La experiencia del cliente es una cuestión clave para empresas de todos los sectores desde hace

Transcripción

1 Un informe de investigación exclusivo de Bloomberg Businessweek Research Services 1. Accenture. Accenture Seamless Retail Study (Estudio del comercio minorista optimizado de Accenture) abril de Seis elementos esenciales para una buena experiencia del cliente Hemos solicitado a destacados expertos y profesionales sus consejos más útiles para las empresas que se embarcan en iniciativas de experiencia del cliente. Sugerencia: Compártalos con su equipo directivo. De Lauren Gibbons Paul La experiencia del cliente es una cuestión clave para empresas de todos los sectores desde hace varios años, tiempo suficiente para averiguar lo que funciona bien y lo que no. Hemos solicitado a expertos y profesionales que compartan sus ideas básicas sobre cómo desarrollar y mantener una buena experiencia del cliente, tanto para las empresas que están iniciando su andadura por el terreno de la experiencia del cliente como para las que necesitan revitalizar una iniciativa existente. Piense en clave de omnicanal. La gente solía 1 aceptar que los distintos canales (Web, dispositivos móviles, redes sociales, tiendas, teléfono) se regían por políticas diferentes y contenían información distinta. Como ejemplo, la idea preconcebida de que los artículos comprados online no se podían devolver en la tienda. No obstante, actualmente los clientes no se relacionan necesariamente con las empresas a través de un solo canal, sino que es habitual iniciar una transacción en un canal (por ejemplo, online) y finalizarla en otro canal (por ejemplo, en una tienda). En un reciente estudio de Accenture, el 49% de los consumidores decían que lo mejor que los minoristas pueden hacer para mejorar la experiencia de compra es integrar mejor los canales de compra en tiendas, online y mediante dispositivos móviles. 1 Por otra parte, un estudio de Vantiv mostraba de forma similar una infinita variedad de comportamientos de compra omnicanal, que requiere datos y experiencias coherentes entre canales (véase el gráfico 1, Los compradores combinan diversos canales ). Independientemente de cómo decidan los clientes realizar sus operaciones o relacionarse con una empresa, ahora esperan y se merecen obtener las mismas respuestas, información y tratamiento vayan adonde vayan. Además, si empiezan una interacción o un diálogo en un canal, los clientes esperan que, cuando pasen al siguiente canal, el diálogo se reanude donde lo dejaron. Y esto también es así para los clientes B2B. Como ejemplo tenemos a Sprint Nextel, que tuvo que lidiar con la cuestión de la experiencia del cliente gráfico 1 Los compradores combinan diversos canales Se informan sobre un artículo online y luego lo compran en una tienda 61% Se informan sobre un artículo y lo compran online y luego lo recogen en una tienda 50% Ven un artículo en una tienda, se informan sobre el precio y lo comprueban en su smartphone y lo acaban comprando online 35% Ven un artículo en una tienda, reciben un cupón en su smartphone y lo compran en la tienda 29% Base: consumidores online de EE.UU. Fuente: Vantiv/Mercator Insight Series, Omnicommerce: Taking payments to the next level (Multicomercio: Cómo llevar los pagos a un nivel superior) 2013 después de su megafusión en Dos años después, tras masivas deserciones de clientes y mucha mala prensa, el nuevo director general por aquel entonces, Dan Hesse, optó por la simplificación como tarea principal para dar un cambio de rumbo. El rediseño de los procesos y los datos orientados al cliente entre canales era una parte muy importante de la iniciativa. Lo que crispa los nervios a los clientes es obtener respuestas diferentes en distintos canales y no entender dónde han estado, explica Jerry Adriano, vicepresidente de experiencia del cliente en Sprint. JULY 2013 Copyright Bloomberg L.P. All rights reserved.

