UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) INTEGRACIÓN DE SIX SIGMA EN LA GESTIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN PARA UNA ENTIDAD BANCARIA SERGIO MONGE GUILLÉN PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Febrero 2009

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para otorgar al grado de Master en Administración de Proyectos Mónica Cascante Elizondo Tutora Xavier Salas Ceciliano Lector Juan Carlos Navarro Lector San José, Costa Rica Febrero 2009 i

3 Tabla de Contenido Tabla de Contenido...ii Resumen Ejecutivo...iv 1. Introducción Marco teórico Marco referencial Six Sigma Historia Qué es Six Sigma? Roles de Six Sigma Principios Six Sigma Metodología Herramientas DMAIC DMADV Administración de Proyectos Definición de proyecto Dirección de proyectos Ciclo de vida del proyecto Procesos de Dirección de Proyectos Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos Areas de conocimiento de la Dirección de Proyectos Marco Metodológico Fuentes de información Categorías de fuentes de información Tipos de investigación Métodos de investigación Metodología de la Investigación documental Metodología de la Investigación de campo Desarrollo Asociación de las fases de la MAPTI con los grupos de procesos de la Guía de la Dirección de Proyectos Procesos de Iniciación Procesos de Planificación Procesos de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Cierre Resumen de la Asociación de Grupos de Procesos y Fases Asociación de las fases de Six Sigma con los grupos de procesos de Administración de Proyectos Procesos de Iniciación Procesos de Planificación Procesos de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Cierre ii

4 Resumen de la Asociación Grupos de Procesos y Fases Asociación de las fases de MAPTI con las fases de Six Sigma Procesos de Iniciación Procesos de Planificación Guía de Iniciación y Planificación de Proyectos de Mejora de Procesos Objetivo de la Guía Alcance de la Guía Procesos de Iniciación Procesos de Planificación Validación teórica de la Guía Conclusiones Recomendaciones Bibliografía Anexos Anexo A - Charter Anexo B - EDT Anexo C- Cronograma Anexo D - Plantillas D1 Solicitud Inicial D2 Selección de Opción D3 Términos de Referencia D4 Especificación de Requerimientos iii

5 Resumen Ejecutivo Con el ingreso de Grupos Financieros de primer orden mundial en el sector Bancario de Centroamérica, tales como HSBC, Citigroup, Scotiabank, y GE Consumer Finance, la competencia ha tomado un nuevo nivel, basado en estándares internacionales que elevan la calidad del servicio al cliente y de los productos y servicios ofrecidos, lo cual demanda una transformación de los procesos internos de las organizaciones. La entidad bancaria en donde se desarrolló este trabajo, ha iniciado la implementación de proyectos de mejora de procesos, utilizando como base la metodología Six Sigma, famosa por haber brindado importantes éxitos en compañías líderes a nivel mundial como General Electric. Estos proyectos plantean soluciones que requieren la implementación o mejora de sistemas informáticos, lo cual demanda la interacción de los equipos Six Sigma con los equipos de proyectos de Tecnología de Información. Sin embrago, ambos grupos de trabajo emplean su propia metodología de proyectos en forma independiente, con diferentes objetivos y no necesariamente en el mismo período de tiempo, lo cual origina varios problemas, tales como suspensión de proyectos por falta de recursos, productos ineficientes o poco efectivos, soluciones teóricas no implementables técnicamente, así como retrabajo de parte de ambos equipos. El objetivo general de este Proyecto Final de Graduación es generar una Guía para Proyectos de Mejora de Procesos, donde se integren la Metodología de Administración de Proyectos de Tecnología de Información (MAPTI) y la Metodología Six Sigma, de la entidad bancaria donde éste se desarrolla, restringido a las fases de iniciación y planificación, y utilizando como eje central de comparación la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición, del PMI. Los objetivos específicos son: asociar las fases de la Metodología Six Sigma con los grupos de procesos de la Guía del PMBOK y con las fases de la MAPTI; identificar y analizar para cada área de conocimiento definida por la Guía del PMBOK, los procesos de iniciación y planificación planteados por la Metodología Six Sigma y por la MAPTI; definir los procesos a seguir en la iniciación y planificación de proyectos de mejora de procesos; presentar las plantillas de los principales entregables de los procesos de iniciación y planificación; y validar teóricamente la Guía para Proyectos de Mejora de Procesos. Para lograr estos objetivos se realizó una investigación mixta, es decir, se realizó tanto investigación documental como una investigación de campo. En la investigación documental se exploró la información publicada en forma impresa y iv

