Quito Ecuador EXTRACTO MÉTODOS CUANTITATIVOS EN LA MEJORA DE PROCESOS. SEIS SIGMA. PARTE 1: METODOLOGÍA DMAIC (ISO :2011, IDT)

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1 Quito Ecuador NORMA TÉCNICA ECUATORIANA NTE INEN-ISO Primera edición MÉTODOS CUANTITATIVOS EN LA MEJORA DE PROCESOS. SEIS SIGMA. PARTE 1: METODOLOGÍA DMAIC (ISO :2011, IDT) QUANTITATIVE METHODS IN PROCESS IMPROVEMENT. METHODOLOGY (ISO :2011, IDT) Correspondencia: SIX SIGMA. PART 1: DMAIC Esta Norma Técnica Ecuatoriana es una traducción idéntica de la Norma Internacional ISO :2011 DESCRIPTORES: Métodos cuantitativos, seis sigma, metodología DMAIC. ICS: Páginas ISO 2011 Todos los derechos reservados INEN 2014.

2 NTE INEN-ISO Prólogo nacional Esta Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN-ISO es una traducción idéntica de la Norma Internacional ISO :2011, Quantitative methods in process improvement. Six Sigma. Part 1: DMAIC methodology, la fuente de la traducción es la norma adoptada por AENOR. El comité nacional responsable de esta Norma Técnica Ecuatoriana y de su adopción es el Comité Interno del INEN... ISO 2011 Todos los derechos reservados INEN i

3 - 3 - ISO :2011 ÍNDICE Página PRÓLOGO... 5 INTRODUCCIÓN OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN NORMAS PARA CONSULTA SÍMBOLOS Y TÉRMINOS ABREVIADOS Símbolos Términos abreviados FUNDAMENTOS DE LOS PROYECTOS SEIS SIGMA EN LAS ORGANIZACIONES General La voz del cliente Contabilidad La madurez de los procesos de una organización Relación con la norma de gestión de calidad ISO LAS MEDICIONES EN SEIS SIGMA Propósito Defectos por millón de oportunidades (DPMO) El nivel Sigma El rendimiento encadenado (RTY) La tasa de devoluciones (RR) El número de problemas notificados (NPR) La entrega a tiempo (OTD) El coste de la mala calidad (COPQ) LAS PERSONAS Y SUS ROLES EN SEIS SIGMA General El Champion El Responsable del Despliegue El Patrocinador del proyecto El Master Black Belt El Black Belt El Green Belt El Yellow Belt COMPETENCIAS MÍNIMAS REQUERIDAS REQUISITOS MÍNIMOS DE ENTRENAMIENTO EN SEIS SIGMA Entrenamiento recomendado Requisitos de entrenamiento para el Champion y Responsable del Despliegue Requisitos de entrenamiento para el Patrocinador Requisitos de entrenamiento para el Master Black Belt Requisitos de entrenamiento para el Black Belt Requisitos de entrenamiento para el Green Belt Requisitos de entrenamiento para el Yellow Belt... 20

4 ISO : PRIORIZACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS SEIS SIGMA Consideraciones generales Priorización de proyectos Selección de proyectos METODOLOGÍA DMAIC PARA PROYECTOS SEIS SIGMA Introducción Fase Definir Fase Medir Fase Analizar Fase Mejorar Fase Controlar METODOLOGÍA DMAIC. HERRAMIENTAS TÍPICAS UTILIZADAS VIGILANCIA DE UN PROYECTO SEIS SIGMA General Revisiones de Fase Gestión del proyecto Sesiones semanales de consulta con un Master Black Belt FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS SEIS SIGMA INFRAESTRUCTURA SEIS SIGMA DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN Información general Grande. Más de empleados en la instalación Media. Entre 250 y empleados en la instalación Pequeña Menos de 250 empleados en la instalación Varias localizaciones ANEXO A (Informativo) NIVELES SIGMA ANEXO B (Informativo) ENTRENAMIENTO BIBLIOGRAFÍA... 39

5 - 5 - ISO :2011 PRÓLOGO ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica. Las normas internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC. La tarea principal de los comités técnicos es preparar normas internacionales. Los proyectos de normas internacionales adoptados por los comités técnicos se envían a los organismos miembros para votación. La publicación como norma internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros que emiten voto. Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de cualquiera o todos los derechos de patente. La Norma ISO fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 69 Aplicación de los métodos estadísticos, Subcomité SC 7, Aplicaciones de técnicas estadísticas y otras relacionadas para la implantación de Seis Sigma. La Norma ISO consiste en las siguientes partes, bajo el título general Métodos cuantitativos en la mejora de procesos. Seis Sigma: Parte 1: Metodología DMAIC. Parte 2: Herramientas y técnicas.

