AUDITORIAS DE MANTENIMIENTO - Archivo - Lourival Augusto Tavares - tavares@montreal.com.br - Tel: (55)(21) / (55)(21)

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2 Los gerentes de mantenimiento están recibiendo, cada vez más, mayores responsabilidades, en muchos casos, con una estructura reducida y buscan responder a las nuevas exigencias de los consumidores o clientes, perfeccionándose y buscando el perfeccionamiento de su personal, a través de mayor capacitación y de intercambio de informaciones. Confirmase que la atención de las empresas para el área de mantenimiento esta cada vez mas activa a través de las inversiones en capacitación, consultorías, auditorias especializadas, implantación de sistemas automatizados, modernización de estructura, adquisición de nuevas herramientas e instrumentos, tercerización y adquisición de sensores para mejorar el desarrollo de esta función. 2

3 ETAPAS DE LA AUDITORIA Radar del mantenimiento Cuestionario del mantenimiento Principios y reglas de investigación eficaz (rompiendo los paradigmas); Estructuración de la base de datos; Los indicadores de mantenimiento; El grado de madurez de la empresa; Las evolución tecnológica del mantenimiento; Las recomendaciones cuanto a las debilidades; La evaluación del retorno sobre la inversión. 3

4 COMITE DE AUDITORIA 4

5 COMITE DE AUDITORIA Formación de una comisión (comité) corporativo, constituido de representantes de todas las áreas directa o indirectamente involucradas con el área a ser auditada (mantenimiento) que tienen autoridad delegada para presentar propuestas y tomar decisiones que afectan a sus áreas de actuación. Este comité será asesorado por un consultor, experto en el área a ser auditada, que irá presentar sugerencias cuanto a los parámetros y preguntas a serien aplicadas durante el proceso para su análisis, complementación y aprobación. 5

6 RADAR DE AUDITORIA El comité selecciona un conjunto de parámetros, sugeridos por el consultor y agrega otros que juzgue pertinentes, que serán puntuados y comentados por todos los clientes y servidores del área bajo auditoria. 6

7 RADAR DEL MANTENIMIENTO CORPORATIVIDAD 2 - ORGANIZACION CAPACIT. DE LA GERENCIA 4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO CAPACIT. TECNICOS 6 - MOTIVACION 7 - CONTROL DE GESTION 8 - ORDENES DE TRABAJO 9 - EVALUACIONES 10 - HERRAMIENTAS REPUESTOS 12 - MANTENIM. PREVENT INGENIERIA MANTENIM MEDIDAS DE TRABAJO 15 - PROCESAMIENTO DATOS 7

8 CUESTIONARIO DE AUDITORIA El comité selecciona un conjunto de preguntas sugeridas por el consultor y agrega otras que juzgue pertinentes que irán permitir la conducción de las entrevistas de forma global, objetiva y sin omisiones. 8

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11 Uno de los principales retos de las auditorias es conseguir eliminar las absurdas luchas entre departamentos, y mejorar la comunicación entre técnicos, supervisores y directivos de distintas áreas. 11

12 Uno de los principales retos de las auditorias es conseguir eliminar las absurdas luchas entre departamentos, y mejorar la comunicación entre técnicos, supervisores y directivos de distintas áreas. Sin tener datos para generar informes es imposible la colaboración y el trabajo en equipo. 12

13 Uno de los principales retos de las auditorias es conseguir eliminar las absurdas luchas entre departamentos, y mejorar la comunicación entre técnicos, supervisores y directivos de distintas áreas. Sin tener datos para generar informes es imposible la colaboración y el trabajo en equipo. Una regla básica que los auditores tienen permanentemente en cuenta es que si se implementa un sistema inadecuado de gestión, el resultado será una gestión inadecuada. 13

14 Uno de los principales retos de las auditorias es conseguir eliminar las absurdas luchas entre departamentos, y mejorar la comunicación entre técnicos, supervisores y directivos de distintas áreas. Sin tener datos para generar informes es imposible la colaboración y el trabajo en equipo. Una regla básica que los auditores tienen permanentemente en cuenta es que si se implementa un sistema inadecuado de gestión, el resultado será una gestión inadecuada. Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta tecnología de información es una panacea y que solo tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas en tecnología más moderna. 14

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17 Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida, y el no seguimiento a estos, puede llevar a una empresa a quedar rezagada con relación a sus competidores PROPUESTAS; IDEAS; PROBLEMAS; METODOS... c 1 t 1 Tiempo 17

18 Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida, y el no seguimiento a estos, puede llevar a una empresa a quedar rezagada con relación a sus competidores PROPUESTAS; IDEAS; PROBLEMAS; METODOS... c 2 c 1 t 1 t 2 Tiempo 18

19 Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida, y el no seguimiento a estos, puede llevar a una empresa a quedar rezagada con relación a sus competidores PROPUESTAS; IDEAS; PROBLEMAS; METODOS... c 3 c 2 c 1 t 1 t 2 t 3 Tiempo 19

20 Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida, y el no seguimiento a estos, puede llevar a una empresa a quedar rezagada con relación a sus competidores PROPUESTAS; IDEAS; PROBLEMAS; METODOS... Salto Tecológico Tiempo 20

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22 Índices de Mantenimiento Tiempo Promedio Entre Fallas Tiempo Promedio Para Reparación Tiempo Promedio Para Falla Disponibilidad (Confiabilidad) de equipos Costo de Mantenimiento por Facturación Costo de Mantenimiento por Valor Reposición Tiempo Promedio Entre Mant. Preventivos Tiempo Promedio Para Mant. Preventivos No Conformidades de Mantenimientos Componente del costo de mantenimiento 22

23 Índices de Mantenimiento Progreso en los esfuerzos reducción costos Costo relativo con personal propio Costo relativo con material Costo de mano de obra externa Costo de mant. en relación a la producción Costo de capacitación Inmovilización en repuestos Costo de mantenimiento por valor de venta Trabajo en mantenimiento preventivo Trabajo en mantenimiento correctivo 23

