Sistema de Diagnóstico Institucional MINICAMEL

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1 Sistema de Diagnóstico Institucional MINICAMEL

2 CONFIDENCIAL Organización: Fundación Paraguaya Figura jurídica: Organización sin fines de lucro. ONG Dirección: Manuel Blinder 5589 esquina Tte. Espinoza Asunción, Paraguay Gerente General: Martín Burt Preparado por: ACCION INTERNATIONAL Consultores: Jorge de Angulo Juan Carlos Gómez Fecha de Diagnóstico: Agosto 28 Septiembre 1 de

3 FUNDACIÓN PARAGUAYA MINICAMEL CIFRAS PRINCIPALES Cifras en Miles de Pesos (Después de Ajustes Minicamel) BALANCE Jun 2006 Dic 2005 Activo Total $ $ Cartera Bruta $ $ Ingreso Neto $ ( ) $ ( ) Patrimonio $ $ ESTADÍSTICAS Jun 2006 Dic 2005 Número de Clientes Promedio de Crédito $ $ INDICADORES Jun 2006 Dic 2005 Retorno Operativo / Patrimonio 1.48% 0.58% Eficiencia Operativa 32.74% 36.22% Cartera en Riesgo 3.27% 2.85% Retorno Operativo / Activos 0.78% 0.36% 3

4 ALCANCE El presente diagnostico se elaboró con base en la información contable y financiera que tenia disponible la FUNDACIÓN y los diferentes diálogos realizados con los funcionarios de la institución. Para efectos de su comprensión hay que tener en cuenta los siguientes aspectos: - Se analizaron los Estados Financieros Jun/06 Dic/05 y Jun/05. - Se evaluó la clasificación de la cartera por producto Jun/06 y Dic/05. - Se efectuaron castigos de cartera a Jun/06 y Dic/05 teniendo en cuenta la metodología CAMEL. - Se realizaron ajustes de Estados Financieros: Por inflación, costo financiero por deuda concesional, castigos de cartera, intereses devengados y costos sombra. - Se reclasificaron como gastos no operativos del programa de Microfinanzas algunos salarios, honorarios, gastos telefónicos y gastos de viaje, asumidos por la operación de crédito pero correspondientes a los otros programas de la Fundación. - Se llevaron a cabo entrevistas para la evaluación de variables cualitativas con miembros de junta, staff gerencial y áreas soporte. Para la presentación de este informe al iniciar cada capitulo temático se mostrará esquemáticamente las fortalezas y oportunidades de mejoramiento por cada uno de los temas, teniendo en cuenta todos los parámetros que contempla el instrumento. 4

5 CALIFICACION CAMEL FUNDACION PARAGUAYA SUFICIENCIA DE CAPITAL CALIFICACIÓN PESO RESULTADO Suficiencia de Capital 5.0 * 5.0% = 0.25 Capacidad de Aumento Patrimonial 2.0 * 5.0% = 0.10 Suficiencia de Reservas 4.0 * 5.0% = 0.20 CALIDAD DE ACTIVOS Cartera Afectada 4.0 * 8.0% = 0.32 Tasa de Pérdida 4.0 * 7.0% = 0.28 Sistema de Clasificación de Cartera 4.0 * 3.0% = 0.12 Productividad de Activos No Circulantes 4.5 * 3.0% = 0.14 GERENCIA Gobernabilidad 4.5 * 4.0% = 0.18 Gerencia 4.5 * 4.0% = 0.18 Recursos Humanos 4.5 * 3.0% = 0.14 Formalización de Procesos, Controles y Auditoría 4.0 * 4.0% = 0.16 Sistemas de Información 4.0 * 4.0% = 0.16 Planeación Estratégica y Presupuesto 4.5 * 4.0% = 0.18 RENTABILIDAD Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE) 1.0 * 5.0% = 0.05 Eficiencia Operativa 2.0 * 8.0% = 0.16 Rentabilidad sobre Activos (ROA) 1.0 * 7.0% = 0.07 Política De Tasas de Interés 4.5 * 4.0% = 0.18 LIQUIDEZ Composición de Pasivos 5.0 * 8.0% = 0.40 Proyecciones de Flujo de Caja 4.5 * 4.5% = 0.20 Productividad de Activos Circulantes 4.5 * 4.5% = %

6 RESUMEN EJECUTIVO La Fundación Paraguaya de Cooperación y Desarrollo ( Fundación ) es una Organización No Gubernamental (ONG) fundada en 1985 y basada en la ciudad de Asunción, Paraguay. La Fundación tiene tres áreas principales de actividad: La división de Microfinanzas, la Escuela Agrícola y la división de Junior Achievement. En términos de gobernabilidad y gerencia, la institución cuenta con personal calificado y comprometido con la misión de la institución. En las posiciones claves, la Fundación ha sabido reclutar y capacitar profesionales con diversas trayectorias y experiencias que le aportan valor agregado y son un recurso importante para su éxito futuro. El presente CAMEL se basa en la división de microfinanzas y toma como fechas de corte Junio 30 de 2006 y Diciembre 31 de En los 12 meses terminados en Junio 30 de 2006, la Fundación ha tenido un crecimiento importante en prestatarios activos (90.7%) pasando de 6,737 a 12,844. En términos de cartera el crecimiento fue de 50.3%, pasando de G$18,3 millones a G$27,5 millones. La Fundación presenta una cartera bastante sana con bajos niveles de morosidad en donde se destaca positivamente la actual estrategia de enfocar la colocación hacia los montos bajos mediante los productos Comité de Mujeres (Banca Comunal) y Dinero Rápido (Consumo de pequeños montos) que además de no ser ofrecidos por la competencia permiten difuminar el riesgo de la cartera en muchos pequeños créditos. Tradicionalmente el crecimiento patrimonial de la institución se realiza básicamente a través de excedentes, apoyado en donaciones de inversionistas sociales. Sin embargo para los periodos terminados en Junio 30 de 2006 y Diciembre de 2005, la institución presenta pérdidas netas relacionadas principalmente con los ajustes por Inflación, que el equipo realizó. A diferencia de la mayoría de economías en Suramérica quienes han logrado mantener bajos índices de Inflación incluso por debajo del 5% (excepto por Venezuela y Argentina), la economía Paraguaya continúa mostrando crecimiento en los precios cercanos al 10% anual, los cuales tienen un alto impacto sobre los resultados de la Fundación, en este análisis. La relación de activos productivos (cartera) frente al patrimonio es de 1.3 a 1 cuando el comportamiento deseado de la industria sugiere 6 a 1. Por lo mismo se hace aun mas difícil el lograr una rentabilidad optima del patrimonio (>15%) por lo cual la Institución debe moverse ágilmente hacia la búsqueda de economías de escala creciendo sus activos productivos pero manteniendo en lo posible su estructura de costos. Para atender la estrategia de crecimiento la institución requiere incremento del pasivo bancario ante la escasa posibilidad de incrementos patrimoniales significativos. Actualmente, la Fundación cuenta con capital suficiente para crecer sus Activos sin que exista riesgo de afectar la solvencia financiera de la Institución. 6