6 la información disponible en internet. La investigación de campo fue útil para recopilar experiencias de personas relacionadas directamente con la aplicación de las metodologías de dirección de proyectos y de Six Sigma en la entidad bancaria donde se desarrolló el trabajo. La guía producto de este trabajo es una herramienta que permite brindar al negocio una solución oportuna, efectiva y de la calidad esperada mediante procesos eficientes. Para esto saca provecho de que las metodologías estudiadas se complementan entre sí, pues cada una pone su énfasis en diferentes aspectos de la implementación de un proyecto. De la misma forma, demanda la integración de un solo equipo de trabajo donde se integren el equipo de Six Sigma, el equipo de Tecnología de Información y el equipo del negocio, de tal forma que se puedan abarcar todas las aristas del mismo problema. La guía se compone de dos flujos de procesos. El primer flujo presenta la fase de iniciación, a la cual hace el mayor aporte la metodología Six Sigma, que pone especial énfasis en definir la mejor solución para el problema planteado utilizando para esto métodos de medición y análisis. El segundo flujo presenta la fase de planificación, en la cual el mayor aporte es dado por la MAPTI, brindándole mayor formalidad al plan de implementación de la solución, siguiendo las mejores prácticas dictadas por la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. En cada flujo se detalla, para cada proceso, su secuencia, entradas, objetivo y salidas, lo cual facilita el seguimiento. Se realizó una validación teórica de la guía con el apoyo de la Oficina de Proyectos de Tecnología y con los Black Belts, responsables de la aplicación de la metodología Six Sigma en la entidad. Producto de esta validación se recomendaron algunos ajustes con los cuales se determinó que efectivamente la guía resuelve los problemas que se han presentado anteriormente en la implementación de los proyectos de mejora de procesos. La aceptación a nivel institucional de esta guía a sido positiva y ya está siendo utilizada en los primeros proyectos de mejora de procesos. Se espera que contribuya significativamente en el logro de los objetivos de la institución. v

7 1 1. Introducción En la industria bancaria, tal como en otras industrias, la competencia se ha vuelto sumamente agresiva. La consolidación de grandes grupos financieros ha llegado a Latinoamérica, específicamente en Centroamérica recientemente han incursionado grandes grupos financieros como: HSBC, Citigroup, Scotiabank, y GE Consumer Finance. La competencia por los clientes ha dejado de basarse solamente en menores tasas de interés, en productos diferentes o en un mayor alcance territorial, y ha enfocado un mayor esfuerzo en brindar un mejor servicio al cliente y una mayor calidad de los servicios y/o productos. El brindar una mayor calidad en el servicio al cliente no se logra con solo mejorar la experiencia al momento de la adquisición del producto o servicio, sino que implica en algunos casos una mejora en los procesos internos de la organización, e incluso, hasta un cambio en su cultura, de tal forma que los servicios puedan brindarse oportunamente y con la calidad esperada por el cliente. Ahora no es extraño encontrar ingenieros industriales trabajando en una institución financiera, enfocados muchas veces en la mejora de procesos. Six Sigma es una herramienta, que desde su origen, hace unos veinte años, ha generado excelentes resultados en la mejora de procesos y la eliminación de defectos. Desarrollada originalmente por Motorola, mejorada y popularizada por General Electric, y hoy utilizada por muchas compañías de primer orden mundial dedicadas a una diversidad de actividades, que dan cuenta de las mejoras en la calidad de sus productos o servicios, basados en esta metodología. Algunas de estas compañías son las siguientes: 3 M, Kodak, NASA, Bank of America, Sun Microsystems, Caterpillar y Boeing (Performance Excellence Solutions [PXS], 2007).

