Luis Ángel Velardes Presidente. Luis Marino Portilla Presidente. Mariela Rodríguez Vicepresidente. Hiliana Cánchala Arteaga Secretaria

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2 JUNTA DIRECTIVA JUNTA DE CONTROL SOCIAL Luis Marino Portilla Presidente Hiliana Cánchala Arteaga Secretaria Edilson Álvarez Castañeda Vicepresidente Luis Ángel Velardes Presidente Mariela Rodríguez Vicepresidente Teresa García Secretaria Vocales Alexander Villota Jazmín Aleida Córdoba Gutiérrez Julia Rosa Acevedo Fabio Alfonso Gutiérrez Torres Eder Alberto Gómez Herrera Maria Jimena Almendra Abel Díaz Tafur Lina Alexandra Ceballos

3 EQUIPO DIRECTIVO Carlos Edmundo Fajardo Pabón Gerente General Rodolfo Ruiz Millán Gerente Administrativo y Financiero Juan Carlos Mera Guerrero Gerente de Salud José Homero Cadena Bacca Gerente de Gestión Social y Empresarial Fernanda Bravo Ordoñez Gerente EMSSANAR EPS-S Regional Nariño Putumayo Sirley Burgos Campiño Gerente EMSSANAR EPS-S Regional Valle Cauca REVISORÍA FISCAL Édgar Ojeda Enríquez Revisor Fiscal

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5 INTRODUCCIÓN Hemos llegado al final del 2013, un año en el que seguimos haciendo lo que más nos gusta: brindarle un excelente servicio a nuestros afiliados con facilidad y seguridad para satisfacer sus necesidades de salud. Al revisar los logros del período, lo primero y sin duda lo más significativo para quienes hacemos parte de EM- SSANAR, tiene que ver con la preferencia y lealtad con la que más de afiliados nos han reconocido. Este hecho, que traduce en miles de servicios prestados efectivamente con calidad, en una red de servicios suficiente que opera los siete días de la semana, los 365 días del año en todos los niveles de complejidad; Sin embargo, lo más gratificante sin duda, fue haber impacto positivamente en los estados de salud de nuestra población ya que estamos convencidos que de esta manera aportamos al desarrollo de nuestra región. Lejos de los problemas por todos conocidos dentro del sistema de salud, con una UPC deficitaria, con la prescripción indiscriminada de eventos No POS, los medicamentos más caros de toda Latinoamérica, la demora en el pago por parte del FOSYGA de los recobros de eventos No POS efectivamente prestados, con instituciones prestadoras no comprometidas con el mejoramiento continuo de la calidad, en EMSSANAR estamos motivados a trabajar para cada día ofrecer más y mejores servicios; para conseguir este objetivo hemos iniciado un proceso de transformación empresarial partiendo de una nueva estrategia cuyo centro como siempre es garantizarle a nuestros afiliados las mejores condiciones en la prestación de servicios de salud, nuestro compromiso para ellos es hacer que la experiencia de uso sea FÁCIL, eliminando todo tipo de trámites que no le generen valor durante el proceso de atención y SEGURO acompañándolos durante los procesos asistenciales en las instituciones de salud para entregarles servicios de calidad que redunden en la mejora de sus condiciones de salud, como siempre con personal competente, amable y siempre atento a resolver sus inquietudes y solicitudes. Sabemos lo que nuestros afiliados valoran, por eso a continuación entregamos un resumen de todas las actividades ejecutadas y los resultados obtenidos durante el año 2013, teniendo presente siempre que el mayor logro es la preferencia y el reconocimiento que tiene nuestra Organización a nivel nacional. Atentamente, CARLOS FAJARDO PABÓN Gerente General