7 CUADROS EVOLUTIVOS SUFICIENCIA DE CAPITAL PRINCIPALES CIFRAS DEL BALANCE DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DE LAS POLÍTICAS INSTITUCIONALES REFERENTES A LA SUFICIENCIA DE CAPITAL Jun/06 Dic/05 Caja y Bancos 2,041,375,313 3,139,335,772 Cartera Bruta 26,474,857,480 25,267,520,373 Total Activo Circulante 36,268,318,392 35,213,231,771 Total Activo Fijo 839,433, ,752,002 TOTAL ACTIVO 37,813,513,569 36,675,499,176 TOTAL PASIVO 17,928,699,901 17,412,961,756 FORTALEZAS Fuerte aportación social que respalda la suficiencia de capital. Cubrimiento del patrimonio por medio de una adecuada política de provisiones y reservas. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO Aprovechamiento de la suficiencia de capital actual para apalancar el crecimiento de la operación de crédito. Diseñar un plan de capitalización futuro. TOTAL PATRIMONIO 19,884,813,668 19,262,537,420 PRINCIPALES INDICADORES Jun/06 Dic/05 ROE Ajustado 1.48% 0.58% ROA Ajustado 0.78% 0.36% SUFICIENCIA DE CAPITAL (Patrimonio/Activos en Riesgo) La estructura actual de la FUNDACIÓN PARAGUAYA cuenta con capital suficiente para crecer sus Activos sin que exista riesgo de afectar la solvencia financiera de la Institución. Eficiencia Operativa Cartera en Riesgo Suficiencia de Capital Suficiencia de Reservas 32.74% 36.22% 3.27% 2.85% 60.29% 63.13% 94.87% 94.51% Suficiencia de Capital Resultado Jun/06 Dic/05 Rango Optimo 60.29% 63.13% >16.7% 5.0 Generalmente, se espera que las Instituciones Microfinancieras (IMFs) deberían ser más conservadoras en su indicador de Suficiencia de Capital que los bancos tradicionales (según el Acuerdo de Basilea, el indicador de Suficiencia de Capital para bancos tradicionales debería mantenerse por encima de 8%), por varias razones. Estas razones incluyen: la 7

8 volatilidad de las tasas de mora en el sector micro financiero; gastos operacionales altos como porcentaje de los activos; y, la capacidad de las instituciones de micro financiamiento para obtener capital adicional es mucho más restringida que para una institución financiera tradicional. El rango óptimo del indicador de Suficiencia de Capital para instituciones tradicionales de micro finanzas es mayor o igual a 16.7% La Fundación Paraguaya sigue presentando buenos niveles de suficiencia de capital. El indicador de patrimonio ajustado sobre activos de riesgo presenta niveles de 60.29% y 63.13% para Junio de 2006 y Diciembre de 2005, muy por encima del nivel optimo de 16.7%. A pesar de que el pasivo bancario se ha incrementado en el último periodo, para financiar el crecimiento de cartera, la Fundación tiene excelentes niveles de patrimonio que le permiten soportar dichos incrementos si afectar sus indicadores de solvencia. El indicador de apalancamiento medido como la relación del total pasivo a total patrimonio presento niveles de 0.9 X y 0.9 X para Junio de 2006 y Diciembre de 2005 respectivamente. El nivel del patrimonio frente a sus activos le da a la Fundación la capacidad de crecer 2.6 veces más sus activos de riesgo (en particular la cartera) vía apalancamiento. CAPACIDAD DE AUMENTO PATRIMONIAL La FUNDACIÓN PARAGUAYA actualmente se capitaliza básicamente a través de excedentes, aunque apoyada en donaciones de inversionistas sociales. Para el periodo terminado en Jun/06 el Patrimonio Ajustado de la Fundación decreció en términos reales. Capacidad de Aumento Patrimonial El patrimonio total de la Fundación tuvo un crecimiento de G$623 millones (3.2%) entre Diciembre de 2005 y Junio de A lo largo de los últimos años, la mayor parte de las donaciones que la Fundación ha recibido han venido para los programas de la escuela agrícola y el Junior Achievement. Sin embargo, a lo largo del 2005, la Fundación recibió una donación de la Peery Foundation por US$115,000 (G$710,500,000), que a pesar de ser una contribución importante esta restringida al financiamiento del programa de crédito de grupos de mujeres exclusivamente. A pesar de que la Fundación tiene actualmente buenos niveles de solvencia, y de que ha sido exitosa en años anteriores en movilizar recursos de donantes extranjeros y nacionales, en la actualidad las fuentes para incrementar su patrimonio en la operación de microfinanzas son limitadas. Para sustentar los crecimientos que la Fundación tiene planeados para los próximos años, es recomendable que la institución logre poner en práctica una política clara, agresiva y 2.0 8