24 Índices de Mantenimiento Otras actividades del personal mantenimiento Personal en capacitación interna Horas no calculadas personal mantenimiento Estructura - Personal de control Estructura - Personal de supervisión Estructura - Envejecimiento de personal Clima social - Movimiento de personal Efectivo real o Efectivo medio diario Tasa de frecuencia de accidentes Tasa de gravedad de accidentes 24

25 INFORME DE CONSULTA DESCRIPCIÓN DEL ITEM Identificación N o de la OT Fecha de Emisión BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /01 11/01/01 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /01 23/06/01 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /02 13/03/02 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /03 17/01/03 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /03 18/08/03 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /04 09/02/04 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /04 10/07/04 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /05 22/06/05 HISTORIAL Efecto: Fecha Ejecución: Causa: Gastos Material: Prioridad: Gastos M.Obra: Solicitante: Hombres Horas: Responsable: Pérdida Producción: 25

26 INFORME DE CONSULTA DESCRIPCIÓN DEL ITEM Identificación N o de la OT Fecha de Emisión BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /01 11/01/01 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /01 23/06/01 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /02 13/03/02 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /03 17/01/03 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /03 18/08/03 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /04 09/02/04 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /04 10/07/04 BOMBA DE AGUA DE SERVICIO /05 22/06/05 HISTORIAL Efecto: Causa: Prioridad: Solicitante: SOBRECALENTAMIENTO MOTOR VIEJO URGENCIA GUILLERMO BRENER Fecha Ejecución: Gastos Material: Gastos M.Obra: Hombres Horas: 12/01/01 $ $ ,3 Responsable: JULIO CARVAJAL Pérdida Producción: $

27 CUADRO DE DECISIONES Ejemplo de composición del cuadro de decisiones. Equipo Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7 Causa 8 Causa 9 Causa Causa n Efecto 1 X X X X X Efecto 2 X X X X Efecto 3 X X X X Efecto 4 X X X Efecto 5 X X X X Efecto 6 X X... X X X Efecto n X X X 27

28 LOS 7 PILARES DE MADUREZ DEL MANTENIMIENTO 28 ACTITUD DE LA GESTION CORPORATIVA ESTADO ORGANIZACIONAL PORCENTUAL DE PÉRDIDAD DE RECURSOS SOLUCION DE PROBLEMAS CALIFICACION Y ENTRENAMIENTO SISTEMA DE INFORMACIONES POSICION EN LA COMPAÑIA

29 Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. Nov Actitud de la gestión corporativa de la planta Nivel 1 Inconsciente Nivel 2 Despertando Nivel 3 Desarrollando Nivel 4 Capacitado Nivel 5 Consciente No comprende o que es mantenimiento preventivo, repara cuando rompe Reconoce que el mantenimiento puede ser mejorado, sin embargo se siente incapacitado para implementar Aprende mas sobre ROI; desarrolla mayor interese y seguridad Actitud participativa; reconoce que la gestión de mantenimiento es mandataria Incluye el mantenimiento como una parte del sistema global de la compañía 29

30 Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. Nov Estado organizacional da mantenimiento Nivel 1 Inconsciente Reactivo Trabaja en el equipo cuando el falla; además logra baja productividad su personal Nivel 2 Despertando Consciente Todavía reactivo, mientras recupera mejor los componentes y tiene disponibilidad de repuestos cuando ocurre la falla Nivel 3 Desarrollando Preventivo Usa rutinas de inspección, lubricación, ajustes y pequeños servicios para mejorar el MTBF de los equipos Nivel 4 Capacitado Preditivo Utiliza algunas técnicas como análisis de vibración, termografía, ultra sonido etc. para monitorear la condición del equipo, permitiendo acción proactiva y solución de problemas evitando las fallas Nivel 5 Consciente Productiva Combina técnicas predictivas con involucramiento del operador para liberar técnicos de mantenimiento para análisis de fallas y mejoría de las actividades de mantenimiento (mantenabilidad) 30

31 Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. Nov Porcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento Nivel 1 Inconsciente Nivel 2 Despertando Nivel 3 Desarrollando Nivel 4 Capacitado Nivel 5 Consciente > 30 % % % 5 10 % < de 5 % 31

32 Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. Nov Solución de problemas de mantenimiento Nivel 1 Inconsciente Nivel 2 Despertando Nivel 3 Desarrollando Nivel 4 Capacitado Nivel 5 Consciente Los problemas se desarrollan hasta serien descubiertos Pequeña gama de acciones son elaboradas; inicio elementar de análisis de fallas Los problemas son resueltos a través de la implantación de acciones de mantenimiento e ingeniería Los problemas son anticipados; se utiliza de un fuerte equipo disciplinario de solución de problemas Los problemas son prevenidos 32

33 Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. Nov Calificación y entrenamiento del personal de mantenimiento Nivel 1 Inconsciente Baja calidad de mano de obra; rígida línea de supervisión; conocimiento ultrapasado; necesidad de actualización de conocimientos que es visto como un gasto desnecesario; pagos por antigüedad Nivel 2 Despertando Trabajadores sienten falta de conocimiento p/ analizar roturas; cuestionamiento de las líneas de especialización; identificación de obsolescencia de conocimiento; reconocimiento de necesidad de capacitación; cuestionamiento del método tradicional de pagos Nivel 3 Desarrollando Calidad + Calidad = Calidad; expansión y distribución de desempeño de tareas; desarrollo de baja crítica a la competencia ; inversión en investigación; pagos por capacidad de resolver problemas; programa de retención de talentos; conciencia de la importancia de hacer cambios Nivel 4 Capacitado Expectativa de calidad en el trabajo; tareas ejecutadas por multiespecialistas ; conocimiento actual y actualizados ; identificación y providencias para necesidades de capacitación; pago por desarrollos de competencias Nivel 5 Consciente Orgullo y profesioonalismo; flexibilidad en la designación de tareas; conocimiento para futuras necesidades; capacitación de los operadores por los mantenedores; conocimiento siempre actualizado; pagos basado en la productividad de la planta. 33