6 1. EMSSANAR E.S.S. Durante el año 2013 se lideró por parte de la Gerencia General, los procesos de planeación estratégica organizacional, con el apoyo de de la Gerencia Administrativa y Financiera y Planeación y Calidad con la participación de delegados de todas las unidades de negocio y el equipo directivo, este proceso permitió definir los lineamientos estratégicos para los próximos tres años. Como siempre la organización buscando mantener el liderazgo en el sector, ha adoptado una metodología que permita gestionar los cambios necesarios para cumplir con la nueva estrategia empresarial. El Modelo Estrella utilizado define las siguientes etapas para la adaptación de la organización a su nueva estrategia: Paso 1: Definir la estrategia empresarial, difundirla e implementarla en todos los niveles. Paso 2: Diseñar e implementar una estructura organizacional perfectamente alineada con la estrategia. Paso 3. Rediseñar los procesos para soportar la estrategia y definir los mecanismos de coordinación entre ellos. Paso 4. Definir un sistema de compensación que motiva al talento humano al logro de los objetivos y al cumplimiento de estándares de desempeño superiores. Paso 5. Desarrollar las competencias claves para la ejecución de la estrategia a nivel de conocimiento y habilidades de las personas a través de procesos de formación y entrenamiento sistemáticos para implementar el cambio. Imagen No 2. Estructura Organizacional de Emssanar. 6

7 1.1 La Estrategia Empresarial La Plataforma Estratégica Organizacional definida para la organización para el periodo se describe a continuación Visión En el 2019 seremos un grupo empresarial de la economía solidaria, reconocido por su aporte en la generación de capital social y desarrollo sostenible del país Misión Somos una organización empresarial de la economía solidaria, con proyección nacional e internacional; que desde el sur occidente colombiano presta servicios en las áreas de salud, educación técnica, comercialización de alimentos, asistencia técnica socio-empresarial y micro crédito. A través de tecnologías flexibles, el eficiente manejo de los recursos y un talento humano competente y motivado, comprometido con el liderazgo, la solidaridad, la responsabilidad social y en la contribución al mejoramiento de las condiciones de vida de su comunidad para el desarrollo del país Valores Liderazgo. Es una conducta expresada en nuestro diario vivir, caracterizada por la capacidad de logro, de innovar, de aprender, de trabajar en equipo, de proponer soluciones, donde la coherencia de nuestras decisiones y acciones, inciden de manera positiva en nuestra Organización y en la sociedad Solidaridad. Es un acto de conciencia interior individual y colectivo, que determina nuestro quehacer y permite dimensionar la realidad social y económica del entorno, estimulando la búsqueda compartida de soluciones que permitan contribuir al bienestar de la sociedad, el estado, la familia, nuestros clientes y el desarrollo empresarial Responsabilidad Social. Es el proceder empresarial que busca beneficiar de manera permanente a sus grupos de interés con procesos de desarrollo sostenible y sustentable actuando desde las dimensiones social, económica y ambiental. 7

8 Temas Estratégicos Gestión Financiera: Garantizar la viabilidad financiera para el crecimiento y desarrollo empresarial. Énfasis: Optimizar el flujo de caja. Lograr el saneamiento financiero. Maximizar la eficiencia operativa Gestión del Riesgo en Salud: Mejorar los estados de salud de nuestra población afiliada, implementando un modelo de atención preventivo basado en el modelo de atención primaria en salud. Énfasis: Gestionar los determinantes: Medio Ambiente. Estilos de vida. Prestación de Servicio Crecimiento Empresarial: Disminuir el nivel de dependencia empresarial. Énfasis: Incursionar en servicios altamente especializados (tecnología de punta). Incursionar al régimen contributivo. Ampliar portafolio de medicamentos a través de venta al público e importación de elementos hospitalarios. Fortalecimiento de las relaciones a través de lobby. Diversificación no relacionada de nuevos negocios Gestión de la Información: Asegurar la disponibilidad de la información que respalde la productividad empresarial. Énfasis: Competitividad Empresarial Gestión del Talento Humano: fortalecer los niveles de competencia y productividad del talento humano. Énfasis: Competitividad del Talento humano Sistema de Gestión por Calidad: alcanzar la excelencia empresarial. Énfasis: Certificación y Acreditación. 8

