, no. de personal, nombre, clave de puesto, clave de categoría de la persona a quien sustituye, horarios, fechas de convocatoria, de publicación de resultados y de consejo técnico, así como el artículo con el cual se fundamenta la contratación, así también revisa que se encuentre anexa acta de Consejo Técnico y su fundamentación. Posterior, revisa que se encuentren anexos documentos que soportan la incorporación del docente (licencias sin y con goce autorizadas, incapacidades médicas, entre otros), para después incorporar al docente en el módulo de cargas académicas del sistema de recursos humanos, se registra en el movimiento el número de subplaza si es el caso, asi también verifica en el reporte del total de horas que no se exceda de horas, que coincida con el horario registrado en sistema y que no exista traslape de horario, así mismo coteja que los datos de la propuesta-movimiento de personal coincidan con los capturados en el sistema, pero en caso de no cumplirse con lo anterior, se elimina el registro del módulo de cargas académicas del sistema de recursos humanos y completa formato de devolución de propuesta- movimiento de personal firma y turna a la secretaria ejecutiva mediante formato de control y distribución de movimientos de personal para que ésta a su vez, recabe firma del jefe de Departamento de Control de Personal Académico en formato de devolución de propuesta-movimiento de personal y envíe a través del auxiliar de oficina a las Direcciones Generales de Áreas Académicas o a la Dirección de Presupuestos (Departamento de Plazas), según corresponda; una vez que 53

54 regresan con sello de recibido, la secretaria ejecutiva archiva en un expediente anual los formatos de devolución de propuestas-movimiento de personal. Cuando los datos son correctos, se registra en la libreta de control de número de movimientos: el tipo de movimiento, motivo, en caso de ser para efecto presupuestal se indica, número de personal, nombre, dependencia, región, referencia de entrada, fecha del acta de consejo técnico, fecha de elaboración de la propuesta, fecha de recibido de la Dirección General del Área Académica, del Departamento de Control de Plazas, del Departamento de Control de Personal Académico y la fecha en que recibe y entrega el analista, anota el número de movimiento en la propuesta-movimiento de personal. Captura en el módulo de cargas el número de movimiento, anota en su reporte de cargas académicas: número de personal, nombre del ocupante, periodo de contratación, tipo de contratación e ingreso y número de movimiento, rubrica formato de propuesta- movimiento de personal en original y copia, llena formato de control y distribución de movimientos de personal archiva 1 copia y turna otra a la secretaria ejecutiva junto con las propuestamovimiento de personal firmados, secretaria ejecutiva: recibe y archiva copia del formato de control y distribución de movimientos de personal, elabora relación de movimientos de alta, baja y modificación del personal académico, separa original y copia de las propuestasmovimiento de personal y los turna junto con la relación al jefe de departamento de control de personal académico para que este rubrique. Posterior la secretaria ejecutiva, recaba firma de autorización del director de personal en la relación de movimientos de alta, baja y modificación de personal académico y en las propuestas - movimiento de personal, así también recaba firma de autorización del director General de Recursos Humanos en la relación de movimientos de alta, baja y modificación de personal académico y sella con facsímil las copias de la relación de movimientos de alta, baja y modificación de personal académico y de las propuestas - movimiento de personal. El auxiliar de oficina entrega a la Dirección de Nóminas copias de las propuestasmovimiento de personal y relación de movimientos de alta, baja y modificación de personal académico, una vez que regresan de la Dirección de Nóminas con sello de recibido, la secretaria ejecutiva complementa en la libreta de control de números de movimientos, la 54

55 fecha de recibido de nóminas, número de relación y quincena de pago, posteriormente archiva en un expediente anual las relaciones de movimientos de alta, baja y modificación de personal académico y turna las propuestas - movimiento de personal originales al personal encargado de enviar al archivo. II.1.5 Etapa 5. Actividades de la Dirección de Nóminas La persona encargada de la sección de recepción y distribución recibe relación de movimientos de personal con la propuesta - movimiento de personal, coteja los folios relacionados en la relación con los asignados en la propuesta-movimiento de personal, si no es correcto, no los recibe, de lo contrario, sella de recibido y separa los formatos de acuerdo al catálogo de codificadores, posteriormente completa formato de flujo de movimientos y entrega formatos al codificador de movimientos de personal para que a su vez este analice la información contenida y revise fechas de inicio y término, calcula y anota números de días y quincenas que corresponde, firma el formato en el apartado correspondiente antes de turnarlo a la sección de captura. El capturista recibe y sella de recibido, captura los datos contenidos en la propuestamovimiento de personal, imprime reporte de captura y sella formato, anota el nombre del reporte de captura en la orden de proceso, anota número de órden del proceso, número y tipo de movimientos, turna y recaba firma, fecha y hora. Nuevamente el codificador de movimiento de personal recibe y valida los datos del reporte de captura con los formatos de movimiento, si corresponden los datos, anota Ok y archiva la documentación de altas, de lo contrario, marca el dato erróneo, anota el dato correcto en el reporte de captura, posterior devuelve la sección de captura para corrección. 55