8 2 Utilizando como base la metodología Six Sigma, la entidad bancaria en donde se desarrolló este análisis, ha iniciado la implementación de proyectos de mejora de procesos, que redunden en el uso eficiente de los recursos y una mejora en el servicio y en la satisfacción del cliente. Estos proyectos la mayoría de las veces plantean mejoras o soluciones que incluyen la implementación de un nuevo sistema de información, o la mejora de uno ya existente. Sin embargo, no es claro cómo debe integrarse la metodología de Administración de Proyectos de TI de la entidad bancaria con la metodología Six Sigma de la misma. Es sumamente importante integrar de manera adecuada los procesos y conceptos de ambas metodologías, de tal forma que la implementación de proyectos de sistemas de información, pueda contribuir efectivamente al logro de los objetivos de mejora definidos bajo la metodología Six Sigma. El objetivo general de este Proyecto Final de Graduación es generar una Guía para Proyectos de Mejora de Procesos, donde se integren las metodologías de Administración de Proyectos de Tecnología de Información (MAPTI) y Six Sigma, de la entidad bancaria donde éste se desarrolla, restringido a las fases de iniciación y planificación, y utilizando como eje central de comparación la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición, del PMI. Los objetivos específicos son los siguientes: Asociar las fases de la Metodología Six Sigma con los grupos de procesos de la Guía del PMBOK y con las fases de la MAPTI. Identificar y analizar para cada área de conocimiento definida por la Guía del PMBOK, los procesos de iniciación y planificación planteados por la Metodología Six Sigma y por la MAPTI.

9 3 Definir los procesos a seguir en la iniciación y planificación de proyectos de mejora de procesos, donde se utilicen Six Sigma y la MAPTI. Presentar las plantillas de los principales entregables de los procesos de iniciación y planificación definidos. Validar teóricamente la Guía para Proyectos de Mejora de Procesos con el área de TI y de Calidad de la entidad donde se desarrolla este proyecto de graduación.

10 4 2. Marco teórico 2.1 Marco referencial En los últimos años se ha dado una consolidación del sector bancario en Costa Rica y en Centroamérica. La banca internacional ha participado fuertemente en esta consolidación. Actualmente la actividad financiera está altamente globalizada; desde que Latinoamérica presenta una mayor estabilidad económica y política, el interés de la banca internacional en los bancos regionales creció significativamente. La fortaleza financiera de las entidades que están ingresando al mercado, sumado a la adopción local de mejores prácticas internacionales, hace pensar que el sector se está preparando para un nuevo nivel de competencia y consolidación nunca antes visto. Los bancos locales públicos y privados, se están enfrentando a bancos que han tenido éxito en los más exigentes mercados del mundo (Liberman, 2007). El bajo nivel de bancarización que tiene Centroamérica (39%, unido a los flujos de inversión extranjera y la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, han atraído los bancos globales, pues logran ver en el Istmo una oportunidad para hacer crecer su negocio. Con las compras y fusiones en el sector durante los años 2005 y 2006, los grupos financieros con presencia mundial, logran una participación del 42% del total de activos del sistema bancario centroamericano (Mata, 2007). La llegada de los bancos globales inició en mayo del 2005 con la adquisición del 49.99% de la acciones de BAC Credomatic por parte de GE Consumer Finance, subsidiaria de GE Capital. A inicios de 2006 Scotiabank compró Interfin, atraído