9 1.1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Imagen No 2. Estructura Organizacional de Emssanar. Aspectos importantes: Se define la Gerencia Administrativa que tiene como objetivo la prestación de servicios de apoyo a las unidades de negocio de la organización; está compuesta por las áreas de Gestión de Calidad, Gestión del Talento Humano, Almacén y Archivo y Sistemas y Soporte tecnológico. Su implementación está prevista para el año En la Gerencia Financiera se concentra las áreas de Presupuesto, Contabilidad, Tesorería y Gestión de Base de datos nacional. Se cambió la denominación de la Gerencia de Desarrollo comunitario y Empresarial por Gerencia de Gestión social y Empresarial, buscando dar claridad sobre el énfasis de la organización y según sus alcances en la gestión social. Buscando viabilizar la implementación de un modelo de gestión del riesgo en salud con enfoque preventivo y basado en la atención primaria, se centraliza en la Gerencia de Salud la gestión del Riesgo y Seguridad del Paciente de la mediana y alta complejidad, asignándole a las regionales la responsabilidad de la gestión de la baja complejidad, conscientes de que en este tipo de instituciones se define el éxito de la implementación del modelo propuesto. La implementación de una nueva unidad de negocios para la prestación de servicios de tecnología y manejo de archivo MULTI ACTIVA. 9

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11 JUNTA DE VIGILANCIA Francisco Delgado Presidente Luís Zuluaga Vicepresidente Nohora Córdoba Secretaria CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Erika Enriquez Presidente Robert Caicedo Vicepresidente Elizabeth Romero Secretaria EQUIPO ADMINISTRATIVO Jairo Bucheli Rodríguez Director Ejecutivo Dania Jackeline Granda Ortega Jefe Tecnico Cientifica Juan Manuel Fuertes Jefe Financiero y Administrativo Ned Wilson Cabrera Contador Unidad de Negocio Amanda Fajardo Asistente de Facturación Janeth Cecilia Hidalgo Asistente Soporte y Mantenimiento Sonia Correa Secretaria Ejecutiva Vocales Juan Martin Hurtado Leonilda Espinoza Gerardo Castro Fondo de Empleados FODESSA

12 COORDINADORES IPS NARIÑO Sandra Moncayo Programa Riñones Sanos Luz Stella Bolaños Programas Maternidad Segura y Convivamos con VIH Lida Biviana Fuenmayor Albergues y Terapias Adriana Gutiérrez Laboratorios clínicos Irma Abbrescia Baja Complejidad COORDINADORES IPS VALLE Carlos Alberto Medina Programas Maternidad Segura Angello Montenegro Programa Riñones Sanos Janeth Bravo Baja Complejidad Gloria Cristina Rios Servicio de Terapia Renal Claudia Moreno Home Care Haylen Vallejo Especialidades Fernando Casanova Centro de Atención en Drogadicción Janeth Ordóñez Home Care

13 3.1 Misión Cooemssanar Ips. 3. ESTRATEGIA DE COOEMSSANAR IPS Somos una cooperativa prestadora de servicios de salud de primer y segundo nivel de complejidad en el sur occidente colombiano, con recurso humano calificado y comprometido con responsabilidad social, liderazgo y solidaridad, siendo reconocida a nivel regional por la calidad en el servicio e impacto social contribuyendo al mejoramiento de la salud de nuestra comunidad con actitud competitiva que propende el desarrollo sostenible generando resultados financieros de acuerdo con las expectativas de sus asociados Mapa Estratégico Cooemssanar IPS. Imagen Nº 6 Mapa Estratégico COOEMSSANAR IPS. Fuente: Área de Planeación y Calidad 1313

14 3.2 Resultados Perspectiva Financiera. En el 2012, los ingresos operaciones de COOEMSSANAR IPS fueron de $ , en el año 2013 se obtuvieron $ , para una variación porcentual del %. Como resultado del aumento de los ingresos el margen neto fue de 0.64 %, lo que permite establecer que en este año por el aumento considerable de los ingresos por los programas y servicios en ambas regionales, se dio un cumplimiento importante en la Perspectiva Financiera Balance General Comparativo Activo El Activo total se incrementó en un 23.63% con respecto al año 2012, principalmente en los rubros de cuentas por cobrar en %, e inventarios en %. La cuenta de diferidos indica una disminución por las amortizaciones mensuales con relación a las adecuaciones que se han venido dando en las diferentes sedes y equivale al 51.92%. 14

