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1 Dr. Primitivo Reyes Aguilar Mail: 1

2 Contenido 1. Introducción 2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa 3. Gestión de procesos en la empresa 4. Gestión de proyectos y liderazgo 5. Fase de Definición 6. Fase de Medición 7. Fase de Análisis 8. Fase de Mejora 9. Fase de Control 2

3 1. Introducción 3

4 1. Introducción Antecedentes de Seis Sigma Definición de Seis Sigma Las metodologías Seis Sigma Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma 4

5 Antecedentes de Seis Sigma En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años. En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 5

6 Antecedentes de Seis Sigma En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras. 6

7 Beneficios de Seis Sigma Reducciones de costo (menos defectos y errores) Mejoras en las utilidades y la productividad Mejora en la satisfacción del cliente (lealtad y participación de mercado) Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales 7

8 Razones por las que funciona SS Liderazgo de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses Medición clara del éxito con reconocimientos Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas Enfoque al proceso y al cliente Aplicación de Métodos estadísticos adecuados 8

9 Seis Sigma como estrategia Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 9

10 Metodologías Seis Sigma Seis Sigma DMAIC Utilizada para reducción de errores o defectos Diseño para Seis Sigma DFSS Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos productos Lean Sigma Utilizada para reducir el Muda en las operaciones (desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores) 10

11 Las fases DMAIC de 6 Sigma Definición Proyecto Seis Sigma Medición Control Análisis Mejora 11

12 Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar el problema o situación Y a ser mejorada para reducir errores (Y = f(x1, X2,..., Xn) Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X s) Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X s Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: controles para mantener la mejora 12

13 Modelo DFSS - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño o alternativas de innovación Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseño o innovación 13

14 Las fases de Lean Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar el problema o situación Y a ser mejorada para reducir Muda (Y = f(x1,..., Xn) Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X s) Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X s Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: controles para mantener la mejora 14

15 Interpretación estadística y métricas para Seis Sigma 15

16 Distribución gráfica de la variación Curva normal LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA: TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal SIZE TAMAÑO TAMAÑO LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO... O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS 16

17 Estadísticas Básicas Medidas de tendencia central Media (promedio de datos) Moda (el valor que más se repite) Mediana (el valor intermedio con datos ordenados) Medidas de dispersión Rango (valor mayor valor menor) Desviación estándar (medida de dispersión) Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100) para comparar variación de dos grupos de datos diferentes 17

18 Histograma de Frecuencia Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos. La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o, ± 3 cubre el 99.73%. LIE LSE DEFINICION Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva. 18

19 La distribución Normal Estándar Tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva desde +- infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, cada mitad tiene área 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z. Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal 19

20 La Distribución Normal Estándar La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal X x-3 x-2s x-s x x+s x+2s x+s3 z

21 Características de la Distribución Normal 68% 34% 34% +1s 95% +2s 99.73% +3s 21

22 El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población. z = x - 22

23 Área bajo la curva normal Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

24 Área bajo la curva normal Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = ( )/(3.77)= / 3.77 = P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%

25 Interpretación de Sigma y Zs LIE Especificación inferior LSE Especificación superior xi Z s _ X La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

26 Qué es Sigma? ( ) Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente 0 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs sigmas, se cumple la mayoría de reqs sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del % 26

27 Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana 27

28 Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo 4.5 sigmas La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE ppm LIE - Límite inferior de especificación El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo LSE - Límite Superior de especificación 28

29 2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa 29

30 2. Despliegue de Seis Sigma Análisis FODA Organización de apoyo para Seis Sigma Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma 30

31 Análisis FODA - SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas) Fuerzas: Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación Debilidades: Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad 31

32 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) Oportunidades: Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño Amenazas: Situaciones externas del entorno en relación a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa 32

33 Enlace de proyectos con metas organizacionales Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas Qué tan efectivos somos para manejar cambios? Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales? Se tiene conflictos con Seis Sigma? 33

34 Organización para Seis Sigma 34

35 Roles en Seis Sigma Champions Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma Propietarios de procesos: Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions 35

36 Roles en Seis Sigma Patrocinadores ejecutivos (Sponsors) Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción Son responsables de apoyar a los Black Belts 36

37 Roles en Seis Sigma Black belts: Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma Instructores del personal en la empresa Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma Identifica oportunidades de mejora Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma Actúan como asesores y consultores 37

38 Roles en Seis Sigma Green Belts: Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Están bajo la tutela de los Black Belts Líderes de proyecto en su área Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma 38

39 Reconocimiento y refuerzo Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora 39

40 3. Gestión de Procesos de negocio 40

41 3. Gestión de procesos Enfoque de procesos Métricas de desempeño Voz del clientes QFD y Benchmarking 41

42 Sistemas y procesos Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito específico Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño 42

43 Funciones vs proceso Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O) Ventas y Mktg. Ingeniería Admón. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologías Información Ejecutivos Staff Gerentes Ingenieros Supervisores Operadores Entrada Salida 43

44 Enfoque de procesos 44

45 Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Entrada PROCESO Conjunto de actividades Salida PRODUCTO (Incluyendo recursos) interrelacionadas o que interactúan Eficiencia Resultados contra recursos empleados Actividades de medición y seguimiento ISO 9004:

46 Métricas de desempeño de procesos Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio 46

47 Métricas de desempeño de proceso KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de procesos: costo, calidad, características y disponibilidad CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso, Throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado 47

48 Cuánto, Cuáles Con qué? Recursos, cap. Indicadores, eficiencia, eficacia ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIÓN ACTIVIDADES SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIÓN Con quien? Personal involucrado Cómo? Procedimientos y métodos 48

49 Mapa de procesos SIPOC Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes) Entradas Procesos y sistemas Salidas Proveedores Clientes Retroalimentación Retroalimentación Banco de información 49

50 50

51 Diagrama de pulpo - Procesos COPs 51

52 52

53 Símbolos de diagrama de flujo Proceso Desición Documento Datos Proceso Predefinido Preparación Operación Entrada Manuales Conector Con. página Display Almacen Terminador 53

54 Inicio Paso 1 Paso 2A Paso 2B Paso 2C Paso 3 Retrabajo No Bueno? Sí Fin 54

55 Diagrama de Flujo Físico Muestra distancias y movimientos Edificio A Edificio B 55

56 56

57 Actividades con valor agregado Actividades sin valor agregado 57

58 Visita al consultorio médico Espera Espera 58

59 Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAV Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio 59

60 Beneficios de la mejora de procesos Reducción de los costos Mejora del tiempo de entrega Mejoras incrementales Calidad en el servicio Calidad en el producto 60

61 Tipos de clientes Clientes internos: Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación) Clientes externos: Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el. 61

62 Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Satisfacción Del cliente Insatisfactores Satisfactores Deleitadores Desempeño Insatisfactores 62

63 Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos 63

64 Escuchar la Voz del cliente La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe 64

65 Escuchar su voz de forma reactiva La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia 65

66 Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. Importantes para el cliente 66

67 PROVEEDORES CLIENTES Grupos de interés Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés SOCIEDAD ACCIONISTAS O PROPIETARIOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN Y EMPLEADOS 67

68 Respuesta Exactitud Trato Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Importancia del Ciente Salidas o CTQ s Entradas del Proceso Matriz de Causa Efecto Lista para el Pareto 1 Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E Final Total Ordenando los números resultantes se observa que: Las actividades A, B y C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV s) 68

69 Despliegue de la función de calidad QFD El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses) 69

70 Necesidades del cliente Importancia para el cliente Desempeño actual Desempeño de la competencia. Meta Relación de mejoramiento Dificultad para lograr la meta punto de venta Peso Ponderado Peso normalizado Casa de la calidad (QFD) Correlaciones Técnicas Características de diseño del producto Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto Números de Prioridad % Relativo Nums. De Prioridad Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa Esto da como resultado la identificación de las especificaciones críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad 70

71 Benchmarking Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. 71

72 Gestión de Proyectos Seis Sigma 4. Gestión de proyectos 72

73 4. Gestión de proyectos Definición y características de proyectos Costos de calidad Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos Programación y monitoreo de proyectos Trabajo en equipo 73

74 Gestión de proyectos Etapas Planeación decidir que hacer Programación decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados 74

75 Definición de proyecto Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr: Las metas y objetivos específicos En el desempeño o tecnología deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados 75

76 Características de los proyectos exitosos El problema está referido a un área clave del negocio El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso Hay un apoyo adecuado de la organización 76

77 Problemas encontrados en los proyectos No relevante a clientes o a necesidades del negocio Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes Difícil colección de datos No se pueden identificar los errores o defectos El proceso no es repetitivo El proceso puede ser cambiado Se establece el síntoma como el problema 77

78 Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa 78

79 Costos de calidad óptimos C O S T O S E R V. Costo de falla Costo de evaluación Más prevención Al infinito Costo total de calidad CALIDAD DE CONFORMANCIA 100% 79

80 Beneficios financieros de los proyectos análisis costo beneficio Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes: Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duración Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos Determinar la ganancia neta 80

81 Beneficios financieros de los proyectos Índices financieros Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir Tasa interna de retorno IRR Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones 81

82 Análisis de decisiones en proyectos Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: Cambios en la tecnología Competencia Falta de materiales Regulaciones y problemas de seguridad e higiene Regulaciones y problemas ambientales 82

83 PERT (Program evaluation review technique) EJEMPLO: Cambio de oficinas Tiempo de la Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanas A Seleccionar sitio nuevo - 3 B Crear plan org. Y financiero - 5 C Det. Req. De personal B 3 D Diseñar instalación A,C 4 E Construir el interior D 8 F Sel. personal a transferir C 2 G Contratar nuevos empl. F 4 H Trasladar registros, pers. F 2 I Arreglos con bancos B 5 J Capacitar nuevo personal H, E, G 3 RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica. 2 D = 4 5 A = 3 E = 8 6 F = 2 H = 2 J = G = B = 5 C = 3 I = 5 3 ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente. t = Tiempo esperado de duración de la actividad 83

84 Gráfica de Gantt ID ACTIVIDAD INICIO FIN A B C D E DURA- CION 1 21/04/ /04/ Sem. 2 21/04/ /05/ Sem. 3 21/04/ /04/ Sem. 4 21/04/ /05/ Sem. 5 21/04/ /05/ Sem. Apr