11 5 por su fuerte actividad de arrendamiento. En Julio 2006, HSBC anunció que adquiría el grupo Banistmo. Luego, en octubre de ese mismo año, Citigroup comunicó la adquisición de Grupo Financiero Uno, ampliando así su presencia en el mercado de banca de consumo. En diciembre 2006, Citigroup anunció una nueva adquisición: el Grupo Financiero Cuscatlán. Estas adquisiciones provocaron que también los bancos locales y regionales hicieran sus movimientos. Por ejemplo, el Banco Industrial, de Guatemala, absorbió al Banco de Occidente. Banco G&T Continental, de El Salvador, adquirió en junio de 2006 las acciones del Banco Americano, y luego, a finales de 2006 anunció la adquisición de Banco de Exportación. También en Guatemala, el Banco Agromercantil adquirió Corpobanco y Banco Reformador adquirió SCI. En Nicaragua también se han dado algunas compras durante 2006 (Mata, 2007). El país con mayor presencia de bancos globales es El Salvador, con 67% de los activos totales del sistema bancario en manos de estos grupos. En Costa Rica, Nicaragua y Honduras es del 28% (Mata, 2007). Los bancos regionales y locales se preparan para la competencia que se avecina en este nuevo entorno, y reconocen que solo a través de un fortalecimiento como entidades y el mejoramiento en los servicios y niveles de eficiencia, podrán competir (Mata, 2007). Este nivel de competencia, definitivamente requiere de un mayor nivel de calidad en los servicios financieros que brindan los bancos, tanto locales como regionales y globales; requiere de una transformación de procesos y hasta de la cultura organizacional.

12 6 En este sentido, algunas instituciones financieras han vuelto la vista hacia la Metodología Six Sigma, afamada por grandes organizaciones mundiales, como una herramienta para lograr altos niveles de calidad y eficiencia. Particularmente, la entidad bancaria donde se desarrolló este trabajo está iniciando la introducción de la metodología Six Sigma en un esfuerzo de transformación de sus procesos de negocio. Esta metodología Six Sigma, está altamente relacionada con la gestión de proyectos, pues mediante un proyecto se implementa la solución encontrada a un problema planteado. Por eso, en este trabajo se analiza junto a la metodología Six Sigma, la metodología de administración de proyectos, dando un especial énfasis a los proyectos de tecnología de información, pues en esta institución, en la mayoría de los casos, las mejoras de los procesos se basan principalmente en la implementación o modificación de un sistema informático. En esta institución la Gerencia de Calidad es la unidad encargada de desarrollar los proyectos de mejora de procesos. Esta gerencia cuenta con el apoyo de varias personas con la certificación Black Belt de Six Sigma, quienes lideran los equipos de mejora de procesos, mientras que en el resto de unidades funcionales de la institución, se cuenta con un grupo de personas capacitadas en esta metodología, con una certificación Green Belt, que les hace capaces de integrarse a un equipo de un proyecto Six Sigma. En la ejecución de algunos proyectos de mejora de procesos desarrollados por los equipos Six Sigma, se han presentado situaciones que han hecho difícil su implementación efectiva. Las mejoras de menor impacto se han logrado implementar, pero cuando se ha visto la necesidad de una mejora mayor o un nuevo diseño, se han topado con ciertas dificultades, pues estas involucran al área

13 7 de Tecnología de Información (TI), en donde los proyectos siguen una metodología fuertemente establecida. El portafolio de proyectos de cada año del departamento de TI se planifica con anticipación y en caso de presentarse algún nuevo proyecto, este debe someterse a su valoración por un comité, el cuál, si lo acepta, le asigna la prioridad adecuada. Sin embargo, este no ha sido el mayor problema, pues los proyectos del portafolio Six Sigma se pueden asociar con ciertos proyectos del portafolio de TI, pues obedecen a las mismas necesidades del negocio, el problema es que estos no se han coordinado entre ambas áreas, ni está establecido de qué manera se puede hacer esta coordinación. Cada área ha seguido su metodología para resolver un mismo problema del negocio, encontrándose en un momento con que ambos esfuerzos han avanzado por diferentes caminos y que ninguno de estos puede implementarse en un cien por ciento sin afectar el otro. El no contar con esta coordinación del portafolio ni de la metodología de trabajo, ha ocasionado diferentes problemas, entre los cuales se destacan los siguientes: Cuadro 1. Problemas con metodologías independientes Problema Situación con dos metodologías independientes Falta de Recursos de TI En el momento que el equipo de Six Sigma requiere los recursos de TI para implementar una mejora o un nuevo proceso automatizado, estos no están disponibles. Automatización de procesos ineficientes Diferentes objetivos Se solicita a TI la automatización de un proceso de negocio que es ineficiente y que por otro lado está siendo estudiado para su redefinición. Al ver el problema en forma parcial, cada equipo tienen un objetivo parcial y diferente que algunas veces son difíciles de integrar y/o complementar.