6 ISO : INTRODUCCIÓN El propósito de Seis Sigma 1) es el de mejorar el rendimiento del negocio y de la calidad, y proveer un incremento en el beneficio a través del tratamiento de problemas importantes del negocio que pueden haber existido durante largo tiempo. La fuerza motriz que subyace detrás de esta iniciativa es que las organizaciones sean competitivas y que se eliminen los errores y el desperdicio. Un cierto número de proyectos Seis Sigma consisten en la reducción de pérdidas. Algunas organizaciones requieren que su personal se comprometa con Seis Sigma y exigen que sus suministradores hagan lo propio. La iniciativa se basa en proyectos, y se enfoca en objetivos estratégicos del negocio. Pocas cosas son nuevas dentro de Seis Sigma desde el punto de vista de las herramientas y técnicas utilizadas. El método emplea herramientas estadísticas, junto con otras, y en consecuencia trata con eventos inciertos con el fin de tomar decisiones que están basadas en la incertidumbre. En consecuencia, se considera como una buena práctica que un programa general Seis Sigma esté acoplado con planes de gestión de riesgos y con actividades de prevención de defectos. Una diferencia con lo que pueden haber sido otras iniciativas de calidad, es que cada proyecto, antes de que pueda empezar, tiene que tener una sólida aplicación para el negocio. Seis Sigma habla el lenguaje del negocio (medida del valor, a través del proyecto), y su filosofía es la de aumentar la satisfacción del cliente a través de la eliminación y de la prevención de defectos y, como resultado, mejorar la rentabilidad del negocio. Otra diferencia es la infraestructura. La creación de roles, y las responsabilidades asociadas, proporcionan al método una infraestructura robusta. El requisito que todo proyecto tenga una adecuada aplicación para el negocio, la forma común en que todo proyecto es sometido a investigación y la metodología claramente definida (DMAIC) que siguen todos los proyectos proveen elementos adicionales de la infraestructura. El alcance de esta parte de la Norma ISO limita el documento a cubrir solamente la mejora de procesos ya existentes. No entra en el ámbito del Diseño para Seis Sigma (DFSS) o la reingeniería de un proceso para lo cual la metodología DMAIC no es del todo adecuada, y tampoco cubre el campo de la certificación. Habrá también situaciones en las que cualquier trabajo adicional en un proceso existente no es posible, bien técnicamente o en el sentido de una justificación financiera. Otras normas que cubran estas circunstancias aún están por desarrollar, pero cuando sean publicadas, la Norma UNE-ISO constituirá con estos futuros documentos un conjunto coherente de normas que irán desde la mejora de procesos existentes hasta el desarrollo de otros nuevos que producirán niveles de rendimiento Seis Sigma, y superiores. 1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN Esta parte de la Norma ISO describe una metodología para la mejora de los negocios conocida como Seis Sigma. Esta metodología comprende típicamente cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC). Esta parte de la Norma ISO recomienda práctica mejor o preferida para cada una de las fases de la metodología DMAIC empleada durante la ejecución de un proyecto Seis Sigma. También recomienda como deberían gestionarse los proyectos Seis Sigma y describe los roles, la experiencia y el entrenamiento del personal involucrado en tales proyectos. Es de aplicación a las organizaciones que utilizan procesos de fabricación, así como procesos de servicios y transaccionales. 2 NORMAS PARA CONSULTA Las normas que a continuación se indican son indispensables para la aplicación de esta norma. Para las referencias con fecha, sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición de la norma (incluyendo cualquier modificación de ésta). ISO Métodos cuantitativos en la mejora de procesos. Seis Sigma. Parte 2: Herramientas y técnicas. 1) Seis Sigma es una marca comercial registrada perteneciente a Motorola como Six Sigma.

7 - 7 - ISO : SÍMBOLOS Y TÉRMINOS ABREVIADOS 3.1 Símbolos c μ número de defectos (no conformidades) posición del proceso; valor medio de la población μ* posición descentrada del proceso; valor medio descentrado de la población n CTQC número de características críticas para la calidad n units p R R moving número de unidades inspeccionadas proporción de ítems no conformes valor del rango muestral valor del rango móvil, calculado usualmente entre observaciones consecutivas. σ desviación típica de la población u número de defectos (no conformidades) por ítem X valor X valor de la media aritmética de la muestra Y DPMO z Z value número calculado de defectos por millón de oportunidades valor normal estandarizado nivel Sigma 3.2 Términos abreviados 5S acrónimo que significa ordenar, disponer, pulir, normalizar y mantener según se utiliza en los sistemas de fábrica visual / entorno de trabajo visual 5-Porqué? 8D ANOVA C&E COPQ COQ CTC CTQ método para hallar la causa raíz potencial de un problema método de ocho disciplinas para la resolución de problemas análisis de varianza (analysis of variance) causa y efecto (cause and effect) coste de la mala calidad (cost of poor quality) coste de la calidad (cost of quality) crítico para el coste (critical to cost) crítico para la calidad (critical to quality)

