UNIVERSIDAD DE TALCA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

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1 UNIVERSIDAD DE TALCA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO PARA OPTIMIZACIÓN DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN AGRÍCOLA Y PACKING CACHAPOAL S.A. MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL PROF. GUÍA: FERNANDO ESPINOSA F. ALBERTO MATÍAS NICOLÁS SANTIBÁÑEZ ESPINOZA CURICÓ - CHILE 2009

2 Resumen Ejecutivo Resumen Ejecutivo El objetivo de esta memoria es el diseño de un sistema de información administrativo para el área de mantenimiento de Agrícola y Packing Cachapoal S.A., esto debido a las deficiencias que esta posee, careciendo de procedimientos claros, y sólo dependiendo de la experiencia de los trabajadores. Debido a que la mayor parte de su producción es entregada a una empresa exportadora, es necesario que el proceso de producción sea lo más eficiente y eficaz posible, y al mismo tiempo, cumplir con exigentes normas de calidad. Desde este punto de vista, existen dos factores claves que son controlables por la empresa: la mano de obra y el funcionamiento de la maquinaria, por lo tanto, una buena gestión del mantenimiento permitiría a esta empresa mejorar los índices de disponibilidad de la maquinaria, aumentando su productividad y competitividad, disminuyendo tiempos muertos, aumentando la vida útil de la maquinaria, y por ende, asegurando productos de calidad a sus clientes, entre muchos otros beneficios. En base a lo anterior, la solución elegida es el diseño de un sistema de información administrativo para la gestión del mantenimiento, comenzando por un análisis de la situación actual de este departamento, para luego continuar desglosando el problema detectado desde una perspectiva global a un diseño más detallado del mismo, permitiendo establecer procedimientos claros que permitan a este departamento actuar de forma proactiva en favor de la disminución de fallas críticas, tales como, detenciones de la línea de producción por periodos demasiado largos, entre otros. Este estudio permitirá establecer todos los flujos de información que sea necesario para optimizar la gestión de este departamento, especificando responsabilidades (dentro y fuera del área de mantenimiento), detallando procedimientos, estableciendo indicadores de eficiencia, dando herramientas a la empresa para que constantemente pueda medir y controlar el trabajo del departamento en cuestión. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 2

3 Dedicatoria Dedicatoria A mis queridos padres, don Alberto Santibáñez Carrillo y doña Marisol Espinoza Cabrera, quienes siempre me han brindado su cariño y apoyo incondicional. Y a mis abuelos, que, aunque no se encuentran conmigo, tengo plena convicción de que me han estado acompañando y apoyando como siempre lo hicieron. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 3

4 Agradecimientos Agradecimientos A mis padres, que me dieron esta oportunidad, y confiaron en que este sueño podría hacerse realidad. A mi hermana, por apoyarme y soportarme todas las veces que fueron necesarias. A don Luis Galdames, por darme la oportunidad y su total apoyo en el desarrollo del tema de memoria en la empresa. A don Fernando Espinosa, por su gran voluntad y por sus valiosos consejos, los cuales permitieron la entrega de este trabajo de titulación. A todas aquellas personas que hicieron posible este sueño. A todos ellos, muchas gracias. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 4

5 Índice Índice Introducción Capítulo 1: Descripción de la empresa Descripción Global Características de los productos procesados Especificaciones y calidad de los productos fabricados Manzanas Peras Duraznos Proceso productivo Diagrama de flujo: Durazno Diagrama de flujo: Manzanas Diagrama de Flujo: Pera Estructura Organizacional Departamento de mantenimiento Packing Cachapoal S.A Tipos de mantenimiento Funciones Mantenimiento Situación de las áreas funcionales de mantenimiento Equipos Capítulo 2: Descripción de la problemática Presentación problemática Consideraciones de la problemática Objetivos del proyecto Objetivo General Objetivos Específicos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 5

6 Índice 2.3 Resultados Tangibles Esperados Capítulo 3: Marco Teórico Mantenimiento Definición de Mantenimiento Propósito del mantenimiento Objetivo del mantenimiento Qué ocurre cuando se interrumpe un proceso? Administración de Mantenimiento Gestión del mantenimiento Análisis de equipos Tipos de mantenimiento Costos del mantenimiento Sistema de Información Administrativo Contexto Sistema de Información Administrativo Definición de Sistema de Información Administrativo Componentes básicos de un S.I.A El computador Información y funciones de la organización Estructura general de los S.I.A Desarrollo de sistemas de información administrativos Capítulo 4: Metodología de solución Análisis de vías de solución Diagnóstico actual departamento de mantenimiento Recolección de información enfocada al diseño del sistema de información Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 6

7 Índice 4.4 Resumen gráfico definición problema Diseño sistema lógico global Diseño sistema lógico detallado Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento Introducción Modelo utilizado para auditoría Escalas de medición Proceso de auditoría Reconocimiento del lugar Entrevistas Recolección de datos Sistema de mantenimiento Compilación y análisis Aplicación y respuestas de la auditoría Resultados obtenidos Conclusión Capítulo 6: Desarrollo Sistema de Información Administrativo Contexto Aspectos considerados en el diseño del S.I.A Definición del problema Organización de la información Resumen Gráfico Definición del Problema Diseño lógico global Descomposición de las Entradas y Salidas de la función global Generación malla y descomposición de funciones Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 7

8 Índice Justificación de sub-funciones de la Gestión de mantenimiento Descomposición jerárquica de los elementos de la función global Documentos generados por el sistema Análisis grados de mecanización del sistema Diseño lógico detallado Desarrollo procedimientos administrativos Diseño de formularios Capítulo 7: Conclusiones Generales Referencias Anexo 1.A: Esquema Packing Cachapoal S.A Anexo 1.B: Sectorización de la planta Anexo 2: Registros manuales de electromecánica de frigoríficos Anexo 3.A: Formato auditoría externa Anexo 3.B: Estructura auditoría Anexo 4.A: Auditoría administrador de Packing Anexo 4.B: Auditoría encargado mecánicos eléctricos y máquinas Anexo 5: Clasificación de repuestos Anexo 6: Distribuciones de tiempos en reparaciones Anexo 7: Indicadores de eficiencia Anexo 8.A: Orden de Trabajo (Packing y Zona frío) Anexo 8.B: Informe de actividades Anexo 8.C: Solicitud repuestos y materiales Anexo 8.D: Presupuesto mantenimiento Anexo 8.E: Orden de trabajo grúas Anexo 8.F: Informe estado reparaciones Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 8

9 Índice Anexo 8.G: Plan maestro de mantenimiento Anexo 8.H: Listado de Fallas Anexo 8.I: Análisis de fallos Anexo 8.J: Historial de materiales y repuestos Anexo 8.K: Historial órdenes de trabajo Anexo 8.L: Informe de fallas Anexo 8.M: Informe costos de materiales y repuestos Anexo 8.N: Orden de compra materiales y/o repuestos Anexo 8.O: Informe costos mantenimiento Anexo 8.P: Inventario Anexo 8.Q: Registro ingreso/egreso de materiales y repuestos Anexo 8.R: Informe entrega materiales y repuestos Anexo 8.S: Informe devolución materiales y repuestos Anexo 8.T: Ficha equipos Anexo 8.U: Ficha personal mantenimiento Anexo 8.V: Lista de chequeo Anexo 8.W: Informe de nuevas adquisiciones Anexo 8.X: Clasificación repuestos Anexo 8.Y: Información tiempo muerto packing Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 9

10 Índice Índice de Tablas Tabla 2.1 Especificaciones para las Manzanas procesadas Tabla 2.2: Especificaciones para las Peras procesadas Tabla 2.3: Especificaciones para los duraznos Tabla 5.1: Criterios de evaluación de los aspectos de auditoría del mantenimiento Tabla 5.2: Planilla para identificación de la empresa Tabla 5.3: Planilla de criticidad de rutas de inspección Tabla 5.4: Planilla de manejo de información sobre los equipos Tabla 5.5: Planilla de estado del mantenimiento actual Tabla 5.6: Planilla de antecedentes costos de mantenimiento Tabla 5.7: Planilla de efectividad del mantenimiento actual Tabla 5.8: Evaluación de los aspectos generales Tabla 5.9: Evaluación aspectos individuales criticidad de rutas de inspección Tabla 5.10: Evaluación aspectos individuales manejo de información sobre los equipos Tabla 5.11: Evaluación aspectos individuales estado del mantenimiento actual Tabla 5.12: Evaluación aspectos individuales antecedentes costos de mantención Tabla 5.13: Evaluación aspectos individuales antecedentes mantención Tabla 6.1: Grado de mecanización para las funciones del sistema nivel Tabla 6.2: Asignación de códigos documentos S.I.A Índice de Gráficos Gráfico 1.1: Producción 2006/2007 en Packing Cachapoal S.A Gráfico 5.1: Resumen general auditoría Gráfico 5.2: Detalle criticidad ruta de inspección Gráfico 5.3: Detalle manejo de información sobre los equipos Gráfico 5.4: Detalle mantenimiento actual Gráfico 5.5: Detalle costos de mantención Gráfico 5.6: Detalle efectividad mantención actual Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 10

11 Índice Índice de Figuras Figura 2.1: Diagrama de flujo para proceso del Durazno Figura 2.2: Diagrama de flujo para proceso de Manzana Figura 2.3: Diagrama de flujo proceso Pera Figura 2.4: Estructura Organizacional Figura 2.5: Organigrama Departamento Mantenimiento Packing Cachapoal S.A Figura 3.1: Esquema de aspectos a considerar en la interrupción de un proceso Figura 3.2: Niveles de dependencia en una Planta Industrial Figura 3.3: Estructura codificación para equipos Figura 3.4: Estructura codificación para elementos Figura 3.5: Costos de mantenimiento v/s costos de no mantenimiento Figura 3.6: Representación simplificada de un computador Figura 3.7: Representación Información y función Figura 3.8: Representación de un proceso Figura 3.9: Modelo estructura general S.I.A Figura 3.10: Modelo tipo malla del sistema Figura 3.11: Modelo de descomposición jerárquica de un sistema Figura 3.12: Formulario Procedimiento Administrativo Figura 5.1: Aspectos a considerar auditoría de mantenimiento Figura 6.1: Resumen Gráfico Definición del Problema Figura 6.2: Primera partición entrada a función Gestión de Mantenimiento Figura 6.3: Primera partición salida a función Gestión de Mantenimiento Figura 6.4: Malla de primer nivel Gestión de Mantenimiento Figura 6.5: Primera partición función Gestión de Mantenimiento Figura 6.6: Segundo nivel descomposición de Gestión de repuestos Figura 6.7: Segundo nivel de descomposición de Gestión Recursos Humanos Figura 6.8: Segundo nivel de descomposición de Gestión de la información Figura 6.9: Cuarto nivel de descomposición de Gestión de actividades de mantenimiento Figura 6.10: Diagrama de procedimientos: Solicitud de materiales Figura 6.11: Diagrama de procedimientos: Generación Orden de trabajo Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 11

12 Índice Figura 6.12: Diagrama procedimientos: Manejo de mantenimiento preventivo y correctivo Figura 6.13: Diagrama procedimientos: Flujo de información y documentos para Sistema de información administrativo 1/ Figura 6.14: Diagrama procedimientos: Flujo de información y documentos para Sistema de información administrativo 2/ Figura 6.15: Diagrama procedimientos: Flujo de información y documentos para Sistema de información administrativo 3/ Figura 6.16: Codificación documentos S.I.A Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 12

13 Introducción Introducción Actualmente, los clientes no sólo buscan un producto, sino que también buscan calidad, precio y servicio, por otro lado, los inversionistas buscan mayor rendimiento y máxima seguridad para su inversión, el personal persigue mejores condiciones de trabajo, la sociedad exige atención a temas de medio ambiente y de convivencia, a todo esto se suma la competencia, la cual ya no se encuentra sólo en nuestro país, sino que contempla la del mundo entero, por lo que la competencia actual es global. Todas las funciones en una empresa existen debido a que aportan al objetivo final de ésta, el lucro del negocio. La función del mantenimiento siempre ha sido vista como un mal necesario dentro de la empresa (García Garrido, 2003), debido a la gran cantidad de maquinaria que existe en las empresas industriales. Sin embargo, también es una función que se encuentra dentro de la empresa, por lo tanto, se debe cambiar el concepto de mantenimiento y ubicarlo en el contexto de las demás funciones empresariales. El mantenimiento debe concebirse orientado a los negocios y orientado a los resultados(garcía Garrido, 2003). Hoy se reconoce al mantenimiento como una herramienta de fundamental aporte a la competitividad de la Empresa, al contribuir a optimizar simultáneamente la disponibilidad de Planta, la confiabilidad de la operación, la seguridad y protección del medio ambiente, la calidad del producto y el servicio al cliente, tanto para el mercado interno como externo. Migrar mantenimiento del modelo convencional a modelos avanzados ofrece entonces una importante área de oportunidad, puesto que de ésta manera se transforma de un centro de costos a un factor generador de ventaja competitiva tanto en el corto, mediano y largo plazo. La transformación que está ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 13

14 Introducción alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro, expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño técnicos-económicos, en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de los cambios y retos que se tendrá que afrontar a mediano plazo. Entre los elementos que surgen de esta evolución está la orientación hacia una visión sistémica de la importancia del negocio en mantenimiento, identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados, lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias, indicadores técnicos y financieros para medir la rentabilidad del negocio. Ya no se debe hablar de la tradicional división de funciones producción mantenimiento (García Garrido, 2003), debido a que para lograr confiabilidad se requiere que ambas trabajen tal como si fueran dos caras de la misma moneda, esto se refiere al uso y el cuidado de los activos, deben ser una única función coordinada para obtener resultados de confiabilidad que se esperan, de esta forma, ambas áreas funcionales trabajarán de forma óptima, mejorando y aportando a los resultados finales de la empresa. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 14

15 Capítulo 1: Descripción de la Empresa CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Este capítulo pretende introducir al lector dentro del contexto en el que se desarrolla el presente trabajo de titulación, explicando a que se dedica la empresa objeto de estudio, en aspectos tales como la materia prima procesada, tipos de proceso productivo para finalmente terminar con la estructura organizacional de la misma, y una caracterización del sistema en estudio.

16 Capítulo 1: Descripción de la Empresa 1 Descripción de la empresa 1.1 Descripción Global Agrícola y Packing Cachapoal S.A. corresponde a uno de los campos y planta de procesamiento de fruta perteneciente a exportadora y servicios RUCARAY S.A. Esta empresa se encuentra posicionada con éxito en el mercado internacional, satisfaciendo las necesidades de sus clientes en mercados tan exigentes como el de Estados Unidos, Europa (continental y Reino Unido), Asia (Lejano Oriente) y Latinoamérica (Ecuador, México y Colombia). El 90% de sus exportaciones corresponden a cultivos y producción propios con sus correspondientes procesos de empaque que proporcionan tanto el Packing Cachapoal S.A. como sus otros campos, asegurando un estándar de calidad homogéneo y una alta competitividad en mercados extranjeros. La extensión total de los cultivos que posee RUCARAY S.A alcanza las hectáreas al año 2008 y cuenta con la certificación EUREGAP en sus procesos productivos. Reconocida mundialmente en los mercados por la calidad, uniformidad y oportuna respuesta, RUCARAY S.A siempre se adapta a los requerimientos y desafíos, teniendo en sus listas a un equipo de profesionales altamente calificados y sus asociados alrededor del mundo. Agrícola y Packing Cachapoal S.A., se encuentra ubicada en la comuna de Cachapoal, a 80 km aproximadamente de Rancagua, en la sexta región. Esta planta procesadora de fruta opera desde el año 1980, tiene alrededor de hectáreas plantadas con avanzada tecnología que es permanentemente renovada en búsqueda de nuevas variedades, así también, cuenta con su propia planta de packing, frigoríficos y camiones refrigerados y una gran infraestructura que permite una adecuada recepción, procesamiento y almacenaje de la fruta. Como objetivos globales de la organización se tienen los siguientes: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 16

17 Capítulo 1: Descripción de la Empresa Visión: Ser una empresa sencilla, con valores familiares, capaz de conocer y producir aquellos productos que el cliente necesita en una relación muy cordial y luego de haber dado lo mejor para resolver sus problemas. Misión: Producir en todo momento diversas variedades de frutas que permitan a sus clientes mantenerse abastecidos en una relación de confianza y calidad de altos estándares. Esta planta cuenta con dos líneas de producción (denominadas Agritech y Somca). Las especies procesadas mayoritariamente son peras, duraznos, manzanas verdes y rojas y en una cantidad significativamente menor cerezas y kiwis. En las líneas de producción (Agritech y Somca) se procesan carozos (duraznos, nectarines y damascos) y pomáceas (peras y manzanas). La producción para la temporada 2006/2007 fue de kg de fruta, gran parte de esta producción corresponde a manzanas, las que representan un 73% de la producción total, le siguen las peras con un 25% y finalmente los carozos con un 2%. Los porcentajes anteriores se mantienen en el tiempo, siendo la manzana la fruta que más procesa esta planta, esto se puede ver más claro en el Gráfico 1.1: Gráfico 1.1: Producción 2006/2007 en Packing Cachapoal S.A. Fuente: Planillas de producción Packing Cachapoal S.A Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 17

18 Capítulo 1: Descripción de la Empresa Del total de la producción, aproximadamente un 63% es enviado a la exportadora Rucaray, y el resto es destinado a mercado interno (Chile). 1.2 Características de los productos procesados Cabe destacar que en Agrícola y Packing Cachapoal S.A. se procesan, durante la temporada Octubre-Mayo, manzanas rojas y verdes, peras, duraznos y nectarines. A continuación se definen los parámetros mínimos de calidad para las diversas variedades de cada tipo de fruta, cuyo destino sea la exportación. 1.3 Especificaciones y calidad de los productos fabricados Manzanas DESCRIPCIÓN GENERAL TIPO DE EMBALAJE TIPO DE MANIPULACIÓN TIPO DE ALMACENAJE TIPO DE DISTRIBUCIÓN MERCADOS VIDA ÚTIL MODO DE CONSUMO INSTRUCCIONES DE ETIQUETADO REQUERIMIENTOS ESPECIALES CONSUMIDORES SUSCEPTIBLES Fruto de forma irregular, de piel lisa, coloración verde, amarillo o roja y pulpa de color blanca. Tipo : en bandejas, bolsas plásticas o a granel. Peso : 12.5K, 16.5K, 18K, 19K, 25K. Material : cartón. Selección manual, calibración mecánica y embalaje manual. Cámara frigorífica convencional con temperatura de -1 a -2 C y humedad sobre el 85%. Terrestre refrigerado, marítimo refrigerado. Exportación: Europa, EE.UU. y Latinoamérica. Mercado interno. De dos a seis meses dependiendo de la variedad Fresco. Especie, variedad, país, provincia, comuna, packing, productor, calibre, fecha de embalaje, peso neto y código de trazabilidad. Etiquetas adheridas a la fruta, según requerimiento del Mercado (PLU). No hay Tabla 2.1 Especificaciones para las Manzanas procesadas. Fuente: Información proporcionada por Packing Cachapoal S.A. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 18