56 III. ESTRATEGIA SEGUIDA En el ámbito de los negocios, la metodología Seis Sigma constituye una efectiva alternativa para las empresas que desean continuar con una mejora en sus procesos operativos y de esta manera obtener una mejor ventaja competitiva. La Universidad Veracruzana, específicamente en la Dirección General de Recursos Humanos se cuenta ya con la certificación ISO 9001:2000, sin embargo en dicha dirección se pueden realizar mejoras y seguir con el camino de la mejora continua. En el presente capítulo se muestran los resultados derivados del procesamiento de datos obtenidos del personal académico, Dependencias y/o Entidades Académicas, Direcciones Generales de Áreas Académicas y Dirección de Personal, a través de la aplicación de la metodología Seis Sigma La metodología planteada en el presente estudio es la siguiente: III.1 Definir Como mencionaba, la Universidad Veracruzana es una institución pública de educación superior, donde el personal académico está constituido por maestros, investigadores, ejecutantes, instructores y técnicos académicos, es por ello que nuestra casa de estudios, considera primordial efectuar el pago de sueldo y prestaciones en forma ágil y oportuna a todo el personal académico. Pero ante la problemática presentada, además de contrataciones improcedentes, reclamos ocasionados por el desconocimiento de la normatividad y la falta de un procedimiento integral, eficiente y eficaz que involucre al personal de todas las áreas responsables, se optó por analizar los factores que afectan a este proceso. En atención a la metodología Seis Sigma se debe dejar en claro el objetivo del proyecto y asentado en la Hoja de Definición y Compromiso, como se muestra en la Figura

57 6σ Hoja de Definición y Compromiso Título del proyecto Optimizar el tiempo de incorporación a la nómina del personal académico Propietario Director General de Recursos Humanos Responsable del proyecto Analista Equipo del proyecto Representantes de cada una de las áreas involucradas Objetivo cuantificado Cubrir al trabajador que ingresa a la UV el pago de su salario y prestaciones en un plazo no mayor a 30 días a partir de su contratación. Recursos y Restricciones Recursos: - Capital humano (equipo de trabajo) - Material y equipo de oficina Restricciones: - Falta de compromiso de los integrantes de las áreas involucradas para el cumplimiento de las actividades correspondientes en el proceso de gestión de cada una de ellas. - Falta de capacitación del personal de las áreas involucradas. - Resistencia al cambio por parte de los integrantes de las áreas involucradas. Agentes implicados Internos: - Directores de Entidad Académica y/o Dependencia Administrativa - Vice Rectores - Directores Generales de Áreas Académicas - Director del Área de Formación Básica General - Director General del Sistema de Enseñanza Abierta - Secretario Académico de la U.V. - Director de Presupuestos (Departamento de Control de Plazas) - Director de Personal (Depto de Control de Personal Académico) - Director de Nóminas - Director de Egresos - Director General de Desarrollo Académico - Oficina del Abogado General (Representante de la Comisión de Honor y Justicia del H. Consejo Universitario) Externos: FESAPAUV Fecha de inicio: 4 de septiembre 2007 Figura 16. Hoja de Definición y Compromiso 57