8 ISO : CTQC DMAIC DOE DPMO EVOP AMFE FTA KPI KPIV KPOV MCA MSA NPR OTD ppm QFD RACI RR RTY SIPOC SOP SPC TPM crítico para una característica de calidad (critical to quality characteristic) definir, medir, analizar, mejorar y controlar (define, measure, analyse, improve, control) diseño de experimentos (design of experiments) defectos por millón de oportunidades (defects per million opportunities) operación evolutiva (evolutionary operation) análisis de los modos de fallo y efectos (failure mode and effects analysis) análisis del árbol de fallos (fault tree analysis) indicador clave de rendimiento (key performance indicator) variable clave de entrada al proceso (key process input variable) variable clave de salida del proceso (key process output variable) análisis de correspondencia múltiple (multiple correspondence analysis) análisis del sistema de medida (measurement system analysis) número de problemas reportados (number of problem reports) envío a tiempo (on-time delivery) partes por millón (parts per million) despliegue de la función de calidad (quality function deployment) Responsable operativo, Responsable de cuenta, Consultado/s, Informado/s (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) tasa de retorno (return rate) rendimiento encadenado (rolled throughput yield) diagrama que muestra las relaciones entre suministrador (S), entradas (I), proceso (P), salidas (O) y cliente (C) ((S)upplier, (I)nputs, (P)rocess, (O)utputs, (C)ustomer relationships procedimiento operativo estándar (standard operating procedure) control estadístico de proceso (statistical process control) mantenimiento total productivo (total productive maintenance) 4 FUNDAMENTOS DE LOS PROYECTOS SEIS SIGMA EN LAS ORGANIZACIONES 4.1 General El propósito principal de un proyecto Seis Sigma es el de resolver un problema determinado con el fin de contribuir a los objetivos de negocio de la organización. Los proyectos Seis Sigma solo se deberían emprender cuando la solución al problema no se conoce.

9 - 9 - ISO :2011 Las actividades específicas de un proyecto Seis Sigma se pueden resumir como a) reunir datos; b) extraer información de los datos a través del análisis; c) diseñar una solución; y d) asegurar que se obtienen los resultados deseados. La realización de las actividades precedentes debería siempre estar orientada, desde el punto de vista práctico, como se muestra seguidamente en la tabla 1. Tabla 1 Fundamentos de Seis Sigma Pregunta Fase Seis Sigma Descripción Cuál es el problema? Definir Defina un problema estratégico en el que trabajar. Cómo está el proceso ahora? Medir Mida el rendimiento actual del proceso a ser mejorado. Qué está causando esto? Analizar Analice el proceso para establecer la causa raíz principal del pobre rendimiento. Qué se puede hacer con esto? Mejorar Mejore el proceso a través de la prueba y del estudio de soluciones potenciales, que permitan establecer un proceso mejorado robusto. Cómo puede hacerse para que se mantenga ahí? 4.2 La voz del cliente Controlar Controle el proceso mejorado estableciendo un proceso normalizado capaz de ser operado y mejorado de forma continua para mantener el rendimiento en el tiempo. La voz del cliente debería constituir un lazo de realimentación permanente a lo largo de la duración de un proyecto Seis Sigma. En el contexto de un proyecto Seis Sigma, este puede ser el Patrocinador del proyecto, un cliente interno o un cliente externo. Es importante que todo proyecto Seis Sigma comience a partir de las necesidades y expectativas del cliente. Posteriormente, en cada fase, se deberían comprobar las sucesivas actividades del proyecto para confirmar que no se han desviado de las expectativas originales del cliente. 4.3 Contabilidad La metodología de mejora Seis Sigma debería orientarse hacia la eficiencia financiera pero también debería tener en consideración la seguridad y la satisfacción del cliente. En todos los casos, y como un primer paso, se debería establecer un modelo contable de tal modo que se pueda evaluar el rendimiento financiero de un proceso. Seguidamente, tanto el departamento financiero como el de operaciones podrán analizar el conjunto de información debiendo ser capaces de predecir resultados similares. El rendimiento del proyecto sujeto a investigación debería ser determinado en términos de eficiencia y de adaptabilidad para el cliente o de la eficiencia para el negocio. Esto debería revisarse periódicamente con el patrocinador del proyecto.

10 ISO : La madurez de los procesos de una organización La mejora continua abarca un conjunto de acciones que mejoran el rendimiento de una organización. El concepto de madurez ha sido introducido con el fin de evaluar los diferentes niveles de rendimiento de una organización y para proporcionar un camino a seguir por los proyectos de mejora continua. Habitualmente, se emplean cinco niveles: Inicial (Nivel 1) no existe la descripción de ningún proceso en la organización; Gestionado (Nivel 2) reactivo solo bajo demanda del cliente; el proceso para responder al cliente está formalizado; Definido (Nivel 3) los procesos de toda la organización están definidos; Gestionado Cuantitativamente (Nivel 4) todos los procesos de Nivel 3 se gestionan cuantitativamente mediante indicadores; y Optimizado (Nivel 5) los procesos se pueden optimizar mediante el uso de indicadores. En una organización Seis Sigma, los niveles de madurez cambiarán gradualmente. Las diferentes etapas del progreso proporcionarán un camino general para el programa de mejora continua y para el nivel de madurez. Los niveles se muestran en la figura 1. Figura 1 Mejora continua y nivel de madurez 4.5 Relación con la norma de gestión de calidad ISO 9001 Los principios de calidad expuestos en las normas de gestión de calidad ISO 9000 y ISO 9001 requieren la toma de decisiones en base a hechos, la consecuciónn de la calidad a través de la gestión por procesos y la práctica de la mejora continua. Los métodos Seis Sigma constituyen herramientas poderosas para alcanzar un alto rendimiento en todas estas áreas.

