Diez formas para mejorar el rendimiento coorporativo: el caso Novartis

Transcripción

1 Diez formas para mejorar el rendimiento coorporativo: el caso Novartis Ficha Técnica AUTOR: Izquierdo de las Heras, Javier TÍTULO: FUENTE: Estrategia Financiera, nº 237. Marzo 2007 LOCALIZADOR: 22 / 2007 RESUMEN: La planificación empresarial rige los planes operativos, los resultados monitorizan el rendimiento frente al plan, y la inteligencia de negocio proporciona los análisis requeridos para comprender los factores que afectan al rendimiento. Con el softare adecuado, no hace falta que sustituya su planificación, presupuestación, tablas de resultados y actividades de reporting que ya estén implantadas en su compañía, sólo será necesario integrar las nuevas capacidades, para ello habrá que preparar a su empresa lo antes posible. DESCRIPTORES: Business Intelligence, CPM (Corporate Performace Management), ERP (Enterprise Resource Planning), gestión de la información, reporting global. Alinear las acciones de los empleados con las metas estratégicas corporativas es quizá el desafío que más presión ejerce actualmente sobre las compañías. Si está intentando localizar y analizar los ingresos, identificar los indicadores de rendimiento o medir la efectividad de sus campañas de marketing, necesita algún medio para visualizar cómo cada una de estas cuestiones se alinea y apoya en las metas estratégicas. El proceso de alineación puede comenzar por los departamentos de ventas y marketing, dos áreas que gozan de un alto impacto en el corazón de la compañía. Gracias al CPM, podrá llegar a cualquier departamento y nivel de su organización. La planificación empresarial gobierna los planes operativos, las tablas de resultados monitorizan el rendimiento frente al plan, y la inteligencia de negocio proporciona las analíticas requeridas para comprender los factores que afectan al rendimiento. Con el softare adecuado, puede apoyarse en la planificación, presupuestación, tablas de resultados y actividades de reporting que ya estén implantadas en su compañía, e integrar las nuevas capacidades cuando su empresa esté preparada. La clave es empezar poco a poco, pero empezar ya. A continuación encontrará diez formas prácticas de comenzar el proceso de alineación: 1Identificar a los clientes más valiosos. Para identificar a los mejores clientes hay que tener en cuenta a los que más compran, a los que gastan más dinero y a los que cuesta menos mantener. Con la tecnología BI (Business Intelligence), se combinan los datos procedentes de diferentes puntos de la compañía para ofrecer una visión detallada y en profundidad de los clientes, desde sus patrones de compra a los ingresos que generan, su crecimiento, valor de antigüedad, satisfacción, llamadas y costes de servicio, ventas totales hasta la fecha Se pueden perfilar los patrones de compra de los clientes para centrarse en aquellos que vayan a proporcionarnos los mayores beneficios. Y esta información se puede compartir a lo largo de la organización. Por ejemplo, un responsable de ventas nacional de un laboratorio farmacéutico puede recibir un cuadro en 42 Estrategia Financiera Nº 237 Marzo 2007

2 Si el conocimiento es poder, la gestión del mismo se convierte en un trabajo de precisión, liderazgo e integración. La farmacéutica Novartis supo liderar desde el departamento financiero un proyecto de implementación de Business Intelligence capaz de reducir los riesgos y alcanzar las metas en equipo. La clave: empezar poco a poco, pero empezar ya, Javier izquierdo de las Heras Director de Marketing de Cognos España profundidad sobre qué fármacos están funcionando mejor en cada región, mientras un representante de ventas puede ver una lista de las farmacias o centros más predispuestos a comprar en el próximo trimestre, basándose en los patrones de compra. 