85 Documentación del proyecto El documento inicial es el Project Charter del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación Posteriormente se elabora el programa de actividades del proyecto 85

86 Revisión de proyectos Las revisiones son efectuadas por el comité ejecutivo, considera los factores siguientes: La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final Efectividad de acciones correctivas 86

87 Equipos de trabajo El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos 87

88 Reconocimiento a miembros del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio 88

89 Proceso del cambio El modelo clásico tiene tres fases: Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan 89

90 Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen: Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa 90

91 Agente de cambio Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos Los agentes de cambio pueden ser internos o externos 91

92 5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición 92

93 5. Fase de Definición Propósitos Voz del cliente y CTQs Selección inicial del proyecto Project Charter Definición del problema 93

94 Fase de Definición - Propósitos Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter) Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto 94

95 Identificación del cliente En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio. 95

96 Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que son importantes para el cliente desde el punto de vista del cliente Calidad Del Producto Documento sin errores Legibilidad adecuada Calidad del Servicio Trato e interacción Confiabilidad Velocidad de respuesta Precio Precio original bajo Relación de valor Garantía 96

97 Selección inicial del proyecto Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos 97

98 Revisión del enfoque del proyecto Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades? 98

99 Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma Líder del equipo (Black Belt) Miembros (Green Belts) Asesor (Master Black Belt) Patrocinador (Champion, Sponsor) 99

100 Definición de Project Charter Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos El Project Charter Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto 100

101 Project Charter La propuesta del proyecto debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos 101

102 Project Charter - Ejemplo Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados 102

103 Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders) Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades 103

104 Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha 104

105 Definición del problema 105

106 Ejemplo de definición del problema Y = f(x s) La gente no está lo suficientemente sana X1 = Curar la enfermedad X2 = Curar el cáncer X3 = Curar el cáncer de pulmón Sería difícil encontrar una cura si no hay definición 106

107 La clave se Seis Sigma Identificar y controlar las X s para satisfacer CTQs Obtener limones frescos recién exprimidos Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones Y = ƒ(x 1, X 2, X 3, X 4 ) Transportar los limones involucra estas Xs: Y = ƒ(x 1, X 2 ) Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia : Tiempo de tránsito del mayorista al puesto Y = ƒ(x 1 ) 107

108 Relaciones de sigmas En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es: P(d) = 1- Yrt Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = (corrimiento) =

109 Métricas de referencia Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios 109

110 Salidas Fase de definición Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo Project Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados Los procesos y variables clave involucradas Métricas en relación a indicadores actuales Requerimientos del cliente Plan de trabajo 110

111 6. Metodología Seis Sigma Fase de medición 111

112 6. Fase de Medición Propósitos y salidas Plan de colección de datos Herramientas de la fase de medición Capacidad de sistemas de medición Capacidad de procesos 112

113 Fase de medición Propósitos: Determinar req. de información para el proyecto Definir las Métricas de los indicadores del Proceso Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso Desarrollar un Plan de Recolección de Datos Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA) Llevar a cabo la recolección de datos Salidas Diagnóstico de la situación actual del problema 113

114 Tipos de información para proyectos Atributos Variables PASA NO PASA ORDEN DE ENVIO Tiempo CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $ $1.50 $ $10.00 $ $5.00 $10.00 Error 114

115 Plan de recolección de datos Un plan de Recolección de Datos relacionada con las CTQs de interés es la documentación de: Qué información se va a recolectar Por qué se necesita Quién es responsable Cómo se va a recolectar Cuándo se va a recolectar Dónde se va a recolectar 115

116 Definiciones operativas El Plan de Recolección de Datos debería de basarse en las Definiciones Operativas medibles: Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs las Ys Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso Xs Y = ƒ(x 1, X 2, X 3, X 4 X n ) CTQ Proveedor/Entrada/Proceso 116

117 117

118 Las 7 herramientas estadísticas Diagrama de Causa efecto para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones. Diagrama de Pareto para identificar prioridades Diagrama de Dispersión para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar: Correlación positiva o negativa Correlación fuerte o débil Sin correlación. 118

119 Las 7 herramientas estadísticas Hoja de verificación para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos, X, *, etc.) Histogramas para ver la distribución de frecuencia de los datos Las cartas de control de Shewart para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora Cartas de control por atributos y por variables 119

120 Las 7 herramientas estadísticas Estratificación para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc.. Diagrama de flujo para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen: Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas físicos de proceso Diagramas de flujo de valor 120

121 Hoja de verificación Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso DIA DEFECTO TOTAL Tamaño erróneoiiiii I IIIII IIIII III IIIII II 26 Forma errónea I III III II 9 Depto. Equivocado IIIII I I I 8 Peso erróneo IIIII IIIII IIIIII III IIIII III IIIII IIIII 37 Mal Acabado II III I I 7 TOTAL

122 Estratificación DEFINICION Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares. 122

123 Diagrama de Pareto Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha. La línea acumulativa contesta la pregunta Qué clases de defectos constituyen el 80%? a b c d e 123

124 Diagrama de Pareto EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes: A. Ortografía 20 B. Sintaxis 60 C. No legible 80 D. Cantidad equiv. 30 E. Mal impresa 10 Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa 124

