Six Sigma: la Excelencia en el Negocio

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1 Six Sigma: la Excelencia en el Negocio Madrid, 9 de junio de 2004 Reconocer Pagina 1

2 No es una revolución No es la solución mágica Es una evolución natural de las ideas de la Calidad Total Se complementa con ISO, EFQM, etc. Pagina 2

3 Se aplica sólo cuando hace falta Es orden, estructura y rigor Válido para cualquier proceso Válido para cualquier empresa Hace que Nos paremos a pensar Es una ayuda para la gestión Es un lenguaje común y de gestión El consultor es uno mismo Pagina 3

4 NIVEL TÁCTICO Una metodología orientada a la mejora de procesos productivos NIVEL ESTRATÉGICO Una estrategia para la detección y selección de oportunidades de mejora NIVEL CULTURAL Una filosofía de gestión que pretende aumentar la satisfacción del cliente hasta un nivel de perfección casi absoluta Pagina 4

5 Tenemos que pasar de ser una empresa que corrige sus productos defectuosos, a otra que corrige sus procesos defectuosos Jack Welch Pagina 5

6 Reorientar la organización según las necesidades del clieente Mejora continua Tomar decisiones en base a hechos Pagina 6

7 AMENAZAS (Actúan a corto plazo) Defectos en nuestros productos que reducen la satisfacción del cliente. Altos costes que debilitan nuestra posición en el mercado. Nuestra competencia cada vez lo hace mejor. Pagina 7

8 OPORTUNIDADES (Actúan a largo plazo) nuestra la posición en el mercado. Incrementar beneficios. Mayor satisfacción del personal. Pagina 8

9 El cliente La Alta Dirección Los Mandos Intermedios Personal cualificado Personal no cualificado. Menos defectos y mayor satisfacción de sus necesidades. Mejor imagen y cuenta de resultados a largo plazo. Cumplimiento de objetivos realmente ambiciosos. Incentivos. Satisfacción por un trabajo motivador. Seguridad en su puesto. Pagina 9

10 Filosofía Visión Objetivo Método Herramienta Comparación Métrica Pagina 10

11 Pagina 11

12 comprender QUÉ necesita el cliente traducir esto a CÓMO nuestro producto o servicio satisfará ese requisito determinar aquellas características del producto que son críticas para la calidad (CTQ s) Pagina 12

13 La verdadera comprensión de un proceso sólo se alcanza cuando somos capaces de cuantificar su capacidad. La mejora de un proceso no debe basarse en una percepción subjetiva sino en datos objetivos. Pagina 13

14 Especificación Inferior Objetivo Especificación Superior Zb = límite - µ σ Centro de Proceso Nº Desviaciones Típicas Zb = Nº Sigma Al disminuir la variación se reduce la σ con el consiguiente aumento de la capacidad del proceso y reducción de la probabilidad de defectos Pagina 14

15 SITUACIÓN REAL SITUACIÓN IDEAL i o s Pagina 15

16 SITUACIÓN IDEAL SITUACIÓN REAL i o s Pagina 16

17 1º el proceso actual y calcular su capacidad. 2º Determinar las causas de la variabilidad en los procesos. 3º Introducir mejoras en el proceso que reduzcan su variabilidad. 4º Asegurar que el nuevo proceso está bajo control. Pagina 17

18 Mayor satisfacción del cliente. Mejor posición en el mercado. Reducción de costes. Liberación y ganancia de recursos. Mejora de resultados a corto y largo plazo. Pagina 18

19 Fallo interno y externo Creencia Antigua Valoración y Prevención 4σ Fallo interno y externo Creencia Nueva Valoración y Prevención 4σ 5σ 6σ Pagina 19

20 CLIENTES NECESIDADES PRESTACIONES CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS CONCRETAS PROCESOS CTQ s DETERMINAR LOS STANDARDS PARA LAS CTQ s Pagina 20

21 CLIENTES MEDIDA INDICES DE SATISFACCIÓN INDICES TECNOLÓGICOS PROCESOS MEDIDA DETERMINAR OPORTUNIDADES DE MEJORA Pagina 21

22 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OPORTUNIDADES DE MEJORA PRIORIZAR PROYECTOS DE MEJORA (Coste-Beneficio) CREAR GRUPOS DE TRABAJO (Objetivos de mejora) SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN Pagina 22

23 Transmitir necesidades y razones. Convencer y motivar. Tranquilizar y desmitificar. Particularizar los mensajes. Tomarse todo el tiempo necesario. El primer mensaje sólo se da una vez! Pagina 23

24 Las Responsabilidades y los Roles en Six Sigma Executives Executives Propia visión, dirección, integración, resultados Lideran el cambio Miembros Miembros del del Equipo Equipo de de Proyecto Proyecto Tiempo Parcial Específico del Proyecto Champions Champions Dueños del Proyecto Implementan soluciones Directores de Black Belts Master Master Black Black Belts Belts Tiempo completo Forman y entrenan Black y Green Belts Todos Todos los los empledos empledos Comprenden la visión Aplican los conceptos a su trabajo y área Expertos en resolver problemas estadisticos Black Black Belts Belts Green Green Belts Belts Tiempo Parcial Ayudan a los Black Belts Dedican el 50% - 100% de su tiempo a las actividades de Black Belt Facilitan y resuelven problemas prácticos Entrenan y forman a los Green Belts y al los equipos de proyecto Pagina 24

25 Por qué? Seis Sigma supone cambios constantes. Las personas asociamos las ideas de cambio y de pérdida. La pérdida genera resistencia. Qué hacer? Comunicación, formación, liderazgo y disciplina. Pagina 25

26 El mejor argumento en favor de Seis Sigma son sus resultados. Para que los proyectos Seis Sigma tengan éxito es imprescindible seguir rigurosamente la metodología en todas sus fases. Pagina 26

27 No importa lo bien que se planifique el lanzamiento, habrá escépticos. El éxito de los primeros proyectos despejará muchas dudas. Seleccionar en base a: Beneficios fácilmente medibles Equilibrado Mejora clara en la calidad del producto Puntos negros Pagina 27

28 A mí no me pagan por pensar El Procedimiento no se puede tocar Mi requisito es que el proceso no cambie. Menos Grupos de Mejora y más trabajar! Cómo le vamos a preguntar al cliente! Esto siempre lo hemos hecho así Y si eliminamos tantas ineficiencias que alguien se plantea si nuestro puesto sobra? Pagina 28

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