34 Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. Nov Informaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones Nivel 1 Inconsciente Nivel 2 Despertando Nivel 3 Desarrollando Nivel 4 Capacitado Nivel 5 Consciente Mantenimiento intenta efectuar registros; disciplina no es exigida; datos deficientes. Es utilizada una Orden de Trabajo manual o computadorizada por mantenimiento; alguna o ninguna planificación y programación Es utilizada una Orden de Trabajo manual o computadorizada por el mantenimiento, por operación e ingeniería; utilización de planificación; implementación de programación de servicios. Utilización de sistema de control de mantenimiento para todas las áreas de la compañía; disponibilidad y consistencia de la información El sistema de información de mantenimiento es integrado al sistema de informaciones de la corporación 34

35 Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. Nov Resumo da posición del mantenimiento en la compañía Nivel 1 Inconsciente Nosotros no sabemos cual equipo se va romper y para esto pagamos al mantenimiento. Por supuesto que nuestras tasas de pérdidas son altas, sin embargo esto no es problema del mantenimiento Nivel 2 Despertando Será que nuestros competidores tienen esto tipo de porblemas con sus equipos? Las refracciones nos entando costando mucho! Nivel 3 Desarrollando Con el nuevo criterio de gestión, nosotros empezamos identificar y resolver problemas Nivel 4 Capacitado Todos están concretizados que el mantenimiento hace parte de nuestra rutina de calidad operacional. No podemos hacer productos de calidad con mantenimiento deficiente Nivel 5 Consciente No esperamos roturas y es una sorpresa cuando ellas ocurren. Mantenimiento contribuye para nos mantener dentro de los mejores! 35

36 MEJORIA DE EFECTIVIDAD OPERACIONAL EN FUNCION DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO EFECTIVIDAD DE RESULTADOS % OEE (Overall Equipment Effectiveness) Fuente: HSB Reliability Tecnologies EFECTIVIDAD OPERACIONAL GLOBAL EOPG = DISP X REND X CALD 10 0 TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO 36

37 MEJORIA DE EFECTIVIDAD OPERACIONAL EN FUNCION DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO EFECTIVIDAD DE RESULTADOS % Mantenimiento PLANIFICADO (CMC) Mantenimiento BASICO Visión Corpor. Dirección Identificación Metas Prog.Maestro Estructura Orden Trabajo Capacitación Control Progr. Tecnologia Gest.Contratos Inversiones Gestión Stocks Elección Soft OEE (Overall Equipment Effectiveness) Fuente: HSB Reliability Tecnologies Mantenimiento CONDICION (PREDICTIVO) Ident. Equipos Ident.Medidas Eleccion Tecn. Ident. Proceso Capacitacion Implement. Recol. Valores Procesam. Analisis Evaluación Mantenimiento Mantenimiento CENT. FIABIL C/ OPERACION (RCM). (TPM) Ident. Medidas FMEA Revisión Mantenambilidad. Analisis de Relac. Costos Revisión Proc. Seguridad Informes de Identif. Sector Consenso Objetivos Staff Planif.Capacit. 5S Capac.Superv. Multiplicador Monitoreo Revisión Mt.Pv. Gestión Doc. Fiabilidad Reducción de Stocks TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO Mantenimiento RIESGO (Estratégico) Disp. X Neces. Cuellos Botella Ind. Clase Md. Integridad Seguridad Med. Ambiente Tiempos x Mv. Análisis ABC Arbol Decis. Mix Actividades ROI 37

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39 EVALUACIÓN DE VALORES AGREGADOS El costo de mantenimiento es el segundo más elevado elemento de los costos operacionales, pero es el de mayor facilidad de control. 39

40 Resultados posibles de ROI Disponibilidad > 2 al 5% Horas Extras <10 al 50% Productividad de mano de obra >10 al 20% Reducción de costos con terceros <10 al 25% Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos) >1 al 2% Reducción de inventarios de materiales <5 al 20% Reducción de consumo de energía <5 al 10% Reducción de premio de seguro <10 al 20% Reducción de OT s innecesarias <10 al 40% Implementación del mantenimiento autónomo <10 al 20% Mantenimiento predictivo por monitoreo <5 al 20% Preservación del medio ambiente (multas) <1 al 10% Re-servicios, chatarras, rechazos <1 al 5% Compra de materiales en emergencia <10 al 20% Reducción de fallas crónicas <1 al 5% Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp

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42 Mayo y Junio de

43 Evaluación de los Operadores y Mantenedores 43

44 Evaluación de los Operadores y Mantenedores 1 - Desperdicio de equipo 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 16 - Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 44

45 8,54 Evaluación de los Operadores y Mantenedores La relación del personal es excelente 1 - Desperdicio de equipo 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 16 - Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 45

46 8,54 Evaluación de los Operadores y Mantenedores No hay problemas de relación del personal 1 - Desperdicio de equipo 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 16 - Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 46

47 Evaluación de los Operadores y Mantenedores El cuadro tiene calificación muy 1 - Desperdicio de equipo superior a las atribuciones exigidas 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos sin contar los años de experiencia 4 - Pérdida de energía y la diversidad de calificaciones. 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 8, Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 47

48 Evaluación de los Operadores y Mantenedores 1 - Desperdicio de equipo El cuadro es calificado y 2 Insuficiencia de equipo corresponde a los patrones exigidos3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 8, Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 48

49 Evaluación de los Operadores y Mantenedores 8,08 Comentamos siempre el tema y trabajamos con personas capacitadas Desperdicio de equipo 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 16 - Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 49

50 Evaluación de los Operadores y Mantenedores 8,08 A partir del cambio de la gerencia todo realmente mejoró 1 - Desperdicio de equipo 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 16 - Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 50

51 Evaluación de los Operadores y Mantenedores Algunos productos y repuestos llevan un tempo mayor para serien suministrados, incluyendo los que necesitan de importación. 5, Desperdicio de equipo 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 16 - Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 51

52 Evaluación de los Operadores y Mantenedores 5,30 Existe una grande demora para atender las solicitud de compra 1 - Desperdicio de equipo 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 16 - Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 52

53 Evaluación de los Operadores y Mantenedores 5,23 No hay programa de motivación 1 - Desperdicio de equipo 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 16 - Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 53