19 Capítulo 1: Descripción de la Empresa Peras DESCRIPCIÓN GENERAL TIPO DE EMBALAJE TIPO DE MANIPULACIÓN Fruto de forma irregular, de piel lisa o rugosa, coloración verde, café, amarillo o roja y pulpa de color blanca. Tipo : en bandejas o a granel. Peso : 10K, 12.5K, 15K, 18K. Material : madera y cartón. Selección manual, calibración mecánica y embalaje manual. TIPO DE ALMACENAJE Cámara frigorífica convencional con temperatura de C. TIPO DE DISTRIBUCIÓN MERCADOS VIDA ÚTIL MODO DE CONSUMO INSTRUCCIONES DE ETIQUETADO REQUERIMIENTOS ESPECIALES CONSUMIDORES SUSCEPTIBLES Terrestre refrigerado, marítimo refrigerado. Exportación: Europa, EE.UU. y Latinoamérica. Mercado interno. De dos a cuatro meses. Fresco. Especie, variedad, país, provincia, comuna, packing, productor, calibre, fecha de embalaje, peso neto. Etiquetas adheridas a la fruta, según requerimiento del Mercado (PLU). No hay Tabla 2.2: Especificaciones para las Peras procesadas. Fuente: Información proporcionada por Packing Cachapoal S.A Duraznos DESCRIPCIÓN GENERAL TIPO DE EMBALAJE TIPO DE MANIPULACIÓN TIPO DE ALMACENAJE TIPO DE DISTRIBUCIÓN MERCADOS VIDA ÚTIL MODO DE CONSUMO INSTRUCCIONES DE ETIQUETADO REQUERIMIENTOS ESPECIALES CONSUMIDORES SUSCEPTIBLES Fruto de piel pubescente, con forma característica de la variedad y de coloración según la variedad. Cajas de cartón con una bandeja de 3,5k, cajas de cartón de doble fondo de 8,2k y caja con dos bandejas de 8,2k. Selección manual, calibración manual y embalaje manual. Cámara frigorífica convencional con temperatura de 0º -1.5º C y humedad relativa sobre el 85%. Terrestre refrigerado, marítimo refrigerado. Exportación: Europa, EE.UU. y Latinoamérica. Dependiendo de la variedad y del destino final del producto. Fresco. Especie, variedad, país, provincia, comuna, packing, productor, calibre, fecha de embalaje, peso neto y código de trazabilidad. Etiquetas adheridas a la fruta, según requerimiento del Mercado (PLU). Manipulación cuidadosa. Tabla 2.3: Especificaciones para los duraznos. Fuente: Información proporcionada por Packing Cachapoal S.A. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 19

20 Capítulo 1: Descripción de la Empresa La única variedad de durazno que se procesa es September Snow. Cabe destacar que para cada variedad de una especie existen ciertos parámetros de calidad que los mercados exigen, ya sea ciertos porcentajes de aceptabilidad de coloración, tamaño, defectos menores o mayores, exigencias fitosanitarias, etc. 1.4 Proceso productivo A continuación se presentan los diagramas de flujo con una descripción detallada de todo el proceso productivo, para las frutas que se procesan a mayor escala en Packing Cachapoal S.A Diagrama de flujo: Durazno Figura 2.1: Diagrama de flujo para proceso del Durazno. Fuente: Información proporcionada por Packing Cachapoal. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 20

21 Capítulo 1: Descripción de la Empresa Detalle del proceso 1. Cosecha: Consiste en la cosecha de los frutos para su posterior traslado a packing. 2. Ingreso a planta: Consiste en el ingreso de la materia prima (Durazno) a la planta, se anota el lote, se realiza control de peso y de calidad. 3. Descarga área recepción: Consiste en la descarga y estiva de la partida ingresada, en el área de recepción, momento en el cual se realiza el control da calidad de recepción a una muestra de ella. 4. Selección: Consiste en el traslado en forma manual de las cajas cosechadas hacia las mesas de selección. 5. Calibraje: etapa en la cual, personal del parking, segrega la fruta de exportación de la no apta para ello. A partir de esta etapa sólo la fruta apta para exportación continúa por la línea de proceso. 6. Embalaje: Etapa donde el personal del packing procede a colocar fruto a fruto dentro del envase definitivo para ser exportado (cajas). Consiste en el pesaje de las cajas de durazno. 7. Timbraje: Consiste en pesar las cajas para verificar que cumplan con el peso requerido en las normas de calidad. 8. Pesaje: Etapa donde las cajas envasadas reciben la información que las identifica. 9. Palletizaje: Etapa en el que el personal del packing agrupa cajas equivalentes y las dispone en unidades llamadas pallets. 10. Rotulación de Pallet: Etapa en la cual cada Pallet recibe toda la información que lo identifica. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 21

22 Capítulo 1: Descripción de la Empresa 11. Traslado a pre-frío: Consiste en el traslado, mediante grúas horquilla, de los pallets hacia los túneles de pre-frío. 12. Enfriamiento rápido: Consiste en el enfriamiento rápido de la fruta mediante el uso de túneles de aire forzado. 13. Traslado a almacenaje: Consiste en el traslado de los pallets, mediante grúas horquilla, hacia las cámaras de almacenamiento. 14. Almacenaje refrigerado: Consiste en el almacenamiento refrigerado del producto en espera de su orden de despacho. 15. Despacho: Consiste en la salida del producto terminado desde la planta. 16. Recepción y almacenaje de insumos: Consiste en toda la operación de recepción, almacenamiento de entrega de insumos que serán utilizados en las etapas detalladas anteriormente. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 22

23 Capítulo 1: Descripción de la Empresa Diagrama de flujo: Manzanas Figura 2.2: Diagrama de flujo para proceso de Manzana. Fuente: Información proporcionada por Packing Cachapoal S.A. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 23

24 Capítulo 1: Descripción de la Empresa Detalle del proceso. 1. Ingreso a planta: Consiste en el ingreso de la Materia Prima (Manzanas) a la Planta. 2. Lavado con agua: Consiste en el lavado de las manzanas a través de una ducha de agua, con el fin de sacar la tierra, hidratar los bins y bajar la temperatura. 3. Tratamiento Postcosecha: Consiste en el tratamiento con productos químicos de las manzanas, mediante una ducha en la cual se aplican diversas soluciones de acuerdo a la variedad en cuestión. 4. Descarga recepción: Consiste en la descarga y estiva de la partida ingresada, en el área de recepción, momento en el cual se realiza el control da calidad de recepción a una muestra de ella. 5. Traslado túnel pre-frío: Consiste en el traslado, mediante grúas horquilla, de los bines con manzanas hacia los túneles de pre-frío. 6. Enfriamiento rápido: Consiste en el enfriamiento rápido de las manzanas mediante la operación de los túneles de aire forzado. 7. Traslado almacenaje: Consiste en el traslado de la fruta, mediante grúas horquilla, hacia las Cámaras Frigoríficas de almacenaje. 8. AC/Smartfresh: Consiste en el almacenamiento de la fruta, en condiciones de atmósfera controlada, o en su efecto la fruta es tratada con Smartlfresh. 9. Almacenaje refrigerado: Consiste en el almacenamiento de la fruta en cámaras de mantención. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 24

25 Capítulo 1: Descripción de la Empresa 10. Traslado a Packing: Consiste en el traslado, mediante grúas horquillas, hacia el Packing luego de recibida la orden de procesamiento de la partida. 11. Vaciado en agua: Consiste en el vaciado de la fruta del bins en un pozo de agua con el fin que las manzanas ingresen a la línea de proceso. 12. Detergente y sanitización: Etapa de la línea de proceso en la cual se lava y sanitiza la fruta mediante la aplicación en ducha de productos detergentes y sanitizantes. 13. Enjuague agua fría: Etapa en la cual, mediante duchas de agua y fricción por cuerpos de rodillos, se enjuaga la fruta removiendo los residuos que pudiesen quedar de la etapa anterior. 14. Enjuague agua caliente: En los casos que exista un posterior encerado de las manzanas, se realiza este enjuague con agua caliente con el fin de preparar la superficie de las manzanas para un adecuado proceso de encerado. 15. Secado por aire: Consiste en la eliminación de cualquier resto de agua libre sobre la fruta mediante el empleo de flujos de aire (ventiladores). 16. Aplicación cera y fungicida: Etapa en la cual se aplican los fungicidas y/o cera sobre la fruta. 17. Secado túnel (caliente): Etapa de secado por aire caliente, para los casos en los cuales se realice encerado de la fruta. 18. Selección: Etapa en la cual, personal del packing, segrega la fruta de exportación de la no la apta para ello. A partir de esta etapa, sólo la fruta apta para exportación continúa por la línea de proceso. 19. Colocación de stickers: Etapa en la cual se colocan los PLU a la fruta de acuerdo a instrucciones comerciales. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 25

26 Capítulo 1: Descripción de la Empresa 20. Calibraje: La línea de proceso separa por peso los distintos calibres a los cuales corresponden cada uno de los frutos. 21. Embalaje: Personal de packing procede a colocar los frutos dentro del envase definitivo para su exportación (cajas) las cajas envasadas reciben la información que las identifica. 22. Timbraje: Las cajas envasadas reciben la información que las identifica. 23. Palletizaje: Personal del packing agrupa cajas equivalentes y las dispone en unidades llamadas pallet. 24. Rotulación de pallet: Cada Pallet recibe toda la información que lo identifica. 25. Traslado a frío: Cosiste en el traslado, mediante grúas horquilla, de los pallet hacia los túneles de pre-frío. 26. Enfriamiento rápido: Consiste en el enfriamiento rápido de la fruta mediante el uso de túneles de aire forzado. 27. Traslado a almacenaje: Consiste en el Traslado de los pallet, mediante grúas horquilla, hacia las cámaras de almacenamiento. 28. Almacenaje refrigerado: Consiste en el almacenamiento refrigerado del producto en espera de su orden de despacho. 29. Despacho: Consiste en la salida del producto terminado desde la planta. 30. Recepción y almacenaje de insumos: Consiste en toda la operación de Recepción, almacenamiento de entrega de insumos que serán utilizados en las etapas detalladas anteriormente. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 26

27 Capítulo 1: Descripción de la Empresa Diagrama de Flujo: Pera Figura 2.3: Diagrama de flujo proceso Pera. Fuente: Información Proporcionada por Packing Cachapoal S.A. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 27

28 Capítulo 1: Descripción de la Empresa Todas estas operaciones están descritas anteriormente. (Ver pasos operacionales de las manzanas). 1.5 Estructura Organizacional La estructura organizacional de la planta está claramente definida, y se muestra en la Figura 2.4, donde se pueden ver las distintas áreas funcionales que se relacionan entre sí para lograr el objetivo de la empresa. Figura 2.4: Estructura Organizacional. Fuente: Información proporcionada por Packing Cachapoal S.A. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 28

29 Capítulo 1: Descripción de la Empresa 1.6 Departamento de mantenimiento Packing Cachapoal S.A. El departamento de mantenimiento de Packing Cachapoal S.A. es dependiente de la Administración de la misma. Durante el periodo de inactividad del Packing, este departamento está conformado por 9 personas, las cuales se encargan del mantenimiento de toda la planta. En el periodo de procesamiento de fruta, son contratados aproximadamente 6 personas adicionales. Las personas que trabajan en este departamento están distribuidas en las áreas funcionales que se indican en Figura 2.5: Figura 2.5: Organigrama Departamento Mantenimiento Packing Cachapoal S.A. Fuente: Información proporcionada por Packing Cachapoal S.A. Las personas indicadas bajo los rectángulos, son las encargadas de mantener los equipos de esa área funcional en operación. Existe un encargado del departamento de mantenimiento, que dependiendo de la gravedad de la falla que se produzca, se decide con las personas encargadas de las áreas afectadas las acciones a seguir, también está encargado de autorizar la compra de repuestos, proveer de materiales a los trabajadores del departamento en cuestión, y de realizar los presupuestos al final de la temporada productiva Tipos de mantenimiento Para el mantenimiento de los equipos que se encuentran relacionados directamente al sistema de producción (áreas de electromecánica de frigorífico, mecánico eléctrico línea y mecánicos fierro) Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 29

30 Capítulo 1: Descripción de la Empresa se realiza preferentemente mantenimiento correctivo durante el periodo productivo, evitando en lo posible detenciones de la línea de producción. Este tipo de mantenimiento se realiza previa indicación de la falla por parte de los trabajadores al personal de mantenimiento, ya sea de los operarios de los equipos o de las personas que trabajan cerca de estos equipos, indicando ruidos, vibraciones o algún hecho que les parezca extraño y/o produzca riesgo para las personas. Dependiendo de la gravedad del problema (que es determinado por la persona de mantenimiento que se encuentre presente) se indica al jefe de Packing (en caso de que la falla deba detener la línea de producción) para definir cuando realizará esta reparación, acción que es planificada en conjunto con el encargado del departamento de mantenimiento, los operarios de mantenimiento y el jefe de Packing. En caso de que la falla sea menor y no implique detener la línea de producción, esta reparación es realizada de forma inmediata, sin dejar registro de este acto. El segundo tipo de mantenimiento realizado en la empresa es preventivo, específicamente el denominado por Santiago García en su libro (García Garrido, 2003) como Mantenimiento Cero Horas, el cual es definido en el marco teórico. Este mantenimiento es realizado una vez al año, durante el periodo en que el Packing no se encuentra produciendo, dejando los equipos con el mayor índice de fiabilidad y disponibilidad posible para el funcionamiento de la producción durante la siguiente temporada Funciones Mantenimiento Jefe de mantenimiento: Es el encargado de velar por el buen funcionamiento de la planta, especialmente del área de frío y producción. Está encargado de la autorización de compra de repuestos, implementos de trabajo para el departamento y contratación de personal. También se encarga de la generación de los presupuestos para el mantenimiento preventivo durante la temporada de inactividad en el Packing. Operadores Electromecánica de frío: los operadores de esta área funcional, se preocupan de las cámaras de frío, zonas de pre-frío, cámaras de atmósfera controlada, estas zonas se Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 30

31 Capítulo 1: Descripción de la Empresa encuentran identificadas en el Anexo 1.A: Esquema Packing Cachapoal S.A. Son realizados chequeos de rutina todos los días, debiendo cumplir pautas de mantenimiento, es por esto que esta área funcional trabaja en base a mantenimiento preventivo. Mecánicos Fierro y mecánicos eléctricos línea: Estos operadores están encargados de toda el área de producción, específicamente de las líneas Somca y Agritech, en lo que se refiere a fallas mecánicas y eléctricas. La mayor parte del trabajo de esta área funcional es en base al mantenimiento correctivo, excepto en el periodo de inactividad del Packing. Su área de trabajo se encuentra identificado en Anexo 1.A: Esquema Packing Cachapoal S.A. Grueros: El encargado de las grúas debe velar por el buen funcionamiento de estas. En caso de que alguna de estas máquinas falle, debe dar aviso al administrador del packing, el cual debe emitir una orden de trabajo al contratista que él estime conveniente. Esta es la única acción posible para este tipo de maquinaria Situación de las áreas funcionales de mantenimiento Existen grandes diferencias en la forma de trabajar, entre las distintas áreas funcionales de este departamento. Partiendo por el área de electromecánica de frío, ellos realizan trabajos en forma diaria, monitoreando indicadores (tales como temperatura y presión), ejecutando pautas de trabajo para cada equipo, registrando algunos detalles de las intervenciones realizados en los equipos con fallas (véase Anexo 2: Registros manuales de electromecánica de frigoríficos.), pudiendo considerarse un trabajo relativamente organizado, aunque esta información es bastante incompleta y no se le da mayor uso. Los mecánicos de electricidad y fierro en las líneas de producción, trabajan dependiendo únicamente del mantenimiento correctivo, no poseen pautas que les permita realizar un mantenimiento de tipo preventivo en los equipos, no poseen registros de las intervenciones realizadas en los equipos, ni repuestos utilizados en los mismos. Toda esta información es omitida, lo que no permite un adecuado control de las actividades del departamento, ni de los movimientos de repuestos en bodega. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 31

32 Capítulo 1: Descripción de la Empresa Equipos Los equipos del Packing Cachapoal S.A. poseen alrededor de 20 años de funcionamiento, de los cuales, los únicos que se encuentran identificados en su totalidad son los que se encuentran a cargo del área funcional de electromecánica de frío. Con respecto al área productiva no existe registro de los equipos, y la información que posee la empresa de la maquinaria se encuentra obsoleta debido a que estos son planos de la maquinaria del tiempo que fueron adquiridas (20 años atrás aproximadamente), en cuyo tiempo eran mecánicas, y actualmente han sido modificadas, mejorando la eficiencia de las mismas. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 32

33 Capítulo 2: Descripción del problema CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Este capítulo da evidencia del problema que se pretende solucionar, explicando detalles de implementación del mantenimiento actual en la empresa, indicando las áreas de investigación que deben ser consideradas, hasta la identificación del objetivo general y los objetivos específicos que permitirán cumplir con el objetivo final.