125 Carta de tendencia y Diagrama de dispersión Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.) El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y) La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión 125

126 Capacidad de Proceso 126

127 LIE Especificación inferior Z LSE Especificación superior xi s _ X p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones 127

128 Teoría del camión y el túnel El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación. El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado Nigel s Trucking Co. Ancho 9 128

129 Capacidad del proceso Fracción defectiva Zi = LIE - Media del proceso Desviación Estándar Zs = LSE - Media del proceso Desviación Estándar La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(-Zs) = Área en tabla Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs) 129

130 Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6 Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor Z I - Z S / 3 El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones 130

131 Capacidad de procesos bajo Seis Sigma Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades) 131

132 Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA LSE Cpk Z.st Z.lt PPM. lt , , , , , Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s) 132

133 Ejemplo de capacidad de proceso Process Capability of Viscosidad Process Data LS L Target * U SL S ample M ean Sample N 50 S td ev (Within) StDev (O v erall) LSL USL Within Ov erall P otential (Within) C apability C p 0.97 C PL 1.07 C PU 0.88 C pk 0.88 C C pk 0.97 O v erall C apability Pp 1.04 PPL 1.14 PPU 0.94 Ppk 0.94 C pm * O bserv ed Performance PPM < LSL 0.00 PPM > USL 0.00 PPM Total 0.00 E xp. Within P erformance PPM < LSL PPM > USL PPM Total Exp. O v erall Performance PPM < LSL PPM > U SL PPM Total

134 Rendimiento de la capacidad real 1,000,000 unidades 45,000 Unidades desperdiciadas Recibo de partes del proveedor 28,650 Unidades desperdiciadas YRT =.955*.97*.944 = 87.4% 95.5% de rendimiento Después de la inspección de recepción 51,876 Unidades desperdiciadas 125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidades 97% de rendimiento De las operaciones de Maquinado 94.4% de En los puestos de prueba - 1er intento rendimiento Correcto la primera vez 134

135 Relaciones de sigmas En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es: P(d) = 1- Yrt Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = (corrimiento) =

136 Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)? Qué proceso se considera? Facturación y CxC Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 Cuántas están libres de defectos? 1,138 Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos = Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ / 24 = Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma

137 Capacidad de los sistemas de medición Estudios R&R por atributos 137

138 Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos Si un empleado, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición. Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto. 138

139 GR&R de Atributos - Ejemplo Legenda de Atributos G = 1Bueno NG = 2No Bueno PRODUCTO: REPORTE FECHA: NOMBRE: SBU: COND. DE PRUEBA: Población Conocida Persona #1 Persona #2 Acuerdo Acuerdo Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2 Y=Sí N=No Y=Sí N=No 1 G G G G G Y Y 2 G G G G G Y Y 3 G G G G G Y Y 4 G G G G G Y Y 5 G G G G G Y Y 6 G NG G G G N N 7 G G G G G Y Y 8 G G G G G Y Y 9 NG G G NG NG N N 10 NG NG NG G G N N 11 G G G G G Y Y 12 G G G G G Y Y 13 NG NG NG NG NG Y Y 14 G G G G G Y Y 15 G G G G G Y Y 16 G G G G G Y Y 17 NG NG NG NG NG Y Y 18 G G G G G Y Y 19 G G G G G Y Y 20 G G G G G Y Y % DEL EVALUADOR (1) -> 95.00% % % VS. EL ATRIBUTO (2) -> 90.00% 95.00% % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION (3) -> 85.00% (4) % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO -> 85.00% Esta es la medida general de consistencia entre los operadores y el experto. 90% es lo mínimo! 139

140 Interpretación de Resultados 1. % del Evaluador es la consistencia de una persona. 2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del experto. 3. % de Efectividad de Discriminación es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores. 4. % de Efectividad de Discriminación vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el experto. 140

141 Salidas de la fase de medición Sistema de evaluación R&R validado Evaluación de la situación actual de la variable de respuesta (Y) objeto del problema y de los factores que pueden tener influencia en la misma (X s), expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso u otro indicador relacionado con el proceso. Evaluación de la capacidad de los procesos tanto en la variable de respuesta (Y) como en los factores de influencia (X s), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fracción defectiva. 141

142 7. Metodología Seis Sigma Fase de análisis 142

143 7. Fase de Análisis Propósitos y salidas Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) Herramientas para la fase de análisis Verificación de causas raíz 143

144 Fase de Análisis Propósitos: Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz Seleccionar las Causas Raíz más importantes: Las pocas Xs vitales Salidas: Causas raíz validadas Factores de variabilidad identificados 144

145 QFD Diagrama Causa Efecto FASE DE ANÁLISIS Definición Y=X1 + X2+..Xn Diagrama de Ishikawa Diagrama de relaciones Diagrama de Árbol CTQs = Ys Operatividad Medición Y, X1, X2, Xn Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) X's Causas potenciales Diagrama de Flujo del proceso No Pruebas de hipótesis Causa Raíz? Si X's vitales Causas raíz validadas 145

146 Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) 146

147 Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del análisis. 147

148 Modos de fallas vs Mecanismos de falla El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido). Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (métodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razón que cause el modo de falla 148