54 Evaluación de los Operadores y Mantenedores 5,23 El sector de RH todavía no está desarrollando esta actividad 1 - Desperdicio de equipo 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 16 - Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 54

55 Evaluación de los Operadores y Mantenedores Sistema de Gestión actual no ofrece ninguna información clara, ni de fácil acceso al pesquisar la vida de algún equipo. 4, Desperdicio de equipo 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 16 - Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 55

56 Evaluación de los Operadores y Mantenedores Falta, para el mantenimiento preventivo y predictivo, una mejor programación. 4, Desperdicio de equipo 2 Insuficiencia de equipo 3 - Precisión Instrumentos 4 - Pérdida de energía 5 - Supervisión equipo 6 - Deslocam. desneces. 7 - Eficiencia reuniones 8 - Dimensión do cuadro 9 - Calidad do cuadro 10 - Calidad contratadas 11 - Planeam. Mant Herramientas usadas 13 - Mediciones 14 - Suministro 15 - Participación cursos 16 - Relación Personal 17 - Motivación 18 Sist. Informaciones 19 - Seguridad 20 - Control de Calidad 56

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58 Puntos de destaque y Recomendaciones 1) Una vez que uno de los mayores problemas con el área de mantenimiento (y operación) de la Central es el Sistema de Gestión (con el respectivo sistema de materiales a él asociado), deberá ser dada énfasis a las providencias en el sentido de revisarlo tomando como base las recomendaciones de este reporte que sean útiles y posibles aplicar. 58

59 Puntos de destaque y Recomendaciones 1) Una vez que uno de los mayores problemas con el área de mantenimiento (y operación) de la Central es el Sistema de Gestión (con el respectivo sistema de materiales a él asociado), deberá ser dada énfasis a las providencias en el sentido de revisarlo tomando como base las recomendaciones de este reporte que sean útiles y posibles aplicar. 2) Reforzar la estructura de PCM (Planificación y Control de Mantenimiento), ampliando sus acciones a la Ingeniería de Mantenimiento con las debidas interfaces con otras áreas, de forma a poder tornar lucrativa la actividad de mantenimiento; 59

60 Puntos de destaque y Recomendaciones 1) Una vez que uno de los mayores problemas con el área de mantenimiento (y operación) de la Central es el Sistema de Gestión (con el respectivo sistema de materiales a él asociado), deberá ser dada énfasis a las providencias en el sentido de revisarlo tomando como base las recomendaciones de este reporte que sean útiles y posibles aplicar. 2) Reforzar la estructura de PCM (Planificación y Control de Mantenimiento), ampliando sus acciones a la Ingeniería de Mantenimiento con las debidas interfaces con otras áreas, de forma a poder tornar lucrativa la actividad de mantenimiento; 3) Revisar los procedimientos de planificación de mantenimiento de forma que se tornen efectivos y objetivos. 60

61 Puntos de destaque y Recomendaciones 4) Luego que exista base de dados consolidada y confiáble, iniciar la generación de los Informes de Gestión de Índices de Mantenimiento, de acuerdo con la relación seleccionada dando destaque al OEE. 61

62 Puntos de destaque y Recomendaciones 4) Luego que exista base de dados consolidada y confiáble, iniciar la generación de los Informes de Gestión de Índices de Mantenimiento, de acuerdo con la relación seleccionada dando destaque al OEE. 5) Efectuar charlas de aclaración sobre cada etapa de la nueva metodología de gestión para los ejecutantes y solicitantes de servicios de mantenimiento, dando énfasis a los aspectos de terminología y prioridades (esta puede ser una de las primeras atribuciones de la Ingeniería de Mantenimiento ) ; 62

63 Puntos de destaque y Recomendaciones 4) Luego que exista base de dados consolidada y confiáble, iniciar la generación de los Informes de Gestión de Índices de Mantenimiento, de acuerdo con la relación seleccionada dando destaque al OEE. 5) Efectuar charlas de aclaración sobre cada etapa de la nueva metodología de gestión para los ejecutantes y solicitantes de servicios de mantenimiento, dando énfasis a los aspectos de terminología y prioridades (esta puede ser una de las primeras atribuciones de la Ingeniería de Mantenimiento ) ; 6) A través de la Ingeniería de Mantenimiento, realizar el análisis de los Informes de Gestión, presentando sugerencias para mejoría de los procedimientos e índices de productividad y calidad; 63

64 Puntos de destaque y Recomendaciones 7) Clasificar los equipos de forma a identificar aquellos que deben recibir mayor atención tanto bajo el aspecto de atención cuanto de análisis. 64

65 Puntos de destaque y Recomendaciones 7) Clasificar los equipos de forma a identificar aquellos que deben recibir mayor atención tanto bajo el aspecto de atención cuanto de análisis. 8) Efectuar permanentemente la comparación de los resultados internos logrados y, en estrecha relación con los coordinadores de operación y mantenimiento, así como los Gerentes Administrativo / Financiero y Seguridad / Medio Ambiente / Salud, para establecer sus nuevas metas; 65

66 Puntos de destaque y Recomendaciones 7) Clasificar los equipos de forma a identificar aquellos que deben recibir mayor atención tanto bajo el aspecto de atención cuanto de análisis. 8) Efectuar permanentemente la comparación de los resultados internos logrados y, en estrecha relación con los coordinadores de operación y mantenimiento, así como los Gerentes Administrativo / Financiero y Seguridad / Medio Ambiente / Salud, para establecer sus nuevas metas; 9) Revisar los procedimientos de requisición de compra de material dando más autonomía a los solicitantes dentro de determinados límites de costo del material solicitado; 66

67 Puntos de destaque y Recomendaciones 10) Reevaluar y reformular metodologías o procesos, los adecuando a la realidad práctica incluyendo la aplicación del ABC/ABM (Costeo basado en actividades/ Gestión Basada en actividades), TOC (Teoría de las restricciones) y LCC (Costo del ciclo de vida). Esas reformulaciones deben ser hechas después de la conclusión de los objetivos definidos en esta Auditoria; 67