2 gráfico 2 Big Data, mejores decisiones Los encuestados de todas las regiones del mundo afirman que sus iniciativas de Big Data han mejorado la toma de decisiones. La empresa tiene una o varias iniciativas de Big Data en marcha y ha mejorado la toma de decisiones empresariales Norteamérica La empresa tiene una o varias iniciativas de Big Data en marcha y aún no ha mejorado la toma de decisiones empresariales 77% 23% Europa Asia-Pacífico Latinoamérica 80% 20% 83% 17% 86% 14% Base: encuestados Fuente: Tata Consultancy Services, Cisco Systems. Cisco Visual Networking Index: Forecast and Methodology, (Índice de redes visual de Cisco: Previsión y metodología, ). Para llegar a buen fin, Sprint trabaja para obtener una verdadera visión completa de los clientes. Tanto en la tienda como en el centro de atención al cliente, los empleados que atienden a los clientes empiezan a utilizar una gran cantidad de las mismas herramientas de gestión del conocimiento y CRM, lo que les permite acceder a muchos de los mismos datos de soporte y trabajar a partir de los mismos guiones para hacer frente a problemas comunes de los clientes. Así pues, si alguien entra en una tienda con un móvil con la pantalla rota, obtendrá la misma experiencia de servicio al cliente que alguien que llame al centro de atención al cliente o que se comunique mediante chat online con un agente. El resultado: una experiencia más uniforme y satisfactoria para el cliente. Ahora tenemos una conversación más fundamentada con el cliente, comenta Adriano. En otros casos, las empresas se aseguran de que a los clientes que hayan rechazado una determinada promoción realizada a través de un canal (por ejemplo, correo electrónico) no se les ofrezca una oferta duplicada en otro canal (por ejemplo, en una tienda). Fomente los clientes promotores. Muchas 2 empresas siguen invirtiendo en programas de fidelización tradicionales. Pero esto no es suficiente, explica el experto en experiencia del cliente Paul Greenberg, autor de CRM at the Speed of Light (CRM a la velocidad de la luz). Con muchos programas de fidelización, añade, los miembros se concentran en los descuentos y los beneficios que reciben. En lugar de esto, las empresas deberían trabajar para crear clientes promotores, aconseja Greenberg, ya que constituyen una fuente de valor mucho más duradera y sostenible. Según comenta, se debería promover a las personas con un especial interés en su marca, productos y servicios, y no se debería tener miedo a pagarles por su trabajo. Greenberg cita a Karmaloop, una empresa minorista de moda urbana online con sede en Boston y un volumen de 130 millones de dólares. Su ROI no es la cantidad de dinero que gana sino el tamaño de su comunidad, que forma parte integral de su estrategia, explica. Karmaloop inventó el comercio minorista comunitario, o fue la primera empresa en explotarlo. En este tipo de comercio, un grupo de clientes de élite promueve y vende la ropa para la empresa. Estos clientes reciben un identificador único para sus propios pedidos y también por otros pedidos que puedan conseguir, y se les recompensa por subir vídeos o hablar positivamente sobre la marca en las redes sociales. Greenberg aprueba el enfoque de la empresa de compensar a estos clientes tan valiosos. Los promotores se convierten en una extensión de su empresa. Como tal, se les debe pagar. También tienen cierta propiedad de la marca, comenta. La clave es recompensar a los clientes promotores de tal modo que les demuestre que les entiende y los valora. Aproveche los datos para obtener información 3 útil. Según el Índice de redes visual de Cisco, el tráfico IP global llegará a un zettabyte anual en Con estos volúmenes de datos, más los datos estructurados contenidos en los sistemas corporativos internos, más empresas están poniendo en práctica planes de análisis para cosechar información valiosa. En un informe de Tata Consultancy Services, el 53% de los encuestados aprovechaban los Big Data y el 43% predecía un retorno de la inversión superior al 25%. Una clara mayoría, el 80%, aseguraba que sus iniciativas de Big Data habían mejorado la toma de decisiones (véase el gráfico 2, Big Data, mejores decisiones ). 2 Bloomberg Businessweek Research Services