9 efectiva para movilizar fondos de capital de donantes privados. Esta situación, sumada a los incrementos previstos en deuda le permitirá a la institución expandirse manteniendo sus niveles de solvencia. SUFICIENCIA DE RESERVAS (Provisión de incobrables/provisión CAMEL) La Fundación no reconoce como vigente la cartera con mora entre 30 y 60 días a diferencia del sistema financiero paraguayo. La Fundación podría establecer provisiones diferenciales para créditos de montos grandes, como para nuevos productos desarrollados para bajar de Nicho. Suficiencia de Reservas Resultado Jun/06 Dic/05 Rango Optimo 94.87% 94.51% 80% 4.0 El indicador de Suficiencia de Reservas, se mide como la relación del saldo de provisiones de cartera realizados por la institución, después de haber descontado los castigos recomendados por el CAMEL dividido por el saldo de provisiones calculado por la herramienta después de castigos. Los resultados de éste razones para la Fundación son del 94.87% a Jun/06 y 94.51% a Dic/05. Estos indicadores se ubican por encima de los estándares óptimos para la industria de microfinanzas que establece una relación igual o mayor al 80% frente al patrón aplicado (CAMEL). Los indicadores reflejan un respaldo suficiente que la Fundación posee en sus provisiones que permitiría absorber las perdidas de cartera que tengan alta probabilidad de ocurrencia y que se separan del riesgo general de la actividad en que incurre la institución. Sin embargo y dado el reciente sumario mediante el cual el Ministerio de Hacienda desea cobrar retroactivamente a la Fundación G$ 6,151 millones (US$1,1 millones) la institución debería reconocer dentro de sus provisiones contingentes una partida que represente el riesgo de un fallo en contra. Esta partida se puede ir ajustando dependiendo de los resultados obtenidos por los abogados en cuanto a la favorabilidad del fallo. El nivel de provisiones de G$ 497 millones cerca de US $90 mil (G$ 1,508 millones ó US $272 mil antes de ajustes) se mantiene muy cercano al calculado por el equipo debido al esquema de provisiones de la institución que utiliza los mismos parámetros CAMEL por antigüedad de la mora. Sin embargo se sugiere que la Fundación Paraguaya también evalúe otros factores de riesgo de la cartera además de considerar la morosidad de la misma, para establecer diferenciación en las reservas y estimar en forma más aproximada las potenciales pérdidas de la cartera. A manera de ejercicio el equipo CAMEL efectuó segmentación de cartera por monto encontrando cerca de 90 créditos cuyo desembolso inicial supera los G$ 56,000 millones (US $15,000) los cuales para la industria de micro finanzas bien podrían considerarse cartera comercial y así mismo 9

10 MINICAMEL factibles de utilizar criterios de provisiones y castigos diferenciales, como se incluyen en las políticas CAMEL de provisiones que se muestra a continuación: Micro empresa consumo Normal Vivienda (Compra) Mejoramiento de vivienda Cartera Pyme y Comercial Cartera Repactada Rangos de mora 0 0% 0% 0% 0% 0% 10% % 10% 1% 10% 10% 50% % 30% 5% 30% 20% 75% % 30% 5% 30% 20% 75% % 60% 20% 60% 50% 100% % 60% 30% 60% 50% 100% % 100% 50% 100% 85% 100% > % 100% 100% 100% 100% 100% Legal Cobranza 100% 100% 100% 100% 100% 100% Finalmente, es importante para La Fundación mantener su sistema de provisiones en el cual no se reconoce como cartera vigente la que tienen mora entre 30 y 60 días como si lo hace el sistema financiero del Paraguay, sin perjuicio de analizar especialmente para el producto de Comité de Mujeres esquemas adicionales de provisión genérica adoptados por las instituciones que utilizan esta metodología de Banca Comunal. Este punto es relevante pues los créditos son otorgados a plazos de 4 meses con recuperaciones semanales. Esto quiere decir que la cartera de este tipo con mora mayor a 30 días, implicaría 4 cuotas insolutas y técnicamente cartera de difícil recuperación. Lo anterior le otorgaría a la Fundación mayor fortaleza financiera ante situaciones de incertidumbre y además le permitiría ubicarse en posición de liderazgo en cuanto a las tendencias de la industria de microfinanzas sobre niveles adecuado de reservas para cubrir los préstamos incobrables y protección de su patrimonio. 10

11 CALIDAD DE ACTIVOS DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DE LAS POLÍTICAS INSTITUCIONALES REFERENTES A LA CALIDAD LOS ACTIVOS FORTALEZAS Estrategia de colocación hacia los montos bajos mediante los productos Comité de Mujeres y Dinero Rápido Bajos niveles de morosidad dada la limpieza de cartera a través de control de la mora y castigos. Buena clasificación de cartera por línea de crédito, por sucursal, por asesor y por antigüedad de la mora para todos sus productos. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO Mejorar la colocación de los créditos a través del perfeccionamiento de la evaluación de crédito y evitando el sobreendeudamiento del cliente. Mantener el énfasis de la labor de cobranza al interior de la institución. Minimizar el riesgo en colocaciones de montos altos, mediante el seguimiento del desempeño financiero de los convenios realizados con cooperativas y otras asociaciones. La calidad de activos de la Fundación Paraguaya se analizo en tres aspectos específicos; cartera afectada, tasa de perdida y clasificación de la cartera. Los resultados son los siguientes: CARTERA AFECTADA Cartera Afectada Resultado Jun/06 Dic/05 Rango Optimo 3.27% 2.85% <=3% 4.0 El indicador de Cartera Afectada, está definido como los saldos de cartera vencida mayor de 30 días, más la totalidad de cartera repactada después de castigos CAMEL. A pesar del desmejoramiento en el indicador, al pasar del 2.9% a Dic/05, al 3.3% a Jun/06, Fundación Paraguaya presenta una situación de control ya que el indicador se registra muy cerca del estándar óptimo de la industria que es menor del 3%. Antes de castigos CAMEL la cartera afectada mayor a 30 días, mostró deterioro de un periodo a otro, al registrar un 4.1% a Dic/05 frente a un 6.8% de Jun/06, pero habría llegado a ser el 7.7% (superior al promedio encontrado durante los últimos años en las entidades de Microfinanzas en Latinoamérica del 6%) si la institución no hubiese castigado G$ 259 millones (US $ 47 mil) en Septiembre y Diciembre del año anterior. Esto demuestra que el desmejoramiento del indicador sería mayor si se tiene en cuenta que los castigos realizados han limpiado la cartera de la Fundación. Además muestra que las gestiones de cobranza y buena colocación aun no han logrado encajar el indicador dentro del estándar óptimo en el periodo analizado. 11