68 Puntos de destaque y Recomendaciones 10) Reevaluar y reformular metodologías o procesos, los adecuando a la realidad práctica incluyendo la aplicación del ABC/ABM (Costeo basado en actividades/ Gestión Basada en actividades), TOC (Teoría de las restricciones) y LCC (Costo del ciclo de vida). Esas reformulaciones deben ser hechas después de la conclusión de los objetivos definidos en esta Auditoria; 11) Dar continuidad al programa previsto de implementación de mantenimiento predictivo por análisis de aceite y análisis de vibración, calificando el Sistema para que pueda procesar las informaciones de forma a generar informes automáticos (alerta) cuando la evolución de los valores indicar necesidad de intervención; 68

69 Puntos de destaque y Recomendaciones 12) Revisar junto con el Gerente Administrativo / Financiero la situación de suministro de material de reposición así como la identificación y asociación del material estocado a los respectivos equipos teniendo por objetivo reducir los tiempos de espera y las improductividades del personal de mantenimiento; 69

70 Puntos de destaque y Recomendaciones 12) Revisar junto con el Gerente Administrativo / Financiero la situación de suministro de material de reposición así como la identificación y asociación del material estocado a los respectivos equipos teniendo por objetivo reducir los tiempos de espera y las improductividades del personal de mantenimiento; 13) Implementar, junto con el área de Recursos Humanos un programa de retención de talentos tanto en el sentido de mantener la motivación y el estímulo para desarrollo de nuevas ideas cuanto en el registro y transferencia de experiencia acumulada; 70

71 Puntos de destaque y Recomendaciones 12) Revisar junto con o Gerente Administrativo/Financeiro a situação de abastecimento de material de reposição assim como a identificação y associação do material estocado aos respectivos equipamentos tendo por objetivo reduzir os tempos de espera y as improdutividades do personal de mantenimiento; 13) Implementar, junto con el área de Recursos Humanos un programa de retención de talentos tanto en el sentido de mantener la motivación y el estímulo para desarrollo de nuevas ideas cuanto en el registro y transferencia de experiencia acumulada; 14) Mantener las reuniones semanales y, una vez por mes (o trimestre) ampliar esa reunión para involucrar operadores y personal del área química; 71

72 Puntos de destaque y Recomendaciones 15) Con apoyo del área de Recursos Humanos recomendar y ministrar capacitación adecuada a los ejecutantes que tuvieren dificultades de adaptación a los nuevos procesos y metodologías de trabajo; 72

73 Puntos de destaque y Recomendaciones 15) Con apoyo del área de Recursos Humanos recomendar y ministrar capacitación adecuada a los ejecutantes que tuvieren dificultades de adaptación a los nuevos procesos y metodologías de trabajo; 16) Evaluar los puntos de pérdida de energía buscando optimizar el consumo de energía eléctrica, agua, gases y materia prima (ETA y ETE); 73

74 Puntos de destaque y Recomendaciones 15) Con apoyo del área de Recursos Humanos recomendar y ministrar capacitación adecuada a los ejecutantes que tuvieren dificultades de adaptación a los nuevos procesos y metodologías de trabajo; 16) Evaluar los puntos de pérdida de energía buscando optimizar el consumo de energía eléctrica, agua, gases y materia prima (ETA y ETE); 17) Efectuar capacitación en Ingeniería de Mantenimiento al Gerente de Operación y Mantenimiento, al Coordinador de Mantenimiento y, como sugerido al Coordinador de Ingeniería de Mantenimiento; 74

75 Puntos de destaque y Recomendaciones 15) Con apoyo del área de Recursos Humanos recomendar y ministrar capacitación adecuada a los ejecutantes que tuvieren dificultades de adaptación a los nuevos procesos y metodologías de trabajo; 16) Evaluar los puntos de pérdida de energía buscando optimizar el consumo de energía eléctrica, agua, gases y materia prima (ETA y ETE); 17) Efectuar capacitación en Ingeniería de Mantenimiento al Gerente de Operación y Mantenimiento, al Coordinador de Mantenimiento y, como sugerido al Coordinador de Ingeniería de Mantenimiento; 18) Implementar mecanismos eficientes de recolección de datos de mano de obra y materiales asociados a las Ordenes de Trabajo. 75

76 Puntos de destaque y Recomendaciones 19) Procurar identificar los puntos de generación de Ordenes de Trabajo desnecesarias o mal especificadas tomando las acciones necesarias para reducirlas. Eliminar definitivamente los mantenimientos informales, o sea, los que son hechos sin el debido registro; 76

77 Puntos de destaque y Recomendaciones 19) Procurar identificar los puntos de generación de Ordenes de Trabajo desnecesarias o mal especificadas tomando las acciones necesarias para reducirlas. Eliminar definitivamente los mantenimientos informales, o sea, los que son hechos sin el debido registro; 20) Efectuar la medición de productividad analizando los puntos donde pueden ser aplicadas acciones lógicas y económicas para su optimización; 77

78 Puntos de destaque y Recomendaciones 19) Procurar identificar los puntos de generación de Ordenes de Trabajo desnecesarias o mal especificadas tomando las acciones necesarias para reducirlas. Eliminar definitivamente los mantenimientos informales, o sea, los que son hechos sin el debido registro; 20) Efectuar la medición de productividad analizando los puntos donde pueden ser aplicadas acciones lógicas y económicas para su optimización; 21) Efectuar análisis crítica de las compras de emergencia con objetivo de reducirlas; 78

79 Puntos de destaque y Recomendaciones 19) Procurar identificar los puntos de generación de Ordenes de Trabajo desnecesarias o mal especificadas tomando las acciones necesarias para reducirlas. Eliminar definitivamente los mantenimientos informales, o sea, los que son hechos sin el debido registro; 20) Efectuar la medición de productividad analizando los puntos donde pueden ser aplicadas acciones lógicas y económicas para su optimización; 21) Efectuar análisis crítica de las compras de emergencia con objetivo de reducirlas; 22) Divulgar los resultados logrados a través de medios internos y externos, particularmente en las demás unidades de la corporación 79