15 Pasivo El total pasivo tiene un incremento porcentual de un 28.54%, los rubros más representativos son: proveedores con un incremento del 61.61%, debido a la ampliación de nuevos servicios dados por la adquisición de medicamentos, insumos y suministros para los programas de VIH, planificación familiar, Servicio de Terapia Renal y laboratorio. Las cuentas por cobrar se incrementaron un 43%, ya que por la ampliación de los servicios y programas ha sido necesaria la contratación por honorarios a profesionales de la salud y personal asistencial Patrimonio El patrimonio presenta un incremento del % reflejado en el aumento en el capital social de un 44.80% correspondiente al ingreso de nuevos asociados, los excedentes del ejercicio con una variación del 75 %. 15

16 En el estado de resultados se puede observar el notable incremento en cuanto a los ingresos operacionales obtenidos en el año 2013 en un %, debido al aumento de servicios y ampliación de atenciones en cada programa. Por otro lado el mejoramiento en las tarifas de contratación, la contención de costos y gastos en cada una de las unidades funcionales de COOEMSSANAR IPS han sido significativos en el mejoramiento financiero. Los costos muestran un porcentaje del 86.34%, con respecto a los ingresos operacionales, en tanto que los gastos operacionales reflejan un 8.17 %. 3.3 Resultados perspectiva del cliente. 16

17 A partir de la escucha activa de la voz del cliente VOC, se ha logrado el mejoramiento interno de los procesos, con acciones correctivas y preventivas, lo que ha permitido un mejoramiento de la calidad del servicio. En materia de peticiones, quejas y reclamos, durante el año 2013, se recibieron en total 325 solicitudes de usuarios, conforme a los parámetros normativos el 100% de PQRS fueron gestionadas y respondidas antes de quince días. La frecuencia de quejas por sede fue: Cabe resaltar que durante el 2013, la mayor proporción de no conformidades se generaron en las IPS Aurora (Pasto) y Tequendama (Cali), principalmente por la dificultad en la consecución oportuna de citas médicas y odontológicas. De otro lado, se constituyó en un programa de cambio la adquisición de nuevos clientes y apertura de nuevos servicios, en este sentido se recibieron los siguientes ingresos por atención de pacientes particulares: 3.4 Resultados Perspectiva Interna Mejoramiento del Tiempo de Respuesta Objetivo: Mejorar la calidad en la prestación del servicio logrando superar las expectativas de los clientes. 17

18 Durante el 2013 las metas establecidas para cada servicio, se cumplieron en el 100% con respecto a la meta exigida por norma y el BSC. El Sistema de Información para la Calidad se ha automatizado a partir del aplicativo SIDIC, con el que se controla y monitorea la evolución de la calidad de los servicios ofrecidos en las sedes y unidades funcionales pertenecientes a COOEMSSANAR IPS Mejoramiento continuo Desde la perspectiva del mejoramiento continuo, otro tema importante es la reducción del costo y gasto. En este sentido y de acuerdo con el estado de resultados, los costos alcanzaron un porcentaje del 86,3% con respecto a los ingresos operacionales, en tanto que los gastos operacionales reflejan un 8,17% con respecto a los ingresos operacionales. La meta de control en torno al tema de costos fue del 84,5%, en tanto se logró para el 2013 un valor del 86,3%, lo que indica que los esfuerzos de gestión, estuvieron cercanos al cumplimiento de la meta. En cuanto al componente de gastos, la meta corresponde al 12,4%, obteniéndose un 8,17%, que evidencia un cumplimiento en el gasto del 100% de lo planeado. Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad PAMEC: en cuanto al PAMEC, la IPS viene fortaleciendo la metodología de ciclos Rápidos de Mejora, para lo cual se realizó una valoración de acuerdo 18