3 Identificamos todas las expectativas de los clientes a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente y recopilamos los datos para averiguar en qué medida cumplíamos esas expectativas. Jerry Adriano, vicepresidente de experiencia del cliente, Sprint Nextel El uso de análisis de Sprint Nextel les ayudó a ejecutar su cambio de rumbo de hace unos años. En un momento en el que muchos clientes se marchaban a la competencia, Sprint recurrió a diversas fuentes de datos estructuradas y no estructuradas para conocer lo que sucedía tanto en las mentes de sus clientes como en el mercado. Según Adriano, la empresa examinó datos de J. D. Powers y otras empresas externas que sondean periódicamente el sector inalámbrico. Internamente, examinó información de la voz del cliente obtenida de sus datos de transacciones. Una tercera fuente de datos fueron las opiniones directas de los clientes obtenidas de escalados a ejecutivos y a terceros como el fiscal general del estado y la Oficina de Buenas Prácticas Comerciales (Better Business Bureau). Identificamos todas las expectativas de los clientes a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente y extrajimos los datos para averiguar en qué medida cumplíamos esas expectativas, explica Adriano. Combinamos las dos primeras fuentes, métricas de clientes y operaciones, que nos dieron una idea de los puntos en los que teníamos las carencias más importantes. El análisis nos mostró que los ámbitos más destacados de insatisfacción de los clientes eran los problemas de red y de precios, que entonces Sprint priorizó. Empresas de otras regiones del mundo también recurren a los análisis para obtener información útil. La empresa Lenovo, con sede en Singapur, dispone de un centro de excelencia para supervisar las redes sociales y planes para integrar los datos sociales con su sistema CRM interno. Rod Strother, director del centro de excelencia digital y social de este proveedor de PC, explica que esto permitirá a Lenovo obtener información para el diseño de sus productos, como por ejemplo las preferencias de tamaño de pantalla de las tablets entre los consumidores. Permita a los clientes controlar la experiencia. 4 En este mundo habilitado para las redes sociales y los dispositivos móviles, las personas están muy acostumbradas a hacerse cargo de sus propias experiencias, ya sea buscando opiniones de productos o probándose gafas online. Según Paul Greenberg, a los clientes les encanta esta sensación de control mejorada. Cita el ejemplo de Disney Destinations, que había operado durante años como agencia de viajes tradicional que interactuaba con los clientes por teléfono. Luego la empresa observó una creciente insatisfacción de los clientes. Era complejo reservar unas vacaciones en Disney, había muchas variables diferentes, y todo cambiaba constantemente. Podías pasarte horas al teléfono con el agente de viajes, comenta, y entonces algo cambiaba y tenían que volver a reconfigurarlo todo. 3 Bloomberg Businessweek Research Services gráfico 3 Preferencia por la personalización Porcentaje de encuestados que indican la capacidad de personalización que desean de un minorista. Precios exclusivos, descuentos automáticos, devoluciones gratuitas, preventas en función de la fidelidad/historial de compras 55% Obtención y utilización de recompensas en una tienda, online o en un dispositivo móvil 53% Cuenta completamente conectada entre compras y puntos de fidelidad, tanto online como en las tiendas 45% Una sola cuenta para utilizarla en las tiendas, online y en un dispositivo móvil para agilizar y facilitar el proceso de pago 43% Base: 6000 encuestados de ocho países Fuente: Accenture Seamless Retail Survey (Estudio del comercio minorista optimizado de Accenture), 2013 Ahora, los usuarios pueden configurar y reservar su propio viaje de Disney Destinations online, tal como lo harían con Expedia, por ejemplo. Los cambios se reflejan de modo que se ven, así que se puede controlar el tiempo y esfuerzo dedicado a planificar estas vacaciones, comenta Greenberg, y las reservas siempre se basan en la información más reciente disponible. Disney Destinations, dice, ofreció a sus clientes el control de su propia experiencia. Sentir que se tiene el control depende de cómo se sienta el cliente al interactuar con la empresa, añade. Seis meses después, es posible que no recuerde los detalles de la transacción, pero recordará que se sintió bien, asegura Greenberg. Esto es el control, la capacidad de esculpir la propia experiencia. Mike Wittenstein, director general y diseñador de experiencia senior de la consultoría para empresas Storyminers, aconseja observar y escuchar a los clientes y conocer sus necesidades interactuando con ellos. De este modo resulta más fácil saber qué se debe cambiar. Si escucha con atención, los clientes le dirán lo que desean desde el principio, lo que hace que proporcionarles justo lo que desean resulte más fácil, más rápido y más barato. 5Aumente la personalización. Las grandes empresas globales suelen ser conscientes de que la cultura local afectará al modo en que se percibe su experiencia del cliente en distintas regiones. Pero no basta con segmentar a los clientes por región, advierte Wittenstein.