11 ISO :2011 La calidad es el resultado de un sistema de la empresa. Los métodos de calidad tales como Seis Sigma operan de manera más eficiente cuando están integrados en los sistemas de operación y de proceso de la empresa, desde la investigación de mercado a la planificación de la calidad y al control de proceso y hasta la gestión del ciclo de vida. Una compañía que introduzca Seis Sigma debería examinar sus sistemas de operación para comprender dónde es necesario modificar los procesos existentes. La introducción de un conjunto de métodos, basado en la utilización de datos y métodos de resolución de problemas (tal como DMAIC), puede ayudar a mejorar los sistemas de operación de la empresa. Esto puede ayudar también a mejorar el sistema existente de manera continua, lo cual también es un requisito de la Norma ISO Las empresas que siguen este camino tienden a alcanzar mayor productividad y satisfacción del cliente, y una posición de competitividad sostenible en su mercado. Los miembros de la empresa se benefician del entrenamiento, del aprendizaje y de la aplicación de los métodos Seis Sigma. Ellos se vuelven más competentes y conocedores del pensamiento estadístico, comprendiendo la variabilidad de los procesos y la consiguiente aplicación dentro de un sistema de gestión de calidad. Otro beneficio muy importante de la integración de los métodos Seis Sigma en el sistema de gestión de calidad es la oportunidad de recopilar y almacenar un conocimiento básico de cada proyecto y proceso. El conocimiento (acerca de la satisfacción del cliente, del diseño para la fabricación, de la capacidad del proceso y de la información sobre la fiabilidad del producto en operación) será transferido a posteriores equipos de proyecto, difundiendo así en la empresa el conocimiento básico necesario que la sostenibilidad del negocio necesita para sobrevivir en el largo plazo y evitando de este modo la pérdida de conocimiento que tiene lugar cuando las personas clave dejan la compañía o se jubilan. Los clientes y grupos de interés son los últimos beneficiarios de la integración de Seis Sigma en un sistema de gestión de calidad que proporciona un producto superior, menores costes y una mejor consistencia de los productos despachados. 5 LAS MEDICIONES EN SEIS SIGMA 5.1 Propósito El propósito de las mediciones en un proyecto Seis Sigma es el de permitir la cuantificación del rendimiento de un proceso. Esto permite hacer comparaciones, análisis y discernir las causas del rendimiento a mejorar. Se pueden aplicar distintas medidas del negocio para cuantificar un problema elegido para ser resuelto a través de uno o varios proyectos Seis Sigma. Los siguientes apartados identifican las mediciones más importantes que se pueden utilizar. La elección de la medición dependerá del proyecto. Tres de estas mediciones utilizadas habitualmente para estimular las actividades de mejora son: tasa de retorno del producto, número de problemas reportados y entrega a tiempo. La medida continua de estas características nos dirá más acerca de en qué magnitud es necesario mejorar las características. Una medida ulterior agrupará a la mayoría de éstas en un parámetro global el coste de la mala calidad. 5.2 Defectos por millón de oportunidades (DPMO) Los DPMO se deberían calcular utilizando la fórmula siguiente: Y DPMO = c n n units La cantidad potencial de defectos CTQC (no conformidades) se contabiliza a partir de las n units inspeccionadas. Mide el rendimiento de calidad alcanzado y se expresa como una tasa por millón de tales defectos CTQC. El valor se puede emplear más tarde para estimar el nivel sigma (o Z value ). Véase la tabla 2. CTQC

12 ISO : Valor Calculado de DPMO (Y DPMO ) Tabla 2 Niveles Sigma , , ,0 233,0 3,4 Nivel Sigma (Z value ) NOTA 1 En el Anexo A se puede encontrar una tabla completa de niveles sigma. NOTA 2 Los cálculos están basados en un desplazamiento de la media de 1,5 sigma. Una métrica de comparación empleada para clasificar los niveles de calidad es el nivel sigma. Un nivel de rendimiento clasificado como el mejor en su clase se ha transformado en sinónimo de un nivel sigma de 6, es decir un nivel de rendimiento de 3,4 DPMO. En consecuencia, un proceso continuo con un nivel sigma de 6 tiene un límite de especificación que está ubicado a 4,5 desviaciones típicas del valor medio. Para ilustrar cómo se puede aplicar el cálculo anterior, considérese un producto que tenga 1000 CTQC asociadas. Si todas las características tuviesen un rendimiento de 3,4 DPMO, entonces la probabilidad de que la unidad estuviese libre de defectos sería 1 (0, ) 1 000, es decir 0, Si se produjera un lote de 150 unidades, la probabilidad de que no hubiera defectos en el lote sería 0, , es decir 0,60. En otras palabras, a pesar de que cada CTQC tuviese un nivel sigma de 6, la probabilidad de tener al menos un defecto en un lote de 150 unidades de tales productos sería de 0,40. Entonces, para tales productos, el nivel de rendimiento en DPMO para la CTQC necesitaría ser mucho mayor que un nivel sigma de 6. Un nivel sigma de 6 sería realmente el nivel umbral inicial. 5.3 El nivel Sigma El nivel sigma se deriva de la distribución normal, pero con un descentrado de 1,5 desviaciones típicas, elegido históricamente de la costumbre y la práctica. Véase la figura 2. Esta compensación de 1,5 (= 6 4,5) se denomina el (valor de) desplazamiento. NOTA El desplazamiento de 1,5 sigma tiene en cuenta la estimación de la variación de la media del proceso entre los períodos de corto y largo plazo