19 a los informes presentados por las sedes en la Regional Nariño y Valle, con el fin de identificar y evaluar la gestión de los ciclos rápidos de mejora durante el Para dar continuidad a lo preceptuado por el programa de auditoría para el mejoramiento de la calidad, se prosiguió con la implementación del Programa de Seguridad del Paciente, ejecución de acciones permanentes de autocontrol y auditoría interna con evaluación de desempeño del cliente interno, hechos que posibilitan avanzar en la generación de una cultura orientada al mejoramiento continuo; de igual manera, se dio continuidad al diseño del modelo de gestión por procesos, en el cual se realizó el levantamiento, documentación e implementación de los procesos y/o servicios prestados en las IPS, consolidándolos de la siguiente manera: Imagen No 7. Cadena de valor COOEMSSANAR IPS Fuente: Jefatura Técnico Científica COOEMSSANAR IPS Gestión de Programas Bandera: A partir de la redefinición del modelo de salud realizado en el año 2009 y para fortalecer la cobertura y calidad en la prestación de servicios institucionales, durante el año 2013 se continuó con la implementación de la Estrategia de PROGRAMAS BANDERA: Convivamos con VIH, Riñones Sanos, Prevengamos el Cáncer y Maternidad Segura. 19

20 -- Programa Maternidad Segura: Se brindó atención a gestantes de Nariño y Valle del Cauca. En el 2013 se amplió la atención a algunas usuarias con riesgo bajo, para mejorar la accesibilidad y continuidad, en especial para usuarias residentes en zonas marginales. Se brindó en las dos regionales 812 atención a maternas de bajo riesgo, de alto riesgo obstétrico, dentro de las cuales sobresalen pacientes en edades extremas, con antecedentes de abortos, vaginosis y controles prenatales tardíos. En la regional Nariño se presentaron cuatro casos de mortalidad perinatal y ocho casos de gestantes con VIH. Los controles fueron realizados por el equipo multidisciplinario del programa encabezado por médicos ginecobstetras, perinatólogo, médicos generales, enfermeros, psicólogos, odontólogos y nutricionistas. En las dos regionales se continúa desarrollando con éxito el Curso Psicoprofiláctico del Parto, con el objetivo de complementar la educación brindada a cada materna y su pareja, como preparación en aspectos físico, intelectual y emocional para participar activamente en el nacimiento de su hijo y en el fomento de la salud del binomio madre- niño. Imagen No 8. Curso psicoprofiláctico Valle Imagen No 9. Curso psicoprofiláctico Nariño Fuente: Programa maternidad segura -- Programa Convivamos con VIH/SIDA: La implementación del modelo clínico social, ha permitido el mejoramiento de la calidad de vida de los pacientes y sus familias, primordialmente en términos de reducción de morbilidad asociada a infecciones oportunistas, complicaciones y costos de no calidad en salud, limitando la progresión de la enfermedad hacia estadios de SIDA. A continuación se relacionan algunos datos relevantes que caracterizaron el programa: La residencia habitual del total de inscritos al programa Convivamos con VIH/SIDA predomina con un 55% el área rural. Dentro del ámbito social se tuvo que el 58.9% de los pacientes son solteros, la mayoría hombres, como lo muestra el Gráfico 24, el 14% de los pacientes refiere que su pareja tiene infección por VIH/SIDA. 20