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81 PARAMETRO Central Eléctrico Variación Personal Mantenimiento con Nivel Superior Mano de Obra Especializada Mantenimiento Mano de Obra Calificada Mantenimiento Personal mantenimiento en relación al total Costo de mant. en relación a la facturación Costo de personal por costo total de mant. Costo de material por costo total de mant. Costo de terceros en por costo total mant. Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% Turn Over de personal mantenimiento Indisponibilidad operacional Productividad do personal mantenimiento Prom. Brasil 10,0% 9,1% 8,6% 7,1% 80,0% 58,1% 27,4% 16,1% 10,0% 6,7% 33,3% 36,6% 11,1% 23,3% -109,6% 21,7% 3,6% 2,5% 30,6% 4,1% 23,1% 46,7% -102,2% 32,5% 55,0% 19,2% 65,1% 33,1% 5,6% 16,3% -189,0% 24,8% 66,1% 32,5% -38,1% 16,2% 56,8% 31,9% -114,0% 3,41 1,3% 1,3% 0 2,0% 2,7% 4,6% -71,9% 12,1% 43,8%

82 PARAMETRO Central Eléctrico Variación Personal Mantenimiento con Nivel Superior Mano de Obra Especializada Mantenimiento Mano de Obra Calificada Mantenimiento Valor 27,4% mayor que a promedia de las plantas del sector eléctrico en Brasil y 4x mayor que el promedio brasileño. Personal mantenimiento en relación al total Costo de mant. en relación a la facturación Costo de personal por costo total de mant. Costo de material por costo total de mant. Costo de terceros en por costo total mant. Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% Turn Over de personal mantenimiento Indisponibilidad operacional Productividad do personal mantenimiento Prom. Brasil 10,0% 9,1% 8,6% 7,1% 80,0% 58,1% 27,4% 16,1% 10,0% 6,7% 33,3% 36,6% 11,1% 23,3% -109,6% 21,7% 3,6% 2,5% 30,6% 4,1% 23,1% 46,7% -102,2% 32,5% 55,0% 19,2% 65,1% 33,1% 5,6% 16,3% -189,0% 24,8% 66,1% 32,5% -38,1% 16,2% 56,8% 31,9% -114,0% 3,41 1,3% 1,3% 0 2,0% 2,7% 4,6% -71,9% 12,1% 43,8%

83 PARAMETRO Central Eléctrico Variación Personal Mantenimiento con Nivel Superior Mano de Obra Especializada Mantenimiento Mano de Obra Calificada Mantenimiento Personal mantenimiento en relación al total Valor 33,3% mayor que el promedio de las plantas del sector eléctrico en Brasil sin embargo equivalente a menos de 1/3 del promedio brasileño. Costo de mant. en relación a la facturación Costo de personal por costo total de mant. Costo de material por costo total de mant. Costo de terceros en por costo total mant. Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% Turn Over de personal mantenimiento Indisponibilidad operacional Productividad do personal mantenimiento Prom. Brasil 10,0% 9,1% 8,6% 7,1% 80,0% 58,1% 27,4% 16,1% 10,0% 6,7% 33,3% 36,6% 11,1% 23,3% -109,6% 21,7% 3,6% 2,5% 30,6% 4,1% 23,1% 46,7% -102,2% 32,5% 55,0% 19,2% 65,1% 33,1% 5,6% 16,3% -189,0% 24,8% 66,1% 32,5% -38,1% 16,2% 56,8% 31,9% -114,0% 3,41 1,3% 1,3% 0 2,0% 2,7% 4,6% -71,9% 12,1% 43,8%

84 PARAMETRO Central Eléctrico Variación Personal Mantenimiento con Nivel Superior Mano de Obra Especializada Mantenimiento Mano de Obra Calificada Mantenimiento Personal mantenimiento en relación al total Costo de mant. en relación a la facturación Valor equivalente a la mitad del practicado en el sector eléctrico en Brasil y en el promedio brasileño. Costo de personal por costo total de mant. Costo de material por costo total de mant. Costo de terceros en por costo total mant. Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% Turn Over de personal mantenimiento Indisponibilidad operacional Productividad do personal mantenimiento Prom. Brasil 10,0% 9,1% 8,6% 7,1% 80,0% 58,1% 27,4% 16,1% 10,0% 6,7% 33,3% 36,6% 11,1% 23,3% -109,6% 21,7% 3,6% 2,5% 30,6% 4,1% 23,1% 46,7% -102,2% 32,5% 55,0% 19,2% 65,1% 33,1% 5,6% 16,3% -189,0% 24,8% 66,1% 32,5% -38,1% 16,2% 56,8% 31,9% -114,0% 3,41 1,3% 1,3% 0 2,0% 2,7% 4,6% -71,9% 12,1% 43,8%

85 PARAMETRO Central Eléctrico Variación Personal Mantenimiento con Nivel Superior Mano de Obra Especializada Mantenimiento Mano de Obra Calificada Mantenimiento Personal mantenimiento en relación al total Costo de mant. en relación a la facturación Costo de personal por costo total de mant. Valor 30% mas bajo que en el sector eléctrico brasileño probablemente debido a la baja facturación. Costo de material por costo total de mant. Costo de terceros en por costo total mant. Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% Turn Over de personal mantenimiento Indisponibilidad operacional Productividad do personal mantenimiento Prom. Brasil 10,0% 9,1% 8,6% 7,1% 80,0% 58,1% 27,4% 16,1% 10,0% 6,7% 33,3% 36,6% 11,1% 23,3% -109,6% 21,7% 3,6% 2,5% 30,6% 4,1% 23,1% 46,7% -102,2% 32,5% 55,0% 19,2% 65,1% 33,1% 5,6% 16,3% -189,0% 24,8% 66,1% 32,5% -38,1% 16,2% 56,8% 31,9% -114,0% 3,41 1,3% 1,3% 0 2,0% 2,7% 4,6% -71,9% 12,1% 43,8%