149 Definiciones Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos. - Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error. Alcance insuficiente Recursos inadecuados Servicio no adecuado Omisiones Monto equivocado Tiempo de respuesta exc. 149

150 Definiciones Efecto - El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. Ejemplos: Serv. incompleto Servicio deficiente Operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: Material incorrecto Demasiado esfuerzo Error en servicio No cumple requerimientos 150

151 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Responsable AMEF Número Proceso Preparó Pagina de Equipo de Trabajo FECHA (orig.) de AMEF (rev.) Paso del proceso Modos de Falla Potenciales Efecto (s) Potencial (es) de falla S e v. Causa(s) Potencial(es) o Mecanismos de falla O c c u r Controles Proceso Actuales D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Resultados de Acción Acción Adoptada S e v O c c D e t R P N 151

152 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Responsable AMEF Número Proceso Preparó Pagina de Equipo de Trabajo FECHA (orig.) de FMEA (rev.) Paso de proceso Factura correcta Modos de Falla Potenciales Efecto (s) Potencial (es) de falla S e v. Causa(s) Potencial(es) de los Mecanismos de falla O c c u r Controles del Proceso Actual D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Resultados de Acción Acción Adoptada S e v O c c D e t R P N Relacione los pasos del proceso Pasos del proceso Del diagrama de flujo 152

153 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Responsable AMEF Número Proceso Preparó Pagina de Equipo de Trabajo FECHA (orig.) de AMEF (rev.) Paso del proceso Modos de Falla Potenciales Efecto (s) Potencial (es) de falla D i v Causa(s) Potencial(es) omecanismos de falla O c c u r Controles de Proceso Actuales D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Resultados de Acción Acción Adoptada S e v O c c D e t R P N Factura correcta Datos incorrectoslocal: Rehacer la factura MAXIMO PROXIMO Contabilidad equivocada CON CLIENTE Molestia Insatisfacción Describir los efectos de modo de falla en: LOCAL El mayor subsecuente Y Usuario final CTQs del QFD o Matriz de Causa Efecto 153

154 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Responsable AMEF Número Ensamble Preparó Pagina de Equipo de Trabajo FECHA (orig.) de AMEF (rev.) Paso del proceso Modos de Falla Potenciales Efecto (s) Potencial (es) de falla S e v. Causa(s) Potencial(es) de los Mecanismos de falla O c c u r Controles de Diseño/Proces o Actuales D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Resultados de Acción Acción Adoptada S e v O c c D e t R P N Factura correcta Datos incorrectoslocal: Rehacer la factura MAXIMO PROXIMO Contabilidad 7 erronea Identificar causas y mecanismos de falla que originan los modos de falla identificados. CON CLIENTE Molestia Insatisfacción Causas potenciales De Diagrama de Ishikawa Diagrama de árbol o Diagrama de relaciones 154

155 Cálculo del RPN (Número de Prioridad de Riesgo) Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a

156 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Responsable AMEF Número Proceso Preparó Pagina de Equipo de Trabajo FECHA (orig.) de AMEF (rev.) Pasos del proceso Modos de Falla Potenciales Efecto (s) Potencial (es) de falla S e v. Causa(s) Potencial(es) de los Modos de falla O c c u r Controles de Proceso actual D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Resultados de Acción Acción Adoptada S e v O c c D e t R P N Factura Datos LOCAL: incorrecta incorrectos Rehacer la factura MAXIMO PROXIMO Contabilidad erronea Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección CON CLIENTE Molestia Insatisfacción Causas probables a atacar primero 156

157 Planear Acciones Requeridas para todos los CTQs Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación. Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo. Reducir el riesgo general del proceso 157

158 Herramientas de la Fase de Análisis Identificación de causas potenciales Análisis de Regresión Pruebas de Hipótesis 158

159 Identificación de causas potenciales Tormenta de ideas Diagrama de Ishikawa Diagrama de Relaciones Diagrama de Árbol Verificación de causas raíz 159

160 Tormenta de ideas Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia. Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado El problema a analizar debe estar siempre visible Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas Motivar a que todos participen con la misma oportunidad 160

161 Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes 161

162 Diagrama de Ishikawa Anotar el problema en el cuadro de la derecha Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignándolas a las ramas correspondientes a: Medio ambiente Mediciones Materia Prima o información de trabajo Maquinaria o equipos Personal y Métodos o Las diferentes etapas del proceso de servicio 162

163 Diagrama de Ishikawa Clima húmedo Distancia de la agencia al changarro Medio ambiente Métodos Personal Clientes con ventas bajas Descompostura del camión repartidor Malos itinerarios Frecuencia de visitas Posición de exhibidores Seguimiento semanal Falta de supervi ción Conocimiento de los mínimos por ruta Falta de motivación Elaboración de pedidos Rotación de personal Ausentismo Calidad del producto Tipo de exhibidor Qué produce bajas ventas de Tortillinas Tía Rosa? Maquinaría Medición Materiales