21 Algunos datos relevantes sobre los mecanismos de transmisión de VIH de la población atendida por COOEMSSANAR IPS son: el mecanismo de transmisión del 97% de los pacientes fue sexual y un 3% por transmisión vertical al momento de ingresar al programa. Al momento de su diagnóstico, el 31,4% de los pacientes se encontraba en la fase de SIDA (estadio C), un 29,4% en fase sintomática (estadio B) y el 39,2% en la fase asintomática (estadio A). El programa muestra una efectividad y productividad alta, con los resultados expuestos, la atención integral cumple con los requerimientos planteados en los objetivos iniciales, de esta manera se observa que de los 185 pacientes inscritos en el programa, el 87% están con TARV, de los cuales el 67% no ha requerido cambio de tratamiento a la fecha, además se conservan las pautas de tratamiento preferencial según las guías de manejo (53% para IP y 32% para ITRNN). A la fecha el 71% de los pacientes en TARV están clínicamente asintomáticos, reduciendo los estados de SIDA de 26% al momento del ingreso a un 12% cuando se instaura tratamiento. Se concluye además la recuperación inmunológica de los recuentos de CD4 en gran parte de los pacientes, a niveles de normalidad en termino de 2 años de manejo TARV y la reducción de la carga viral significativa con dicho tratamiento, actualmente tenemos un 75% de los pacientes con carga viral indetectable y un 12% con niveles aceptables. No hemos tenido hospitalizaciones en el año 2013 por cuenta de complicaciones de SIDA en pacientes en TARV. --Programa Riñones Sanos: Este Programa Bandera cuenta con un equipo interdisciplinario que atiende en las sedes propias de la institución, liderado en cada IPS por un médico general, personal de enfermería, psicólogo clínico, nutricionista, profesor de gimnasia funcional y el apoyo de medicina interna, cardiología y diagnóstico cardiovascular según necesidad. Para alcanzar este objetivo se han implementado estrategias de IEC, Promoción y Prevención, Modelo de Atención Integral, monitoreo y Sistema de Información Integral. Como una estrategia para mejorar la adherencia al programa, se ha implementado el Club de la Salud, que funciona en forma descentralizada en los municipios donde COOEMSSANAR IPS hace presencia. En estos espacios se llevan a cabo valoraciones individuales y educación, en complementación con actividades propuestas para el año 2013 como: caminatas ecológicas, día de la mujer, charlas de orientación y sensibilización, campañas de glucometría, semana de hábitos saludables, paseo institucional y entrega de sudaderas; las cuales tuvieron un acogimiento del 80%. 21

22 Las propuestas planteadas en este año se caracterizaron por tener un rotundo éxito con lo planteado, el impacto y acogida por las diferentes actividades fue muy alto y de gran participación por todas las personas pertenecientes al club de la salud. Por lo tanto las metas y propósitos del año 2013 tuvieron un cumplimiento del 85% respecto a lo planeado. 22

23 Imagen No 10. Club de la salud Ipiales Imagen No 11 Actividad física Club de la salud Pasto Fuente: Informe final 2013 Club de la salud -- Prevengamos el cáncer de cérvix y salud sexual reproductiva: Durante el año 2013 se tomaron citologías cérvico uterinas, de las cuales 901 se realizaron en la regional Valle y 1089 en Nariño. Los resultados con anormalidad corresponden al 3,89% para la regional Nariño y 3,21% para la regional Valle. Estas pacientes en su totalidad ya cuentan con la colposcopia y/o tratamiento correspondiente. En cuanto a la línea de planificación familiar, se insertaron implantes jadelle, así: 1668 en Valle y en Nariño con mayor proporción en la sede Aurora y campañas extramurales en diferentes municipios de Nariño. -- Servicio de terapia renal. El servicio de Hemodiálisis tuvo en gran parte del año 2013 un ingreso de pacientes superior a 110 por mes, siendo el mes de septiembre el más bajo en cuanto a ingresos. -- Al comparar los ingresos y los costos en Hemodiálisis, se obtuvo que durante todo el año los ingresos son más altos que los costos, donde los meses de febrero y de junio, se tiene un margen de utilidad baja, ya que los ingresos y los costos de esos meses son casi iguales. 23

24 En cuanto al servicio de diálisis peritoneal, se obtuvo un ingreso de pacientes en promedio de 42 pacientes al mes durante el año 2013, divididos entre atenciones de Diálisis Peritoneal Continua Ambulatoria (CAPD) y Diálisis Peritoneal Automatizada (APD). En la perspectiva financiera de la Unidad Renal la meta propuesta en reducción de costos (2.37%) y gastos (6%) establecida en la estrategia; en la Unidad Renal en medida que aumentaron ingresos hubo incremento de costos y gastos; el alto costo del actual contrato por comodato con Laboratorios Baxter para compra de insumos, no nos permite mejorar las metas, es necesario replantear las condiciones de dicho contrato. Unidad de Terapias y Homecare. En el año 2013, se implementó en Cali y Pasto, la unidad integral de terapias tanto a nivel intramural como extramural (domiciliario). 24