13 ISO :2011 Figura 2 Derivación de los niveles sigma Un nivel sigma de 6 está realmente a 4,5 desviaciones típicas del valor medio. Entonces, para determinar la proporción de la distribución comprendida en la cola de la distribución, z corresponde a 4,5 si se emplea una distribución normal estandarizada. La tabla 2 ha sido construida de este modo. Otros valores pueden obtenerse de la tabla A.1, que ha sido elaborada de la misma manera. Naturalmente, es necesario tener cuidado en este punto dado que la distribución normal no siempre es un modelo adecuado para el uso. 5.4 El rendimiento encadenado (RTY) El rendimiento encadenado es la probabilidad de que una unidad de producto pueda pasar a través de una serie de etapas del proceso libre de defectos. En el caso de procesos con múltiples etapas, el RTY se determina multiplicando el rendimiento a la primera para cada etapa. El rendimiento a la primera no incluye ningún tipo de retrabajo, reparación, ajuste adicional, retraso por indis- el ejemplo de la ponibilidad de equipos, etc. También se lo conoce por ritmo no ajustado o ritmo de paso. Véase figura 3.

14 ISO : Figura 3 Ejemplo de rendimiento encadenado El cálculo del RTY es una medida más apropiada del rendimiento del proceso que el cálculo más simplista consisrendimiento real del tente en dividir, después de la Operación 30, 485 entre 500, es decir 0,970 que sobreestima el proceso de 0,897. NOTA El RTY supone que las etapas del proceso son independientes. 5.5 La tasa de devoluciones (RR) La tasa de devoluciones se define como el número de devoluciones o de pedidos de devolución de un producto dado en un cierto período de tiempo como, por ejemplo un mes, dividido entre el número de envíos. Los envíos se pueden determinar en correspondencia con el mismo período que para las devoluciones, o puede ser una medida normalizada de los envíos como, por ejemplo, una media anual. 5.6 El número de problemas notificados (NPR) El número de problemas notificados se define como el número de problemas con origen en el clientee y notificados en un período determinado de tiempo, por ejemplo un mes, y donde los problemas están relacionados con la calidad del producto. Un producto puede ser un elemento físico, un software, un sistema instalado en dependencias del cliente, o un servicio proporcionado al cliente. A veces las notificaciones se subdividen en tres categorías de acuerdo a su gravedad: críticas, mayores y menores. En tales casos, el número de problemas notificados se separa en tres medidas diferentes, una para cada nivel de gravedad. 5.7 La entrega a tiempo (OTD) La entrega a tiempo mide el marco temporal de las entregas a los clientes. Se la define como el porcentaje de pedidos que se entregan en las dependencias del cliente de acuerdo con los requisitos de la programación establecidos por el cliente, correspondiente a un período especificado de tiempo. 5.8 El coste de la mala calidad (COPQ) El coste de calidad tradicional tiene en cuenta los costes a través de toda la compañía empleando las categorías de prevención, evaluación, fallos internos y externos. Una parte, en general importante del coste de calidad está relaciona- de defectos en la do con el coste de la mala calidad o COPQ en el que se incurre a través de la producción y corrección forma tanto de fallos internos como externos. Este coste considera los esfuerzos necesarios paraa enviar el producto defectuoso o su sustituto, el diagnóstico de la causa raíz de los defectos, la reparación del producto defectuoso o su descarte, reinspección, empaquetado del nuevo producto, etc. No incluye ningún tipo de pérdida para el cliente ni el coste en que se incurre como pérdida de satisfacción del cliente con el producto.