12 Si miramos el comportamiento de la cartera afectada mayor a 1 día antes de castigos, encontramos que el 17.4% de la cartera de la institución presenta cualquier tipo de atraso. Así mismo, 10.6 puntos porcentuales (que son la diferencia entre el 17.4% y el mencionado 6.8%) equivalen a la concentración de cartera morosa entre el rango de 1 a 30 días, el cual se puede considerar un riesgo moderado y controlable para la Fundación y donde el permanente seguimiento a la mora y los nuevos incentivos enfocados al control de la calidad de cartera empiezan a mostrar buenos resultados aunque el desempeño del indicador puede ser mejor. Controlar el comportamiento de la cartera en este rango evita el efecto cascada que hace que la cartera mayor a 30 días tenga una tendencia a crecer, pues crea un fuerte filtro para detener el paso de la mora menor 30 días a rangos superiores. Será importante para la Fundación mantener un alto compromiso en el control de la mora ahora que se posee un ambicioso esquema de crecimiento en regiones desatendidas en el Paraguay. En un ejercicio de análisis por montos se seleccionó la cartera cuyos desembolsos originales fueron mayores a G$ 56 millones (US $10 mil) y que podrían considerarse como cartera comercial para un entorno como el Paraguayo, el cálculo del indicador de cartera en riesgo mayor a 30 días arrojó un 13.1% después de castigos y un 22.8% mayor a un día. Lo que muestra el riesgo asumido en los montos grandes y créditos de 2º. Piso. EL equipo CAMEL resalta positivamente el enfocar la estrategia de colocación hacia los montos bajos mediante los productos Comité de Mujeres (Banca Comunal) y Dinero Rápido (Consumo de pequeños montos) que además de no ser ofrecidos por la competencia permiten difuminar el riesgo de la cartera en muchos pequeños créditos. Sin embargo recomendamos un monitoreo permanente a la calidad de este producto pues la verdadera calidad se revela en los ciclos intermedios. Cuando se arrancan estos proyectos la metodología suele ser estricta y los clientes ante la novedad responden bien, a medida que el programa madura tanto asesores como clientes tienden a relajar sus obligaciones y esto se refleja en la calidad de la cartera. TASA DE PÉRDIDA Tasa de Perdida Resultado Jun/06 Dic/05 Rango Optimo 2.09% 1.45% <=2% 4.0 Con la información proporcionada por la Fundación clasificó la cartera y los castigos efectuados por la institución y por CAMEL de acuerdo a su política, en el periodo en que los préstamos cumplieron 180 días de mora. El ajuste de castigos ascendió a G$ 1,011 millones (US $ 182 mil) de los cuales se incorporaron G$ 500,5 millones (US $ 90 mil) para calcular el indicador del periodo terminado en Jun/06. 12

13 Así mismo la institución castigó G$ millones (US $46.6 miles) y efectuó recuperaciones por G$ 56,8 millones (US $10.2 miles) para el indicador se incluyó un neto de G$ 39,6 millones de castigos y recuperaciones realizados por la institución. Las cifras incluidas corresponden a la cartera castigada y recuperada que cumplió 180 días de mora en el período de 12 meses terminado en Junio de El indicador de Tasa de Pérdida de Préstamos definido como los castigos relevantes para el periodo divido por el promedio de la cartera fue del 2.09% a Jun/06 el cual es un cercano a un estándar de máximo 2% por periodo. Estos montos se consideran incobrables para efectos financieros más no así en términos reales. En condiciones normales las instituciones recuperan entre un rango del 20% al 30% de cartera aunque incurriendo en altos costos de recuperación. La Fundación recupera actualmente el 22% de su cartera castigada mediante el traslado de su cobranza compleja (en la industria usualmente es créditos con mora mayor a 60 días) a expertos internos y/o externos. De esta forma libera capacidad productiva de los asesores a recuperación de corto plazo 1 60 días y enfatiza el mejoramiento en la colocación de los créditos a través del perfeccionamiento de la evaluación crediticia y el crecimiento de la base de cartera. La Fundación debe mantener y fortalecer su estrategia de monitorear muy de cerca los montos clasificados como cobro jurídico y el indicador de tasa de pérdida, eliminando para efectos de análisis el efecto suavizante que tiene el gran crecimiento de la cartera observado en los periodos analizados y calculando indicadores de pérdida por periodos de gestión de desembolsos. Una de las actividades que actualmente desarrolla la Fundación y que facilitará el control del indicador de incobrabilidad es la administración de la cartera en cobranza jurídica bajo un área especializada y el futuro control de las demandas judiciales en el sistema de información donde se espera tener información actualizada de los procesos judiciales adelantados por los abogados y la cobranza especializada. Algunas recomendaciones para mejorar del indicador podrían ser entre otras las siguientes: Mejorar la colocación de los créditos a través del perfeccionamiento de la evaluación de crédito y evitando el sobreendeudamiento del cliente. Mantener el énfasis de la labor de cobranza al interior de la institución. Minimizar el riesgo en colocaciones de montos altos, mediante el seguimiento del desempeño financiero de los convenios realizados con cooperativas y otras asociaciones. Reforzar el exhaustivo control de la mora que minimicé el deterioro de la cartera a través de la actualización en línea de las transacciones vía un consolidación de información aun más eficiente. 13

14 CLASIFICACIÓN DE CARTERA Clasificación de Cartera 4.0 La Fundación Paraguaya clasifica su cartera por línea de crédito, por sucursal, por asesor y por antigüedad de la mora en rangos cortados en 30, 60, 90, 180 y más de 180 días para todos sus productos. Adicionalmente la Fundación segmenta su portafolio por garantías por actividad financiada, por montos aprobados, por fondos utilizados, entre otros. Sin embargo la medición del riesgo y constitución de provisiones se basa específicamente en la antigüedad de la mora aunque tienen en cuenta la cartera repactada y establece mayores provisiones para estos créditos como recomienda la política CAMEL de Provisiones. Los reportes de mora se generan por el administrador de cartera y se distribuyen diariamente vía e mail al director del programa de Microfinanzas, los gerentes regionales y de sucursales así como demás personal relevante. Este procedimiento permite el seguimiento casi inmediato de la mora pero requiere la consolidación en la oficina Matriz la información enviada por las sucursales en dos lotes diarios que registran todas las transacciones de crédito y reúnen los pagos que pueden efectuar los clientes en sucursales diferentes a donde se realizó el desembolso. Un mecanismo de actualización en línea como el que desea implementar la institución sería ideal para fortalecer aun más los mecanismos de gestión de cobro. Nuevos esquemas complementarios de clasificación de cartera también podrían ser tenidos en cuenta por la institución, los cuales pueden ser por ejemplo análisis del riesgo crediticio basado en comportamiento histórico de los clientes, segmentaciones de la cartera por zonas geográficas de ubicación de los clientes tanto laboral como habitacionalmente, análisis e identificación en el sistema del detrimento de determinados renglones de la economía regional entre otros. Estas clasificaciones complementarias permitirán una mejor identificación, medición y control del riesgo incurrido por la Fundación en su cartera. Dado que la institución en la práctica otorga a los clientes con buen comportamiento de pago la posibilidad de obtener un nuevo crédito, recogiendo el saldo adeudado del ciclo anterior, sería muy importante para la institución identificar en el sistema estos préstamos y realizar un análisis del comportamiento de esta cartera. De esta manera puede monitorear la calidad de estos créditos y establecer políticas de provisión diferencial si se requieren. Adicionalmente se debe escribir detalladamente una política detallada para el otorgamiento de estos créditos que minimicé el riesgo de que el asesor presionado por sus metas de colocación ofrezca a clientes que no necesitan dinero adicional este mecanismo y evitando el riesgo de sobreendeudamiento del cliente. En general la clasificación de la cartera es apropiada pero la Fundación podría fortalecer la administración de su riesgo si incorpora 14