2Alinear los recursos con las oportunidades. Con una media de visita de ventas de tres minutos es importante que los representantes de ventas extraigan el máximo provecho de cada oportunidad. Para identificar esas oportunidades, hay que contar con la información que claramente señale nuestros puntos fuertes y débiles a la fuerza de ventas, nos permita reducir el coste de la venta y asigne los recursos más eficazmente para maximizar las oportunidades. Se pueden identificar los principales representantes de ventas por producto, ciudad, región o país en cuestión de segundos. Es posible comparar el coste de las ventas con los ingresos -por clientes, representante de ventas y región-, para después decidir si la compañía cuenta con los representantes adecuados y en los sitios correctos. Puede también determinar qué representantes y regiones no están cumpliendo sus objetivos, desde cuándo está ocurriendo ésto y calibrar la eficacia de las ventas y marketing colateral para conseguir el máximo rendimiento de los presupuestos. Otras posibilidades pasan por identificar a los vendedores más rentables, a los planes de atención gestionada que están beneficiando al negocio y los que lo están perjudicando; o controlar la red de distribución para ampliar su alcance y mejorar la efectividad del canal. 3Conseguir el mejor retorno de los costes de formación y desarrollo. Los técnicos de recursos humanos saben muy bien que una compañía gasta más dinero en salarios, bonificaciones, formación y desarrollo que en cualquier otro capítulo del presupuesto. Es necesario saber que los gastos en formación, compensaciones e incentivos se traducen en un incremento de ventas, en una mayor productividad y en un mejor ROI (retorno sobre la inversión). Los empleados, además, deben poseer las habilidades y conocimientos requeridos para ser los más productivos posible. Para medir la efectividad de los programas de formación y desarrollo se fijan nuevos objetivos de rendimiento y después se correlaciona el coste de estos programas con el número de empleados que cumplen estos objetivos. Se trata de identificar las habilidades que contribuyen a un alto rendimiento para desarrollar un perfil de empleados excepcionales. Después se podrá utilizar esta información como base para los planes de compensación y gratificaciones, y comunicarlos a toda la compañía para animar el comportamiento y actitud que llevarán al éxito a una empresa. 4Construir marca para construir negocio. Para maximizar la conciencia de marca sin dejarnos todo el presupuesto en ello, hay que obtener una clara visión de qué actividades de marketing ofrecen el mejor retorno por cada euro o dólar invertido. El softare BI puede optimizar las actividades de marca comparando el coste de las campañas Nº 237 Marzo 2007 Estrategia Financiera 43

3 individuales con el número de impresiones y respuestas que generan. Se puede medir el coste de los programas en los medios frente a los ingresos que producen, y manejar todos los datos necesarios para determinar los medios que resultan más efectivos para la imagen de marca deseada, la clave para construir negocios sostenibles. 5Analizar el éxito de las campañas de marketing. El plan de marketing para las últimas campañas de televisión y prensa directas al consumidor, los incentivos para los representantes de ventas o un plan agresivo de descuentos en todo el país. Cada táctica tiene un presupuesto diferente, una audiencia diferente y una finalidad diferente. Con el BI, se puede saber qué promociones están reportando dividendos, cuáles están costando más de lo que ofrecen, y por qué algunas funcionan mejor que otras con un grupo particular de clientes. Se analizan rápidamente cada una de las campañas para eliminar las promociones de bajo impacto y concentrar los esfuerzos de marketing en las que tienen mayor éxito. Se puede seguir la pista al progreso de la campaña frente a indicadores de rendimiento como el ROI, la publicidad total, los tipos de respuestas obtenidas, la actividad en los call centers Se puede incluso monitorizar la ejecución del programa de marketing y vincular cada iniciativa con las ventas actuales. Es posible tanto reducir el coste de venta dirigiéndose a los clientes que están preparados para comprar, como incrementar el retorno sobre la inversión en la promoción ofreciendo las mejores promociones a los mejores clientes. En suma, identificar las mejores actividades basándose en hechos mejor que en sensaciones. 