86 PARAMETRO Central Eléctrico Variación Personal Mantenimiento con Nivel Superior Mano de Obra Especializada Mantenimiento Mano de Obra Calificada Mantenimiento Personal mantenimiento en relación al total Costo de mant. en relación a la facturación Costo de personal por costo total de mant. Costo de material por costo total de mant. Esta proporción es coherente con el índice de cantidad de personal en relación al total. Costo de terceros en por costo total mant. Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% Turn Over de personal mantenimiento Indisponibilidad operacional Productividad do personal mantenimiento Prom. Brasil 10,0% 9,1% 8,6% 7,1% 80,0% 58,1% 27,4% 16,1% 10,0% 6,7% 33,3% 36,6% 11,1% 23,3% -109,6% 21,7% 3,6% 2,5% 30,6% 4,1% 23,1% 46,7% -102,2% 32,5% 55,0% 19,2% 65,1% 33,1% 5,6% 16,3% -189,0% 24,8% 66,1% 32,5% -38,1% 16,2% 56,8% 31,9% -114,0% 3,41 1,3% 1,3% 0 2,0% 2,7% 4,6% -71,9% 12,1% 43,8%

87 PARAMETRO Central Eléctrico Variación Personal Mantenimiento con Nivel Superior Mano de Obra Especializada Mantenimiento Mano de Obra Calificada Mantenimiento Personal mantenimiento en relación al total Costo de mant. en relación a la facturación Costo de personal por costo total de mant. Costo de material por costo total de mant. Costo de terceros en por costo total mant. Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% Esta proporción también es coherente con el índice de cantidad y de costos de personal propio Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% Turn Over de personal mantenimiento Indisponibilidad operacional Productividad do personal mantenimiento Prom. Brasil 10,0% 9,1% 8,6% 7,1% 80,0% 58,1% 27,4% 16,1% 10,0% 6,7% 33,3% 36,6% 11,1% 23,3% -109,6% 21,7% 3,6% 2,5% 30,6% 4,1% 23,1% 46,7% -102,2% 32,5% 55,0% 19,2% 65,1% 33,1% 5,6% 16,3% -189,0% 24,8% 66,1% 32,5% -38,1% 16,2% 56,8% 31,9% -114,0% 3,41 1,3% 1,3% 0 2,0% 2,7% 4,6% -71,9% 12,1% 43,8%

88 PARAMETRO Central Eléctrico Variación Personal Mantenimiento con Nivel Superior Mano de Obra Especializada Mantenimiento Mano de Obra Calificada Mantenimiento Personal mantenimiento en relación al total Costo de mant. en relación a la facturación Valores estimados, mientras coherentes para la situación de la Central (poca demanda) Costo de personal por costo total de mant. Costo de material por costo total de mant. Costo de terceros en por costo total mant. Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% Turn Over de personal mantenimiento Indisponibilidad operacional Productividad do personal mantenimiento Prom. Brasil 10,0% 9,1% 8,6% 7,1% 80,0% 58,1% 27,4% 16,1% 10,0% 6,7% 33,3% 36,6% 11,1% 23,3% -109,6% 21,7% 3,6% 2,5% 30,6% 4,1% 23,1% 46,7% -102,2% 32,5% 55,0% 19,2% 65,1% 33,1% 5,6% 16,3% -189,0% 24,8% 66,1% 32,5% -38,1% 16,2% 56,8% 31,9% -114,0% 3,41 1,3% 1,3% 0 2,0% 2,7% 4,6% -71,9% 12,1% 43,8%

89 PARAMETRO Central Eléctrico Variación Personal Mantenimiento con Nivel Superior Mano de Obra Especializada Mantenimiento Mano de Obra Calificada Mantenimiento Personal mantenimiento en relación al total Costo de mant. en relación a la facturación Costo de personal por costo total de mant. Valor muy bajo cuando comparado con el promedio del sector y del Brasil. Este punto fue destacado en el cuestionario para elaboración del radar. Costo de material por costo total de mant. Costo de terceros en por costo total mant. Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% Turn Over de personal mantenimiento Indisponibilidad operacional Productividad do personal mantenimiento Prom. Brasil 10,0% 9,1% 8,6% 7,1% 80,0% 58,1% 27,4% 16,1% 10,0% 6,7% 33,3% 36,6% 11,1% 23,3% -109,6% 21,7% 3,6% 2,5% 30,6% 4,1% 23,1% 46,7% -102,2% 32,5% 55,0% 19,2% 65,1% 33,1% 5,6% 16,3% -189,0% 24,8% 66,1% 32,5% -38,1% 16,2% 56,8% 31,9% -114,0% 3,41 1,3% 1,3% 0 2,0% 2,7% 4,6% -71,9% 12,1% 43,8%

90 PARAMETRO Central Eléctrico Variación Personal Mantenimiento con Nivel Superior Mano de Obra Especializada Mantenimiento Mano de Obra Calificada Mantenimiento Personal mantenimiento en relación al total Costo de mant. en relación a la facturación Costo de personal por costo total de mant. Costo de material por costo total de mant. Valor muy bajo cuando comparado con el promedio del sector y de Brasil. Sin embargo puede ser considerado alto para la condición del tiempo en que la Central queda parada. Costo de terceros en por costo total mant. Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% Turn Over de personal mantenimiento Indisponibilidad operacional Productividad do personal mantenimiento Prom. Brasil 10,0% 9,1% 8,6% 7,1% 80,0% 58,1% 27,4% 16,1% 10,0% 6,7% 33,3% 36,6% 11,1% 23,3% -109,6% 21,7% 3,6% 2,5% 30,6% 4,1% 23,1% 46,7% -102,2% 32,5% 55,0% 19,2% 65,1% 33,1% 5,6% 16,3% -189,0% 24,8% 66,1% 32,5% -38,1% 16,2% 56,8% 31,9% -114,0% 3,41 1,3% 1,3% 0 2,0% 2,7% 4,6% -71,9% 12,1% 43,8%