15 dentro de su esquema de provisiones factores adicionales de riesgo surgidos del análisis de los segmentos de cartera existentes y de los nuevos que se identifiquen especialmente en la maduración de los productos nuevos que ofrece la institución como son Dinero rápido y Comité de Mujeres. PRODUCTIVIDAD DE ACTIVOS NO CIRCULANTES Productividad de Activos No Circulantes Este indicador es cualitativo, sin embargo se apoya en el indicador cuantitativo de Total Activos Fijos / Total Activos. El rango típico para las instituciones de microfinanzas es entre 5% y 10%. Una razón que esta por debajo de estos niveles da a entender que la institución esta invirtiendo un alto porcentaje de sus recursos en activos productivos. La Fundación tiene niveles bajos de activos fijos con relación al total de activos de la institución. Estos niveles ascendieron a 2.2% y 2.1 % para Junio de 2006 y Diciembre de 2005 respectivamente. Los activos fijos están representados mayoritariamente por vehículos, computadores, sistemas (software y servidor) y lotes. Los equipos están mantenidos apropiadamente y en buenas condiciones. Ninguno de los activos fijos de la institución está dado en garantía para respaldar líneas de crédito con instituciones financieras. 4.5 La Fundación cuenta con el espacio adecuado para atender a sus clientes y permitir a sus empleados trabajar cómodamente. Tanto las agencias como la dirección general operan en locales arrendados. Las oficinas están montadas con todo lo necesario para su funcionamiento. El mobiliario con el que operan no es lujoso pero sí es funcional. Los colores institucionales y los carteles informativos están estandarizados tanto en la dirección general como en las agencias. En términos de equipos informáticos, todos los empleados de la dirección general tienen computadores. En las agencias hay por lo menos tres equipos que son compartidos por los asesores. Todas las agencias tienen conexión remota a Internet. En líneas generales, la institución cuenta con los activos fijos necesarios para realizar sus operaciones y la infraestructura que tiene actualmente le permite enfrentar las necesidades de crecimiento futuras. A pesar de que la Fundación analiza cuidadosamente, en términos de presupuesto la adquisición de activos fijos, es recomendable para el futuro que se haga un análisis costo/beneficio mas detallado y completo. El objetivo es poder determinar claramente las consecuencias futuras de destinar recursos a mejorar la infraestructura en lugar de destinarlos a la colocación de cartera. 15

16 GERENCIA DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DE LAS POLÍTICAS INSTITUCIONALES REFERENTES A LA GERENCIA FORTALEZAS Clara Misión social institucional. Directorio con antigüedad y experiencia enfocada al cumplimiento de objetivos sociales. Compromiso del equipo gerencial con la institución y clientes. Adecuado organizacional. ambiente Enfoque estratégico de la institución. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO Formalizar el proceso de Control Interno institucional, que contemple la totalidad de las áreas de trabajo. Desarrollar Matrices de Riesgo Institucional. GERENCIA Y GOBERNABILIDAD Reingeniería total de los sistemas y comunicaciones, con el fin de optimizar los procesos y la confiabilidad de la información. Gerencia 4.5 Gobernabilidad 4.5 La Fundación posee una clara misión social y un Consejo de Administración con antigüedad y experiencia enfocada al cumplimiento de los objetivos sociales. El consejo cuenta con reconocidos expertos en las materias relevantes como son la financiera, legal, de control y desarrollo empresarial. El consejo se caracteriza por su posición conservadora en la dirección de la Fundación y el compromiso de mantener la función social de la entidad apoyada por un buen desempeño financiero. Las reuniones del consejo se efectúan periódicamente y en ellas se revisan y aprueban los aspectos claves de la institución. La toma de decisiones se realiza en manera consensuada y se deja constancia de sus decisiones en las actas del directorio. En razón a las múltiples actividades de los miembros del consejo el peso del diseño estratégico recae en la Gerencia y el consejo se dedica a ejercer el control de la gestión y en la consejería sobre temas específicos en que son expertos, sería deseable un mayor involucramiento. A pesar de que los estatutos de la Fundación no contemplan cargos específicos para los miembros del directorio ni la rotación interna de ellos, se han creado en la práctica comités temáticos integrados por un consejero y miembros del equipo gerencial para analizar las diferentes propuestas de la administración cuando son requeridas. No se puede hablar de absoluta independencia en la relación Consejo Gerencia dado que miembros del equipo gerencial hacen parte del consejo con voz y voto, sin embargo según lo manifestado en las diferentes entrevistas existe un absoluto respeto a las decisiones del consejo que no han sido necesariamente similares a la visión de la administración en algunos temas puntuales, un ejemplo de ello son los limites de endeudamiento los cuales controla el consejo rigurosamente a pesar de propuestas de mayor apalancamiento. 16

