Estrategia de procesos y planificación n de capacidad

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1 Estrategia de procesos y planificación n de capacidad

2 Contenido Cuatro estrategias de proceso Enfoque de proceso Proceso repetitivo Enfoque de producto Enfoque de la personalización a gran escala Comparación de los distintos procesos Análisis y diseño de procesos Diagramas de flujo Mapas en función del tiempo Gráficos de procesos Proceso del servicio

3 Contenido Diseño del proceso del servicio Interacción con el cliente y diseño del proceso Más oportunidades para mejorar los procesos de servicios Procesos ecológicos Selección de equipos y tecnología Capacidad Definición de capacidad Planificación de las necesidades de capacidad Árboles de decisión aplicados a las decisiones sobre la capacidad Gestión de la demanda

4 Contenido Análisis del punto muerto o punto de equilibrio Caso de producto único Caso multiproducto

5 El proceso seleccionado debe ajustarse según n la cantidad y la variedad Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen Alta variedad Una o algunas unidades por serie de fabricación (permite la personalización) Cambios en los módulos Series pequeñas, módulos estandarizados Cambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Sólo grandes series Enfoque del proceso Proyectos, talleres (maquinaria, imprenta, carpintería) Standard Register Mala estrategia (los costes variables son altos) Repetitivo (automóviles, motos) Harley Davidson Personalización a gran escala (difícil de alcanzar, pero grandes beneficios) Dell Computer Corp. Enfoque de producto (pastelería industrial, acero, vidrio, etc.) Nucor Steel

6 Estrategias de proceso Implican la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio. Objetivo: Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes. Satisfacer los objetivos de costes y de gestión. Tiene efectos a largo plazo: Flexibilidad del producto y del volumen. Costes y calidad.

7 Tipos de estrategias de proceso Son estrategias de proceso que siguen una continuidad. Dentro de una determinada instalación, se pueden utilizar varias estrategias. Estas estrategias suelen estar clasificadas de la siguiente forma: Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto Continuo

8 Estrategia de enfoque de proceso Las instalaciones se organizan para realizar un proceso. Los procesos similares están juntos Ejemplo: todas las perforadoras están juntas. Fabricación de poca cantidad de productos con mucha variedad. También se conoce como: Procesos intermitentes. Talleres. Operación Producto B Producto A

9 Ejemplos de estrategia de enfoque de proceso Banco Hospital 1995 Corel Corp. Taller 1995 Corel Corp Corel Corp.

10 Pros y contras de la estrategia de Ventajas: enfoque de proceso Mayor flexibilidad del producto. Equipamiento con utilidad más general. Baja inversión capital incial. Inconvenientes: Los empleados tienen una mayor formación. La planificación y el control de la producción es más difícil. Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento).

11 Estrategia del proceso repetitivo Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje. Utiliza módulos: Partes o componentes preparados previamente. Los módulos se combinan para conseguir distintos productos. También se conoce como: Cadena de montaje. Cadena de producción.

12 Estrategia del proceso repetitivo Tiene una estructura más grande que el enfoque de proceso y menor que el enfoque de producto. Permite la quasi-personalización. Al utilizar módulos, goza de la ventaja económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.

13 Ejemplos de estrategia del proceso repetitivo Secadora Camioneta McDonald s más de millones más de millones de hamburguesas de hamburguesas servidas servidas Cómida rápida 1995 Corel Corp T/Maker Co Corel Corp.

14 Estrategia del enfoque de producto Las instalaciones se organizan en torno al producto. Gran cantidad de productos y poca variedad. Se realiza en: Unidades de fabricación discretas. Procesos continuos de fabricación. También se conoce como: Producción en línea. Procesos continuos. Productos A y B Operación

15 Pros y contras de la estrategia del enfoque de producto Ventajas: El coste variable por unidad es más bajo. Menos aptitudes laborales pero más especializadas. Planificación y control de la producción más fácil. Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por ciento). Inconvenientes: La flexibilidad del producto es más baja. El equipo es más especializado. Normalmente, el capital de inversión es más alto.

16 Ejemplos del enfoque de producto Refrescos (continuo y discreto) Bombillas (discreto) 1995 Corel Corp Corel Corp T/Maker Co. Papel (continuo) Campaña de vacunación contra la gripe (discreto) 1995 Corel Corp.