4 No existen vías rápidas para salir al mercado y conocer al cliente. No se pueden realizar clasificaciones por región. Se deben realizar por grupos, por ejemplo, por miembros de la generación Y, miembros de la generación del baby-boom, personas con artritis en las manos, etc. Mike Wittenstein, director general y diseñador de experiencia senior, Storyminers 3. Accenture. Today s Shopper Preferences: Channels, Social Media, Privacy, and the Personalized Experience (Preferencias actuales de los compradores: Canales, redes sociales, privacidad y la experiencia personalizada) noviembre de Para prestar servicio realmente a sus clientes, deberá realizar distinciones más significativas de los tipos de clientes. No existen vías rápidas para salir al mercado y conocer al cliente, comenta. No se pueden realizar clasificaciones por región. Se deben realizar por cómo se ven las personas a sí mismas (por ejemplo, miembros de la generación Y, miembros de la generación del baby-boom, personas con artritis en las manos, etc.). El objetivo es llegar a conocer a los clientes suficientemente bien para proporcionarles la combinación de productos/ servicios que les resulte más relevante. Afortunadamente, por lo que parece, los clientes cada vez están más dispuestos a aceptarlo. Según Accenture, casi dos terceras partes de los compradores online ofrecerían una mayor parte de su privacidad a cambio de ofertas más personalizadas de los minoristas, siempre que se les proporcionen opciones sobre cómo se utilizan sus datos personales. 3 Un reciente estudio de Accenture reveló que los clientes desean obtener experiencias personalizadas a través de todos los canales (véase el gráfico 3, Preferencia por la personalización ). No sirva simplemente a los clientes: 6 anticípese a ellos. Las empresas que prestan servicio tanto a clientes como a otras empresas deben conocerles tan bien que sepan cuáles son sus necesidades antes de que el propio cliente lo sepa. En lugar de reaccionar a las necesidades de los clientes, debemos orientar esta tecnología para conocer el contexto del día a día del cliente, explica Wittenstein. Debe saber cómo utilizan los clientes sus productos o servicios y cómo interactúan con sus procesos. Para conocer los objetivos de sus clientes, resulta crucial responder a preguntas como qué intenta hacer? y qué le mejoraría la vida?. Según comenta Wittenstein: La idea consiste en prestar servicio, no solo vender. Se deben conocer los objetivos del cliente y ayudares a alcanzarlos. Anticiparse a las necesidades del cliente es beneficioso tanto para las empresas como para los clientes. Las empresas pueden prestar mejor servicio a los clientes con un coste inferior, y los clientes sienten que se les está prestando un buen servicio. Wittenstein ofrece el ejemplo del enfoque de Apple para programar citas para los clientes que entran en sus tiendas minoristas. Se ha formado a los empleados de Apple para evaluar a los clientes al momento y dirigirles al técnico o al vendedor que probablemente se ajuste mejor a ellos. Prestan especial atención a la intención de los clientes y luego gráfico 4 Interés global en la experiencia del cliente Se solicitó a los encuestados que valoraran la importancia de satisfacer a los clientes en sus operaciones de atención al cliente en (porcentaje de los encuestados que indican una prioridad alta) Norteamérica Europa, Oriente Medio y África Asia 49% Base: 318 encuestados Fuente: Bloomberg Businessweek Research Services, 2012 lo preparan todo para prestarles servicio, explica. Si un cliente acaba de comprar un ordenador nuevo, el personal sabe el tipo que dudas que es probable que se le planteen. Entonces ponen los recursos de la tienda a tu disposición, añade. De este modo, los clientes terminan con la sensación de que Apple conoce todas sus necesidades. Resumen Empresas de todo el mundo intentan desarrollar una buena experiencia del cliente (véase el gráfico 4, Interés global en la experiencia del cliente ). Para crear una experiencia del cliente convincente y rentable se requiere un nuevo modo de pensar que refleje los cambios de comportamiento de los clientes, especialmente en torno a los comportamientos referentes a dispositivos móviles, redes sociales y omnicanal. A menudo requiere procesos diferentes, junto con tecnologías para habilitar estos procesos. Al aprender de expertos y profesionales, las empresas pueden seguir el ritmo de las tendencias de la experiencia del cliente y orientarse más al cliente. Lauren Gibbons Paul lleva más de 15 años escribiendo artículos sobre la gestión de las relaciones con el cliente y la gestión de la experiencia del cliente. Ha escrito para Peppers & Rogers Group y Forrester Research, así como también para publicaciones sobre tecnología empresarial a la vanguardia. Este proyecto de investigación se ha financiado mediante una subvención de SAP. 65% 62% 4 Bloomberg Businessweek Research Services