14 8 Se proponen soluciones que no son factibles tecnológicamente Difícil recopilación de datos estadísticos de medición Duración del proyecto excede el tiempo esperado por el negocio Retrabajo Cuando el equipo de Six Sigma determina que es necesario automatizar alguna parte del proceso, algunas veces proponen soluciones que no son factibles según la realidad tecnológica de la institución. En la institución no había existido antes una cultura de medición, no existen reportes con datos estadísticos de los procesos. Por lo tanto, para obtenerlos se debe enviar a los observadores a realizar mediciones en el campo. El obtener una muestra significativa de datos para poder tener resultados confiables puede tomar un tiempo considerable en un proyecto de Six Sigma. Adicionalmente, el proceso iterativo de probar una propuesta de solución. Luego de eso, la iteración con el departamento de TI para definir una solución viable tecnológicamente. Para seguidamente entrar en el proceso de desarrollo de la solución automatizada. Existen algunos procesos en ambas metodologías que son similares o que influyen en los resultados de procesos complementarios, que al hacerse en forma independiente repiten el esfuerzo o demandan un proceso iterativo de depuración. Se pueden seguir citando más problemas que se han presentado en el intento de brindar una solución por ambos equipos, pero los anteriores permiten entender su dificultad e impacto para el negocio. Por eso los objetivos de este trabajo van encaminados a brindar soluciones integrales al negocio, considerando lo mejor de cada una de las metodologías. Los fundamentos de la Metodología Six Sigma, relativamente nueva en el medio regional, se estudiarán en la sección siguiente. Luego, se presentan también los fundamentos de la dirección de proyectos. De esta forma, se podrá comprender mejor el trabajo desarrollado en el capítulo 4 para la integración de las metodologías de ambos equipos proyectos.

15 9 2.2 Six Sigma Historia Los orígenes de Six Sigma se remontan a mediados de la década de los años 1980 s cuando Motorola Inc., en su intento por reducir los defectos de manufactura de sus productos electrónicos, y obtener una medida de calidad, comienza a estudiar la variación en los procesos con base en la filosofía de Deming, la cual busca reducir la variabilidad y aumentar el nivel de calidad. En 1985 Mikel Harry, un ingeniero estadístico de la división electrónica de Motorola, junto con otros ingenieros de la empresa, diseñaron un sistema de mejora con la finalidad de eliminar las causas que originaban los problemas de variabilidad. Para controlar la variabilidad utilizaron métodos estadísticos, sentando las bases para que en 1987 la división de comunicaciones de Motorola lanzara un programa de calidad total denominado Seis Sigma. En 1987 Bob Galvin, presidente de Motorola, anunció la aplicación de Seis Sigma en distintos procesos de fabricación, así como en los ámbitos administrativos y financieros de la empresa, estableciendo el siguiente objetivo: Lograr un nivel de calidad Seis Sigma en nuestros productos y servicios equivalente a tener 3.4 defectos por millón para el año 1992 Esto significaba para Motorola reducir unas 10,000 veces la tasa de defectos que existía en la empresa, la cual era de 35,000 defectos por millón. En 1992 Motorola no logró el nivel de calidad de Six Sigma, pero consiguió un nivel de calidad de 5.5 Sigmas, equivalente a 150 defectos por millón (Guerrero, 2004).