34 Capítulo 2: Descripción del problema 2 Descripción de la problemática 2.1 Presentación problemática Según el administrador de este packing, existe muy poca información recolectada por parte de esta área en la empresa, no cuenta con el historial de fallas de la maquinaria, no existe historial de insumos utilizados, tampoco existe una buena planificación del área de mantenimiento para realizar sus actividades de forma preventiva, salvo un mantenimiento anual que se realiza durante 3 meses. En esta empresa prevalece el mantenimiento correctivo durante todo el periodo de producción. Existen equipos que fallan continuamente, sin embargo, sabiendo que estos equipos son defectuosos, no se hace nada por intentar remediar el problema y sólo actúan sobre él cuando el problema se hace presente. El sistema de alerta de fallas o defectos se realiza directamente desde el operador del equipo al supervisor de turno, el cual, junto con el encargado de mantenimiento indican que es lo que se arreglará y cómo. El mantenimiento es realizado dependiendo del criterio de la persona encargada de mantenimiento, si esta persona cree que el problema se puede solucionar sin detener la línea de producción, este realiza el mantenimiento sin indicarle su acción a nadie, y por lo tanto, esos registros se omiten. Si el fallo de un equipo implica detener la línea de producción, el encargado de mantenimiento debe avisar al jefe de producción, que junto con la persona encargada de mantenimiento, toman la decisión de reparación en base a su experiencia, todo este proceso es realizado en forma verbal e informal. Como se indicó anteriormente, los mantenimientos son planificados según la experiencia del encargado, lo que indica que no existen metodologías establecidas en cuanto a los flujos de información desde el área de mantenimiento a todos los participantes de la misma, no se puede revisar estadística ni indicadores de eficiencia por parte de mantenimiento u otras personas y por ende no se pueden tomar decisiones en base a esta información. El administrador del packing pone de manifiesto que se debe gastar bastante dinero para manejar la cantidad de repuestos necesarios, de tal forma de mantener un nivel alto de abastecimiento de repuestos en caso de averías, ya que, como este tipo de empresa posee un layout de tipo continuo, Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 34

35 Capítulo 2: Descripción del problema una detención de la producción por una reparación que requiera de tiempos demasiado extensos, sería perjudicial, generando costos de producción innecesarios. Poseen una bodega, la cual está abastecida de todos los repuestos que son utilizados con mayor frecuencia de acuerdo a la experiencia de los encargados de mantenimiento. Prevalecen insumos que podrían ser clasificados como insumos de solución parcial, ya que sólo se preocupan de salir del paso para que el proceso de producción no se detenga (o se detenga el menor tiempo posible), y por otro lado, mantienen, en su minoría, equipos extremadamente costosos, que son motores de equipos que saben que pueden fallar dependiendo de las condiciones en que llegue la fruta a procesar, lo cual eleva el costo de inventario en la bodega de repuestos, ya que estos motores no son utilizados en forma frecuente. La solicitud de repuestos también es realizada en forma verbal, y se realiza directamente desde el encargado de mantenimiento a la secretaria del administrador del packing (también de forma verbal), la cual emite la orden de compra (en este caso si existe un registro de la entrada de repuestos) y se realiza el pedido. Sin embargo, esta misma persona es la encargada de entregar los repuestos a los trabajadores que lo requieran, pero es aquí donde no existe registro de los repuestos utilizados en el trabajo realizado, ni registro de los repuestos que salieron de bodega, por lo cual no se puede llevar un control de inventario básico de los repuestos. El mantenimiento correctivo en esta empresa es recurrente, la adquisición de nueva maquinaria (debido a la disminución de la vida útil del activo fijo), repuestos (necesario para implementar el actual sistema de mantenimiento correctivo) y reparaciones imprevistas, junto con la falta de información dentro de este departamento son los principales problemas que genera la mala gestión del mantenimiento en esta empresa, provocando disminuciones en las utilidades, debido al aumento de los costos en este aspecto. Actualmente, esta área se encuentra totalmente desorganizada, no existe ningún tipo de información con respecto a mantenimiento, lo que genera un círculo vicioso que evita la planificación de los trabajos de esta área, no existe información con respecto a los repuestos adquiridos, lo que no permite una estimación y/o clasificación de estos, entre muchos otros problemas que serán detallados en el Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento, por lo cual Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 35

36 Capítulo 2: Descripción del problema deben ser definidos todos los flujos de información, deben ser diseñados los formularios necesarios para que se comience a recolectar los datos entre las distintas personas y áreas de la empresa, indicar los criterios de agrupación de los datos para que estos se conviertan en información valiosa que servirá al encargado de mantenimiento y/o los directivos, para analizar las distintas situaciones con ayuda de información histórica, estos formularios deben estar diseñados de tal forma que apunten a recoger los datos necesarios, reflejando el estado del sistema en el momento que esta información sea consultada y entregue información valiosa a las distintas áreas y personas que participan del proceso (productivo, administración, etc.). Otro factor importante a considerar es el tema de la seguridad de los trabajadores de mantenimiento, dado que los distintos trabajos realizados en la maquinaria de la empresa se realiza en base a la experiencia de los mismos trabajadores, los riesgos involucrados en cada trabajo a cada equipo no se encuentran documentados, por lo que la gente que se integra a este departamento no tiene acceso a esta información. Es por todo lo anterior, que se diseñará un sistema de información administrativo, el que será enfocado a las necesidades del departamento de mantenimiento de la empresa, desde las necesidades explícitas, indicadas por las personas que utilizarán esta información, hasta las que sean identificadas dentro de la literatura para optimizar al máximo el trabajo de ésta área. Este trabajo es realizado en Planta Cachapoal S.A., y el área de estudio específico es el Departamento de Mantenimiento, sin embargo, este departamento se debe (o debería) relacionar con otros departamentos de una u otra forma, por lo tanto, el área de estudio se extiende a todos los departamentos de la empresa que posean algún grado de relación con el departamento de mantenimiento de esta planta. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 36

37 Capítulo 2: Descripción del problema Consideraciones de la problemática. Teniendo en cuenta la problemática, es necesario considerar dos temáticas importantes para el estudio y desarrollo de la solución, las que se explicarán a continuación. a. Gestión de Operaciones Identificar y comprender las características de los procesos productivos y las condiciones para prestar servicios de la empresa (de forma interna y externa), permite obtener una visión amplia de las necesidades de ésta en cuanto información se refiere, lo que da las pautas a cada departamento de la empresa para fijar sus metas y objetivos. Para efectos de esta memoria de título, investigar sobre el trabajo del proceso productivo será la que permita una identificación fidedigna de las fortalezas y debilidades de la gestión interna, específicamente, del área de mantenimiento, y de esta forma traducir la información recolectada en una herramienta capaz de mejorar el sistema actual, optimizando el proceso de los departamentos en forma conjunta. Este tipo de información también permitirá el establecimiento de indicadores de eficiencia que serán utilizados para medir la gestión en este departamento, lo que dará paso a la posibilidad de mejorar los procesos de trabajos. b. Sistemas de Información Esta será la materia que permitirá, mediante el uso de la metodología propuesta por Oscar Barros en el año 1982, la creación de una herramienta que guiará el diseño de un sistema de gestión dentro del área de mantenimiento, permitiendo a ésta optimizar sus procedimientos de trabajo internos, y por ende, mejorar sus resultados. La herramienta que será diseñada en forma más específica es un Sistema de Información Administrativo, el cual definirá flujos de información, relaciones entre distintos departamentos de forma global, para pasar a una etapa de mayor precisión definiendo procedimientos, estableciendo responsabilidades, funciones, formularios necesarios, con el fin de reunir la información necesaria para optimizar el trabajo desarrollado en el departamento correspondiente. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 37

38 Capítulo 2: Descripción del problema 2.2 Objetivos del proyecto. De acuerdo a la problemática señalada en los puntos anteriores, los objetivos para este estudio se detallan a continuación Objetivo General Diseño de un sistema de información administrativo que sea capaz de proveer la información necesaria al encargado de Mantenimiento para optimizar la toma de decisiones y planificación en esta área Objetivos Específicos Diagnóstico del departamento de mantenimiento. A través del cual se podrán identificar las deficiencias y fortalezas de este departamento que serán utilizados y mejorados en el sistema de información a diseñar. Análisis de deficiencias. Se indicará como afecta cada una de las deficiencias que se detecten en la empresa y al departamento de mantenimiento, y la posible solución dentro del alcance de este trabajo de titulación. Establecimiento de indicadores de eficiencia. Estos indicadores permitirán medir el trabajo del departamento de mantenimiento, de tal forma que entregue información valiosa al administrador o responsable, esto permitirá tomar decisiones con respecto a planificaciones administrativas y operacionales de forma óptima, con el objetivo de ir mejorando y analizando el comportamiento de estos índices en el tiempo. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 38

39 Capítulo 2: Descripción del problema Diseño de un Sistema de Información Administrativo. Esta herramienta será la que permita formalizar a través de una metodología, el diseño del sistema de información. En un primer paso con el diseño lógico global, para dar paso al diseño lógico detallado. 2.3 Resultados Tangibles Esperados Se realizará un diagnóstico del departamento de mantenimiento, el cual permitirá conocer el estado actual de este. Diseño conceptual S.I. Se entregará una malla de funciones, el cual contendrá el detalle de las funciones que se deberán realizar con el fin de optimizar la gestión del departamento de mantenimiento (funciones administrativas y operacionales), junto con la indicación de las funciones relacionadas (externas al departamento de mantenimiento), la forma en que estas funciones influyen en los procesos de mantenimiento, y los flujos de información pertinentes. Serán documentadas todas las funciones, entradas, salidas y flujos intermedios de información. Serán identificadas las deficiencias que el Sistema de Información Administrativo deberá satisfacer. Será entregado un pequeño plano de la planta en donde se indicará la sectorización de la planta, lo que permitirá aplicar esta sectorización a la posterior codificación de la maquinaria. Serán diseñados los formularios necesarios para la recolección de la información en terreno. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 39

40 Capítulo 2: Descripción del problema Serán documentados todos los procedimientos mediante diagramas para que el proceso de aprendizaje y enseñanza se convierta en algo formal y estandarizado. Se entregarán las herramientas que permitirá a la empresa medir la gestión de mantenimiento en el tiempo, a través de una auditoría interna, cuyo formato se encuentra en el Anexo 3.A: Formato auditoría externa., ya que este es un trabajo de mejoramiento continuo, y sólo en base a los indicadores de eficiencia no podrán darse cuenta de donde están fallando. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 40

41 Capítulo 3: Marco Teórico CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO Para abordar el problema de forma óptima, es necesaria una visión amplia del tema en estudio, para esto, en este capítulo es presentado el marco teórico de Mantenimiento, el cual facultará al lector de los conocimientos necesarios para visualizar el problema desde la mayor cantidad de aristas posibles y entender la herramienta de solución, por último, se presenta el marco teórico de Sistemas de Información Administrativo, el cual permitirá la creación de esta herramienta.

42 Capítulo 3: Marco Teórico 3 Marco Teórico 3.1 Mantenimiento Definición de Mantenimiento Existen distintas definiciones de mantenimiento. Mantenimiento se define como: Actividades necesarias para mantener los equipos e instalaciones en una condición particular o volverlos a dicha condición (Prando, 1996). El conjunto de técnicas destinadas a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento (García Garrido, 2003). Como se puede observar, las definiciones son similares, aunque cambian los enfoques. Prando en el año 1996 define mantenimiento como la actividad de sólo mantener en funcionamiento la maquinaria, en cambio García Garrido en 2003 indica que esta actividad debe ser capaz de obtener el máximo rendimiento de una maquina o equipo Propósito del mantenimiento El mantenimiento es el medio que tiene toda empresa para conservar operable con el debido grado de eficiencia y eficacia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades necesarias para: Mantener una instalación o equipo en funcionamiento. Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas. El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la producción. En efecto, la cantidad de producción a un nivel de calidad dado está determinada por la capacidad instalada de producción y por su disponibilidad, entendiéndose por tal al cociente del tiempo efectivo de producción entre la suma de este y el tiempo de parada por mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 42

43 Capítulo 3: Marco Teórico Objetivo del mantenimiento Asegurar la disponibilidad planeada al menor costo posible, dentro de las recomendaciones de garantía y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones y las normas de seguridad. Para ello actúa sobre: - La continuidad de la operación de producción, es decir, la confiabilidad que se mide por el tiempo medio entre fallas consecutivas, - El tiempo de paradas cuando estas se producen. El tiempo de paradas incluye el tiempo efectivo de reparación (Mantenibilidad) que es función del diseño, herramientas disponibles y destreza y capacitación del personal, y del tiempo de espera que es función de la organización (sistemas, rutinas, herramientas y talleres disponibles, documentación técnica, capacitación, entrenamiento y suministro de piezas y/o repuestos) Qué ocurre cuando se interrumpe un proceso? Cuando ocurre este suceso, el encargado de mantenimiento debe tener en cuenta las causas de interrupción, el tiempo de interrupción y las posibles consecuencias para tomar medidas eficientes y eficaces. En la Figura 3.1 se muestra un cuadro con respecto a este tema: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 43

44 Capítulo 3: Marco Teórico Causas de la interrupción Falla Técnica Falla proceso operativo Falla de la organización Falla humana Falla de procedimientos de seguridad Tiempo de la Interrupción Que porcentaje de la producción fue afectada? Se tiene capacidad para definir causas? Se tiene recursos disponibles para solucionar el problema? Consecuencias Afecta a contratos con clientes? Se tiene daños en las instalaciones o accidentes personales, indemnizaciones? Afecta el medio ambiente? Qué reducción tendremos en los ingresos? Figura 3.1: Esquema de aspectos a considerar en la interrupción de un proceso. Fuente: Gestión de mantenimiento y su impacto en seguridad operativa y medio ambiente. Juan Tavolara. Bolivia En el caso de que ocurra un suceso que interrumpe el proceso, se debe a que algún equipo presentó una falla. Se dice que algo falla cuando deja de brindar el servicio que debía dar o cuando aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien en cuestión (Molina, 2001) Administración de Mantenimiento La dirección de mantenimiento consiste en hacer funcionar la empresa con un costo global óptimo. Por lo tanto, este departamento debe aportar un cierto número de prestaciones precisas. i. Definición de prestaciones Una prestación de mantenimiento se define por su contenido y por sus resultados (Souris, 1996). La prestación de mantenimiento se puede definir por: - La ejecución de una o varias operaciones de mantenimiento preventivo o correctivo. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 44

45 Capítulo 3: Marco Teórico - La ejecución del conjunto de las operaciones de mantenimiento necesarias sobre un bien y un periodo de tiempo determinado. Deben tenerse en cuenta los siguientes parámetros: - La naturaleza de las operaciones de mantenimiento. - El nivel de intervención necesario. - La serie de trabajos que hay que realizar. - Las cualidades profesionales requeridas. - El volumen de horas, la duración de los trabajos previstos. Dependiendo del nivel de intervención en los equipos, son definidos distintos niveles de prestaciones. La definición de los niveles de mantenimiento permite conocer a ciencia cierta las características del equipo en el cual se desea intervenir, esto, para aquellas personas que quisieran ver un historial y tipo de trabajos que se les debe realizar, ya que en el caso de querer intervenir a ojos cerrados con esta información tan limitada, no es lo más recomendable, es por esta razón que a la administración del mantenimiento, se agrega otro concepto que es más amplio, la Gestión del Mantenimiento Gestión del mantenimiento a. Producción v/s Mantenimiento Desde el momento que las empresas se dieron cuenta que era necesario separar el departamento de Mantenimiento con el de Producción, el departamento de Mantenimiento ha sido un subordinado de este último. Esta forma de establecer la relación entre mantenimiento y producción tal vez sea válida en entornos donde no existe Gestión de Mantenimiento, donde Mantenimiento sólo se ocupa de las fallas que comunica Producción. Esta situación cambia cuando el mantenimiento se gestiona Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 45

46 Capítulo 3: Marco Teórico (optimización de los recursos que se emplean). En este escenario, Mantenimiento y Producción son dos entes igualmente importantes para la producción. Para que la organización funcione, es necesario que todos los departamentos y áreas funcionen de forma coordinada, y la eficiencia de la organización estará dada por el departamento que peor funcione, de esta forma se puede decir que en las organizaciones donde el mantenimiento se gestiona, este departamento no es subordinado de producción (o cliente interno) (García Garrido, 2003). b. Por qué se debe gestionar el mantenimiento? No es más fácil y barato ir a reparar los equipos cuando se averíen y olvidarse de planes de mantenimiento que incrementan notablemente los costos de mano de obra indirecta? Algunos de los por qué son presentados a continuación: 1. Presión ejercida por la competencia a la disminución de los costos. Necesidad de optimizar el uso de materiales y mano de obra. De lo anterior se desprende la necesidad de identificar el modelo de organización que mejor se adapta a la planta, identificar la influencia de los equipos en los resultados de la empresa, consumo y stock de materiales empleados en mantenimiento, aumento de la disponibilidad de los equipos de tal forma que los periodos de indisponibilidad de estos no interfieran con el plan de producción. 2. Aparición de técnicas que ayudan a mejorar los resultados de la empresa. La implementación de este tipo de técnicas, que están dirigidas al mantenimiento, es necesario analizarlas de tal forma de indicar si es posible desarrollarlas en la empresa (dependiendo de su situación actual) y la forma de implementar en el caso de ser factible. Algunas técnicas son: TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM (Reliability Centered Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad), Sistemas GMAO (Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas técnicas de Mantenimiento Predictivo (análisis vibracional, termografías, detección de fugas por ultrasonidos, análisis amperimétricos, etc. ) Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 46

47 Capítulo 3: Marco Teórico 3. Los distintos departamentos de una empresa necesitan estrategias. Es necesaria la implantación de directrices que les sirvan a los encargados de los departamentos para que sus metas sean guiadas a los objetivos de la organización. 4. Aspectos como calidad, seguridad e interrelaciones, han tomado importancia en la gestión industrial. Es necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los departamentos de mantenimiento. Todos estos aspectos son las razones por las cuales es necesario gestionar el mantenimiento. El primer paso de esta tarea es comenzar teniendo un listado de todos los equipos que se encuentran en las instalaciones, pero no basta tan solo con un listado en una planilla Excel, sino que es necesario poder identificarlos y obtener información valiosa de ellos. Este aspecto se explica a continuación Análisis de equipos Actualmente no es factible realizar sólo un tipo de mantenimiento a toda una organización, ya que los equipos existente en ella presentan distintas características, ya sea de criticidad, disponibilidad, mantenibilidad, entre otros factores, siendo extremadamente necesario tener muy claro los criterios de mantenimiento que deben ser aplicados a los distintos equipos. Para esto, será necesario tener un catastro de los distintos equipos que participan en el proceso de producción con cierto nivel de detalle, el cual entregará información que permitirá identificar cuales tareas son rentables y cuáles no. a. Listado de equipos. El primer paso para tener claridad de los equipos que deben estar incluidos en los procesos de mantenimiento, es realizar un catastro de cada uno de estos en la planta. Sin embargo, no es tan Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 47