17 Comparación de las características de los tres tipos de procesos Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto 1. Producto: pequeña cantidad, gran variedad. 2. Equipo: propósito general. 3. Operarios altamente cualificados. 4. Muchas instrucciones de trabajo. 1. Producto: grandes tandas, estandarizado. 2. Equipo: especial; cadena de montaje. 3. Empleados relativamente entrenados. 4. Operaciones repetitivas. 1. Producto: muchos productos, poca variedad. 2. Equipo: especializado. 3. Operarios muy poco Formados. 4. Menos órdenes e instrucciones de trabajo, estandarización.

18 Comparación de las características de los tres tipos de procesos Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto 5. Los inventarios de materias primas son relativamente altos para el valor del producto. 6. El trabajo en proceso es alto en comparación con el output. 7. Las unidades se mueven lentamente a través de la planta. 8. Artículos contra pedido y no se almacenan. 5. Técnicas de justo a tiempo en el aprovisionamiento. 6. Técnicas de justo a tiempo en el inventario. 7. El movimiento se mide en horas y días. 8. Artículos según previsiones. 5. Los inventarios de materias primas son relativamente bajos para el valor del producto. 6. El inventario de trabajo en proceso es bajo comparado con el output. 7. Movimiento rápido de las unidades a través de la instalación. 8. Artículos según previsión y se almacenan.

19 Comparación de las características de los tres tipos de procesos Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto 9. Planificación compleja 9. Planificación basada y equilibrio entre en modelos. disponibilidad de inventario, capacidad y servicio al consumidor. 10. Costes fijos bajos y costes variables altos 11. El coste se estima antes de hacer el trabajo pero sólo se conoce después del trabajo 10. Los costes fijos dependen de la flexibilidad de la instalación. 11. Los costes normalmente son conocidos debido a la experiencia. 9. Planificación simple; establecer una tasa de producción suficiente para satisfacer las previsiones. 10. Costes fijos altos, costes variables bajos. 11. Los costes dependen mucho de la utilización de la capacidad.

20 Proceso continuo Enfoque de proceso (proceso intermitente) Enfoque repetitivo (cadena de montaje) Proceso continuo Enfoque de producto (proceso continuo) Gran variedad, poco volumen Poca utilización (5% - 25%) Equipo de propósito general Modular Equipo flexible Poca variedad, gran volumen Alta utilización (70% - 90%) Equipo especializado

21 Volumen y variedad de los productos Volumen y variedad de los productos Proceso de poco volumen y gran variedad (Intermitente) Proceso repetitivo (Modular) Proceso de gran volumen y poca variedad (Continuo) Una de muchas Proyectos Poca estrategia unidades por lote (Costes fijos y el Tandas muy pequeñas, Talleres coste de cambiar poca variedad a otros productos Tandas modestas, variedad Repetitivo modesta desconectado son altos) Tandas grandes, Poca estrategia Repetitivo variaciones modestas conectado (Costes variables Tandas muy grandes, Continuo cambios en los altos) atributos Utilización del equipo 5%-25% 20%-75% 70%-80%

22 La personalización n a gran escala Utiliza la tecnología y la imaginación para producir de forma rápida productos que satisfagan los deseos del cliente. Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.

23 Proceso repetitivo Diseño modular; equipamiento adaptable Enfocado de proceso Gran variedad, poca cantidad Baja utilización (del 5% al 25%) Equipamiento de uso general Personalización a gran escala Técnicas programadas Técnicas modulares Rendimiento rápido Enfoque del producto Poca variedad, mucha cantidad Alta utlización (del 70% al 90%) Equipamiento especializado

24 Preguntas sobre el análisis y diseño o de procesos Se diseña el proceso para alcanzar ventajas competitivas en términos de singularización, respuesta o bajo coste? Elimina el proceso los pasos que no añaden valor? Maximiza el proceso el valor ofrecido al cliente desde el punto de vista de éste? Conseguirá pedidos el proceso?

25 Herramientas para el diseño o de procesos Diagramas de flujo. Gráficos de procesos. Mapas en función del tiempo o mapas de procesos. Análisis del flujo de trabajo.