164 Diagrama de relaciones Constantes cancelaciones de pedidos de marketing Falta de control de inventarios en compras No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Falta de prog. De la op. En base a los pedidos Capacidad instalada desconocida Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Influencia de la situación econ del país No hay control de inv... En proc. Programación deficiente Altos inventarios Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Duplicidad de funciones Falta de com... Entre las dif. áreas de la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p. Perdida de mercado debido a la competencia No hay coordinación entre marketing operaciones No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Demasiados deptos de inv... Y desarrollo No hay com... Entre las UN y la oper. Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv... Y desarrollo Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras No hay com... Entre compras con la op. general Falta de comunicación entre las unidades del negocio 164

165 Diagrama de árbol o sistemático Meta Medio Primer nivel Meta Segundo nivel Medio Meta Tercer nivel Medios Medio Cuarto nivel Medios Medios Medios o planes Meta u objetivo Medios o planes 165

166 Verificación de posibles causas Para cada causa probable, el equipo deberá por medio del diagrama 5Ws 1H QUÉ, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE: Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa. Seleccionar la manera que: Represente la causa de forma efectiva, y Realizar una comprobación estadística 166

167 Modelando relaciones entre variables Análisis de regresión 167

168 Análisis de Regresión El análisis de regresión es un método estandarizado para localizar la correlación entre dos grupos de datos, y, quizá más importante, crear un modelo de predicción. Puede ser usado para analizar las relaciones entre: Una sola X predictora y una sola Y Múltiples predictores X y una sola Y Varios predictores X entre sí 168

169 Correlación Definiciones Establece si existe una relación entre las variables y responde a, Qué tan evidente es esta relación?" Regresión Describe con más detalle la relación entre las variables. Construye modelos de predicción a partir de información experimental u otra fuente disponible. Regresión lineal simple Regresión lineal múltiple Regresión no lineal cuadrática o cúbica 169

170 Y Y Y Y Y Correlación de la información de las X y las Y Correlación Positiva Evidente r= X Sin Correlación r = Correlación Negativa Evidente r = X 25 Correlación Positiva r= X X Correlación Negativa r= X 170

171 Ejemplo Predecir las ventas mensuales en función del costo de publicidad. Determinar el coeficiente de correlación, el de determinación y la recta. Ventas Publicidad

172 Ventas Resultados de la regresión lineal Fitted Line Plot Ventas = Publicidad S R-Sq 95.7% R-Sq(adj) 95.1% Publicidad

173 Interpretación de los Resultados La ecuación de regresión (Ventas = Pub) describe la relación entre la respuesta de predicción Y y la variable predictora X r (coef. de correlación) indica el nivel de ajuste de los puntos a la recta de regresión (debe tender a 1) r 2 = R 2 (coef. de determinación) es el porcentaje de variación explicado por la ecuación de regresión respecto a la variación total en el modelo (R-sq) 173

174 Regresión múltiple La regresión múltiple no permite identificar por ejemplo la infuencia que ejercen en las ventas (Y) los productos A, B y C (X s) Ventas Prod. A Prod. B Prod. C

175 Resultados de la regresión Múltiple Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B, Prod. C The regression equation is Ventas = Prod. A+3.21 Prod. B Prod. C Predictor Coef SE Coef T P Constant Prod. A Prod. B Prod. C Significativos S = R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0% 175

176 Pruebas de Hipótesis 176

177 Pruebas de Hipótesis No Normal Variables Atributos Tablas de Contingencia Chi Cuad. Varianza Homogeneidad de Varianzas de Levene Medianas Correlación Prueba de signos Wilcoxon Mann- Whitney Kurskal- Wallis Prueba de Mood Friedman Variancia Normal 1- Población - Chi 2- Pob. F Homogeneidad de Varianzas de Bartlett Medias Pruebas Z, t 1- Población 2- Poblaciones ANOVA Una vía Dos vías Correlación Regresión Correlación Proporciones - Z Residuos distribuidos normalmente 177

178 Resumen de pruebas de Hipótesis Datos normales Pruebas de Medias Prueba Z o t de 1 población: Prueba si el promedio de la muestra es igual a un objetivo conocido. Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos promedios de las poblaciones son iguales. ANOVA de un factor, dirección o vía: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales. Pruebas de Proporciones Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una proporción es igual a la meta o si dos proporciones son iguales. 178

179 Qué representa esto? Sit. antes Sit. después B B B B B BB B B B A AA AAAA A A La mejora es significativa? 179

180 Prueba de Hipótesis Pregunta Práctica: Ha habido una mejora significativa? Pregunta estadística: La media del Después (85.54) es significativamente diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se da por casualidad en una variación de día a día. 180

181 Prueba de Hipótesis Ho: Hipótesis Nula: No existe diferencia entre el Antes y el Después Ho: Ha: a a Ha: Hipótesis Alterna: Las medias del Antes y Después son diferentes. b b Debemos demostrar que ha habido una mejora, o sea que la Ho debe estar equivocada 181

182 Pruebas de Hipótesis Se trata de probar una afirmación sobre parámetros de la población. Por ejemplo: La media = 12; La proporción = 0.3 Media 1 = Media 2 Pasos: 1. Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de prueba 2. Determinar el estadístico de prueba 3. Determinar la región de rechazo 4. Ver si el estadístico de muestra cae en zona de rechazo 5. Tomar una decisión 182