91 PARAMETRO Central Eléctrico Variación Personal Mantenimiento con Nivel Superior Mano de Obra Especializada Mantenimiento Mano de Obra Calificada Mantenimiento Personal mantenimiento en relación al total Costo de mant. en relación a la facturación Costo de personal por costo total de mant. Costo de material por costo total de mant. Costo de terceros en por costo total mant. El valor de productividad fue estimado. Sugerimos que sea hecha su evaluación debido a tener presentado valor muy arriba de la expectativa. Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% Turn Over de personal mantenimiento Indisponibilidad operacional Productividad do personal mantenimiento Prom. Brasil 10,0% 9,1% 8,6% 7,1% 80,0% 58,1% 27,4% 16,1% 10,0% 6,7% 33,3% 36,6% 11,1% 23,3% -109,6% 21,7% 3,6% 2,5% 30,6% 4,1% 23,1% 46,7% -102,2% 32,5% 55,0% 19,2% 65,1% 33,1% 5,6% 16,3% -189,0% 24,8% 66,1% 32,5% -38,1% 16,2% 56,8% 31,9% -114,0% 3,41 1,3% 1,3% 0 2,0% 2,7% 4,6% -71,9% 12,1% 43,8%

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93 1) Estructura organizacional de la Producción Entendemos que a actual estructura con dos coordinadores de operación y uno coordinador de mantenimiento (recién nombrado) puede ser revista de forma a utilizar uno de los coordinadores de operación (que tiene mucho conocimiento de las actividades de mantenimiento y del sistema), para coordinar el órgano de Ingeniería de Mantenimiento que irá asesorar todos los Gerentes y el Director en la elaboración y pre-análisis de informes de gestión además de auxiliar al Gerente de Producción en la relación las otras gerencias (ver detalles adelante). 2) Sistema de informaciones Microsiga Bajo las condiciones actuales el Sistema Microsiga no está auxiliando la administración del mantenimiento en los aspectos de programación, registro de histórico y generación de informes. Así es que presentamos algunas sugerencias para mejora de él (ver detalles adelante). 93

94 3) Índices de mantenimiento El actual reporte mensual da Producción oferece pocos índices para el proceso decisorio ejecutivo y estratégico. Indicamos una batería de 17 índices, en su mayoría con referenciales nacionales e internacionales que podrán servir de base para el incremento del reporte. Obviamente que la obtención de estos índices está relacionada con la revisión del sistema Microsiga para garantizar la confiabilidad y consistencia de datos. 4) Integración Mantenimiento x Materiales x Compras Quedó evidenciada la necesidad de identificar los niveles de stock así como el punto de reposición de los repuestos y material de uso común. Además tornase necesario la asociación de los ítems de estoque con los respectivos equipos. Finalmente se recomienda la aplicación del Microsiga (o equivalente) en el área de materiales 94

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96 Estructura Centralizada GERENTE DE PRODUCCION OPERACION 1 OPERACION 2... OPERACION n MANTENIMIENTO EJECUCION ING.MANT Prom. Brasil Tendência da Prom. Brasil MÉDIA (10 anos) = 39,8 100,0 90,0 Sector Eléctrico Tendência Prom. Brasil Tendência Sector Eléctrico MÉDIA (10 anos) = 11, , , , , , , , ,0 0 0,

97 INDICE - Organização - Manutenção Centralizada - OGCT Anos Média anos Média Açucar/Alcool 40,0 62,5 50,0 22,2 50,0 40,0 40,6 44,1 Alimenticio 25,0 30,0 20,0 50,0 35,0 31,3 Automotivo 25,0 25,0 25,0 33,3 44,4 50,0 53,8 66,7 56,8 40,4 Cimento 21,4 33,3 58,3 58,3 70,0 83,3 20,0 66,7 28,6 49,6 48,9 Civil 25,0 25,0 28,6 28,6 26,2 Eletricidade 11,1 9,1 0,0 23,5 20,0 12,5 29,4 16,7 16,7 9,1 0,0 14,3 11,3 13,5 Eletro-Eletrônica 75,0 71,4 25,0 25,0 50,0 33,3 49,3 Farmacêutico 40,0 87,5 25,0 25,0 33,3 27,8 42,2 Fertilizante 60,0 66,7 85,7 20,0 81,8 60,0 70,9 62,4 Hospitalar 62,3 71,4 50,0 77,8 50,0 50,0 56,9 59,8 Máquinas/Equip. 46,2 45,5 53,9 40,0 57,1 75,0 40,0 66,7 0,0 45,4 47,1 Metalúrgico 55,6 77,8 57,1 33,3 66,7 20,0 40,0 50,0 66,7 37,5 48,5 50,5 Mineração 0,0 0,0 0,0 7,7 0,0 0,0 16,7 0,0 40,0 0,0 33,3 18,3 8,9 Papel/Celulose 0,0 20,0 33,3 28,6 20,0 7,7 20,0 25,0 50,0 0,0 50,0 25,0 30,0 23,3 Petróleo 52,6 68,8 100,0 50,0 66,7 36,8 38,1 30,0 50,0 42,9 41,7 26,3 38,2 50,3 Petroquímico 63,6 90,5 86,7 81,0 93,3 66,7 71,4 100,0 88,9 71,4 100,0 0,0 72,1 76,1 Plástico/Borracha 30,0 40,0 25,0 50,0 14,3 50,0 60,0 0,0 34,9 34,2 Predial 71,4 33,3 38,5 39,1 45,5 30,0 33,3 33,3 50,0 66,7 42,7 44,1 Químico 52,9 77,8 81,0 57,7 47,6 70,6 50,0 66,7 50,0 42,9 52,4 59,7 Saneamento 33,0 33,3 44,4 40,0 66,7 10,0 57,1 44,6 41,9 Siderúrgico 0,0 0,0 14,3 14,3 20,0 20,0 14,3 14,3 20,0 25,0 25,0 0,0 16,9 13,9 Textil 50,0 23,5 14,3 14,3 20,0 25,0 20,0 0,0 25,0 40,0 66,7 30,3 27,2 Transporte 50,0 33,3 0,0 25,0 33,3 25,0 40,0 33,3 0,0 0,0 40,0 25,0 19,7 25,4 Outros 0,0 44,5 22,2 26,1 57,1 40,0 33,3 33,3 33,3 50,0 50,0 40,0 35,4 TOTAL 37,4 37,2 42,5 38,8 45,2 38,1 46,7 42,5 40,5 36,6 42,5 36,8 39,8 40,4 97