17 Las crecientes necesidades de fondeo para apoyar el crecimiento proyectado de la institución se verían favorecidas plasmando las buenas prácticas que mantiene la Fundación en esta área, en la elaboración y adopción de un código de buena gobernabilidad así como han implementado el código de ética del personal y la declaración de derechos del cliente. El Equipo Ejecutivo está conformado actualmente por la Gerencia General, Dirección del Programa de Microfinanzas, Dirección Administrativa y Financiera y Contraloría. A su vez el equipo ampliado incluye las áreas de Planificación, Recursos Humanos, Tecnología y Cobranzas. El equipo Gerencial posee claridad de objetivos estratégicos y conocimiento amplio del entorno del mercado micro financiero del Paraguay y de la región en general, mantiene una fluida y permanente comunicación y llevan a cabo reuniones en forma mensual para monitorear los planes de trabajo de cada una de las áreas. En el ámbito interno del programa de microfinanzas, esta se divide en dos gerencias regionales. El director del programa monitorea permanentemente las metas y a su vez los gerentes regionales dan seguimiento diario a los compromisos de la labor crediticia. El personal de las oficinas se muestra motivado y bien enterado de las políticas y procedimientos de la institución y las aplica consistentemente. Un aspecto considerado por la Fundación, son los retos del mercado y el crecimiento de la competencia, la Gerencia posee las habilidades necesarias para enfrentar estos retos como el conocimiento del mercado interno y diferentes y exitosos modelos externos que han permitido diseñar planes de expansión hacia nuevos nichos de mercado, soportados en estudios de factibilidad y estrategias comerciales enfocadas en las necesidades reales del mercado y del nicho que desean atender. El adecuado desarrollo de estas estrategias garantiza el crecimiento y proyección de la operación de crédito, cuyos buenos resultados ya se han visto a Diciembre del 2005 y Junio de En razón a la necesidad de atender los otros dos programas de la Fundación Junior Achievement y La Escuela Agrícola, la gerencia ha enfocado gran esfuerzo en expandir las bondades del modelo de autosuficiencia y emprendedurismo delegando el envolvimiento de las operaciones diarias en la dirección de Microfinanzas y administrativa financiera. Un mayor involucramiento en las labores diarias sería deseable especialmente para frente al reto futuro de crecimiento que demandará un mayor nivel de esfuerzo a todo nivel. RECURSOS HUMANOS Recursos Humanos 4.5 El Director de Desarrollo Organizacional esta ejerciendo el cargo hace un poco mas de un año, y reporta directamente a la gerencia general de la Fundación. El área de Recursos Humanos esta compuesta por el director y un 17

18 asistente que enfocan su labor principalmente en las áreas de capacitación, entrenamiento y reclutamiento del personal. Todo lo relacionado a manejo y administración de personal, incluyendo salarios, beneficios y documentación es manejado por el área de administración y finanzas. Las políticas internas del departamento están adecuadamente alineadas con las políticas de la Fundación en general, y sus empleados tienen muy clara su participación dentro del esquema actual de generar sinergias dentro de las tres áreas de especialización de la institución: Microfinanzas, Escuela Agrícola y Junior Acheivement Recursos Humanos cuenta con un Manual, que deben leer todos los empleados entrantes, donde están explicadas de manera detallada, las leyes laborales del Paraguay, el código de ética institucional, las políticas y procedimientos del personal, los salarios y beneficios y el sistema educativo interno. Adicionalmente, este manual fue actualizado en el 2005, con un capitulo que incluye las políticas de la Fundación con respecto al acoso sexual en el sitio de trabajo. La Fundación tiene un presupuesto específico dedicado a capacitación continua de sus empleados en la forma de su Sistema Educativo Interno. Este programa consiste de talleres dictados por gerentes de la institución o expertos externos sobre temas como ventas, atención al cliente, cobranza, y administración de dinero. Por otro lado, la institución cuenta con perfiles detallados para cada cargo existente y nuevo, y se tiene una idea general del tiempo que se puede tomar en ascender y poder tomar nuevas responsabilidades. Sin embargo, es recomendable tener un plan de carrera mas definido, por escrito, con metas, estímulos al personal, e incrementos en la remuneración para todos los empleados. La institución cuenta con un sistema de evaluación de desempeño que esta bien documentado y difundido entre el personal, y opera de manera eficiente. Adicionalmente, también cuenta con un sistema claro de inducción del personal, que se hace de manera individualizada y que contiene una capacitación antes de empezar a ejercer las labores. A pesar de que el sistema de inducción parece ser efectivo, es importante que existan más documentos de soporte para facilitar la labor y los controles futuros del departamento de Recursos Humanos. En términos salariales, la Fundación paga salarios competitivos con otras ONGs locales, y esta en el promedio de las financieras dedicadas al microfinanzas. No hay evidencia de renuncias de oficiales de crédito ni gerentes de oficinas dada la estructura de compensación de la competencia. Sin embargo, es conveniente que el departamento destine recursos en hacer un estudio salarial más completo para estar en capacidad de documentar su posición respecto a la estructura de beneficios con sus más importantes competidores. 18

19 CONTROL INTERNO, AUDITORIA Y FORMALIZACION DE PROCEDIMIENTOS Control Interno, Auditoria y Formalización de Procesos 4.0 El Departamento de Control Interno esta compuesto por el Contralor, dos auditores titulares y dos asistentes. Control Interno es un Departamento de vital importancia jerárquica en la Fundación y reporta funcionalmente al Consejo directivo a través del síndico. Adicionalmente, la institución tiene contratados los servicios de la Price Waterhouse and Coopers para su auditoria contable externa y su auditoria temporal de los procesos de sistemas. El departamento posee un plan de trabajo detallado y tiene suficientes herramientas para realizar su trabajo de manera efectiva. Cuenta con hojas de trabajo y manuales específicos y bien elaborados de Procesos Internos, Políticas y Procedimientos del Área de Microfinanzas y Políticas y Procedimientos del Área de Finanzas y Administración. La mayoría de estos manuales fueron escritos por el actual contralor y se actualizan anualmente. De esta manera, las políticas principales de la institución están documentadas y se pueden difundir a todo el personal. La labor de auditoria ha sido probada este año con la detección de dos fraudes en las agencias de Caaguazu y San Ignacio. En el fraude de Caaguazu se hizo evidente la necesidad de cambiar el sistema de recibos manuales por el pago de las cuotas de préstamos que los oficiales de crédito recolectaban en el campo. Este sistema se ha modificado por un sistema de recibos manuales temporales que deben ser cambiados por recibos permanentes. A pesar de que esta es una solución temporal, es recomendable analizar una solución permanente que prevenga la incidencia de estos tipos de fraudes en el futuro. Para lograr una cobertura integral de control en todas las áreas de la institución, es recomendable que el área de auditoria elabore una matriz de riesgos institucionales. Esta se debe hacer por áreas críticas y de importancia relativa para la Fundación, para posteriormente realizar las pruebas de campo y poder estructurar y mejorar herramientas de auditoria efectiva y básica para el trabajo de control interno. A través de este ejercicio se pueden mejorar los manuales de procedimientos, programas de auditoria, cuestionarios de control interno y planillas de chequeo. Estas deben ser analizadas y probadas en sus primeras evaluaciones, para ajustarlas a las operaciones y procesos realizados por la Fundación, con el objeto de ser más certeros en sus hallazgos y recomendaciones. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Sistemas de Información 4.0 Para la administración de sistemas la Fundación cuenta con una unidad de Informática que esta compuesta por 3 personas 19