48 Capítulo 3: Marco Teórico sencillo como parece, debido a que un listado gigante (dependiendo de la organización) de la maquinaria existente no da ningún tipo de información valioso, y sólo se convierten en datos. Si se quiere elaborar una lista de equipos realmente útil, se debe expresar la lista en forma de una estructura de árbol, donde se indiquen las relaciones de dependencia de cada uno de los ítems con los restantes. En una planta industrial se pueden encontrar los siguientes niveles en una estructura de árbol: Nivel 1 Plantas Nivel 2 Áreas Nivel 3 Equipos Nivel 4 Sistemas Nivel 5 Elementos Nivel 6 Componente Figura 3.2: Niveles de dependencia en una Planta Industrial. Fuente: Organización y gestión integral de mantenimiento, Santiago García Garrido s Para entender este esquema, se define cada uno de los componentes del árbol: Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa NN, Planta de Curicó. Área: Zona de la planta que tiene una característica común (centro de costos, similitud de equipos, línea de producto, función). Ej.: Área Servicios Generales, Área de hornos, Área línea 1. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 48

49 Capítulo 3: Marco Teórico Equipo: Cada una de las unidades productivas que componen el área, que constituyen un conjunto único. Sistema: Conjunto de elementos que tienen una función común dentro de un equipo. Elemento: Cada una de las partes que integran un sistema. Ej.: el motor de la bomba de lubricación de un compresor. Es importante recalcar la diferencia entre equipo y elemento, ya que un equipo puede estar conectado o dar servicio a más de un equipo, en cambio un elemento puede pertenecer sólo a un equipo. Por ejemplo, si estamos clasificando un ítem que da servicio a más de un equipo, este será un equipo y no un elemento, en cambio, si una bomba de lubricación sólo lubrica a un compresor, esta bomba pasa a ser un elemento, en el caso que esta bomba de lubricación hiciera su trabajo para varios compresores, en ese caso tendría que ser clasificado como un equipo. Componente: Partes en que puede subdividirse un elemento. Por ejemplo, el rodamiento de un motor, junta rascadora de un cilindro neumático. Después de tener identificado a qué nivel pertenece cada equipo, se puede continuar con el paso siguiente. b. Codificación de equipos. Teniendo la lista de equipos, es necesario identificar cada uno de ellos con un código único, esto permite su fácil localización, referencia en órdenes de trabajo, planos, en el cálculo de indicadores referidos a áreas, equipos, sistemas, elementos, creación de registros, etc. Existen dos formas para codificar: - Sistema de codificación no significativo, donde la codificación sólo se realiza mediante un número correlativo a cada equipo, no entregando ningún tipo de información extra. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 49

50 Capítulo 3: Marco Teórico - Sistema de codificación significativa o inteligente. Las ventajas del sistema de codificación no significativo es la simplicidad y brevedad del código, con tan solo 4 dígitos es posible codificar la mayoría de los equipos en la organización. La desventaja es que esta codificación no entrega ningún tipo de información extra, por lo cual, siempre se debe tener una lista de los códigos con la información de cada uno para poder relacionar código a maquinaria, lugar, planta, etc. Un sistema de codificación significativa entrega información valiosa sobre el equipo al que nos referimos, desde el tipo de equipo hasta toda la información adicional que queramos agregar. El problema de este tipo de codificación es que mientras más información se agregue al código, su tamaño irá aumentando. Debido a la sencillez que posee el sistema de codificación no significativo, sólo se analizará el sistema de codificación significativo. La información que posea este tipo de codificación debe ser valiosa para quién la interprete, por lo tanto, la información que debería contener un código de equipo es la siguiente: - Planta a la que pertenece. - Área al que pertenece dentro de la planta. - Tipo de equipo. Los elementos que forman parte de un equipo deben contener información adicional: - Tipo de elemento. - Equipo al que pertenecen. - Dentro del equipo, sistema en el que están incluidos. - Familia a la que pertenece el elemento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 50

51 Capítulo 3: Marco Teórico La clasificación en familias es muy útil, ya que permite hacer listados de elementos. Como ejemplo de familias de elementos pueden ser Bomba, Motor, Válvula, Instrumento, Componente de cuadro eléctrico, Elemento eléctrico, Pieza mecánica, Tubería, etc. Un ejemplo de estructura de codificación para equipo puede ser la siguiente: Área Equipo Figura 3.3: Estructura codificación para equipos. Fuente: Organización y gestión integral de mantenimiento. Santiago García Garrido. N Correlativo Una estructura propuesta para la codificación de los elementos es la siguiente: Área Equipo Familia Sistema Característica Redundancia Figura 3.4: Estructura codificación para elementos. Fuente: Organización y gestión integral de mantenimiento. Santiago García Garrido Tipos de mantenimiento Después de poseer toda la información referida al equipo perteneciente en la planta, es posible indicar el tipo de mantenimiento que se debe efectuar. Existen 2 tipos de mantenimiento, mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo, este último se subdivide en predictivo, hard time o cero horas y mantenimiento en uso. A continuación se presenta una descripción de cada uno: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 51

52 Capítulo 3: Marco Teórico 1. Mantenimiento correctivo (después de la falla): Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos. 2. Mantenimiento preventivo (antes de la falla): Este mantenimiento tiene por misión mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las correcciones de sus puntos vulnerables en el momento más oportuno. Este tipo de mantenimiento recibe distintos nombres dependiendo de las actividades que sean realizadas. A continuación se describen algunos tipos. o Mantenimiento predictivo: Es el que persigue conocer e informar permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de determinadas variables, representativas de tal estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento es necesario identificar variables físicas (temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) cuya variación sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Este tipo de mantenimiento es el más tecnológico debido a que requiere medios técnicos avanzados y de fuertes conocimientos matemáticos, físicos y técnicos. o Mantenimiento cero horas: Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos programados, antes de que aparezca ningún fallo, cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente, de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisión consiste en dejar el equipo a cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo estuviese nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad, un tiempo de buen funcionamiento, fijado de antemano. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 52

53 Capítulo 3: Marco Teórico o Mantenimiento en uso: Es el mantenimiento básico de un equipo realizado por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (toma de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran formación, sino tan solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo total). Es necesario señalar que estos tipos de mantenimiento son aplicables pero no en forma absoluta uno u otro, esto se debe a que los equipos, dependiendo de sus características, necesitarán la aplicación de más de un tipo de mantenimiento. La selección de la mezcla idónea de estos tipos de mantenimiento estará dada por razones que se encuentran estrictamente ligadas al costo de las pérdidas de producción en el equipo en estudio, el costo de reparación, el impacto ambiental, la seguridad y la calidad del producto o servicio, entre muchas otras Costos del mantenimiento Actualmente, el mantenimiento no debe verse como un gasto para la empresa, sino que debe tomarse como una inversión. Es cierto que la maquinaria en una organización es mucha y variada, lo que implica gastos en mano de obra, capacitaciones, repuestos, inventarios, etc. Sin embargo, qué pasa cuando el área principal de la empresa (se podría decir que es producción en este caso) detiene su operación por una falla o una avería en alguno de sus equipos críticos?, o en el caso de que los equipos se encuentren funcionando pero no de forma eficiente?, el costo de oportunidad, y los costos generados por desperdicios aumentan drásticamente. Qué costo es mayor?, el costo por mantenimiento, o el costo por no mantenimiento?. i. Costos directos del mantenimiento Los costos directos causados por las actividades de mantenimiento son (Souris, 1996): Gastos de remuneración de personal. Suministros de maquinaria, piezas de recambios. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 53

54 Capítulo 3: Marco Teórico Herramientas y equipo de mantenimiento. Gastos diversos de documentación, gestión, etc. Gastos de subcontratación. Gastos financieros correspondientes a la inmovilización de las piezas de recambio (inventario). Los costos de la falta de mantenimiento incluyen la incidencia de la ineficacia que de ello se deriva, originando la indisponibilidad y la degradación del funcionamiento de los equipos. Los efectos pueden llevar a la disminución de las ventas de productos y a que se generen costos por falta de calidad (devoluciones y/o reprocesos). El desafío del mantenimiento consiste en intentar reducir la suma de los costos directos y de los costos por falta de mantenimiento. Los costos por falta de mantenimiento son los siguientes: Pérdida de material. Costos por Redundancias. Costos por Pérdida de productividad. Costos por precaución. Costos por la no seguridad. Microaverías. Pérdida de la productividad de las maquinas. Costo de los factores industriales nocivos. Consecuencias en las ventas. Costo por no cumplimiento de los plazos y calidad especificada. En la Figura 3.5 se esquematiza la situación explicada de forma general. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 54

55 Capítulo 3: Marco Teórico Costos de mantenimiento Costos de no mantenimiento Figura 3.5: Costos de mantenimiento v/s costos de no mantenimiento. Fuente: El mantenimiento: fuente de beneficios, Souris, J. P. (1996). ii. Ventajas y desventajas(neto Chusin, 2008) Muchas son las ventajas al aplicar el mantenimiento eficiente y correctamente, en forma general es garantizar la producción, y mantener los equipos operables aumentando la vida útil. Existen modelos de mantenimiento que ayudan a una inspección constante para tomar decisiones basadas en criterios de ingeniería y desempeño de los elementos que conforman la producción. La planificación ayuda a documentar los mantenimientos que se aplica a cada uno de los equipos, llevar un histórico de desempeño y prevenir fallas. El análisis del mantenimiento brinda instrumentos que ayudan a llevar una codificación según criticidad de los elementos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 55

56 Capítulo 3: Marco Teórico Se podría decir (por decir algo) que una de las desventajas que implica aplicar una Gestión del Mantenimiento (o cualquier tipo de gestión), es la necesidad de recolección de información para poder realizar los análisis necesarios. Sin embargo, en este mundo que actualmente se mueve tan rápido, es muy importante contar con la información necesaria para identificar las debilidades y mejorarlas, o identificar las oportunidades y aprovecharlas. De esta forma se puede tener una imagen de la empresa con respecto a las demás, sin mencionar, que se tendrá un mayor conocimiento de la misma. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 56

57 Capítulo 3: Marco Teórico 3.2 Sistema de Información Administrativo Contexto Los departamentos de una Organización generan y reciben mucha información, es por esto, que se debe prestar mucha atención a la forma en que se recopila, almacena y utiliza la información con el fin de alcanzar las metas que la Organización establece para cada departamento. Una de las formas de optimizar esta información es a través de los sistemas de información, los cuales, al ser diseñados para recopilar los datos que circulan en el área de estudio, permite optimizar el trabajo (para efectos de este estudio) del departamento de mantenimiento y de los departamentos que interactúan con el departamento en cuestión, gestionando los flujos de información de forma tal que se convierte en una fuente vital para la toma de decisiones. Toda actuación administrativa se apoya en el uso de información, el cual sienta las bases para el proceso de toma de decisiones. Los administradores deben obtener información útil sobre los distintos procesos para planear, apoyar y tomar medidas adecuadas. Es aquí la importancia que los sistemas de información tienen para los administradores. El término sistemas de información administrativa (S.I.A.) se refiere al desarrollo y al uso de sistemas de información eficaces dentro de la organización, lo cual no se aplica sólo a los niveles gerenciales, sino a todos los estratos y personas que componen su estructura. El S.I.A. se refiere a la suma de todos los sistemas de información de la empresa. A continuación, se explican las bases para el diseño de un Sistema de Información Administrativo, el cual será aplicado en el desarrollo del trabajo final. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 57

58 Capítulo 3: Marco Teórico Sistema de Información Administrativo Un sistema es un conjunto de partes interdependientes que actúan en forma conjunta para llevar a cabo una función determinada. Para entender cómo trabaja un sistema de información administrativo, es necesario enfatizar en la diferencia de información, sistemas de información y datos. Los datos son un conjunto de números y anotaciones sobre todos los aspectos relacionados con mantenimiento (en este caso) que se generan o se pueden obtener a partir de la actividad diaria. La información la componen los datos, pero que se encuentran ordenados de tal forma que permiten tomar decisiones. De la definición anterior, se puede deducir que si un grupo de datos se encuentra ordenado por algún criterio, pero que no sirve para tomar decisiones, esto no es información, sino que es una forma distinta de presentar los datos. Un sistema de información es aquel que relaciona los datos con la información, recopilando, organizando y distribuyendo los datos, transformando los primeros en los segundos. Es por esto que el esfuerzo del diseño de un sistema de información, debe enfocarse a la mejor forma de tratar y ordenar estos datos, de tal forma, que se conviertan en información valiosa para la empresa (administradores generalmente). Para cumplir este objetivo, se diseñará un Sistema de Información Administrativo para el departamento de mantenimiento, el que definirá procedimientos, responsabilidades, entre otras. 3.3 Definición de Sistema de Información Administrativo Según la literatura, existen distintas definiciones para este concepto (Subero, 2000): El sistema que examina y recupera los datos provenientes del ambiente que captura los datos a partir de las transacciones y operaciones efectuadas dentro de la empresa que filtra, organiza y selecciona los datos y los presenta en forma de información a los gerentes, proporcionándoles los medios para generar la información. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 58

59 Capítulo 3: Marco Teórico Los canales de flujo de transformación que retroalimentan datos de operaciones para análisis, decisiones administrativas y aplicaciones, para ejercer control, con el fin de que la organización alcance sus objetivos. En la actualidad, una definición más cercana de Sistema de Información Administrativo (S.I.A.) es la combinación de equipos de comunicación y otros dispositivos diseñados para manejar datos. Un sistema de información administrativa totalmente automatizado recibe, procesa y almacena los datos, transfiere la información conforme lo necesita, produce informes y copias según sea el requerimiento. De acuerdo con las anteriores definiciones, el S.I.A. es el proceso de transformar los datos en información de calidad, que permite a los administradores tomar decisiones, resolver problemas y cumplir con sus funciones en forma eficiente y eficaz. 3.4 Componentes básicos de un S.I.A. Uno de los componentes más generales de los S.I.A. es el computador. Se hace mención de este componente debido a la gran cantidad de información que se debería manipular en este tipo de diseño para empresas de gran tamaño, sin embargo, también se puede descartar el uso de este El computador Este dispositivo se caracteriza por la capacidad de aceptar y almacenar grandes cantidades de datos y para realizar operaciones aritméticas y lógicas con ellos a gran velocidad. Es posible pensar en él como una caja negra, a la cual le entran datos, y sale información. Datos Computador Información Figura 3.6: Representación simplificada de un computador. Fuente: Manual de diseño lógico de Sistemas de Información Administrativos, Oscar Barros, Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 59

60 Capítulo 3: Marco Teórico Información y funciones de la organización Para definir información, se debe pensar en un determinado propósito o fin a cumplir, por lo tanto, es preciso remitirse al área de aplicación de las empresas, organizaciones o instituciones, de esta manera, la información será la materia prima que alimenta las diferentes funciones que logran que la Organización opere. Un ejemplo de esto es que, para poder iniciar el arreglo de maquinaria por parte de mantenimiento, es necesario que se haga llegar a éste una orden de trabajo. La acción que lleva a cabo una función también se realiza mediante información. Información Función Acción Figura 3.7: Representación Información y función. Fuente: Manual de diseño lógico de Sistemas de Información Administrativos, Oscar Barros, a. Los procesos. Las acciones que se derivan en base de la información que alimenta una función, afectan al funcionamiento de la organización de alguna forma. Por ejemplo, una acción de compra significará que se incorpora un insumo a una bodega. Es por esto que podemos decir que las funciones, por medio de acciones, afectan o dirigen los que llamaremos procesos de la Organización, que son las actividades que convierten la información (proveniente de acciones) y los recursos físicos en productos y servicios. Estos procesos dan origen a flujos de productos, insumos, dinero, personal y equipos. La representación de la interacción de un proceso se muestra en la Figura 3.8: Insumo s Procesos Acción (Información) Producto o servicio Figura 3.8: Representación de un proceso. Fuente: Manual de diseño lógico de Sistemas de Información Administrativos, Oscar Barros, Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 60

61 Capítulo 3: Marco Teórico b. El sistema. Un sistema es el conjunto de componentes (mencionados anteriormente) que interaccionan de alguna manera. Teniendo claros todos estos conceptos, podemos llegar a un modelo conceptual de S.I.A Estructura general de los S.I.A. Esta estructura debe entenderse como un modelo de la Organización desde una perspectiva de la información que fluye y se procesa en ella, y que su procesamiento es independiente del uso del computador. Las actividades de un S.I.A. se dividen en Funciones Administrativas (FA) y Funciones de Procesamiento de Datos (FPD). Las Funciones Administrativas (desde ahora también llamadas FA) son aquellas actividades de toma de decisiones que deben realizarse en una Organización para que esta cumpla con los fines para los cuales existe. Cubre tareas que habitualmente se conocen por variados nombres: administración, gestión, planificación, control y coordinación. Las Funciones de Procesamiento de Datos (desde ahora también llamadas FPD) son actividades de apoyo a las FA dedicadas a transformar ciertos datos en información necesaria para la realización de éstas. Las FA las podemos clasificar en 3 categorías: a. Generar planes estratégicos: establecer las políticas o planes que guían el comportamiento de la organización. b. Realizar planificación y control táctico: o traducir las grandes políticas y planes del nivel estratégico a planes detallados y específicos y velar por su cumplimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 61

62 Capítulo 3: Marco Teórico c. Realizar y controlar operaciones: llevar a cabo las actividades rutinarias de ejecución de los planes tácticos, programándolas y controlándolas día a día. Esta diferenciación de las FA indica que la necesidad de información es muy distinta. Por ejemplo, para (c) la información debe ser muy específica y exacta, casi en tiempo real, para (b) la información es más integrada siempre mezclándose con información financiera, puede ser menos exacta, se utiliza información histórica y siempre debe ser enfocada al futuro, y por último, (a) requiere de la información interna histórica y proyectada, pero además necesita de información externa a la Organización. Los FPD también pueden ser clasificados en dos categorías: FPD básico: Corresponde a tratamientos elementales de los datos, comunes en sistemas manuales, cuales son obtener (recolectar), mantener (archivos), computar y proveer. FPD analítico: Trata de extraer nuevos significados de los datos por medio de tratamientos de acumular (datos históricos), analizar (comparar, proyectar, estimar, predecir), calcular (ejecutar rutinas de cálculo complejas para establecer consecuencias de acciones y planes) e informar. Lo anterior conforma un modelo informático de la organización y un modelo de la estructura general de un S.I.A., el cual se muestra en la Figura 3.9: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 62