6Controlar las muestras y monitorizar la conformidad normativa. Las rigurosas disposiciones normativas demandan un tipo de reporting global y detallado que conlleva tiempo y dinero, y distrae a los representantes del cierre de ventas. Con el softare adecuado, los empleados dedican menos tiempo a cumplir la conformidad y más tiempo a la venta. El softare proporciona la información -a tiempo y fácil de entender- sobre las muestras de productos, para que los representantes puedan concentrarse en lo importante. Si surgiese una variación de la muestra, pueden notificarla para tomar la acción correctiva antes de que la información esté desfasada. Los números de localización de lotes y otra información de gestión pueden automatizarse para ahorrar tiempo y dinero. 7Usar tablas de resultados para fijar metas y prioridades. Comunicar un conjunto común de prioridades y coordinar los procesos de toma de decisiones a lo largo de la organización puede ser uno de los mayores desafíos. Necesita asegurar que las expectativas de los equipos de ventas y marketing sean consistentemente aplicadas, medidas e informadas sea cual sea el representante o región. Las tablas de resultados aseguran que todos en la organización -desde la junta directiva a los representantes de área- comparten la misma información al mismo tiempo, siempre. Todos utilizan esta información para identificar las cuestiones de rendimiento y centrarse en las áreas vitales para el éxito. Cada empleado puede ver y comprender su rendimiento frente a indicadores clave como las ventas, el crecimiento y la cuota de mercado, y después compararla con las actividades de llamadas, alcance, frecuencia y gastos de ventas. Pueden ver claramente cómo sus decisiones y acciones impactan en la estrategia global. Y pueden vincular las prioridades de la compañía y sus propios objetivos departamentales. Las potentes analíticas permiten que cualquiera vea con detalle lo que está afectando al rendimiento. Las herramientas de colaboración ayudan a compartir las ideas. 8Gestionar los presupuestos. Los costes de ventas se disparan, los presupuestos encogen y la demanda de contabilidad crece. Los gestores senior desean información más detallada y fiable sobre el rendimiento financiero, algo que se puede conseguir integrando y automatizando todos los principales procesos financieros presupuestos, planificación, consolidación, previsiones y reporting-. Se obtendrá así una visión unificada de los presupuestos de ventas y marketing, segmentada por departamentos, proyecto o territorio. Sabrá siempre en qué punto se encuentra respecto al plan fijado, con información clara, concisa y precisa para analizar el rendimiento económico actual y predecir fielmente el rendimiento futuro. 44 Estrategia Financiera Nº 237 Marzo 2007

4 9Definir mensajes efectivos y la frecuencia de las visitas comerciales. Volviendo al ejemplo anterior, si su compañía es un laboratorio farmacéutico sus clientes se dedican a ayudar a sus pacientes a prolongar su vida y que sea de mayor calidad. Sus productos pueden ayudarle en esta misión. Para captar su atención y transmitir este mensaje rápidamente, de forma efectiva y con la menor cantidad posible de interrupciones, la tecnología BI ayuda a desechar los mensajes de bajo impacto y a centrarse en aquellos que calarán más entre sus clientes actuales y futuros. Le ayuda a definir claramente sus mensajes de marketing y le permite monitorizar la duración y frecuencia de las visitas comerciales. Los informes detallados ayudan a sus representantes a controlar perfectamente el número de veces que han contactado con cada cliente, la duración de cada llamada o visita y el contenido tratado, para ayudarles a aprovechar más su tiempo y el de sus clientes. Con el softare adecuado, los empleados dedican menos tiempo a cumplir la conformidad y más tiempo a la venta ideas e información de forma sencilla. Las presiones de la 10Compartir competencia hacen que el éxito de las ventas y el marketing requiera un nivel creciente de integración. Esto significa compartir ideas, información y conocimiento. Podemos integrar la información sobre el volumen de ventas, los perfiles de clientes, la cuota de mercado, la actividad de ventas, las promociones en curso y los programas de marketing dentro de una única fuente de datos inmediatamente disponible para cualquiera que lo necesite. Las tablas de resultados le permiten comunicar sus planes y estrategias como un conjunto de indicadores de rendimiento interconectados. Las pantallas de cuadros de mando muestran los datos de rendimiento desde múltiples puntos de la organización en una única vista. La colaboración y la coordinación se convierten así en simples y efectivas.