15 ISO : LAS PERSONAS Y SUS ROLES EN SEIS SIGMA 6.1 General Una organización que busque implantar Seis Sigma debería considerar los siguientes roles y si ellos son de aplicación en su implantación. Algunos roles pueden requerir de una ocupación en exclusiva dependiendo del tamaño de la organización y de la complejidad de los proyectos (véase el capítulos 14, tablas 8, 9 y 10) En la figura 4 se puede ver una representación esquemática de cómo pueden ser las interrelaciones. Figura 4 Ejemplo de los roles Seis Sigma y de sus interrelaciones 6.2 El Champion Esta persona podría ser un ejecutivo de la organización, por ejemplo, un director o el vicepresidente de calidad, y que tuviese una gran influencia en la organización. Esta persona a) establecerá la estrategia para el despliegue de Seis Sigma en la organización; y b) será responsable de establecer objetivos de negocio en relación con la iniciativa Seis Sigma. 6.3 El Responsable del Despliegue Para seguir y gestionar el despliegue de Seis Sigma, toda organización requerirá de un Responsable del Despliegue. Dependiendo del tamaño de la organización, este podría ser un puesto de dedicación en exclusiva. Los roles del Responsable del Despliegue serán los siguientes:

16 ISO : a) promover la iniciativa Seis Sigma; b) determinar, junto con el comité directivo, el nivel de introducción de Seis Sigma en la compañía, el número de Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, etc y la duración de la comisión para este personal; c) coordinarse e informar a la dirección del progreso de cualquier iniciativa Seis Sigma; d) involucrar a nuevos Patrocinadores de proyectos y reclutar nuevos candidatos para Master Black Belt y Black Belt con el fin de su participación en Seis Sigma; e) negociar con las diferentes áreas de la compañía para la comisión temporal y más tarde la reubicación de los candidatos a Black Belt; f) gestionar y facilitar lo que sea necesario para impulsar Seis Sigma, por ejemplo un centro Seis Sigma para su uso por parte de los Master Black Belt y Black Belt; g) buscar posibles proyectos; y h) participar en las revisiones de proyecto más importantes, si fuera necesario. 6.4 El Patrocinador del proyecto El Patrocinador del proyecto tiene una importancia vital para el resultado exitoso de un proyecto Seis Sigma. Esta persona puede ser el dueño del proceso dentro del cual se va a desarrollar el proyecto Seis Sigma. Las responsabilidades del Patrocinador del proyecto estarán relacionadas con (1) el éxito del proyecto, (2) la importancia y el uso efectivo de las revisiones del proyecto, (3) la puesta en práctica de las soluciones, (4) la eliminación de las formas anteriores gestionar el proceso de una vez que la nueva solución sea implantada y (5) dar satisfacción a las necesidades de formación. Los roles principales del Patrocinador del proyecto son las siguientes: a) defender la metodología Seis Sigma con sus colegas y con otras personas de rango superior dentro de la organización; b) dar soporte al proyecto Seis Sigma elegido; c) proveer los recursos requeridos por el Black Belt y necesarios para el proyecto Seis Sigma; d) eliminar cualquier obstáculo con que se encuentre el Black Belt durante la ejecución del proyecto; e) participar directamente en todas las revisiones de proyecto y dar su aprobación formal a la fase si el trabajo ha sido realizado correctamente; f) asegurar que se implantan completamente todas las recomendaciones del proyecto Seis Sigma; g) asegurar que las mejoras identificadas en los proyectos elegidos se alcanzan y se mantienen en el tiempo; y h) asegurar que los proyectos finalizados se evalúan para su posible aplicación en otras áreas del negocio o en algún otro punto dentro de la misma área. 6.5 El Master Black Belt El papel del Master Black Belt es el de dar soporte a los Black Belt en la aplicación de la metodología DMAIC y en la selección y uso de las herramientas y técnicas necesarias. En particular, el Master Black Belt se ocupará de las siguientes actividades:

17 ISO :2011 a) aconsejar e instruir a los Black Belt en la aplicación de la metodología DMAIC y en la selección y uso de las herramientas y técnicas necesarias; b) dar soporte para que las mejoras identificadas en los proyectos elegidos se consigan y mantengan en el tiempo; c) proveer consultoría interna en estadística avanzada; d) dar asistencia en la identificación de proyectos de mejora adecuados; e) dar asistencia en la determinación del alcance de los proyectos de mejora seleccionados; f) dar asistencia en las revisiones periódicas de los proyectos de mejora; g) proveer entrenamiento en las herramientas y técnicas asociadas con Seis Sigma a Black Belt y Green Belts, según le sea requerido; h) determinar si las actividades de entrenamiento son apropiadas y efectivas; y i) liderar proyectos de mejora, según le sea requerido. NOTA Dependiendo de su tamaño, una compañía puede utilizar servicios de consultoría para la función de Master Black Belt cuando un Master Black Belt no pueda formase dentro de la propia empresa, puesto que los Master Black Belt habitualmente requieren experiencia obtenida a partir de diversas compañías y un vasto conocimiento del negocio (frecuentemente son antiguos ejecutivos dentro de la compañía). 6.6 El Black Belt Del Black Belt se espera que proporcione a la organización los beneficios acordados para un proyecto Seis Sigma. Para ello, el Black Belt se ocupará de las siguientes actividades: a) trabajar con otras personas para identificar y cuantificar oportunidades de mejora; b) organizar equipos multidisciplinarios (organización del proceso), cuando sea necesario, y gestionar los proyectos de mejora; c) liderar proyectos de mejora o facilitar proyectos Green Belt empleando la metodología DMAIC; d) entrenar, aconsejar e instruir a los Green Belt en la metodología DMAIC y en las técnicas relacionadas con la mejora de procesos; y e) participar directamente en todas las revisiones de proyectos mediante la presentación del trabajo realizado hasta la fecha, poniendo énfasis en los logros conseguidos en la fase en revisión. 6.7 El Green Belt Del Green Belt se espera que proporcione a la organización los beneficios acordados para un proyecto Seis Sigma. Estas actividades de mejora estarán comprendidas habitualmente dentro del área de trabajo del Green Belt. Para ello, el Green Belt a) trabajará con los responsables de la línea para identificar y cuantificar las oportunidades de mejora en el entorno local; b) será requerido para trabajar bajo la supervisión de un Black Belt como miembro de un proyecto Seis Sigma más amplio, dirigido por un Black Belt; c) será requerido para liderar un proyecto Seis Sigma de pequeño alcance, bajo la dirección de un Black Belt; d) podrá aconsejar a los operadores de los procesos (Yellow Belts) en los métodos y actividades de mejora de procesos.