58 Una vez que se ha clarificado la problemática es necesario identificar los clientes y proveedores, para lo cual se realizó el Mapa de Procesos de Alto Nivel (ver Figura 15, anexo 1), mediante el cual de manera esquemática se identifican. Una vez identificado el problema, se procedió a escuchar la voz del cliente, identificando al personal académico como usuario final del proceso en cuestión. Se realizaron entrevistas informales con algunos docentes de la Universidad Veracruzana, y se obtuvo lo siguiente: incrementar la calidad en la atención a sus necesidades, dar respuesta puntual a sus peticiones, aplicación de la normatividad, proporcionar información sin errores, realizar el pago oportuno, necesidad de eliminar procedimientos burocráticos, eliminar procedimientos largos y engorrosos, mal llenado de formatos de propuestamovimiento de personal, mejorar la comunicación entre las áreas involucradas, planes de estudio actualizados, definir el seguimiento del trámite para pago de los docentes que imparten experiencias en los cursos intersemestrales, maestrías y especialidades, así también disminuir las devoluciones de los formatos de propuesta-movimiento de personal por no informar que deben anexar documentación, capacitar a las personas que laboran los formatos de propuesta movimiento de personal. Para transformar estas necesidades en Características Críticas de Calidad se utilizó un diagrama de árbol, tal como se muestra en la Figura 17, y con esto culminar con los requisitos establecidos por el cliente. 58

59 Pago no mayor a 30 días siguientes a la quincena que inició la contratación Pago oportuno Eliminar en un % los procedimientos que retrasan el pago Certeza en el pago Calidad en el servicio Procedimiento de incorporación a la nómina Conocimiento del proceso Aplicación de la normatividad Respuestas puntuales Respuestas oportunas y concretas a sus solicitudes Definición de criterios utilizados Información sin errores Comunicación entre las áreas involucradas / evitar duplicidad de funciones Figura 17. Características Críticas de Calidad. ( Fuente: Elaboración propia) 59

60 III.2 Medir Para demostrar que algo ha mejorado es necesario medir el valor de partida y el valor final. Siguiendo con la metodología Seis Sigma y para conocer altamente el proceso de incorporación a la nómina del personal académico, nos cuestionamos sobre: en cuánto tiempo recibe el pago el docente por asignatura (Suplente, Interino por Plaza, Interino por Tiempo Determinado, Interino por Persona, Interino por Obra Determinada) considerando desde la fecha en que el Consejo Técnico asigna la experiencia educativa y/o materia hasta la fecha cuando recibe la Dirección de Nóminas el formato de propuesta- movimiento de personal, cuáles son las áreas involucradas en el proceso de incorporación a la nómina, donde se detienen más los formatos de propuesta- movimiento de personal, cuáles son las principales causas por las que efectúa devoluciones de formatos de propuesta- movimiento de personal el Área Académica a la Entidad Académica, el porcentaje de devoluciones mensuales de los formatos de propuesta- movimiento de personal, del Área Académica a la Entidad Académica, por presentar inconsistencias; cuál es el porcentaje de devoluciones mensuales del Departamento de Control de Plazas a las Áreas Académicas, de los formatos de propuesta- movimiento de personal, por presentar inconsistencias, así como principales causas de devolución; principales causas de devolución de los formatos de propuestamovimiento de personal del Departamento de Control de Personal Académico a las Áreas Académicas o Departamento de Control de Plazas, por presentar inconsistencias, porcentaje de devoluciones mensuales de los formatos de propuesta - movimiento de personal del Departamento de Control de Personal Académico a las Áreas Académicas o Departamento de Control de Plazas, Área Académica con mayor número de devoluciones hechas por el Departamento de Control de Personal Académico, la región con mayor número de devoluciones hechas por el Departamento de Control de Personal Académico y por último cuál es el procedimiento que sigue el formato de propuesta - movimiento de personal. Los planteamientos anteriores generan datos cuantitativos por lo que también se considera muy importante conocer las actitudes de los docentes ante la falta de pago oportuno, de los directivos de las Dependencias y/o Entidades Académicas y de las personas responsables 60

61 del llenado de los formatos de propuesta movimiento de personal; razón por la cual se aplicaron encuestas. Después de un análisis detallado y para responder a los cuestionamientos planteados anteriormente se obtuvieron los resultados que se muestran en la Figura 18. Figura 18. Días transcurridos desde que inicia el periodo de contratación del docente hasta que recibe el pago. (Fuente: Información obtenida de reportes emitidos en la Dirección de Nóminas) La Figura 18 nos muestra el número de días transcurridos desde que inicia el docente a dar clases hasta la fecha de pago, estos datos se obtuvieron de un total de 1465 movimientos de alta capturados durante el periodo comprendido de la 2ª. Quincena del mes de Septiembre a la 1ª. Quincena de Diciembre del Un detalle importante que influye en el atraso de los pagos de los docentes por asignatura, lo cual se ve reflejado en la gráfica anterior (Figura 18), es el hecho de que en la Dirección de Personal se reciben formatos de propuesta-movimiento de personal con errores, los cuales se devuelven al Área Académica correspondiente para corrección. 61