26 Diagrama de flujo del proceso de producción Compra (petición de tintas, papel y otros suministros) Cliente Agente comercial (recibe petición) Contabilidad Vendedores Recepción Almacén (tinta, papel, etc.) DEP. PREIMPRESIÓN Preparación de las planchas de preimpresión y negativos DEP. DE IMPRESIÓN DEPARTAMENTO DE ENCUADERNACIÓN Encolado y clasificación, estampado y etiquetado Flujo de información Flujo de material DEPARTAMENTO DE EMBALAJE TRANSPORTE

27 Mapa en función n del tiempo Cliente Pedido del producto Producto recibido Ventas Orden de proceso Control de producción Orden Pausa Planta A Orden Impresión Producto Almacén WIP Producto Pausa Pausa Pausa Planta B WIP WIP WIP Extrusión Producto Transporte Mov. Mov. 12 días 13 días 1 día 4 días 1 día 10 días 1 día 9 días 1 día

28 Ejemplo de gráfico del proceso ASUNTO: Pedido de compra de herramientas Dist.(pies)Tiempo(min.) Símbolo D Descripción Pedido escrito Entregado 75 D Para el comprador D Examinar = Operación; = Transporte; = Inspección; D = Entrega; = Almacenamiento

29 Análisis del flujo de trabajo - Cuatro etapas Petición por parte de un cliente o una oferta para proporcionar servicios. Negociación, que permite al cliente y a la persona que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en cómo debe llevarse a cabo el trabajo y en qué consistirá la satisfacción del cliente. Resultado del pedido y cumplimiento. Aprobación, clausura de la transacción siempre y cuando el cliente exprese satisfacción y crea que las condiciones se han cumplido.

30 Lograr una producción n ajustada Centrarse en la reducción de inventario. Crear sistemas que ayuden a los empleados. Reducir las necesidades de espacio. Entablar buenas relaciones con los proveedores. Educar a los proveedores. Prescindir de todo excepto de las actividades con valor añadido. Desarrollar la fuerza de trabajo. Hacer de los puestos de trabajo un reto. Establecer objetivos basados en la perfección.

31 Interacción n de los consumidores y estrategia del proceso Bajo Alto Servicio de completo Servicio profesional Grado de intensidad Operaciones comerciales de banca Venta al por menor Servicio de fábrica Almacenes y tiendas por catálogo Compañías aéreas sin lujos Compañías aéreas Operaciones personales de banca Servicio limitado de corredor de bolsa Servicio completo de corredor de bolsa Tiendas Restaurantes de comida rápida Consultorio jurídico Despacho de abogados Taller de servicios Hospitales con fines lucrativos Restaurantes de lujo Hospitales Alto Bajo Grado de personalización

32 Técnicas para mejorar la productividad del servicio Estrategia Separación Autoservicio Aplazamiento Enfoque Técnica Estructurar el servicio, de modo que los clientes deban ir adonde se ofrece el servicio Autoservicio; de este modo los clientes examinan, comparan y evalúan a su propio ritmo Personalización en la entrega Restricción de ofertas

33 Técnicas para mejorar la productividad del servicio Módulos Automatización Programación Entrenamiento Selección modular del servicio Producción modular Separar los servicios que pueden prestarse a algún tipo de automatización Programar sólo el personal preciso Clarificar las opciones de servicio Explicar los problemas Mejorar la flexibilidad de los empleados

34 Más s oportunidades para mejorar los procesos de servicios Distribución. Recursos humanos. Tecnología.

35 Proceso de producción n y tecnologías alternativas Número de productos o partes distintos Alto Bajo Bajo Propósito general, NC, CNC (control numérico por computador) Sistema de manufacturado flexible CIM (manufactura integrada por computador Automatización especializada Alto Volumen de productos o partes

36 Sensibilidad medioambiental Fabricar productos reciclables. Utilizar materiales reciclados. Utilizar menos ingredientes nocivos para el medio ambiente. Utilizar componentes ligeros. Utilizar menos energía. Utilizar menos materiales.

37 Factores que afectan a las alternativas de los procesos Flexibilidad de la producción: Volumen de producto. Variedad de producto. Tecnología. Coste. Recursos humanos. Calidad. Fiabilidad. Estos factores reducen el el número n de de alternativas T/Maker Co.