18 ISO : El Yellow Belt Normalmente un Yellow Belt es un operador de proceso, tanto en el sentido de fabricación como de oficina (transaccional). Se espera del Yellow Belt que participe en equipos de proyecto Seis Sigma cuando estos proyectos están relacionados con el proceso operado por el Yellow Belt. Para ello, el Yellow Belt a) trabajará con el Green Belt local para identificar y cuantificar oportunidades de mejora en el entorno local; b) será requerido para trabajar bajo la supervisión de un Black Belt como miembro de un proyecto Seis Sigma más amplio, dirigido por un Black Belt; y c) será requerido para participar en un proyecto Seis Sigma de pequeño alcance, bajo la dirección de un Green Belt. 7 COMPETENCIAS MÍNIMAS REQUERIDAS Las competencias mínimas requeridas del personal Seis Sigma identificado en el capítulo 6 se muestran en la tabla 3. La tabla indica el nivel mínimo de competencia para cada combinación rol/destreza. A cada nivel de destreza le ha sido asignado un valor numérico que va desde 0, cuando no se considera necesaria ninguna competencia para un rol particular, hasta 3, cuando la destreza en cuestión se considera altamente necesaria para un rol particular. Tabla 3 Requisitos de competencias mínimas para satisfacer un rol determinado Destreza Master Black Belt Black Belt Green Belt Yellow Belt Percepción del negocio Familiarización con la informática Orientación al cliente Habilidades interpersonales Habilidades motivacionales Nociones de cálculo Habilidades de resolución práctica de problemas Habilidades para realizar presentaciones Experiencia en mejora de procesos Habilidades en gestión de procesos Habilidades en gestión de proyectos Orientación a resultados Conocimiento de herramientas Seis Sigma Conocimiento de técnicas estadísticas Utilización de software estadístico Habilidades para la formación Habilidades para la tutoría Nivel 0 No necesario; Nivel 1 Competencias básicas; Nivel 2 Usuario con soltura; Nivel 3 El más alto nivel de habilidad. NOTA Un valor de 0 en la tabla indica que, para cumplir con el rol dado, puede no ser necesaria una cierta destreza. No significa esto que la persona en ese rol no tenga ningún conocimiento de esa destreza en particular.

19 ISO : REQUISITOS MÍNIMOS DE ENTRENAMIENTO EN SEIS SIGMA 8.1 Entrenamiento recomendado El entrenamiento se puede proporcionar de diferentes maneras, tanto en la forma de cursos del estilo de clases formales o a través de otros sistemas de entrenamiento como e-learning o cursos equivalentes a distancia. Los requisitos de entrenamiento recomendados, expresados en días, se muestran en la tabla 4 para cada categoría de personal Seis Sigma descrita en el capítulo 6. Categoría Champion a / Responsable del Despliegue Formación c (días) Tabla 4 Duración mínima recomendada de los cursos Patrocinador Master Black Belt Green Belt Yellow Belt Black Belt b Tutorías (días) Número de proyectos Seis Sigma para cualificación a Para convertirse en Champion no es suficiente con completar la Formación de Champion. b Un Master Black Belt deberá haber completado previamente la formación de Black Belt y haber desempeñado ese rol durante al menos dos años con la consiguiente realización de un cierto número de proyectos Seis Sigma. c Se supone que el entrenamiento ha sido dado en clase. Algunas compañías sustituyen este tiempo por e-learning a distancia. El entrenamiento de Master Black Belt se divide habitualmente en dos semanas separadas por un corto intervalo de tiempo, por ejemplo dos semanas. El entrenamiento de Black Belt se divide habitualmente en cinco bloques de cuatro días, u otra división conveniente, por ejemplo cuatro bloques de cinco días, cada uno separado por entre tres o cuatro semanas. 8.2 Requisitos de entrenamiento para el Champion y Responsable del Despliegue El propósito de este entrenamiento es el de familiarizar al Champion y al Responsable del Despliegue con la metodología DMAIC para poder comprender y apreciar las herramientas en que se fundamenta. De este modo, ellos estarán bien preparados para recibir informes de los equipos Seis Sigma en relación con el progreso y los hallazgos de los proyectos. El entrenamiento debería tener el mismo contenido que para los Green Belt pero con un mayor énfasis en la selección de proyectos, en el alcance de los proyectos y en la implantación de las recomendaciones. (El contenido típico de un programa de entrenamiento para Green Belt se puede ver en la tabla B.2). 8.3 Requisitos de entrenamiento para el Patrocinador El propósito de este entrenamiento es el de familiarizar al Patrocinador con la metodología DMAIC para poder comprender y apreciar las herramientas en que se fundamenta. De este modo, el Patrocinador estará bien preparado para recibir informes de los equipos Seis Sigma en relación con el progreso y los hallazgos de los proyectos y para poder participar en el detalle de las revisiones de proyecto, así como para poder institucionalizar el enfoque Seis Sigma en la mejora del negocio. El contenido del entrenamiento para el Patrocinador puede variar según la aplicación del negocio pero se centrará en los productos del proyecto y en cómo evaluarlos al final de cada fase del proyecto Seis Sigma.