63 Capítulo 3: Marco Teórico SIA Generar planes estratégicos Procesamiento de datos analíticos Informar Calcular Analizar Acumular Realizar planificación y control Medio Ambiente Proveer Computar Mantener Realizar y controlar operaciones Obtener Procesamiento de datos básicos Procesos Flujo de Información Flujos de insumos, productos, personal, dinero y quipos. Figura 3.9: Modelo estructura general S.I.A. Fuente: Manual de diseño lógico de Sistemas de Información Administrativos, Oscar Barros, En la Figura 3.9 se muestran los flujos genéricos de información que pueden existir entre los diferentes componentes. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 63

64 Capítulo 3: Marco Teórico Desarrollo de sistemas de información administrativos La estructura de desarrollo que Barros propone, indica que se debe diferenciar el Diseño Lógico del Diseño Físico. Se entiende por diseño lógico el orientado a establecer que actividades tanto FA como FPD debe realizar un sistema, sin preocuparse de detalles de implementación tales como quién ejecutará la tarea, con qué procedimiento, en qué lugar, etc. Por el contrario el diseño físico se refiere a establecer un procedimiento detallado y específico, incluyendo los medios tecnológicos y de otro tipo que se utilizarán, en la realización de una función. Un producto específico de ésta fase es el diseño funcional, que señala las funciones que incluirá el sistema, el método general de realización y el grado de utilización del computador en cada una de ellas. Dentro del Diseño Lógico, se incluye el diseño de los procedimientos administrativos que implementan la parte externa del sistema. Para efectos de este trabajo, se enfocará en el Diseño Lógico. Para el Diseño Lógico de un S.I.A. se reconocen dos grandes niveles: Diseño Lógico Global y Diseño Lógico Detallado. El Diseño Lógico Global tiene que ver con la definición, análisis y diseño grueso de las grandes componentes de un S.I.A., las funciones que incluye, grado de uso del computador en ellas, y los flujos de información que los liga. El Diseño Lógico Detallado se concentra en afinar el Diseño Lógico Global estableciendo todos los detalles necesarios para que el S.I.A. funcione en sus aspectos externos y pueda ser implementado en sus aspectos computacionales (o Internos). En forma general, se pueden explicar estos diseños de la siguiente forma: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 64

65 Capítulo 3: Marco Teórico a. Diseño Lógico global. Este diseño sigue la idea fundamental de descomposición jerárquica y la de generar y evaluar alternativas de diseño funcional del S.I.A. Por lo tanto consiste esencialmente en generar diferentes descomposiciones jerárquicas de funciones que, apoyadas por el computador, lleven a cumplir la misión del S.I.A. bajo diseño. Los pasos a seguir son: i. Especificación de la descomposición jerárquica y malla actual. La situación actual se interpreta en términos de las ideas teóricas de estructura y flujos de información y se abstrae en una descomposición jerárquica de los elementos del S.I.A. y una malla de funciones asociada. ii. iii. Generación de alternativas. Análisis de grados de mecanización. Para cada alternativa se establece el papel que puede jugar el computador en la realización de la misma como implementador o ayuda a las funciones del S.I.A. iv. Evaluación. Las alternativas y grados de mecanización se evalúan en términos preferentemente económicos para llegar a establecer la más conveniente. Para realizar esta tarea, se parte de una visión estructural estática del sistema actual, la cual trata básicamente de establecer componentes y funciones y sus interrelaciones (por medio de información). A partir de la situación actual, se comienza a analizar para buscar mejoras en la estructura. El primer modelo utilizado para el desarrollo de este sistema consiste en una malla o red de funciones - interactuando a través de flujos de información -, que reciben Entradas de las funciones relacionadas y genera Salidas hacia ellas y que además regula el funcionamiento de Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 65

66 Capítulo 3: Marco Teórico una malla de procesos. En términos gráficos, esto se puede simbolizar como se muestra en la Figura 3.10: Función (Sistema) Global Función Relacionada Función A Función C Entradas Flujos intermedios Función E Salidas Función Relacionada Función B Función D Origen Proce so A Proce so B Proce so C Destino Proce so D Simbología Función A Función Relacionada Procesos Proce so Origen y destino de flujos Flujos de Información Comunicación Informal Flujos dinero, materiales, bienes capital y personal Figura 3.10: Modelo tipo malla del sistema. Fuente: Manual de diseño lógico de Sistemas de Información Administrativos, Oscar Barros, La representación de este modelo no busca mostrar trayectorias de documentos en particular al estilo de diagramas de flujo. Su único objetivo es precisar que actividades (funciones) se realizan (situación actual) o deben realizarse (alternativas), y cuáles son las comunicaciones entre esas funciones. El segundo modelo utilizado que se encuentra relacionado con el primero, permite visualizar el sistema como una descomposición o partición jerárquica de los elementos (Entradas, funciones, Salidas). Esta descomposición le llamaremos estructura, se representa por una estructura de árbol como el que se muestra en la Figura 3.11: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 66

67 Capítulo 3: Marco Teórico Elemento a descomponer Sub elemento 1 partición Sub elemento 1 partición Sub elemento 1 partición Figura 3.11: Modelo de descomposición jerárquica de un sistema. Fuente: Manual de diseño lógico de Sistemas de Información Administrativos, Oscar Barros, Los rectángulos del diagrama pueden representar una descomposición de la función global. La descomposición jerárquica es la partición sucesiva de un objeto para llegar a sus componentes elementales (componentes del último nivel de descomposición). Esta descomposición está regida por ciertos principios teóricos que son mencionados a continuación: Principio de coherencia: Los componentes elementales de tal partición deben contener partes o actividades con un alto grado de cohesión entre ellas. La cohesión puede existir por: Coincidencia Simultaneidad Taxonomía Procedimiento Comunicación Secuencia Funcionalidad Principio de acoplamiento: La maximización de la cohesión no elimina las interrelaciones entre las componentes elementales. Estas relaciones se denominan acoplamientos. La teoría dice que un bajo grado de acoplamiento con poca coordinación entre actividades, alto uso de mecanismos de desacoplamiento, métodos simples de trabajo y mínimos flujos de información- Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 67

68 Capítulo 3: Marco Teórico implica bajos costos de coordinación e información, pero funcionamiento inefectivo e ineficiente. Por el contrario, un alto nivel de acoplamiento puede producir una mejora en el nivel de eficiencia y eficacia, pero a un alto costo. En palabras simples, el problema de acoplamiento se traduce a un problema de grado de coordinación, desde el punto de vista del costo de proveer la coordinación y la economía asociada a la falta de esta. Principio de control: Al acoplar funciones por medio de información, es necesario asegurarse de que existan los ciclos de retroalimentación necesarios para tender al cumplimiento de los objetivos del sistema. b. Diseño lógico detallado. El diseño lógico global seleccionado en la fase anterior se detalla tanto en sus aspectos externos como computacionales (internos) dando origen a los siguientes pasos. 1. Diseño de procedimientos. Se establece con precisión como se realizarán las labores asignadas a personas dentro del diseño elegido y se detallan las interfaces con la parte computacional (documentos de entrada y salida al computador). Estos procedimientos son los que regularán las funciones manuales o Externas del sistema y su interacción o interfaz con la parte computacional o Interior del sistema, incluyendo diseño de documentos que se utilizarán. Esta parte es relativamente física. Se incluye por ser una consecuencia natural del diseño seleccionado y porque debe complementarse antes de llegar al diseño computacional. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 68

69 Capítulo 3: Marco Teórico 2. Especificación de requerimientos. La parte computacional del sistema requiere de una especificación detallada para poder ser llevada a la práctica. Además de las interfaces con la parte externa, ya señalada en el diseño de los procedimientos, debe establecerse los datos que necesitan ser almacenados internamente (al computador) y las necesidades de procesos computacionales a ser realizados. Se especifican los informes que deberán ser emitidos, entradas que serán procesadas, datos que se mantendrán almacenadas. Estos dos aspectos no son más que una documentación detallada y precisa del Diseño Lógico Global, los cuales se explican en forma más detallada a continuación. 1. Diseño de procedimientos. El modelo utilizado para representar el sistema en esta fase es gráfico-narrativo. Consiste en un diagrama de columnas, cada una de las cuales representa una unidad organizacional de la empresa, tal como se muestra en la Figura 3.12 : Sistema: Procedimiento: Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Procesamiento de datos 1 Doc 1 2 Doc 2 3 Doc 3 4 Figura 3.12: Formulario Procedimiento Administrativo. Fuente: Manual de diseño lógico de Sistemas de Información Administrativos. Bajo cada columna se señalan las operaciones que caen bajo la responsabilidad de ejecución de esa unidad organizacional. Se señalan además los documentos que intercambian entre las Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 69

70 Capítulo 3: Marco Teórico diferentes operaciones. Existe una columna que corresponde al Procesamiento de Datos, en el cual se registran las operaciones de entrada de datos y procesamiento computacional. La simbología utilizada para este tipo de diagrama es el siguiente: N Operación N Documento Tarjeta Perforada Proceso Decisión Omisión de detalle Almacenamiento Aparte de la simbología, también se da una descripción narrativa detallada de cada operación que aparece en el mismo. 2. Especificación de requerimientos. Tiene como objetivo detallar cada uno de los elementos del Interior, de tal forma que el diseño físico posterior pueda realizarse sin necesidad de recopilar mayor información respecto al sistema. En este paso se distinguen: a. Salidas del Interior. Las cuales se detallan a través de sus datos elementales o elementos no desagregables vale decir las salidas se conciben como agrupaciones de datos elementales. En algunos casos se utilizan las nociones conjunto y grupo de datos para distinguir diferentes agrupaciones. b. Entradas al interior. Las cuales tienen igual caracterización que las salidas. c. Procesos elementales. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 70

71 Capítulo 3: Marco Teórico Son cómputos u otras operaciones de procesamiento de datos que transforman datos elementales en otros datos elementales. Estos son los que permiten transformar entradas en salidas. Por supuesto, la agrupación de procesos elementales conduce a los procesos habituales o programas que constituyen la parte interna de los sistemas. d. Almacenamiento. Corresponde a aquellos datos elementales, ya sea entradas o procesados, que se mantienen en el Interior del sistema por periodos definidos en el tiempo. La especificación consiste en detallar en forma clara, consistente, no ambigua y compacta las características de los elementos señalados. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 71

72 Capítulo 4: Metodología de Solución CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN Teniendo las bases para comenzar a desglosar el problema en base a la solución, se procede a detallar los pasos que permitirán la creación de la herramienta capaz de optimizar la gestión del departamento de mantenimiento, siendo dividida en las etapas que se describen a lo largo de este capítulo.

73 Capítulo 4: Metodología de Solución 4 Metodología de solución Para el desarrollo de la solución a la problemática, son propuestas dos vías de solución, las que son presentadas a continuación. 4.1 Análisis de vías de solución Actualmente existen muchos programas computacionales (ERP) que permiten el control de la gestión de los distintos departamentos dentro de una empresa, a través de los flujos de información que éstos emiten, el cual a su vez crea conexiones entre las distintas áreas funcionales. Existen bastantes opciones de software para este tipo de procesamiento, uno de los más populares para grandes compañías es SAP, existiendo también alternativas de menor costo las Pymes. Estos son programas estándar, a los cuales las empresas se deben adaptar, traen módulos incorporados que son específicos para cada función que se realiza de forma genérica en las distintas empresas, y que éstos software traen implementado de forma estándar. Para acceder a este tipo de software se debe adquirir un paquete el cual trae implementado un número mínimo de módulos, por lo tanto, estas son soluciones globales, las cuales son personalizables, dependiendo de las condiciones de compra que se especificaron al momento de la transacción comercial. Otra alternativa es el diseño de un Sistema de Información Administrativo personalizado, el cual está basado en la forma de trabajo habitual de la empresa, tomando la esencia de cultura de trabajo de sus trabajadores, impactando de forma mínima en el trabajo diario al momento de iniciar la fase de implementación e identificando factores clave para que la implementación de este sistema sea exitoso en el corto plazo. Sin embargo, por sus características de diseño, este sistema de información nace restringido sólo al área para el que fue diseñado. Este tipo de diseño se centra en establecer la información que comunicará a cada área funcional de la empresa con el área en estudio, indicando documentos, procedimientos, cargos, y todo lo necesario para que este sistema se ejecute de la forma más eficiente posible. Lo importante de este diseño, es que deben ser identificadas las fortalezas y Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 73

74 Capítulo 4: Metodología de Solución debilidades del área en estudio, e incorporarlas dentro del diseño con la finalidad de entregar un Sistema de Información Administrativo integral y potenciado, satisfaciendo las necesidades de todas aquellas personas que participan de este proceso. En base a las dos alternativas mencionadas, es seleccionado el diseño de un Sistema de Información Administrativo, debido a que se pretende realizar para un área funcional pequeña de esta empresa (mantenimiento), lo que no justifica el gasto de adquirir un software que contiene funcionalidades que no serán utilizadas (por lo menos para esta empresa, y para los alcances de este trabajo). Es importante mencionar que esta empresa cuenta con un software ERP que fue impuesto por la empresa exportadora (Rucaray S.A.), en un esfuerzo por mejorar el nivel de gestión entre la exportadora y el packing. Sin embargo, este programa jamás ha sido utilizado debido a que el personal no se siente capaz de (o no saben) utilizarlo. Este Sistema de Información pretende ser la base para que, posteriormente se realice la selección del software que sea más adecuado, y que cumpla con todas las expectativas de la gente que participará en este proceso. Para el diseño del sistema de información administrativo, es necesaria la implementación de una metodología apropiada que permita cumplir con el desarrollo del mismo. La metodología utilizada en esta memoria es la propuesta por el autor Oscar Barros en su libro Manual de diseño lógico de sistemas de información administrativo. A continuación se explicará cada paso a seguir en la metodología. 4.2 Diagnóstico actual departamento de mantenimiento El administrador de este Packing está consciente de que la administración y gestión de los recursos del área de mantenimiento es deficiente, es por esto que solicita un diagnóstico actual de esta área. Este diagnóstico sirve como paso inicial al momento de comenzar a diseñar el sistema de información administrativo, debido a que en esta etapa serán identificadas las debilidades y fortalezas de este departamento, lo que permitirá realizar un diseño con las mejoras necesarias. Los pasos de esta etapa son los siguientes: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 74

75 Capítulo 4: Metodología de Solución Auditoría Externa. Aplicación de la auditoría. Análisis de la auditoría Conclusiones. En base a esta información, se procede a la recolección de información del actual sistema de gestión de este departamento, enfocado a la identificación clara de los problemas actuales, donde se establecerán de forma explícita los aspectos que el diseño de este sistema deberá mejorar y potenciar. Es importante mencionar que no existe una captura de requerimientos como tal debido a que no existe un sistema de gestión de mantenimiento establecido, ya que es reemplazado por un equipo de trabajadores que reacciona de forma desorganizada ante las eventualidades que surjan durante el desarrollo de los distintos turnos. Por lo tanto, la tarea del diseñador del Sistema de Información (para este caso en particular) es detectar las necesidades de esta área, y mediante este diseño, proponer un sistema de gestión del mantenimiento que satisfaga las necesidades de todas las personas involucradas. 4.3 Recolección de información específica de la problemática enfocada al diseño del sistema de información Se especifica el problema desde el punto de vista de la herramienta de solución, desglosando esta en función a los flujos de información dentro del departamento, y de todo aquel departamento que de una u otra forma se relacione con el departamento en estudio. Esta etapa está dividida en la identificación de los siguientes aspectos: Tipo de función. Ámbito que cubre la función. Entradas y Salidas de la función. Funciones relacionadas fuera del ámbito. Procesos afectados por la función. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 75

76 Capítulo 4: Metodología de Solución Recursos actualmente utilizados por la función 4.4 Resumen gráfico definición problema. En base a la información anterior, se realizará el diseño del sistema de información administrativo en lo que se refiere a los flujos de información entre el departamento de mantenimiento y los demás departamentos. En este paso, es importante señalar que ésta definición del problema no debe confundirse con la situación actual del problema, sino que se deben indicar las actividades que debería realizar el sistema, existan actualmente o no. Para esto, se mostrará una representación gráfica del mismo. La actividad de esta etapa es: Representación gráfica definición del problema. 4.5 Diseño sistema lógico global Después de generar el resumen de la definición del problema, es necesario comenzar a especificar las funciones que realizará el sistema, junto con la especificación de la forma en que se llevará a cabo cada función, los flujos de información que conectará a estas funciones y el rol del computador en el sistema. La diferencia entre esta etapa y la etapa 4.3 es que en este caso se detallan las funciones y flujos de información entre las funciones dentro de lo que será definido como Gestión de Mantenimiento para efectos de este tipo de diseño. Las actividades que se realizarán en esta etapa son las siguientes: Generación por descomposición jerárquica (diagrama de descomposición). Entradas. Salidas. Función. Descomposición 2 nivel entradas y salidas. Documentación. Análisis grado de mecanización del sistema. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 76

77 Capítulo 4: Metodología de Solución Documentación. 4.6 Diseño sistema lógico detallado Por último, se explica de forma precisa y detallada el Diseño Lógico anterior, lo que permitirá dejar en la empresa documentación que indicará las actividades y la forma en que se están realizando (o deberían realizar), dentro del departamento de mantenimiento. Las actividades de esta etapa son las siguientes: Diseño (o rediseño) de formularios. Formularios administrativos. Formularios no administrativos (operacionales). Diseño de códigos. Sectorización planta. Tipo de maquinaria. Codificación. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 77

78 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento CAPÍTULO 5: EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO En este capítulo se explica la herramienta que es utilizada para medir la efectividad del mantenimiento en la empresa, de esta forma, se puede dimensionar la eficiencia y efectividad del departamento de mantenimiento, donde serán identificadas deficiencias que existan dentro de este, abarcando tópicos tales como Identificación y caracterización de la empresa, criticidad de rutas de inspección, manejo de información sobre los equipos, estado del mantenimiento actual, antecedentes de costos de mantenimiento y efectividad del mantenimiento actual.