183 ANOVA Análisis de varianza Ho : a Ha : Alg unas ' s sondiferentes 183

184 ANOVA Ejemplo de datos Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño Horas de Respuesta capacitación Nivel de desempeño

185 One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35 Source DF SS MS F P Factor Error Total S = R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63% Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev Level N Mean StDev (-----*----) (----*----) (----*----) (----*----) (-----*----)

186 Pruebas de Hipótesis No Normal Variables Atributos Tablas de Contingencia Chi Cuad. Varianza Homogeneidad de Varianzas de Levene Medianas Correlación Prueba de signos Wilcoxon Mann- Whitney Kurskal- Wallis Prueba de Mood Friedman Variancia Normal 1- Población - Chi 2- Pob. F Homogeneidad de Varianzas de Bartlett Medias Pruebas Z, t 1- Población 2- Poblaciones ANOVA Una vía Dos vías Correlación Regresión Correlación Proporciones - Z Residuos distribuidos normalmente 186

187 Resumen de pruebas de Hipótesis Datos no normales Pruebas de la Mediana Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o meta. Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético. Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales. 187

188 Resumen de pruebas de Hipótesis Datos no normales Pruebas de la Mediana Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos poblaciones son iguales. Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas de poblaciones similares son iguales. Pruebas de Varianzas Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos más poblaciones son iguales. 188

189 Salidas de la fase de análisis El equipo deberá comprobar cada causa probable identificando las causas ráiz: Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa. Comprobar la causa tanto físicamente como con pruebas de hipótesis 189

190 8. Metodología Seis Sigma Fase de Mejora 190

191 8. Fase de Mejora Propósitos y salidas Métodos de Simulación Diseño de experimentos Técnicas de creatividad Implantación y verificación de soluciones 191

192 Fase de mejora Propósito: Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz Salidas Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado 192

193 Diseño de experimentos Métodos de Simulación FASE DE MEJORA Causas raíz Ideas Técnicas de creatividad Tormenta de ideas Metodología TRIZ Efecto de X's en las Y = CTQs Generación de soluciones Evaluación de soluciones (Fact., ventajas, desventajas) No Solución factible? Si Implementación de soluciones y verificación de su efectivdad Soluciones verificadas 193

194 Herramientas de la fase de mejora Métodos de Simulación de procesos administrativos Diseño de experimentos Métodos de creatividad Ingeniería Industrial 194

195 Métodos de Simulación para generar soluciones Excel, SimQuick y Arena 195

196 Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV Assumptions Startup Costs $ 150,000 Variable Costs 75% of Revenue Selling Price $ 35,000 Cost of Capital 10% Fixed Costs $ 15,000 Tax Rate 34% Depreciation/Yr $ 10,000 Demand/Yr 10.0 units Year Demand Revenue 315, , , ,000 Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000 Variable Cost 236, , , ,750 Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000 Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250 Tax 18,275 27,200 15,300 24,225 Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025 Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025 Net Present Value $12,

197 Simulación del comportamiento de colas de espera con programa Q M/G/1 queuing computations average Arrival rate 1 per hour service RATE Average service TIME 0.5 hours 2 per hour Standard dev. of service time 0.5 hours Time unit hour Utilization 50.00% P(0), probability that the system is empty Lq, expected queue length L, expected number in system Wq, expected time in queue hours W, expected total time in system hours 197

198 Modelos de simulación en Excel ENTIDADES / OBJETOS: BUFFERS (COLAS): ENTRANCES (ENTRADAS): WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO): EXITS (SALIDAS): DECISIÖN POINTS (PUNTOS DE DECISIÓN): RESOURCES (RECURSOS): PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD): 198

199 SimQuick Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco WORK ENTRANCE STATION Puerta Cap. 100 Cola Cajero Clientes servidos hay 0 inciales Clientes Cap=10 hay 5 BUFFER BUFFER Llegan cada Distrib. Normal 2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min. Entrance(s) Puerta Objects entering process Objects unable to enter 6.00 Service level 0.92 Work Station(s) Cajero Work cycles started Fraction time working 0.99 Fraction time blocked 0.00 Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41 Mean cycle time Clientes servidos Final inventory Mean inventory

200 Simulación con Arena 200

201 Operación Bancaria 201

202 Diseño de Experimentos (DOE) para generar soluciones 202

203 Qué es un diseño de experimentos? Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Entradas Salidas (Y) Entradas Salidas (Y) Proceso Diseño de Producto 203

204 El Diseño de experimentos tiene como objetivos determinar: Las X s con mayor influencia en las Y s Cuantifica los efectos de las principales X s incluyendo sus interacciones Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X s y las Y s Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada 204

205 Los factores son los elementos que cambian durante un experimento para observar su impacto sobre la salida. Se designan como A, B, C, etc. - Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos - Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2) Factor Factores y niveles Niveles B. Tiempo del método 30 min. 60 min. E. Tipo de documento Factura Propuesta Factor cuantitativo, dos niveles Factor cualitativo, dos niveles 205

206 Los Factores Pueden Afectar La Variación del Resultado 3. La Variación y el Promedio Tiempo de Ciclo Largo Satisf. alta Tiempo de Ciclo Corto Satisf. Baja Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta 2. El Resultado Promedio T. Respuesta Bajo T. Respuesta Alto 4. Ni la Variación ni el Promedio Ambos niveles producen el mismo resultado Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta 206