20 un desarrollador que a su vez es administrador de las bases de datos un gerente de tecnología y una persona dedicada al soporte. El Sistema Financiero Integrado es un aplicación programada en Fox Pro que agrupa los módulos de Cartera, Contabilidad y Caja y tiene un amplio modulo de reportes principalmente de cartera. Sin embargo otras aplicaciones necesarios funcionan fuera de esta plataforma y sin interfaces por lo cual sería importante para la institución el contar con un sistema más flexible que integre además módulos como sueldos, tesorería, cuentas por pagar, manejo de garantías, flujos de caja entre otros y que implique menos cálculos y registros manuales como por ejemplo el cálculo automatizado de la remuneración variable, que es realizada en EXCEL e implica un nivel de esfuerzo considerable para los gerentes de sucursales y para auditoria quien revisa todos los cálculos. La Fundación posee 3 servidores en la oficina central, uno para la implementación del nuevo sistema que la institución adquirirá y que actualmente no esta en operación y los dos restantes en donde se consolida las cifras de cartera y se administra el acceso a Internet y el correo electrónico. En el tema de comunicaciones 14 sucursales se conecta mediante líneas dedicadas y tres lo hacen telefónicamente. Con la futura entrada del nuevo sistema se espera que la actualización se realice en línea para lo cual se esta pensando en utilizar una red VPN propia o proveída por Oportunet actual proveedor de Internet y socio estratégico de la Fundación en futuros proyectos que se perfilan. Existen copias de seguridad de la información que se realizan diaria, semanal y mensualmente dentro de un esquema ordenado y eficiente. Aunque los funcionarios del área están capacitados para actuar en casos contingentes, la Fundación carece de un plan escrito de contingencia de sistemas para la continuidad normal de las operaciones. Se recomienda formalizar un plan detallado de acciones a seguir ante situaciones de emergencia y efectuar al menos anualmente simulacro del funcionamiento del plan. Es importante mencionar que si bien este es el panorama observado por el equipo CAMEL en la fecha de la visita, La Fundación ha mejorado enormemente su estructura informática, de hardware y software y continúa con sus planes de fortalecimiento con una dinámica muy fuerte. PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y PRESUPUESTO Planeación Estratégica y Presupuesto 4.5 La Fundación posee un plan estratégico para el periodo comprendido entre el 2006 y 2009 los que describe objetivos, fortalezas, debilidades y actividades a realizar, el cual esta basado en la Misión y Visión de la institución. Así mismo cuenta con un plan de negocios del programa de microfinanzas del 2006 al Dentro del plan de negocios se incluyen las metas de colocación, así como las proyecciones de 20

21 clientes y cartera, presupuesto de costos y gastos, flujo de caja proyectado y Estados de Resultados Proyectado. Todos los presupuestos y proyecciones se prepararon para periodos anuales con detalle mensual. Estas proyecciones no se basan tanto en tendencias históricas de la institución sino más como en los resultados esperados con la masificación de nuevos productos y en el principio de austeridad (ahorro) en gastos, que mantiene la relación con la imagen institucional que la Fundación desea estratégicamente proyectar. hacia modelos alternos de desarrollo de las microfinanzas. Este componente resulta crítico pues apuesta a la autosostenibilidad de todos los programas de Junior Achievement y Escuela Agrícola pero prioriza el programa de Microfinanzas por el ser el que genera los mayores recursos de la institución. Existe un mecanismo de control presupuestal detallado el cual es realizado conjuntamente por la dirección de Microfinanzas y Administrativa Financiera e involucra conceptos de centros de costo para los diferentes programas de la institución. Sin embargo aun se mantienen en los centros de costo del programa de Microfinanzas funcionarios que trabajan parcialmente para los otros programas no permitiendo reflejar estrictamente la rentabilidad de cada programa por separado. Recomendamos elaborar una redefinición del sistema de asignación ubicando los diferentes gastos en el programa a que pertenecen y efectuando estimaciones de tiempos y movimientos para los funcionarios que tienen algún nivel de involucramiento por mínimo que sea en otros programas. La planeación estratégica en la Fundación es un tema prioritario para la Gerencia y Consejo Directivo y respalda una visión de prospectiva 21

22 RENTABILIDAD DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DE LAS POLÍTICAS INSTITUCIONALES REFERENTES A LA RENTABILIDAD FORTALEZAS Buen indicador de eficiencia operacional. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO Incrementar el volumen de los activos productivos de la Fundación. Aumentar la relación activos productivos frente al patrimonio institucional. RETORNO SOBRE PATRIMONIO (Retorno operativo/ Promedio de capital) Para efectos de calificación de las entidades de microcredito, el CAMEL establece un 15% como rango óptimo y un 0% como rango aceptable. FUNDACIÓN PARAGUAYA presenta un margen de 1.48%. Resultado Jun/06 Dic/05 Rango Optimo ROE 1.48% 0.58% >15% 1.0 La Fundación Paraguaya presenta resultados negativos en el beneficio neto de las operaciones como consecuencia de los ajustes efectuados por el instrumento CAMEL, los cuales se explican a continuación: Ajuste por inflación en Jun/2006 de G$1.625 millones y en Dic/2005 de G$1.817 millones, cuyo objetivo es el manteniendo patrimonial en términos reales. Ajuste del costo financiero de la deuda subsidiada por un valor de G$147 millones en Jun/06 y G$195 millones en Dic/05, para reflejar el resultado de institución si tuviera que acceder a recursos financieros externos y de costos sombra de Asistencia Técnica de G$ 164 millones a Jun/06 e intereses devengados por G$ 197 millones a Jun/06 y G$ 214 millones a Dic/05. Adicionalmente se incorporaron ajustes por intereses devengados por G$197 millones y G$214 millones para los mismos períodos respectivamente. Con estos ajustes el indicador de ROE queda ubicado en niveles de 1.48% y 0.58% para los mismos periodos respectivamente. Los ingresos netos sin ajustar para los periodos anuales terminados en Jun/06 y Dic/05 fueron de G$738 millones y G$ millones. Con estas utilidades sin ajustar el indicador de ROE se habría localizado en niveles de 3.72% y 5.66% para los mismos periodos respectivamente. En términos operativos ajustados, la Fundación aun no consigue márgenes aceptables, y enfrenta mayores costos dado el incremento de la deuda comercial para financiar la expansión de cartera. El costo promedio de fondeo de la Fundación paso de ser 9.3% en Diciembre de 2005 a 10.9% a Junio de De esta forma, el margen financiero ajustado (Ingresos Financieros ajustados Gastos Financieros ajustados) bajo de 35.7% en Dic/05 a 31.6% a Jun/06. Es importante notar que la disminución de estos márgenes no se ha visto compensada con un ahorro significativo de los gastos administrativos, dada la necesidad de 22