79 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento 5 Efectividad del mantenimiento 5.1 Introducción Para el diseño de la herramienta de solución final, es necesario conocer el estado actual del departamento de mantenimiento en términos de la efectividad del mismo. Es por esto, que se realizó una auditoría externa a este departamento con el fin de obtener una visión de la estructura, relaciones, procedimientos y personal, aspectos que deben ser considerados en una buena práctica de mantenimiento (Espinosa, 2008), esto permite la identificación (de forma global) de los aspectos que deben ser mejorados, dando paso a propuestas de mejoras que deberán ser realizadas en la gestión del mantenimiento para esta empresa, y que se serán utilizados en el diseño del sistema de información administrativo. La realización de esta auditoría es importante debido a que permite cumplir con dos objetivos: Petición directa del estado actual del área de mantenimiento por parte del administrador de la empresa. Paso inicial para diseño del sistema de información administrativo. Es importante señalar que este sistema es diseñado en base a las falencias que son detectadas a través de la auditoría externa que es desarrollado en este capítulo, esto se debe principalmente a que en la empresa es sabido que esta área funciona de forma ineficiente, sin embargo, no realizan peticiones explícitas en cuanto al funcionamiento de la herramienta final, sólo manifiestan la idea de mejorar la gestión de mantenimiento, ya que actualmente la encuentran desorganizada. 5.2 Modelo utilizado para auditoría Existen muchos tipos de modelos propuestos para auditorías de mantenimiento. Esta herramienta debe ser seleccionada dependiendo de las estrategias y objetivos que posea la empresa en primera instancia, para luego considerar las estrategias y objetivos que posea el departamento en cuestión. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 79

80 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento Sin embargo, para este caso en particular, es la primera vez que se realiza una auditoría en este departamento, por lo tanto, lo que se requiere es una vista global de la gestión de mantenimiento actual. Para este caso, se utilizará el modelo propuesto por el académico de la Escuela de Mecánica de la Universidad de Talca, profesor Fernando Espinosa (ver Anexo 3.A: Formato auditoría externa.), el cual considera 6 aspectos cuyo objetivo es abordar todas las características que una buena gestión del mantenimiento debe tomar en consideración (Espinosa, 2008). El modelo utilizado para la auditoría del mantenimiento se divide en los aspectos que se muestran en la Figura 5.1: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 80

81 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento Identificación y caracterización de la empresa Criticidad de las rutas de inspección Sectorización de la planta Criticidad de los equipos Dimensionamiento de los tiempos de mantenimiento Manejo de la información sobre los equipos Información de los equipos Información del mantenimiento Información sobre el manejo de los recursos Información sobre indicadores Información sobre el manejo de personal Estado del mantenimiento actual Integración de la gente de operaciones Programación de las tareas de mantenimiento Antecedentes para programar el mantenimiento Generación índices de control y retroalimentación Antecedentes de costos de mantenimiento Análisis de reemplazo de equipos Análisis reemplazo a la falla o grupal Análisis para mantenimiento propio o por terceros Análisis de la evolución de los costos Efectividad del mantenimiento actual Capacidad de programar actividades Administración de trabajos Procedimiento para mantenimiento Manejo de las relaciones humanas Manejo de repuestos y herramientas Figura 5.1: Aspectos a considerar auditoría de mantenimiento. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa En base a esta estructura, son formuladas las preguntas que están dirigidas a recoger la información que permitirá medir cada uno de estos aspectos. Las especificaciones de distribución de las preguntas se encuentran detalladas en el Anexo 3.B: Estructura auditoría. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 81

82 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento Para entender de mejor forma los 6 tópicos que cubre esta auditoría, se dará una breve explicación de cada uno (Espinosa, 2008). a. Identificación y caracterización de la empresa Esta información es clave para el auditor, en caso de que este sea externo, dándole una visión global de lo que es el trabajo de mantenimiento en la empresa auditada, enfocándose desde la identificación del encargado de mantenimiento, hasta la satisfacción del abastecimiento de repuestos e insumos en este departamento. b. Criticidad de las rutas de inspección Es importante para asignar prioridades en la ejecución de tareas de mantenimiento, acumular e identificar costos, los que permitirán implementar políticas de mantenimiento basadas en la confiabilidad de las líneas de producción. c. Manejo de la información sobre los equipos Permite evaluar el grado de conocimiento acerca de los recursos de información y medios con que cuenta este departamento, para realizar una planificación de las acciones de mantenimiento con un alto grado de certeza en el cumplimiento de dichas tareas. En este aspecto se recaban antecedentes sobre la existencia de información sobre los equipos, tales como catálogos, fichas de inventario, así como también tasas de fallas, tiempos de abastecimiento, identificación de personal, medios para mantenimiento, proveedores, entre otros. d. Estado del mantenimiento actual Este aspecto permite evaluar como se está realizando el mantenimiento en la empresa, tomando en cuenta temas tales como existencia de rutinas básicas de mantenimiento, recopilación de registros de mantenimientos realizados, relaciones de horas de mantenimiento, etc. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 82

83 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento e. Antecedentes de costos de mantenimiento Se entra al detalle de los costos de mantenimiento. Las preguntas están relacionadas a costo de adquisición, tasa de depreciación, costos de mano de obra, costos alternativos, entre otros, que deben ser considerados al momento de gestionar el mantenimiento en una empresa. f. Efectividad del mantenimiento actual El último aspecto considerado está relacionado al manejo de índices de control. Esto, debido a que un sistema de gestión no puede operar sin tener puntos de referencias sobre el cual medir la evolución de la efectividad del manejo de los recursos asignados. El cuestionario abarca aspectos tales como cumplimiento de programas, efectividad de los procedimientos, nivel de capacitación del personal, entre otros. 5.3 Escalas de medición Las respuestas del cuestionario tienen una ponderación que va desde 1 a 5, donde 1 equivale a una situación mala o deficiente, 3 equivale a una situación regular o parcialmente buena y 5 equivale a una situación buena o satisfactoria. Cuando el cuestionario es respondido, el auditor se guiará por una evaluación global de los aspectos que forman la estructura de la auditoría para dar una diagnóstico del área auditada, donde un grupo de preguntas y su evaluación están destinadas a caracterizar cada aspecto considerado dentro de la auditoría, esto permite al auditor comparar los distintos aspectos, y centrarse en los que posean una calificación baja. El criterio de evaluación para los distintos aspectos está separado por rangos que se encuentran establecidos en la Tabla 5.1 : Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 83

84 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento Rango Criterio 1,0 puntaje 2,33 Aspecto deficiente 2,33 < puntaje 3,66 Aspecto regular 3,66 < puntaje 5,0 Aspecto bien implementado Tabla 5.1: Criterios de evaluación de los aspectos de auditoría del mantenimiento. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa De esta forma, se puede proceder a aplicar la auditoría y comenzar al análisis del mismo. La importancia de esta evaluación no es la evaluación en sí misma (valor numérico), sino que esta herramienta entrega un punto de comparación para los distintos aspectos estudiados. 5.4 Proceso de auditoría Para que esta auditoría tenga valor, es necesario cumplir con etapas previas a la aplicación directa del cuestionario, éstas son explicadas a continuación Reconocimiento del lugar Es necesario un reconocimiento en terreno del packing, esto para que el auditor obtenga una visión in situ de cómo opera el mantenimiento actual, reconociendo los lugares donde se realiza mantenimiento, donde están ubicados los almacenes de repuestos y quienes son los usuarios de mantenimiento. Para el caso del packing, el almacén de repuestos se encuentra dentro del taller de frío, por lo que no es considerado como un almacén dedicado a los repuestos, debido a que en ese lugar también se realizan trabajos relacionados a mantenimiento del área de frío. Los lugares donde mantenimiento realiza sus actividades se encuentran identificados en el Anexo 1.A: Esquema Packing Cachapoal S.A., localizados con colores, las cuales hace diferencia entre mantenimiento realizado por electromecánica de frío y mecánicos eléctricos y de máquinas en el área productiva. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 84

85 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento Entrevistas Es necesario realizar entrevistas con las personas encargadas de mantenimiento, esto para lograr obtener la percepción que tienen las personas que actúan dentro de este sistema, lo que permite al auditor empaparse de la situación actual (y real) de la forma de trabajo, debido a que si se realiza la auditoría a una persona sin tomar en cuenta a los demás participantes, el resultado de esta evaluación y el análisis posterior puede inducir a errores. Referente a esto, sólo se pudo realizar entrevistas con el administrador de la planta, que es el encargado de mantenimiento en la empresa, el encargado del área de mantenimiento de mecánicos eléctricos y de maquinas, y con un trabajador del área de electromecánica de frío, debido a que en este periodo la planta se encuentra en mantenimiento preventivo (Cero Horas o Hard Time), por lo tanto las personas involucradas en las actividades de producción no se encuentran en la planta (o por lo menos los operadores de las máquinas), y otros trabajadores del área de mantenimiento se encuentran de vacaciones o con licencias médicas vigentes Recolección de datos La información recolectada en la auditoría debe ser validada con la información que posee la empresa. Como se verá en el análisis de la auditoría, existen contradicciones entre lo que es contestado y lo que realmente existe en la empresa, estas diferencias serán comentadas en el desarrollo de ésta Sistema de mantenimiento Deben ser revisados los procedimientos que sigue el área de mantenimiento, desde una orden de trabajo hasta que se entrega conforme el trabajo. En este aspecto se pudo comprobar que existe muy poca gestión del mantenimiento, ya que actualmente se encuentran en periodo de mantenimiento preventivo, el procedimiento es Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 85

86 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento desarmar toda la maquinaria que existe en la planta, revisan, lubrican y reemplazan piezas de forma completa, donde el criterio de los trabajadores es el cual les indica si su trabajo esta bien o mal realizado, procedimientos de trabajo no existen, por lo menos de forma explícita, sin embargo los trabajadores de mantenimiento tienen muy claro que es lo que deben hacer, registros de repuestos u órdenes de trabajo no existen, como se ha mencionado anteriormente Compilación y análisis Por último, se debe tomar toda la información, organizarla y complementar con las respuestas que el cuestionario de la auditoría entregue. Este proceso se realizará en la sección que sigue, junto con el análisis de la auditoría Aplicación y respuestas de la auditoría Esta auditoría se aplicó al departamento de mantenimiento, la que fue respondida por dos personas, el administrador del packing y encargado del área de mantenimiento y el encargado del área funcional de mecánicos eléctricos y de máquinas. A medida que avanza la auditoría, se logra entablar una conversación con ambas personas, lo cual permitió realizar varias de las conclusiones que se muestran a continuación. Ambas auditorías se encuentran en los Anexo 4.A: Auditoría administrador de Packing. y Anexo 4.B: Auditoría encargado mecánicos eléctricos y máquinas, mostrándose a continuación las respuestas del cuestionario que intentan reflejar la realidad del departamento en cuestión, contrastando las respuestas de ambas personas, con lo percibido en el recorrido del packing, las conversaciones de los trabajadores, entre otros, para generar este cuestionario final. Este cuestionario debió ser complementado con las respuestas de ambas personas, ya que en algunas ocasiones se contradicen, sin embargo, con la información recopilada en puntos anteriores, fue posible seleccionar la respuesta que más se ajusta a la realidad. A continuación se muestran las respuestas de los distintos aspectos de la auditoría. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 86

87 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento a. Identificación y caracterización de la empresa A1. Nombre de la empresa: Agrícola y Packing Cachapoal S.A. A2. Fecha de la auditoría: 15/10/2008 A3. Nombre del Auditor: Alberto Santibáñez A4. Nombre encargado de Mantención Luis Galdames B. A5. Clase de equipamiento y número de equipos involucrados en cada clase A6. Posee Depto. De Mantención Estándar Diseño especial Específico Total SI > A7 NO >A9 A7. Número de turnos de la jornada 1 A8. Número de personal de Primer turno Segundo turno Tercer turno Total mantención en cada turno 6 Jerarquía Dependencia Sin A9. Dependencia del Depto. de Propia Producción. Organización Mantención X Operarios No hay Contratista Especialistas A10. Realización de la Mantención Equipo mant. x A11. Cómo clasifica la mantención Correctiva Preventiva Sintomática Otro tipo X x A12. Posee bodega de repuestos SI > A13 NO -----> A14 A13. Dependencia de la bodega Mantención Producción Otra A14. Satisfacción del abastecimiento Bueno Regular Malo X Tabla 5.2: Planilla para identificación de la empresa. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Observaciones: La información con respecto a la cantidad de maquinaria y de que tipo es obtenida gracias al contraste de ambas auditorías, aunque este valor es aproximado. La cantidad de personas que el administrador del packing consideró, son las personas que se encuentran trabajando actualmente (periodo no productivo del packing), sin embargo, el encargado de los trabajadores de mantenimiento indica que durante el periodo de producción se incorporan más personas. Existe una confusión con respecto a las jerarquías debido a que los mantenimientos son realizados por peticiones que producción hace, sin embargo, mantenimiento no depende de producción, como se puede ver en el organigrama de esta área (Véase Figura 2.5 ). Dependiendo del periodo, se realiza mantenimiento predictivo o correctivo. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 87

88 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento b. Criticidad de las rutas de inspección B1. Tiene las áreas de producción separadas por algún criterio? B2. Tiene identificados por algún código sus equipos? B3. Tiene clasificado sus equipos según su criticidad ante una falla? B4. Puede cuantificar la incidencia de la falla de un equipo sobre otro(s)? B5. Tiene un layout de planta que describa e identifique todos los equipos? B6. Tiene líneas en paralelo en su sistema de producción? B7. Tiene identificadas las líneas según su criticidad para el proceso? B8. Algún(os) equipo produce cuello de botella? B9. Tiene identificado para cada equipo los riesgos para el operario? B10. Sabe cuanto tiempo toma cada proceso de la línea de producción? B11. Tiene estipulado tiempos estándares para el mantenimiento de equipos? B12. Tiene calculado el volumen de trabajos de mantención que puede hacer? Ninguna (1) Parcialmente (3) Todas (5) 5 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 1 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 3 No (1) Algunos (3) Si (5) 5 No (1) Parcial (3) Si (5) 5 No (X) Si (X) X No (X) Es única (X) Si (X) X No (X) Si (X) x No (1) Parcialmente (3) Todos (5) 5 No (1) Parcialmente (3) Todos (5) 3 No (1) Parcialmente (3) Todos (5) 1 No (1) Parcialmente (3) Todos (5) 1 Tabla 5.3: Planilla de criticidad de rutas de inspección. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Observaciones: Como se mencionó en el capítulo 1, la empresa cuenta con dos líneas para procesar fruta que operan de forma paralela, las cuales procesan los mismos tipos de fruta en el periodo de producción, por lo tanto no existe una línea más crítica que la otra cuando el criterio es por proceso de materia prima. Los tiempos manejados por proceso en la línea de producción son sólo aproximaciones, es por esto que se considera de forma parcial. El volumen de trabajo que pueden realizar los empleados de mantenimiento son estimaciones realizadas por los mismos trabajadores de esta área, sin embargo no existe un índice o referencia de cuanto es lo que pueden o deben realizar por hombre, por turno, etc. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 88

89 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento c. Manejo de información sobre los equipos C1. Posee los catálogos e información técnica de todos los equipos? C2. Posee fichas de inventario para cada equipo? C3. Tiene procedimientos de trabajos de mantención establecidos? C4. Posee cada equipo un programa de trabajos de mantención? C5. Posee registros de las mantenciones para cada equipo? C6. Tiene registros de tiempo de cada mantención realizada? C7. Tiene un registro de la disponibilidad de repuestos en bodega? C8. Tiene clasificado su stock de repuestos por algún criterio? C9. Tiene un registro de los implementos usados para la mantención? C10. Sabe cuál es la tasa de fallas de cada equipo? C11. Puede determinar la confiabilidad de cada equipo? C12. Tiene clasificados a los proveedores de partes y piezas? C13. Tiene registros de los operarios que trabajan en los equipos? C14. Tiene un programa de capacitación completo implementado? C15. Tiene información precisa para llevar índices de control de eficiencia? Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 3 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 1 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 3 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 1 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 3 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 3 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 1 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 1 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 5 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 3 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 5 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 5 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 5 Ninguno (1) Parcialmente (3) Completo (5) 3 Ninguna (1) Parcial (3) Completa (5) 3 Tabla 5.4: Planilla de manejo de información sobre los equipos. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Observaciones: La información de los equipos con la que cuenta la empresa, es información que se encuentra caducada, debido a que es información de aproximadamente 20 años, donde estos equipos han sufrido cambios radicales en su estructura, lo cual invalida esta información. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 89

90 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento d. Estado del mantenimiento actual D1. Se revisan todos los equipos cada vez que comienza un turno? D2. Los operadores de los equipos realizan tareas simples de mantención? D3. Se tiene una rutina preestablecida de intervenciones diaria? D4. Se mantiene una bitácora de mantenciones diarias? D5. Se sabe cuánto tiempo se requiere para hacer el diagnóstico de una falla? D6. Sabe cuánto es el tiempo de abastecimiento para cada grupo de repuestos? D7. Sabe exactamente el número de trabajos pendientes por período? D8. Tiene control sobre las horas extras necesarias para terminar trabajos? D9. Tiene algún criterio para dar prioridad en la ejecución de trabajos? D10. La información capturada en terreno es legible, útil y oportuna? D11. Tiene un registro de trabajos de emergencia y programados? D12. Tiene cuantificado el tiempo de producción perdido por fallas? D13. Tiene cuantificado el tiempo que se demora en hacer efectiva la mantención? D14. Mantiene un control sobre el tiempo empleado en reparaciones? D15. Compara el tiempo real con el tiempo estipulado en las órdenes de trabajo? Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 1 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 1 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 1 Ninguna (1) Parcial (3) Completa (5) 3 No (1) Aproximado (3) Si (5) 1 No (1) Aproximado (3) Si (5) 3 No (1) Aproximado (3) Si (5) 1 Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5) 3 No (1) Aproximado (3) Si (5) 1 Ninguna (1) Parcialmente (3) Toda (5) 3 Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5) 1 Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5) 3 No (1) Aproximado (3) Si (5) 3 Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5) 1 No (1) A veces (3) Si (5) 1 Tabla 5.5: Planilla de estado del mantenimiento actual. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Observaciones: Las bitácoras que son mantenidas en las áreas funcionales de mantenimiento, como se puede ver en el Anexo 2: Registros manuales de electromecánica de frigoríficos., se registran a mano, pero no diariamente, esto, debido a la forma de trabajo que tienen los trabajadores. Existen registros de los tiempos muertos, sin embargo, la mayoría de estos registros están incompletos y descontinuados en el tiempo, por periodos bastante largos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 90