207 Tipos de Salidas Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos. Objetivo Ejemplos de Salidas 1. El Valor Meta es el Mejor Lograr un valor meta con variación mínima Entrega de trámites Meta 2. El Valor Mínimo es el Mejor 0 3. El Valor Máximo es el Mejor Tendencia de salida hacia cero Tendencia de salida hacia arriba Tiempo de Ciclo Tiempo de respuesta Errores en docs. Durabilidad Operación sin falla 207

208 Diseño de experimentos Factor A. Empleado Factor B. Método de Servicio Método 1 Método 2 Juan Pedro Y = Satisfacción Del cliente El empleado afecta la satisfacción del cliente? El método de servicio afecta en la satisfacción del cliente? Qué efecto tiene la interacción entre el empleado y el método sobre la satisfacción del cliente? 208

209 Tabla ANOVA Experimento de satisfacción del cliente Origen DF SS Sec SS Aj MS Aj F P El empleado es significativo. Empl. Método Empl.* Método Error Total El Método sólo no es significativo. El Método combinado con el empleado, si es significativo. 209

210 Res Gráfica de efectos principales Main Effects Plot (data means) for Res A B 210

211 Mean Gráfica de interacciones Interaction Plot (data means) for Res A B 1 211

212 Gráfica superficie de respuesta Surface Plot of Res Res B A 1 212

213 Generación de soluciones con métodos de creatividad 213

214 SCAMPER Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar Involucrar al cliente en el desarrollo del producto qué procedimiento podemos sustituir por el actual? cómo podemos combinar la entrada del cliente? Qué podemos adaptar o copiar de alguien más? Cómo podemos modificar nuestro proceso actual? Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual? Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas? Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? qué arreglos podemos hacer al método actual? 214

215 Lista de atributos Lista de atributos: Dividir el problema en partes Lista de atributos para mejorar una linterna Componente Atributo Ideas Cuerpo Plástico Metal Interruptor Encendido/Apagado Encendido/Apagado /luminosidad media Batería Corriente Recargable Bombillo de Vidrio Plástico Peso Pesado Liviano 215

216 Análisis morfológico Conexiones morfológicas forzadas Ejemplo: Mejora de un bolígrafo Cilindrico Material Tapa Fuente de Tinta De múltiples caras Metal Tapa pegada Sin repuesto Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente En forma de cuentas Madera Retráctil Repuesto papel de En forma de escultura Papel Tapa desechable Repuesto hecho de tinta 216

217 Los Seis Sombreros de pensamiento Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuición sin tener que justificarla Juicio, lógica y cautela Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta Interesante, estímulos y cambios Visión global y del control del proceso 217

218 Pensamiento forzado con palabras aleatorias Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay. Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables Protegen de los elementos productos simples Son a prueba de agua productos laminados Son de hule flexibles flexibilidad de distribución Tienen bolsas productos de bolsillo Tienen capote publicidad amplia territorial 218

219 Listas de verificación Haga Preguntas en base a las 5W 1H. Por qué es esto necesario? Dónde debería hacerse? Cuándo debería hacerse? Quién lo haría? Qué debería hacerse? Cómo debería hacerse? 219

220 Mapas mentales Se inicia en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro. 220

221 TRIZ Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos: Varios trucos (con referencia a una técnica) Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias) Métodos complejos (combinación de trucos y física) 221

222 TRIZ 40 herramientas Segmentación Extracción Calidad local Asimetría Combinación/Consolidación Universalidad Anidamiento Contrapeso Contramedida previa Acción previa Compensación anticipada Acción parcial o excesiva Transición a una nueva dim. Vibración mecánica Acción periódica Continuidad de acción útil Apresurarse Convertir lo dañino a benéfico Construcción Neumática o hidráulica Membranas flexibles de capas delgadas Materiales porosos 222

223 TRIZ 40 herramientas Equipotencialidad Hacerlo al revés Retroalimentación Mediador Autoservicio Copiado Disposición Esferoidicidad Dinamicidad Cambio de color Homogeneidad Rechazar o recuperar partes Transformación de propiedades Fase de transición Expansión térmica Oxidación acelerada Ambiente inerte Materiales compuestos 223

224 Generar y evaluar las soluciones Generar soluciones para eliminar la causa raíz o mejora del diseño Probar en pequeño la efectividad de las soluciones Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las diferentes soluciones Hacer un plan de implementación de las soluciones (Gantt o 5W 1H) 224

225 Implantación de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Realizar las medidas como se habían acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas * Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos * Dar capacitación y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o áreas* Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las soluciones. * Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir, Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar. EJEMPLO 1 LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS NO CUANDO A QUE? - COMO? DONDE DOC. A PROC. DE AUTOR. RESUL TADO JUICIO QUIEN 1 JULIO 97 DEPTO. A PERSISTENCIA DE ERRORES J. PÉREZ 2 JULIO 97 DEPTO. B IMPACTO DE ERRORES L.TORRES 225

226 Implantación de soluciones 15 GUOQCSTORY.PPT 226

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