20 ISO : Requisitos de entrenamiento para el Master Black Belt Un candidato a Master Black Belt debería haber sido acreditado previamente como Black Belt y en consecuencia habría recibido el entrenamiento necesario como Black Belt. Si este no fuese el caso, el Master Black Belt debería recibir un entrenamiento adicional recomendado para ampliar el conocimiento del Master Black Belt en métodos estadísticos, otras técnicas matemáticas relacionadas y técnicas de gestión organizacional. La agenda concreta del entrenamiento deberá adecuarse a cada persona y al área de aplicación (manufactura o transaccional) en la que el Master Black Belt se vaya a desempeñar. 8.5 Requisitos de entrenamiento para el Black Belt Un candidato a Black Belt debería haber recibido el entrenamiento y la acreditación como Green Belt o bien tener el nivel equivalente de experiencia y conocimientos. El contenido típico de un programa de entrenamientote Black Belt se muestra en la tabla B.1. Los conocimientos del candidato a Black Belt se deberían confirmar bien por medio de una evaluación escrita o del tipo de opciones múltiples. La evaluación puede ser interna o llevarse a cabo por una organización externa. Adicionalmente a la asistencia al programa de entrenamiento, cada candidato a Black Belt debería completar al menos dos proyectos Seis Sigma, comprobados por una autoridad de certificación. Esta certificación puede ser interna o externa. Los proyectos proporcionan al candidato a Black Belt la oportunidad de demostrar su conocimiento y habilidad en la aplicación de las herramientas Seis Sigma. Los proyectos deberían ser evaluados por Master Black Belt. La evaluación debería incluir un examen oral que puede interpretarse como parte del asesoramiento en los proyectos emprendidos como parte del proceso de entrenamiento y certificación. Podrían emprenderse otros proyectos Seis Sigma si el candidato a Black Belt resultase, debido a la naturaleza de los dos primeros proyectos, incapaz de demostrar un completo conocimiento de las herramientas Seis Sigma. 8.6 Requisitos de entrenamiento para el Green Belt Un contenido típico de un programa de entrenamiento para Green Belt se muestra en la tabla B.2. Los conocimientos del candidato a Green Belt se deberían confirmar bien por medio de una evaluación escrita o del tipo de opciones múltiples. La evaluación puede ser interna o ser llevada a cabo por una organización externa. Adicionalmente a la asistencia al programa de entrenamiento, cada candidato a Green Belt debería completar un proyecto Seis Sigma aprobado por una autoridad de certificación. Esta certificación puede ser interna o externa. Los proyectos proporcionan a la candidata o candidato a Black Belt la oportunidad de demostrar su conocimiento y habilidad en la aplicación de las herramientas Seis Sigma apropiadas para el nivel Green Belt. El proyecto debería ser evaluado por un Black Belt independiente y corresponderá al área en que trabaja el Green Belt. La evaluación debería incluir un examen oral. 8.7 Requisitos de entrenamiento para el Yellow Belt El programa de entrenamiento para un candidato a Yellow Belt debería tener el formato de un seminario de concienciación en Seis Sigma de un día de duración, en el que se debería explicar el propósito de Seis Sigma y de la metodología Seis Sigma (DMAIC). La descripción de los detalles de las herramientas Seis Sigma debería reducirse al mínimo. El entrenamiento debería, preferiblemente, ser impartido por un Black Belt, pero los Green Belt también pueden realizar esta función. Cuando participan en un equipo de proyecto Seis Sigma, los Yellow Belt deberían recibir un entrenamiento de tipo práctico en la aplicación de las herramientas Seis Sigma adecuadas para el proyecto. Este entrenamiento debería ser impartido por los Green Belt o Black Belt que lideran el proyecto. Una organización que implanta una iniciativa Seis Sigma debería considerar si le pudiera resultar beneficioso para una exitosa implantación del programa, entrenar a todo su personal al menos hasta el nivel Yellow Belt.

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