23 contratación de personal e infraestructura para financiar la expansión de la Fundación. El efecto combinado de los anteriores factores hizo que la utilidad neta anualizada y ajustada a Jun/06 se ubicara en G$ millones, bajando de G$ millones a finales de Dic/05. El valor del patrimonio después de ajustes es de G$19,885 millones Jun/2006 y G$19,263 millones Dic/2005 frente a una cartera vigente de G$26,475 millones Jun/2006 y G$25,268 millones Dic/2005. Esto muestra una relación 1.3 a 1 de los activos productivos frente al patrimonio de la Fundación, cuando el optimo de la industria sugiere una relación 6 a 1. Lo anteriormente expuesto dificulta el rendimiento del patrimonio, para lo cual se requeriría un incremento en los activos productivos de la institución vía apalancamiento. EFICIENCIA OPERATIVA (Gastos de operación/promedio cartera activa) Eficiencia Operacional Resultado Jun/06 Dic/05 Rango Optimo 32.74% 36.22% <20% 2.0 El indicador de eficiencia operativa (total gastos operativos / cartera promedio) de la Fundación se encuentra en un 32.74% a Jun/06 y 36.22% a Dic/05. El rango óptimo del indicador en una institución de micro finanzas es menos de 20%. Como se observa, la institución no se encuentra cerca de los niveles óptimos de eficiencia, y debe hacer un esfuerzo adicional en el control de los gastos administrativos de la institución, frente al crecimiento esperado de la cartera para mejorar este indicador. Existen maneras por las cuales La Fundación podría bajar más sus gastos operativos con relación a la cartera promedio, entre las que se encuentra un aumento en los niveles de productividad del personal de campo, frente al índice de productividad de la institución que a continuación se ilustra: Total Clientes / Asesores 225 Como se observa, la productividad puede llegar a tener mejores indicadores, los cuales se encuentra en los estándares internacionales entre 350 y 400 clientes por asesor. Así mismo la representatividad de los asesores se sitúa en un 47% en promedio, frente al total de los empleados de la Fundación. Es recomendable el mejoramiento de la relación de personal administrativo por cada asesor el cual podría ajustarse más a los estándares esperado en la industria que es de 0.8:1 A Jun/06 se encuentra en 1.14:1 por lo que el reto podría ser generar una masa critica de clientes suficientes que obligue a crecer la fuerza de ventas manteniendo la misma carga administrativa o por lo menos creciendo a una tasa inferior. Otro aspecto recomendable es hacer más eficiente al personal administrativo y soporte, mediante el mejoramiento de procesos internos y análisis de tiempos y movimientos para 23

24 determinar tiempos muertos y ociosos y procesos costosos, y lograr determinar los ajustes del caso para que se logre tener un mayor impacto positivo en los resultados institucionales y niveles de eficiencia más cercanos a los óptimos de la industria. RETORNO SOBRE ACTIVOS (Retorno operativo/promedio activos) Los rangos para calificar este indicador se encuentran entre el 0% (los deficientes) y mas del 3% los programas con un alto grado de eficiencia, siendo el indicador de la FUNDACIÓN PARAGUAYA de 0.15%. Los ingresos operativos de la Fundación representan el 51.48% de la cartera promedio a Jun/06. Los gastos financieros por su parte, representan el 32.8% y los gastos operativos representan el 32.74% de la cartera promedio a la misma fecha. Estos sugiere que el rendimiento de cartera requerido por la institución para cubrir sus costos y gastos es de 51.84% y por lo tanto la diferencia entre ingresos operativos y rendimiento requerido es de 3.1% POLÍTICA DE TASAS DE INTERES Resultado Jun/06 Dic/05 Rango Optimo Política de Tasas de Interés 4.5 ROA 0.78% 0.36% >3.0% 1.0 El rendimiento de los activos (utilidades o pérdidas operativas del programa / activo promedio) de la Fundación, después de ajustes CAMEL al igual que los otros indicadores que dependen del resultado presento desmejoramiento en el ultimo periodo así: 0.36% en Dic/05 pasando a un 0.78 en Jun/2006, y no se encuentra dentro del rango optimo de la industria del 3%. Este indicador se vio afectado por los ajustes explicados en el indicador ROE. El ajuste por inflación sobre el valor de los activos fue de G$66 millones en Jun/2006 y G$72 millones en Dic/2005 el cual atenuó levemente el efecto del ajuste del patrimonio por el escaso nivel de activos fijos con que cuenta la institución. Los productos de la Fundación poseen tasas fijas de interés que difieren entre si en función del número de cuotas por mes y del destino del crédito (Micro, Agrícola). La tasa de interés cobrada por la Fundación esta restringida aun tope máximo fijado mensualmente por el Banco Central de Paraguay que debe incluir comisiones de administración. La institución actualmente no posee una política de fijación de tasa de interés y estas se fijan de acuerdo al mercado. La dirección de Microfinanzas basada en la tasa fijada por el Banco Central y en información recogida en campo de los principales competidores, genera mensualmente un tarifario para aplicación de tasas el cual se mantiene hasta la maduración de los préstamos desembolsados. Las tasas de la Fundación fluctúan entre 35% y 45% anual sobre saldos. La institución cobra a 24