91 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento e. Antecedentes costos de mantenimiento E1. Sabe en qué año adquirió cada uno de sus equipos? E2. Sabe el valor de adquisición de cada uno de sus equipos? E3. Tiene definida la tasa de depreciación de cada equipo? E4. Sabe con exactitud cuál es el costo de los repuestos en cada equipo? E5. Sabe con exactitud cuál es el costo de la mano de obra de mantención? E6. Sabe con exactitud cual es el costo de pérdida de producción por falla? E7. Evalúa anualmente el reemplazo de los equipos a su cargo? E8. Sabe la razón de costos entre mantenimiento y costo total del producto? E9. Tiene una relación de cantidad entre personal de mantención y producción? E10. Puede medir la desviación entre el costo real y el costo presupuestado? E11. Lleva un control de gastos de mantención por equipo? E12. Lleva un control estadístico de los gastos de mantención por equipo? E13. Puede definir el tamaño del inventario para una disponibilidad del equipo? E14. Sabe donde es más rentable subcontratar que trabajar con recursos propios? E15. Puede definir las políticas de mantienen base a los costos alternativos? Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 3 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 3 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 3 No (1) Aproximado (3) Si (5) 3 No (1) Aproximado (3) Si (5) 5 No (1) Aproximado (3) Si (5) 1 Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) 5 No (1) Aproximado (3) Si (5) 5 No (1) Aproximada (3) Si (5) 5 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 5 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 1 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 1 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 1 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 1 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 1 Tabla 5.6: Planilla de antecedentes costos de mantenimiento. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 91

92 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento f. Efectividad del mantenimiento actual F1. Sabe cuál es la relación de paros programados y paros imprevistos? F2. Se cumple el programa de trabajos programados de mantenimiento? F3. Se lleva un control del estado de avance de las órdenes de trabajo (O.T.)? F4. Conoce el lapso de tiempo medio entre el aviso de la falla y la emisión de la O.T? F5. Conoce el tiempo medio de aprobación de una orden de trabajo? F6. Tiene definidos los procedimientos para realizar el mantenimiento preventivo? F7. Tiene definidos los procedimientos para enfrentar el mantenimiento correctivo? F8. Sabe cuál es la relación de trabajos pendientes y trabajos programados? F9. Sabe cuál es la relación de tiempo extra y tiempo para trabajos programados? F10. Cómo es la relación entre la gente de operación y la gente de mantención? F11. Cómo es la actitud de la administración superior hacia mantenimiento? F12. Cómo es la colaboración de los departamentos relacionados con mantenimiento? F13. Considera que el nivel de capacitación es acorde a la tecnología del equipamiento? F14. Cómo considera el nivel de rotación del personal de mantención? F15. Son suficientes las herramientas y equipos de trabajo para la mantención? F16. Tiene definido el punto de equilibrio de la cantidad de repuestos en bodega? No (1) Parcialmente (3) Si (5) 1 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 5 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 1 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 1 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 5 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 3 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 1 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 5 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 1 Mala (1) Regular (3) Buena (5) 5 Mala (1) Regular (3) Buena (5) 5 Mala (1) Regular (3) Buena (5) 5 No (1) Parcialmente (3) Si (5) 3 Bajo (1) Normal (3) Alto (5) 1 No (1) Si (5) 1 No (1) Si (5) 1 Tabla 5.7: Planilla de efectividad del mantenimiento actual. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Observaciones: Las respuestas relacionadas con herramientas y equipos de trabajo para el mantenimiento de la planta del administrador y el trabajador de mantenimiento se contradicen, debido a que en caso de fallas, los funcionarios de mantenimiento solucionan de forma rápida el problema, sin embargo, estos problemas son solucionado de forma temporal, lo que evita que se haga un arreglo de forma permanente o en otras palabras un trabajo de calidad, y esto se debe a las Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 92

93 VALOR PROMEDIO Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento herramientas y repuestos en stock en el momento de la falla (véase pregunta F15 en Anexo 4.A: Auditoría administrador de Packing. y Anexo 4.B: Auditoría encargado mecánicos eléctricos y máquinas). De acuerdo a estas respuestas, en la sección que sigue, se procede a mostrar los resultados de forma agrupada, desde un resumen del estado del mantenimiento hasta un grado de detalle mayor Resultados obtenidos A continuación, se muestran los resultados de acuerdo a la evaluación de cada aspecto de acuerdo a la Tabla 5.1, comenzando por el resultado general. a. Resumen General Este resumen contiene los valores promedios de los 5 aspectos evaluados en conjunto y se muestra en el Gráfico 5.1 y de forma más específica en la Tabla 5.8: 3,5 Gráfico General 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Criticidad de los equipos Manejo de la información Mantención actual Manejo de costos ASPECTOS CONSIDERADOS Efectividad del mantenimiento Gráfico 5.1: Resumen general auditoría. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 93

94 Valor Promedio Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento Aspectos Considerados Valor Calificación Criticidad de los equipos 3,2 Aspecto regular Manejo de la información 3 Aspecto regular Mantención actual 1,8 Aspecto con deficiencias Manejo de costos 2,9 Aspecto regular Efectividad del mantenimiento 2,8 Aspecto regular Tabla 5.8: Evaluación de los aspectos generales. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Como se aprecia claramente en el gráfico, el aspecto con la evaluación más baja es el mantenimiento actual. Los demás aspectos se encuentran dentro de una implementación regular, sin embargo, como es mencionado al inicio de este capítulo, las evaluaciones sólo sirven de referencia para el auditor, lo que indica que estos aspectos deben ser analizados para encontrar las deficiencias detectadas por la auditoría. b. Criticidad de inspección 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Detalle Criticidad Ruta de Inspección Sectorización de la planta Criticidad de los equipos Dimensionamiento de los tiempos de mantención Aspectos Individuales Valor Gráfico 5.2: Detalle criticidad ruta de inspección. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 94

95 Valor Promedio Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento Aspectos individuales considerados Valor Calificación Sectorización de la planta 3,7 Aspecto bien implementado Criticidad de los equipos 4,3 Aspecto bien implementado Dimensionamiento de los tiempos de mantención 1,7 Aspecto con deficiencias Tabla 5.9: Evaluación aspectos individuales considerados en criticidad de rutas de inspección. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa De los 3 aspectos considerados, dimensionamiento de los tiempos de mantenimiento es el más bajo, produciendo un valor promedio del aspecto global de 3,2. Esto se debe a que la empresa no posee registros sobre los trabajos de mantenimiento realizados en los equipos, que en caso contrario permitiría calcular los tiempos estándar para mantenimiento en forma individual (para cada equipo), no tienen calculados los volúmenes de trabajo que el personal de esta área puede realizar, para periodo de producción ni para el periodo de no producción, tampoco poseen información exacta sobre el tiempo que toma cada proceso de la línea de producción, sólo se guían por algunas aproximaciones realizadas por los mismos trabajadores, es por estas razones que este aspecto posee una baja evaluación. c. Manejo de información sobre los equipos 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Información sobre los equipos Detalle Manejo Información Información sobre el mantenimiento Información sobre manejo de recursos Aspectos Individuales Información sobre indicadores Información sobre manejo de personal Valor Gráfico 5.3: Detalle manejo de información sobre los equipos. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 95

96 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento Aspectos individuales considerados Valor Calificación Información sobre los equipos 1,7 Aspecto con deficiencias Información sobre el mantenimiento 3,0 Aspecto regular Información sobre manejo de recursos 3,0 Aspecto regular Información sobre indicadores 3,7 Aspecto bien implementado Información sobre manejo de personal 4,0 Aspecto bien implementado Tabla 5.10: Evaluación aspectos individuales considerados en manejo de información sobre los equipos. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa De los 5 aspectos considerados, información sobre los equipos es el peor evaluado, si bien la evaluación de las preguntas asociadas a este aspecto es mayor a 1,0 se debe solamente a que la información que poseen de los equipos es de 20 años aproximadamente, lo que provoca que una de las preguntas sea evaluada con un 3, por lo tanto se puede concluir que este aspecto es bastante deficiente. Con respecto a la información sobre el mantenimiento, existen registros sobre procedimientos (aunque no se encuentran de forma explícita ni formal), registros de los mantenimientos realizados por los trabajadores (véase Anexo 2: Registros manuales de electromecánica de frigoríficos.), sin embargo, esta información se encuentra incompleta y con discontinuidad en grandes intervalos de tiempo, lo que no permite al administrador utilizar esta información para tomar decisiones. Sobre el aspecto referente a información sobre manejo de recursos, es importante mencionar que esta empresa no posee una bodega de repuestos como tal, por lo mismo, estos son guardados dependiendo del orden de llegada. La utilización de estos repuestos no es registrada, solamente se registra la compra de los mismos, y esto se debe a la generación de las órdenes de compra respectivas, y las facturas que son devueltas con los repuestos adquiridos. La información que se refiere a los indicadores se encuentra de forma parcial, debido a que se cuenta con información para generar algunos indicadores, sin embargo, es necesario que estos sean establecidos de forma explícita, esto para lograr una recolección de información constante, y pueda ser utilizada de forma apropiada. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 96

97 Valor Promedio Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento El último de los aspectos, se refiere a la información del manejo de personal, su evaluación no es perfecta debido al poco interés del personal a capacitarse y por lo mismo genera un círculo vicioso capaz de aminorar las intenciones de parte de la empresa para capacitar a su personal en este sentido, esto se puede deber a la baja rotación del personal, sintiéndose estos trabajadores seguros en sus puestos de trabajo. d. Estado del mantenimiento actual 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Integración de la gente de operaciones Detalle Mantenimiento Actual Programación de las tareas de mantención Antecedentes para programar el mantenimiento Aspectos Individuales Generación de índices de control y retroalimentación Valor Gráfico 5.4: Detalle mantenimiento actual. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Aspectos individuales considerados Valor Calificación Integración de la gente de operaciones 1,0 Aspecto con deficiencias Programación de las tareas de mantención 2,3 Aspecto con deficiencias Antecedentes para programar el mantenimiento 1,5 Aspecto con deficiencias Generación de índices de control y retroalimentación 2,0 Aspecto con deficiencias Tabla 5.11: Evaluación aspectos individuales considerados en estado del mantenimiento actual. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Este es el aspecto con peor evaluación dentro de la auditoría, es por esto que requiere ser analizado de forma exhaustiva. El aspecto Integración de la gente de operaciones es uno de los que posee la menor evaluación de toda la auditoría, con la nota mínima de la escala. Esto se debe a la cultura de trabajo que Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 97

98 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento poseen los trabajadores del área de mantenimiento. Ellos realizan rondas de vigilancia en el periodo de proceso de materia prima, donde en caso de detectar una falla, se realiza cuando este ya ha ocurrido o se presume que va a ocurrir, pero siempre después de que el turno ya a comenzado, jamás antes, esto se refleja en que en esta empresa el mantenimiento correctivo es el que prevalece durante todo el periodo productivo. Los operadores de los equipos no realizan mantenimiento básico a su maquinaria, sin embargo, la mayoría de las fallas detectadas antes de que están ocurran son avisadas al personal de mantenimiento por los operarios de las mismas. Con respecto a Programación de las tareas de mantención, no se cuenta con una rutina diaria de intervenciones, esto se manifiesta por el hecho de que en el periodo de producción, como se ha dicho muchas veces en este trabajo, el tipo de mantenimiento que prevalece es el correctivo, salvo en el periodo en que el packing no se encuentra en funcionamiento y se realiza un mantenimiento de tipo Cero Horas, el cual debe estar regido por un tipo de rutina (que no se encuentra documentada ni de forma explícita), salvo esta excepción, no existen trabajos de mantenimiento con rutinas preestablecidas. Las bitácoras que se mantienen de las intervenciones realizadas a los equipos, como se muestra en el Anexo 2: Registros manuales de electromecánica de frigoríficos., son datos tomados según el criterio de los trabajadores, donde esta práctica no se encuentra en la cultura de todo el personal de mantenimiento, por lo que se pierde mucha información y la información existente es registrada de forma muy irregular, lo que hace que esta pierda valor. La información tomada en terreno es útil solamente para la persona que lleva este tipo de registro, ya que al no registrar esta información de forma constante, sólo él sabe cuando y como utilizar esta información. Sobre Antecedentes para programar el mantenimiento, los tiempos que son manejados actualmente, son aproximaciones calculados por los mismos trabajadores, a través de su experiencia, no existiendo un tipo de tabla de falla-tiempo de diagnóstico que alguien externo pueda consultar. Sobre los tiempos de abastecimiento de repuestos, este periodo es fijo, ya que se hacen pequeños pedidos de repuestos (según lo que el personal de mantenimiento requiera) semana por medio, específicamente los días martes, por lo que se podría decir que el abastecimiento de repuestos es constante, aunque no se encuentra separado en grupos. La cantidad de trabajos pendientes por el equipo de mantenimiento no se tiene, o por lo menos no Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 98

99 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento deberían existir, debido a que una de las políticas de trabajo que tienen muy incorporado los trabajadores de esta área es que todas las fallas deben ser reparadas a medida que aparecen, y esto es consecuente con el tipo de layout que posee la empresa, al poseer un proceso continuo. El último aspecto es Generación de índices de control y retroalimentación, este es uno de los que más cuesta controlar, ya que para el tema de las horas extras que deben ser invertidas en trabajadores de mantenimiento, es difícil para el administrador el planificar este recurso de acuerdo a las fallas que se presentan, debido a que este tiempo sólo es manejado por los trabajadores de esta área, por lo tanto, ellos determinan este tiempo y no una persona que pueda planificar este recurso. El tiempo perdido por fallas (o tiempo muerto) es registrado de forma parcial, esto, debido a que en algún momento la empresa para una certificación debió realizar este tipo de registro, sin embargo, se descontinuó en el tiempo. Para que un mantenimiento se haga efectivo, es necesario que la persona diagnostique de forma eficaz la falla, es por esto que dependiendo de la falla y de la experiencia del trabajador, será el tiempo que tome esta acción, por lo tanto, es bastante complicado cuantificar este tiempo en base a la experiencia de distintos trabajadores, ya que en esta área trabajan personas de mucha experiencia, así como también gente con muy poca experiencia. No existe registro de tiempo de reparaciones, y menos existe una formalización de los trabajos realizados por mantenimiento a través de una orden de trabajo, todo este tipo de registro es omitido. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 99

100 Valor Promedio Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento e. Antecedentes costos de mantención 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Análisis de reemplazo de equipos Detalle Costos de Mantención Análisis de reemplazo a la falla o grupal de partes Aspectos Individuales Análisis para Análisis evolución mantención propia de los costos o tercerización Valor Gráfico 5.5: Detalle costos de mantención. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Aspectos individuales considerados Valor Calificación Análisis de reemplazo de equipos 3,5 Aspecto regular Análisis de reemplazo a la falla o grupal de partes 3,5 Aspecto regular Análisis para mantención propia o tercerización 2,3 Aspecto con deficiencias Análisis evolución de los costos 2,0 Aspecto con deficiencias Tabla 5.12: Evaluación aspectos individuales considerados en antecedentes costos de mantención. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa El aspecto Análisis de reemplazo de equipos posee una evaluación que no le permite estar considerada como bien implementada debido a la vaga información que la empresa posee de su activo fijo. Esto se produce por la antigüedad de estos equipos, agregando además las distintas intervenciones en estos en búsqueda de una mayor eficiencia. El Análisis de reemplazo a la falla o grupal de partes, no puede ser considerado como bien implementado debido a que al no llevar un control de cada equipo, referente al registro de los mantenimientos realizados, a la información técnica de cada uno de estos (catálogos, planos actualizados, etc.), no se puede realizar una agrupación de los repuestos por equipo, y por lo tanto, provoca que no se pueda llevar un control de costos en forma agrupada, además, otra causa se debe al no poder calcular la Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 100

101 Valor Promedio Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento pérdida de producción causada por una falla debido a que los tiempos de detenciones no se encuentran registradas. f. Efectividad de la mantención actual Detalle Efectividad Mantención Valor 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Capacidad de programación de actividades Administración de trabajos Procedimientos para el mantenimiento Manejo de relaciones humanas Manejo de repuestos y herramientas Aspectos Individuales Gráfico 5.6: Detalle efectividad mantención actual. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Aspectos individuales considerados Valor Calificación Capacidad de programación de actividades 2,0 Aspecto con deficiencias Administración de trabajos 2,3 Aspecto con deficiencias Procedimientos para el mantenimiento 2,0 Aspecto con deficiencias Manejo de relaciones humanas 3,8 Aspecto bien implementado Manejo de repuestos y herramientas 1,0 Aspecto con deficiencias Tabla 5.13: Evaluación aspectos individuales considerados en antecedentes mantención. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Actualmente, la Capacidad de programación de actividades es casi nula, ya que por ejemplo, los paros programados se realizan una vez al año por un periodo de 3 a 4 meses, dependiendo de los trabajos de mantenimiento que se deban realizar, y por otro lado, las interrupciones imprevistas no se registran, por lo tanto no es posible calcular índices que sean útiles para este tipo de toma de decisiones, por otro lado, sin registros de mantenimiento es imposible realizar una Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 101

102 Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento Administración de trabajos efectiva, Procedimientos para mantenimiento correctivo no existen, y para mantenimiento preventivo, existen pero no se encuentran de forma explícita, por otro lado el Manejo de repuestos y herramientas es imposible de implementar en el packing debido a que no existen registros de los repuestos, herramientas e insumos para esta área Conclusión Esta auditoría, permitió identificar de forma clara las deficiencias que actualmente se encuentran en el departamento de mantenimiento, cuya identificación es el paso inicial para comenzar con el diseño de la solución que se desea implementar para mejorar la gestión de esta área. Para los alcances de este trabajo de titulación, es necesario recordar que el diseño de un sistema de información administrativo permite establecer flujos de información, establecer interrelaciones entre distintas áreas funcionales de la empresa con el departamento en estudio, dejar de forma explícita los distintos procedimientos, de tal forma que cualquier persona que vea esta información sea capaz de seguir los procesos y evaluarlos, y definir los formularios que sean necesarios para que estos flujos de información se establezcan, entre otras. De acuerdo a la información recolectada de la auditoría, más los antecedentes mencionados en el Capítulo 2, la mayoría de los problemas que surgen de esta auditoría redundan en la de falta o desorden de la información existente o carente en este departamento, es por esto que dentro del modelo que se propone en el capítulo siguiente contendrá todas las mejoras que sea necesario integrar a este departamento dentro del alcance de este estudio. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 102

103 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo CAPÍTULO 6: DESARROLLO SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO En este capítulo se desarrolla el Sistema de Información Administrativo, basado en la metodología planteada por Oscar Barros en 1982, en la cual son determinadas las funciones que el sistema considerará al momento de apoyar la Gestión de mantenimiento, también establece la conexión entre ellos a través de flujos de información, se indica el grado de mecanización para cada función dentro del sistema, se establecen y documentan procedimientos relevantes, y se genera la documentación necesaria para el funcionamiento óptimo del S.I.A.