5 Declaración del patrocinador SAP proporciona los elementos básicos para una experiencia del cliente sólida y sostenible Para conocer mejor cómo pueden las empresas poner en marcha y mantener sus programas de experiencia del cliente, Bloomberg Businessweek Research Services habló con Bernard Chung, director ejecutivo de SAP. A Bernard, blogger y conferenciante habitual, le apasiona ayudar a otros profesionales del marketing a transformar sus organizaciones en el actual entorno dinámico y complejo. Bernard Chung, director senior de SAP SAP ofrece experiencia de cliente SAP ofrece a los profesionales del marketing las soluciones que les ayudan a sacar provecho de la información de los Big Data, abogar por las experiencias de los clientes y optimizar el marketing, con una selección de soluciones en la nube, alojadas o en las instalaciones del cliente para adaptarse a las necesidades de su empresa en la actualidad y en el futuro. P: Cómo pueden las empresas desarrollar información más detallada sobre los clientes? Los directivos de las empresas actuales deben nivelar el terreno de juego del conocimiento obteniendo información sin precedentes sobre sus clientes y sus mercados. Con soluciones como SAP Audience Discovery and Targeting, que se ejecuta en la plataforma de tecnología In-Memory de SAP HANA, los profesionales del marketing pueden obtener rápidamente información clave sobre grandes conjuntos de datos de clientes. Esto, a su vez, facilita el proceso iterativo de descubrimiento y percepción por el que el personal pasa a trabajar para obtener más información sobre temas complejos y que cambian rápidamente. Además, la solución Sentiment Analytics de SAP proporciona información sobre cómo responde el mercado a sus productos, marcas y últimas campañas. También detecta tendencias e identifica problemas y oportunidades potenciales de relaciones públicas para que pueda afrontarlos antes de que sea demasiado tarde. P: Cuál es la idea actual de valor del cliente? El valor completo de los clientes va más allá de la suma de sus compras actuales. También incluye sus compras futuras, de acuerdo con lo que han hecho en el pasado, así como cualquier influencia que puedan tener sobre otros clientes potenciales. Muchas empresas son incapaces de realizar esta conexión y solo tienen en cuenta resultados a corto plazo al desarrollar sus estrategias de experiencia del cliente. Con soluciones como el producto Customer Value Intelligence de SAP, las empresas pueden conseguir información relevante sobre el cliente para proporcionar el valor de ciclo de vida completo de los clientes y segmentos de clientes para desarrollar estrategias significativas que maximizarán el valor del cliente. P: Cómo pueden las empresas relacionarse con los clientes a lo largo de toda la trayectoria del cliente? Está claro que los clientes actuales se relacionan con las empresas a través de múltiples canales a lo largo de la trayectoria del cliente. Las empresas deben definir claramente la trayectoria de cada cliente y conocer todos los canales de interacción. También deben asegurarse de que las preferencias de los clientes y la información contextual de interacciones anteriores se conserven y se utilicen para todas las futuras relaciones con el cliente. Las soluciones integradas como SAP 360 Customer pueden proporcionarle una experiencia del cliente coherente entre todos los canales, incluidos los canales de redes sociales y móviles, facilitando a los clientes interacciones personalizadas y relevantes a lo largo de todo el ciclo de vida. Para obtener más información sobre las ofertas de experiencia del cliente de SAP, visite el sitio web siguiente: Patrocinado por