38 Capacidad Planificación de la capacidad: Cuánta capacidad a largo plazo se necesita. Cúando se necesita más capacidad. Dónde deben estar emplazadas las instalaciones (ubicación). Cómo deben estar organizadas las instalaciones (distribución).

39 Definición n y medidas de la capacidad Capacidad: Capacidad proyectada: Capacidad efectiva: La producción máxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado. La capacidad máxima que se puede conseguir bajo condiciones ideales. La capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas. Capacidad media: La capacidad máxima utilizable de una determinada instalación. CM = (Capacidad)(Utilización)(Eficiencia)

40 Utilización Medición de la capacidad proyectada o de la capacidad actual de una instalación, de un centro de trabajo o de una máquina. Utilización = = Capacidad proyectada Capacidad Horas de utilización proyectadas Horas totales disponibles

41 Eficiencia Medición de los resultados de una máquina cuando está siendo utilizada. Eficiencia = Output actual Capacidad efectiva Output actual en unidades = Output estándar en unidades = Tiempo actual medio Tiempo estándar

42 Mejor nivel operativo Costo o precio por unidad Underutilization Overutilization Mejor nivel operativo Volume 4

43 Tasa de utilización La tasa de utilización de la capacidad revela cuan cerca esta una firma de su mejor punto operativo Tasa de utilización de la capacidad = Capacidad utilizada Mejor nivel operativo Mejor nivel operativo es la capacidad para la cual se ha diseñado el proceso TuC = máquinas hora día dólar de producción día barriles de petróleo día

44 Economies & Diseconomies of Scale Average unit cost of output 100-unit plant 200-unit plant 300-unit plant 400-unit plant Volume 8

45 La curva de experiencia Costo o precio por unidad Producción acumulada total de unidades 9

46 Flexibilidad de la capacidad La habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de producción, o cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro Plantas flexibles (equipo movible, paredes desmontables y servicios de fácil acceso) Procesos flexibles (equipos sencillos y fáciles de instalar) Trabajadores flexibles (múltiples habilidades) 11

47 Planeación n de la capacidad Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Unidades por mes 6,000 7,000 4,500 Cada etapa suministra la cantidad exacta Mantenimiento del equilibrio del sistema 12

48 Planeación n de la capacidad Frecuencia de los aumentos de la capacidad. Existen dos tipos de costo por considerar: costo de mejorar de manera demasiado frecuente y de mejorar de manera muy poco frecuente Fuentes externas de la capacidad (subcontratar) 13

49 Determinar los requerimientos de capacidad Utilizar técnicas de proyección para predecir las ventas Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para cumplir las proyecciones. Proyectar la disponibilidad de equipo y de mano de obra en el horizonte de planeación 14

50 Proceso de la planificación n de la capacidad Demanda prevista Desarrollar planes alternativos Factores cuantitativos (ej., coste) Calcular la capacidad media Calcular la capacidad necesaria Evaluar los planes de capacidad Elegir el mejor plan de capacidad Factores cualitativos (ej., habilidades) Poner en marcha el mejor plan

51 Gestión n de la demanda existente Gestión de la demanda Variar los precios. Variar la promoción. Cambiar las fechas límite (por ejemplo: pedidos atrasados). Ofrecer productos complementarios. Gestión de la capacidad Variar la plantilla. Cambiar los procesos y los equipos. Cambiar los métodos. Rediseñar el producto para que el proceso sea más rápido.

52 Productos complementarios Ventas (Unidades) Motos de nieve Motos acuáticas E M M J S N E M M J S N J Tiempo (Meses) Total

53 Modelos de ampliación n de la capacidad Demanda Nueva capacidad Demanda prevista Demanda Nueva capacidad Demanda prevista Tiempo (años) Demanda por delante con ampliación progresiva Tiempo (años) Demanda por delante con ampliación de un escalón Demanda Nueva capacidad Demanda prevista Demanda Demanda prevista Nueva capacidad Tiempo (años) Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva Tiempo (años) Intentos de tener una capacidad progresiva media con ampliación progresiva