5 CASO DE ÉXITO: NOVARTIS Precisamente el sector farmacéutico, como se ha subrayado en el texto en varias ocasiones, es uno de los mercados que mayor rendimiento ha obtenido de estas soluciones de Business Intelligence y CPM (Corporate Performance Management). Un ejemplo realmente significativo ha sido Novartis, una compañía líder dedicada a investigar y desarrollar productos y servicios destinados a proteger y mejorar la salud y el bienestar de las personas. El grupo desarrolla su actividad en seis grandes áreas -farmacia, nutrición, higiene y cuidado personal, genéricos, cuidados de la visión y sanidad animal organizadas en dos divisiones, Novartis Pharmaceuticals y Novartis Consumer Health, con sucursales y más de colaboradores repartidos por todo el mundo. La complejidad organizacional y funcional de la compañía reclamaba una integración eficiente de sus datos financieros alineada, a su vez, con sus planes estratégicos globales. Novartis España realizaba su gestión a través del ERP. Los informes predefinidos generados a partir de la información extraída del ERP daban lugar a una situación bastante insatisfactoria desde el punto de vista del usuario, debido a que éste no era propietario de los datos que, además, no eran accesibles, según explica Miquel Freire, director de Sistemas e Información Financiera de Novartis. La compañía decidió poner en marcha un proyecto de Business Intelligence que le permitiera situar la información a disposición de sus usuarios de forma más fiable, fácil y frecuente. En palabras de Freire, se trataba de transformar datos en valor añadido, para lo cual se optó por seguir la recomendación de la casa matriz del grupo. FASES DE IMPLEMENTACIÓN El proyecto se desarrolló en cuatro fases, la primera de las cuales tuvo como objetivo estandarizar en poco más de un semestre el sistema de reporting dentro de la compañía a través de la tecnología de BI. En una segunda etapa, que se prolongó entre tres y seis meses, se abordó el problema de la accesibilidad de la información implantando una solución de emisión de informes vía Internet a los usuarios remotos. Cada táctica tiene un presupuesto diferente, una audiencia diferente y una finalidad diferente Con una duración de seis meses, la tercera fase permitió migrar toda la solución a una versión eb, desarrollando un portal corporativo que sirviera de único punto de acceso a la información de la empresa. La cuarta y última fase ha supuesto la integración de un sistema de indicadores del rendimiento, un proceso que se prolongó durante un año y que permite la gestión efectiva de los indicadores clave del rendimiento -operativos y estratégicos- de una forma intuitiva, lo que ayudará a Novartis a monitorizar de manera permanente su negocio y en línea con sus prioridades estratégicas. Un proyecto de esta envergadura realmente no cesa nunca, como apunta Freire, quien añade que una vez resueltos los problemas originales, se plantean nuevas necesidades que implican nuevas soluciones. En este sentido, la compañía ha comenzado a extender el proyecto al área de marketing. En el caso de Novartis España, fue el departamento financiero el que lideró el proyecto. Esta implementación ha beneficiado a todos los departamentos, incluidos el de marketing, I+D, producción y logística, ya que la tecnología aborda las necesidades de gestión de la información corporativa de cara a cualquier usuario. Ahora, nuestra misión es dejar los datos fiables y consistentes de manera puntual para que cualquier usuario pueda gestionar sus necesidades informativas, puntualiza Freire. Proyección por encima de los cinco años En la actualidad, Novartis se ha dotado de un sistema que permite proyectar futuros escenarios de negocio por encima de un horizonte de cinco años. Como resultado, la organización farmacéutica puede reducir los riesgos en situaciones complejas y difíciles de anticipar. La integración de la solución de BI con el ERP de Novartis permite, además, a todos los usuarios acceder a todos los niveles de la información (empresas, divisiones, centros de costes, producto, región, proyecto, etcétera) sin necesidad de recurrir a complejos sistemas de bases de datos relacionales. Gracias a la nueva aplicación, el departamento financiero lleva a cabo los cierres de los ejercicios mensuales y trimestrales con mayor rapidez, así como integrar los resultados actualizados de cada organización con las previsiones de campo Estrategia Financiera Nº 237 Marzo 2007