16 10 A principios de los 1990 s, Lawrence Bossidy inicia la transformación de Allied Signal. Por medio de Six Sigma, Bossidy completó exitosamente la transformación de Allied Signal. Texas Instruments siguió el ejemplo de Bossidy. En 1995, Jack Welch, CEO de General Electric, empieza una transformación completa y toma Six Sigma como su centro tanto estratégico como de mejoramiento continuo. La implementación es seguida por grandes nombres como: Sony, Polaroid, Dow Chemical, FEDEC, Dupont, NASA, Lockhead, Bombardier, Toshiba, Ford, ABB, Black & Decaer, Home Depot, etc. (PXS, 2007). Compañías como las anteriores están utilizando Six Sigma para crear nuevos productos y mejorar sus procesos Qué es Six Sigma? Six Sigma no es del todo nuevo, combina algunas técnicas del pasado con recientes avances del pensamiento empresarial y con el sentido común. Sigma es la letra griega que los estadísticos utilizan para representar la desviación estándar de una población. Sigma, o la desviación estándar, indica cuanta variabilidad hay en un grupo de elementos. Cuanta más variabilidad haya, mayor será la desviación estándar (Pande et al., 2004). El propósito de Six Sigma es reducir la variación para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que casi la totalidad de sus productos o servicios cumplan, o excedan, las expectativas de los clientes. Tradicionalmente las empresas han descrito sus productos y servicios utilizando valores medios: costo promedio, tiempo promedio de envío, etc. Lo malo de este sistema es que las medias pueden esconder problemas. Si se ofrece un producto

17 11 en un número promedio de días, lo que sucede es que muchos se entregarán tarde y otros antes. Si se quiere que todos los productos se entreguen en cierta cantidad de días, lo que debe hacer es eliminar la variación de su proceso (Pande et al., 2004). Cualquier producto o servicio que no cumpla con los requisitos del cliente se denomina defecto. Si puede definir y medir los requisitos del cliente, entonces puede calcular la cantidad de defectos en el proceso y con esto el rendimiento de su proceso. El rendimiento lo puede convertir a niveles Sigma a partir de algunas tablas. También puede obtener el nivel Sigma o rendimiento de un proceso calculando el número de defectos se obtienen en comparación con el número de oportunidades que existen en el producto o servicio de hacer las cosas mal. El resultado de este cálculo se conoce como defectos por millón de oportunidades (DPMO) (Pande et al., 2004). Six Sigma como visión de calidad tiene como meta obtener un máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades de producto o servicio, lo que equivale a un nivel de calidad de %. En el Cuadro 1 se muestran los valores de Sigma y DPMO para los diferentes porcentajes de rendimiento de proceso (Pande et al., 2004). Cuadro 2. Conversión Sigma Rendimiento (%) DPMO Sigma

18 12 Se puede hablar del nivel de calidad de Sigmas en un proceso, basándose en el número de Sigmas a cada lado de la media, dentro de las especificaciones de los productos. A través del cálculo de Sigma (σ) se pueden fijar los límites de especificaciones del cliente. La estrategia Six Sigma tiene como objetivo final reducir la variabilidad aumentando la calidad, hasta alcanzar 6σ a cada lado de la media y dentro de las especificaciones, si el proceso está centrado, como se muestra en la Figura 7 (Guerrero, 2004). Figura 1. Distribución de proceso. Donde: LIE: Límite inferior de especificación LSE: Límite superior de especificidad µ: Media