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26 Laboratorio clínico regional Nariño y Valle. El servicio de laboratorio clínico, está enfocado en apoyar el accionar médico mediante la realización de exámenes de laboratorio en forma oportuna, segura y cálida, contribuyendo con el diagnóstico preventivo, control y tratamiento efectivo de nuestros pacientes. La Cooperativa de Servicios de Salud COOEMSSANAR IPS cuenta con el servicio de laboratorio clínico tanto en la regional Nariño como en la Regional Valle. En el 2013 se dio cumplimiento a la estrategia propuesta por COOEMSSANAR IPS en todas sus perspectivas, ya que se logró la reducción de costos y gastos, se incrementaron los ingresos por la prestación del servicio tanto en la regional Nariño como la Regional Valle, se alcanzó la meta de satisfacción del cliente y se cumplieron con los programas de cambio. En la perspectiva de satisfacción al cliente el servicio de laboratorio clínico alcanzó la meta establecida del 88%, ya que se midió la satisfacción del usuario utilizando instrumentos como encuestas internas, en las cuales se alcanzó en el año 2013 un 97% de satisfacción del paciente con un porcentaje de quejas del 3%. En los programas de cambio, el laboratorio clínico cumplió con las metas propuestas, ya que se disminuyó el tiempo de espera en los usuarios permitiendo la atención inmediata sin necesidad de cita para la prestación del servicio; se incorporó la apertura de dos puntos de toma de muestras para facilitar el 26

27 acceso del usuario de la zona suroriental del municipio de Pasto y en la regional Valle se amplió el área de toma de muestras para mejorar la cobertura del servicio en la sede Tequendama 2. Finalmente se da cumplimiento al mejoramiento continuo del proceso con las actividades de autoevaluación basada en la norma de requisitos mínimos de habilitación, detectando las debilidades y planteando planes de mejora basados en la metodología del ciclo rápido de mejora. En el servicio de laboratorio clínico se ha adoptado el sistema de gestión de calidad como una herramienta básica que permite garantizar atención oportuna y resultados confiables. Como se representa en las anteriores tablas, se evidencia la satisfacción del usuario para el año 2013, donde las peticiones de quejas y reclamos disminuyeron en un 4% con respecto al año anterior. Centro de Atención en Drogadicción SUYANA. El centro de atención en drogadicción SUYANA, está enfocado en prestar su atención a personas con problemas de consumo de sustancias psicoactivas. Esta atención es brindada por un equipo multidisciplinario conformado por psicólogo clínico, psiquiatra, terapeuta ocupacional, trabajador social y enfermería, cuyo objetivo es la reintegración a la vida social y familiar de los usuarios que ingresan al centro. 27

28 Imagen No 12. Pacientes SUYANA Fuente: Informe de Gestión SUYANA 2013 Consultorio Rosado. En el año 2013, se implementó en la ciudad de Pasto la estrategia Consultorio Rosado, con el fin de prevenir y controlar el cáncer de cérvix y mama para lo cual se realizó la apertura al servicio de mastología y se fortaleció el programa de educación a la mujer. Imagen N 13. Inauguración Consultorio Rosado año 2013 Fuente: Informe de Gestión Consultorio Rosado año

29 Albergue WASI. El Hogar de Paso WASI de COOEMSSANAR IPS es un servicio temporal de alojamiento que busca cubrir las necesidades antes nombradas, dirigidos a usuarios remitidos a servicios de salud de mediana y alta complejidad en la Ciudad de Pasto y Cali, que no cuentan con los recursos necesarios para costear su estadía o manutención. En cuanto a la capacidad de atención, Wasi cuenta con 30 camas para servicio de la Regional Nariño y 40 camas para servicio de la Regional Valle. Cabe resaltar que para los pacientes de Insuficiencia Renal su periodo de estancia en el albergue es de aproximadamente 2 meses, tiempo que tarda el tratamiento de diálisis peritoneal y retorno a su lugar de origen. Para los pacientes con cáncer el promedio de estancia varía, según el tratamiento estancia, de 15 días a 45 días. Las usuarias con embarazos de alto riesgo tienen un promedio de hasta 20 días de estancia antes de su parto, para las demás patologías el promedio es de 2 a 3 días. 29