54 Modelos de ampliación n de la capacidad Demanda prevista Nueva capacidad Demanda Tiempo (años) Demanda por delante con ampliación progresiva

55 Modelos de ampliación n de la capacidad Demanda prevista Nueva capacidad Demanda Tiempo (años) Demanda por delante con ampliación de un escalón

56 Modelos de ampliación n de la capacidad Nueva capacidad Demanda prevista Demanda Tiempo (años) Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva

57 Modelos de ampliación n de la capacidad Nueva capacidad Demanda prevista Demanda Tiempo (años) Intentos de tener una capacidad media con ampliación progresiva

58 Gestión n de la demanda Incluso con buenas previsiones y con instalaciones construidas en función de la demanda, puede generarse una relación deficiente entre demanda y capacidad disponible. La empresa puede frente a las siguientes alternativas: La demanda excede a la capacidad La capacidad excede a la demanda Ajustarse a la demanda estacional

59 Gestión n de la demanda La demanda excede a la capacidad.- la empresa puede reducir la demanda simplemente aumentando los precios, programando largos plazos de entrega, y dejando de estimular los negocios con beneficios marginales. La capacidad excede a la demanda.- la empresa puede intentar estimular la demanda a través de reducción de precios o de un marketing eficaz, o adaptarse al mercado a través de cambios en el producto. Ajustarse a la demanda estacional.-

60 Análisis del punto muerto o punto de equilibrio Es una técnica para evaluar las alternativas de proceso y de equipo. Objetivo: encontrar el punto (en dólares o unidades) en el que el coste iguala a los ingresos. Suposiciones: Los costes y los ingresos están relacionados de forma lineal son líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con el volumen. Toda la información es certera. No existe un valor temporal del dinero.

61 Análisis del punto muerto o punto de equilibrio Costes fijos: costes que se mantienen incluso cuando no se producen unidades: depreciación, impuestos, pago de deudas e hipotecas. Costes variables: costes que varían con el número de unidades producidas: mano de obra y materias primas.

62 Punto de equilibrio Contribución: diferencia entre precio de venta y costes variables Punto de equilibrio en unidades = Costes Fijos Totales Precio Costes Variables Punto de equilibrio en dólares = Costes Fijos Totales Costes Variables 1 Precio de venta

63 PE Multiproducto V Coste variable por unidad P Precio por unidad F Coste fijo W Porcentaje de las ventas de cada producto sobre el total de ventas en dólares i Cada producto PE $ = 1 F vi pi x ( ) w i

64 Punto de equilibrio básicob Coste en dólares Punto de equilibrio Coste total = ingresos totales Línea de ingresos totales Beneficios Línea de coste total Costes variables Pérdidas Costes fijos Volumen (unidades por periodo)

65 Gráfico comparativo Proceso A: poca cantidad, gran variedad Proceso B: repetitivo Proceso C: mucha cantidad, poca variedad Costes totales proceso A Costes totales proceso B Costes totales proceso C Costes fijos proceso C Costes fijos proceso B Costes fijos proceso A Proceso A Proceso B Proceso C Proceso de coste más bajo

66 Coste de un proceso equivocado gracias al análisis del punto muerto o punto de equilibrio $ Costes fijos Poca cantidad, gran variedad B1 B3 Costes variables $ Costes fijos Proceso repetitivo Costes variables $ Costes variables Costes fijos Mucha cantidad, poca variedad Costes totales para poca cantidad y gran variedad Costes totales para el proceso repetitivo Costes totales para mucha cantidad y poca variedad B2 A B Volumen

67 Inversiones con soporte estratégico de inversión Las inversiones se hacen como parte de un plan estratégico coordinado. Las inversiones tienen que porporcionar una ventaja competitiva. Los ciclos de vida del producto han de ser tenidos en cuenta. Se han de incluir diferentes factores de explotación en el análisis del rendimiento de la inversión. Las inversiones han de analizarse según diferentes previsiones de ingresos.

68 Limitaciones del valor actual neto Las inversiones con el mismo valor actual pueden tener caducidades y valores de desecho distintos. Las inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener flujos de caja distintos. Se supone que conocemos los tipos de interés futuros, pero no es así. Se supone que los pagos se realizan siempre al final de cada periodo, pero no siempre es así.

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