19 Roles de Six Sigma Six Sigma requiere de una estructura funcional sobre la cual se tiene que basar. Aunque todas las organizaciones son distintas entre sí, para aplicar metodologías como esta es indispensable propiciar la introducción de este grupo de roles en la organización. El esquema es bastante general para adaptarse a la mayoría de casos (Porras, 2006). El primer rol es el Green Belt o Cinturón Verde, el cual es un individuo que ha estudiado y desarrollado las técnicas básicas de Six Sigma. Por lo general, no es alguien que está a tiempo completo en las labores de mejoramiento de procesos, sino que sus labores son más de apoyo a los Black Belt o Master Black Belt, quienes dirigen y guían su trabajo. Entre sus principales fortalezas debe estar el amplio manejo de las herramientas estadísticas. El siguiente rol es el de Black Belt o Cinturón Negro. En una analogía directa con el karate, el Black Belt es el experto que dirige y entrena a otros. Han estudiado y muestran habilidades para la aplicación de principios, prácticas y demás técnicas del Six Sigma, siempre mejorando tiempos, reduciendo costos, aumentando ganancias, etc. Son recursos altamente efectivos al atender a tiempo completo el mejoramiento de procesos. Pueden dirigir uno o varios equipos de trabajo a la vez, pero lo importante es que siempre tengan control sobre las actividades que influencien en la satisfacción del cliente o bien que aumenten la productividad (Porras, 2006). Otro rol importante es el de Master Black Belt o Cinturón Negro Maestro, el cual es un nivel más alto que un Black Belt. Realiza fundamentalmente las mismas labores que un Black Belt, pero en organizaciones más grandes y complejas. Su dirección se hace a nivel más gerencial y sobre equipos de trabajo dirigidos por

20 14 Black Belt. Este rol no en todos los casos es necesario. Generalmente, se encuentra en organizaciones muy maduras en el tema de la calidad. Seguidamente, aparecen los Champions o patrocinadores, que son administradores de alto nivel que controlan y dedican recursos para promover el mejoramiento de procesos. Conocen conceptos fundamentales de Six Sigma, pero su fuerte son las estrategias que conocen para aplicar la metodología. Están involucrados en todas las revisiones de sus áreas de influencia. Finalmente, está el rol de Dueños de Procesos. Cada proceso clave debe tener un dueño o encargado para que coordine sus actividades o tareas de mejora, y además para que realice un monitoreo constante del progreso obtenido. Suele compartir responsabilidades con el BB. Debe manejar herramientas estadísticas y en algunos casos, su rol se fusiona con el de un Patrocinador (Porras, 2006) Principios Six Sigma Six Sigma tiene como fundamento los siguientes principios (Guerrero, 2004): Enfoque basado en el cliente Este principio señala que es prioritario enfocarse en las necesidades del cliente, brindando productos o servicios que satisfagan sus necesidades específicas y procurando la creación de valor. Dirección objetiva basada en hechos y datos La dirección debe identificar las medidas claves para evaluar el desempeño del negocio, y definir cuáles son los datos relevantes para el análisis e identificación de problemas, de modo que éstos sean resueltos efectivamente.

21 15 Definir los procesos adecuadamente Seis Sigma identifica los procesos como las claves para lograr el éxito, por lo que se deben definir adecuadamente con el propósito de reducir los tiempos de procesamiento y asegurarse que estén bajo control. La premisa es que los procesos expeditos, ágiles y con variabilidad mínima constituyen un medio para lograr una ventaja competitiva. La Dirección debe anticipar los sucesos La antelación de los sucesos permite anticiparse a futuros problemas en lugar de reaccionar a ellos, de manera que se deben tomar medidas preventivas que tengan impacto ex-ante. Colaboración sin obstáculos Los obstáculos crean barreras que dificultan la colaboración entre la empresa y sus clientes internos, externos y con proveedores. Estas barreras deben ser identificadas y eliminadas. Buscar la perfección y aceptar el fallo Para alcanzar Seis Sigma es necesaria la generación y puesta en marcha de nuevas ideas, lo que conlleva implícito un riesgo; la empresa debe estar dispuesta a aceptar y manejar fallas y ver éstas no como fracasos, sino como oportunidades de mejoras (Guerrero, 2004) Metodología La metodología Six Sigma tiene dos ramificaciones principales: DMAIC: utilizada para mejora de procesos existentes

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