104 6 Desarrollo Sistema de Información Administrativo Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo 6.1 Contexto Para comenzar con el desarrollo del Sistema de Información Administrativo, es necesario situar el problema en estudio dentro de su medio ambiente relevante, identificando aspectos tales como la función global específica (función en estudio) que da origen al S.I.A. a desarrollar, entradas y salidas de la función, identificación de funciones relacionadas con la cual intercambia información la función global y por último, los procesos que son afectados por el intercambio de información relacionado con la función global, el cual finalizará con una representación gráfica del mismo. Esto permite visualizar claramente el alcance y las limitaciones del Sistema de Información Administrativo diseñado (o a diseñar). A continuación, se desarrollan los aspectos claves que la función global realizará en función de las necesidades y deficiencias que fueron detectadas en el Capítulo 5, las que se pretender manifestar de forma explícita en la sección siguiente. 6.2 Aspectos considerados en el diseño del S.I.A. Mediante la auditoría externa que se realizó en el capítulo anterior, se logró medir la efectividad del área de mantenimiento, detectando y estableciendo las deficiencias que deben ser mejoradas y consideradas dentro del diseño del Sistema de Información Administrativo. En esta sección se pretende indicar de forma explícita cuales son los aspectos más relevantes que serán tomados en cuenta al momento de diseñar la solución, esto permitirá mejorar y optimizar el trabajo de mantenimiento en esta empresa. Siguiendo la estructura de la auditoría realizada en el capítulo anterior, se tiene que las deficiencias que deben ser mejoradas son las siguientes: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 104

105 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Sectorización de la planta. A pesar de tener identificado cada sector de la planta (como se ve en el Anexo 1.A: Esquema Packing Cachapoal S.A. y Anexo 1.B: Sectorización de la planta.), no se utiliza en la información que se genera en mantenimiento, esto se debe a que no se ha creado la documentación que permita aprovechar este aspecto, para optimizar los trabajos del área estudiada. Codificación de equipos. No existe codificación para los equipos de la planta, es más, no existe registro de los equipos existentes dentro de la planta, lo que implica la no realización de planificaciones de mantenimiento para estos equipos. Esta información sólo se encuentra en la mente de los trabajadores de mantenimiento a través de su experiencia. Tiempos estándares de mantenimiento. Al no existir una planificación ni registro de los trabajos realizados, es imposible registrar los tiempos que toma realizar los trabajos de mantenimiento, por lo tanto, esta información no se encuentra y no es posible calcular los tiempos estándares de mantenimiento. Volumen de trabajo de los trabajadores de mantenimiento. Se vuelve a caer en el círculo vicioso de no existir registro de los trabajos realizados. Para calcular el volumen de trabajo, como mínimo se deben tener los tiempos de realización de los trabajos, las causas de la falla y los tipos de averías, con los tiempos de reparación respectivos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 105

106 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Fichas de inventario por equipo. Información inexistente dentro de la empresa, no existe información técnica, no se tienen historiales de mantenimiento, no se conoce el funcionamiento del equipo a lo largo del tiempo, lo que no permite planificar dependiendo de las necesidades de cada equipo. Procedimientos de trabajos de mantenimiento. Estos procedimientos de trabajo existen de forma parcial, sin embargo, estos procedimientos no se encuentran documentados, de tal forma que una persona externa a esta área los pueda revisar y entender, sin embargo, solamente el procedimiento de mantenimiento preventivo se encuentra definido, y esto se debe a que es realizado una vez al año a toda la maquinaria de la planta. Programa de mantenimiento, tiempo y registros de mantenimiento por equipo. Esta información también es inexistente. Para este caso debe existir una persona encargada de planificar el mantenimiento de cada equipo, deberá existir una planificación maestra, de donde se derivarán y programarán todas las acciones del personal de mantenimiento, en este caso, también se podrá llevar a cabo el registro de los trabajos realizados. Registro y clasificación de stock en bodega. Como se mencionó, no existe registro de la entrada y salida de materiales y repuestos en donde son guardados estos insumos, sólo existe una aprobación o rechazo de forma verbal e informal, por lo que no se puede llevar un control de esta información, menos un registro. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 106

107 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Índices de control de eficiencia. No existen índices de control de eficiencia para el área de mantenimiento, partiendo desde la base que no existe información documentada de las actividades que esta área realiza. Listas de chequeo o rutinas de intervenciones diarias. No existe la costumbre de revisar los equipos al inicio de los turnos por parte de los trabajadores de mantenimiento o por parte de los operarios, esto se debe a que no existen pautas preestablecidas para cada equipo de las tareas mínimas que se deben realizar para asegurar el buen funcionamiento de los distintos equipos durante la jornada de trabajo. Bitácoras diarias. Existe un tipo de registro realizado por parte de los trabajadores, pero de forma muy irregular, y que sólo aporta información a ellos ya que basan su trabajo en la experiencia que poseen, es por esto que no existe registro de cuanto se demora el trabajador en el diagnóstico de una falla, del mismo modo no se puede saber cuantos trabajos pendientes existen en una fecha específica. Prioridades en los trabajos. La forma actual de trabajar es falla detectada, falla reparada y se continúa con la siguiente, no existe una priorización por parte de los trabajadores de mantenimiento, excepto en el caso de 2 problemas a la vez. La realización de los trabajos también depende de la cantidad de personal que exista en ese momento en la empresa. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 107

108 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Registro tiempo muerto packing. Existe un registro en la empresa para los tiempos muertos de las líneas productivas, sin embargo, esta información posee intervalos demasiado grandes en los cuales no se continua con el registro de datos, lo que hace que esta información pierda su valor. Costos de mantenimiento. Actualmente la única información que se puede recopilar sobre este tema, son el material y repuestos consumidos durante un cierto periodo, el sueldo del personal, y los trabajos realizados por el contratista que realiza los trabajos de mantenimiento a las grúas, y sólo se puede realizar a este nivel de detalle que es mensual. Los puntos anteriormente mencionados, son todas aquellas deficiencias detectadas directamente de la auditoría realizada en el capítulo anterior. Dentro del Sistema de Información Administrativo, que será desarrollado a lo largo de este capítulo, serán consideradas todas las deficiencias y se incluirán las mejoras pertinentes dentro del sistema para que éste cumpla con el objetivo final, que es mejorar la Gestión de mantenimiento de esta planta. 6.3 Definición del problema Para el desarrollo del sistema de información, es necesaria la incorporación de ciertos conceptos que permitirán al lector el entendimiento de los diagramas posteriores, los cuales serán definidos a continuación: Función global: establece el conjunto de actividades bajo diseño y los objetivos que se tienen al abordar este problema. Entradas y Salidas: determinan la interacción de la función con otras funciones relevantes. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 108

109 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Funciones relacionadas: determina el universo que influye explícitamente en la función, pero que no se puede controlar. Procesos afectados: indica como las Salidas de una función afectan a los flujos de insumo, productos, dinero, personas y bienes de capital. En base a estos conceptos, se puede realizar una representación gráfica de la función global que se pretende modelar con todo aquello que lo afecta (medio ambiente interno) y que será considerado en el diseño del modelo posterior. La representación gráfica usa una simbología bastante similar a los que aparecen en la Figura 3.10, sin embargo, las funciones internas de la función global y los procesos no se detallan, quedando a modo de cajas negras, debido a que en esta etapa, el diagrama intenta ser lo más lógico posible Teniendo estos conceptos claros, es posible comenzar con el diseño de la definición del problema Organización de la información Para definir el problema, es necesario recopilar información específica de la empresa, que será utilizada para caracterizar el escenario en el que será desarrollado el Sistema de Información Administrativo, tanto del departamento en cuestión, como de las áreas funcionales que interactúan con éste. En estricto rigor, a esta definición le precede una descripción de la empresa, sin embargo, no se realizará en esta sección debido a que ya fue desarrollada en el Capítulo 1. A continuación se busca describir el contexto del problema, sin embargo, no se debe confundir con la situación actual, ya que lo que se busca es establecer las actividades que el sistema debe realizar (las esté realizando o no), indicando las Entradas que debería aceptar, y las Salidas que debe generar. A continuación se detalla esta información: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 109

110 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Tipo de función. La función que se desea estudiar es la Gestión del Mantenimiento en Packing Cachapoal S.A. Ámbito que cubre la función. Las actividades involucradas dentro de la función, además de la Gestión de actividades de mantenimiento, también se encarga de la Gestión de repuestos, Gestión de recursos humanos en mantenimiento y Gestión de la información. A continuación se describe cada función involucrada: a. Gestión de Repuestos. Esta función estará encargada de tareas tales como la clasificación de repuestos por grupos (estableciendo los criterios que sean necesarios, ya sea por necesidad de mantenerlo en stock de forma permanente o por tipo de abastecimiento, etc.), determinación del tipo de repuesto (consumible, repuesto genérico, repuesto específico), identificación de los repuestos (asignación de códigos, tipo de repuesto, etc.) y realización de inventarios (estableciendo la periodicidad de los mismos). b. Gestión de recursos humanos. Esta función estará encargada de funciones tales como definición de puestos de trabajo (directos e indirectos a la ejecución del mantenimiento), mantenimiento de base de datos del personal y asignación de personal a trabajos de mantenimiento. c. Gestión de la información. Esta función realizará tareas tales como registro de órdenes de trabajo (correctiva y preventiva), información técnica de los equipos e instalaciones (entregadas por proveedores), establecimiento y análisis de indicadores de eficiencia y mantenimiento de información generada y recibida por mantenimiento (física y/o digital), permitiendo la recolección y posterior análisis de los datos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 110

111 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo d. Gestión de actividades de mantenimiento. Esta función estará encargada de detectar y documentar la distribución de tiempos en la reparación de una avería (tiempo de detección, tiempo de comunicación, etc.), asignar prioridades a las fallas, creación de un listado de averías (indicando su causa y solución) e identificación y análisis de la causa de los fallos. Entradas y Salidas. Las entradas a la función de Gestión del mantenimiento son: - Inventarios de bodega (repuestos y materiales). - Información de materiales y repuestos adquiridos. - Información de maquinaria adquirida. - Órdenes de trabajo. - Información actividades producción (packing) y frío. - Información estadística de producción (tiempo muerto packing). - Información personal de mantenimiento. - Actividades y presupuestos de mantenimiento (origen: contratista). - Asignación de presupuestos. - Información costos mantenimiento. Las salidas de esta función son las siguientes: - Solicitud de materiales. - Órdenes de compra de repuestos y materiales. - Información costos de mantenimiento. - Informes estado de reparaciones. - Planificación y programación de trabajos de mantenimiento. - Definición de cargos y responsabilidades. - Orden de trabajo dirigido a contratista. - Avisos de aprobación y programación de actividades. - Estado orden de trabajo. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 111

112 - Información orden de compra. - Elaboración de presupuestos (anual, mensual). Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Funciones relacionadas fuera del ámbito. La función en estudio se debe relacionar con las funciones de otras áreas de la empresa, las cuales son mencionadas a continuación: a. Control bodega. Esta función se encarga de realizar inventarios del stock de material y repuestos dentro de la bodega, que exista en determinado periodo, también se encarga de procesar peticiones de materiales y repuestos que mantenimiento requiera para realizar sus trabajos. b. Compra de materiales y adquisiciones. Esta función es la encargada de mantener abastecida la bodega de mantenimiento con todos los repuestos y materiales que sean necesarios, de tal forma que mantenimiento pueda realizar su trabajo sin impedimentos. También se encarga de la adquisición de nuevos equipos. Esta función se encarga de la recolección de la información relevante de materiales, repuestos y nuevos equipos, con la finalidad de que los trabajadores de mantenimiento puedan utilizar cada componente de forma correcta y efectiva. c. Packing y zonas de frío. Esta función es la encargada de informar a mantenimiento de todas las órdenes de trabajo que sean generadas tanto en el área de packing, como en el área de frío. Envía información relevante sobre las actividades de estas áreas, de tal forma, que la función de mantenimiento se mantenga informada y puede realizar programas de intervenciones en dichas áreas con el menor impacto posible, y además, envía la información estadística de producción que sea necesaria. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 112

113 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo d. Secretaría y personal. Esta función está encargada de enviar toda la información del personal de mantenimiento, con el cual, se podrá asignar a las personas indicadas para realizar las reparaciones pertinentes. e. Contratista. Esta función es la encargada de realizar el mantenimiento a los montacargas de la planta. Recibe las órdenes de trabajo por parte de la función en estudio generando un presupuesto y detallando las actividades a realizar de acuerdo a la falla que sea detectada. Esta recibe una notificación de aprobación o rechazo del presupuesto y confirmación de la programación y planificación de actividades a realizar. f. Finanzas y contabilidad. Esta función se encarga de asignar el presupuesto para el departamento de mantenimiento. Este departamento recibe la elaboración del presupuesto por parte de la función de gestión de mantenimiento, donde éste debe aceptar total o parcialmente el presupuesto e indicar cuanto recurso financiero será asignado al departamento en forma anual o mensual. También se preocupa de registrar todos los costos en que incurra el departamento de mantenimiento. Procesos afectados por la función. Los procesos que son considerados dentro del sistema son: - Proceso de mantenimiento. Este proceso se verá afectado, debido a que según las salidas de la función de gestión de mantenimiento serán destinado los recursos humanos, la programación de reparaciones, así como también la prioridad de los equipos que deben ser reparados, indicando los repuestos y trabajos que deberán ser realizados. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 113

114 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo - Proceso bodega. Este proceso se ve afectado debido a que mantenimiento solicitará repuestos a esta función. Recibirá pedidos de repuestos y/o materiales por parte de mantenimiento, recibirá entrega de recursos (repuestos y materiales) por parte de Compra de materiales y compras, además de rendir información a Control de bodega. Recursos actualmente utilizados por la función. Actualmente, los recursos con los que esta función dispone son el personal de este departamento mas las herramientas que ellos utilizan y los repuestos que utilizan en cada reparación Resumen Gráfico Definición del Problema Con esta información, es posible formular el diseño del problema a estudiar (o solución propuesta), visualizando sus alcances y limitaciones. A continuación se resume toda esta información de forma gráfica en la Figura 6.1: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 114

115 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Repuestos y materiales utilizados Control Bodega Compra de materiales y adquisiciones Packing y zonas frío Inventario Bodega Información materiales y repuestos adquiridos. Información maquinaria adquirida. Órdenes de trabajo. Información actividades producción y frío. Información estadística producción Gestión de Mantenimiento Gestión de actividades de mantenimiento. Solicitud materiales Órdenes de compra repuestos y materiales Información presupuesto Costos mantenimiento Informe estado de reparaciones. Planificación y programación trabajos de mantenimiento. Control Bodega Compra de materiales y adquisiciones Packing y zonas frío Materiales y repuestos entregados Secretaría y personal Información personal mantenimiento. Gestión de repuestos. Definición cargos y responsabilidades. Secretaría y personal Contratista Actividades y presupuestos zona frío. Gestión recursos humanos en mantenimiento. Aviso de aprobación y programación actividades Orden de trabajo. Estado Orden de Trabajo Contratista Finanzas y contabilidad Detalle informe trabajos realizados y pendientes Asignación de presupuestos. Inf. Costos mantenimiento Actividades realizadas por mantenimiento Gestión de la información. Elaboración de presupuesto. Inf. Orden de Compra Entrega planificación mantenimiento Entrega actividades mantenimiento Finanzas y contabilidad Contratista Entrega de materiales, mano de obra y repuestos Proceso de Mantenimiento Entrega de grúas reparadas Packing y Zona frío Packing y zona de frío Equipos e infraestructura con falla Equipos reparados Packing y zona de frío Compra materiales y adquisiciones Entrega de materiales y repuestos requeridos Bodega mantenimiento Distribución material área que lo requiera Mantenimiento Frío y Fierro Simbología Función Función Relacionada Procesos Origen y destino de flujos Flujos de Información Flujos Materiales, RRHH, etc. Figura 6.1: Resumen Gráfico Definición del Problema. Fuente: Elaboración propia. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 115

116 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Después de la definición del problema a estudiar, en estricto rigor, se debe realizar un estudio de factibilidad, sin embargo, este estudio se realiza cuando los sistemas diseñados son de alta complejidad y donde el costo por infraestructura e implementación son muy elevados. Para este caso en particular, el sistema es medianamente complejo y no se deberá incurrir en una inversión mayor. A partir de la información anterior, se comienza con el desarrollo diseño lógico global para el Sistema de Información Administrativo. 6.4 Diseño lógico global. Como es mencionado en el Marco Teórico, este diseño se basa en la descomposición jerárquica y la de generar y evaluar alternativas de diseño funcional del S.I.A. Para este caso en particular, no es necesario generar alternativas de diseño funcional, ya que este Sistema de Información Administrativo sólo abarca un área funcional de toda la planta y generar las alternativas para este caso sólo sería malgastar esfuerzos. A continuación se procederá a desarrollar los puntos mencionados en la Metodología de Solución Descomposición de las Entradas y Salidas de la función global. Función (Sistema): Gestión de Mantenimiento Elemento descompuesto: Entrada Nivel de partición: 1º Situación: Actual Entradas Gestión de Mantenimiento Información materiales, repuestos y maquinarias adquiridas Información OT, actividades producción y frío y estadística de producción Información personal mantenimiento Información presupuesto y actividades a realizar contratista Inventario y entrada y salida de materiales bodega Asignación de presupuesto Figura 6.2: Primera partición entrada a función Gestión de Mantenimiento. Fuente: Elaboración propia. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 116

117 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Función (Sistema): Gestión de Mantenimiento Elemento descompuesto: Salida Nivel de partición: 1º Situación: Actual Salidas Gestión de Mantenimiento Información órdenes de compra, materiales y repuestos Información estado de reparaciones, planificación y programación de mantenimiento. Solicitud de materiales y repuestos Información de cargos y responsabilidad es del personal Envío órdenes de trabajo, programación y aprobación de actividades contratista Elaboración de presupuestos Figura 6.3: Primera partición salida a función Gestión de Mantenimiento. Fuente: Elaboración propia. Tomando como base la información de la sección 6.3.1, se realizan las particiones de las Entradas y Salidas, las cuales se muestran en Figura 6.2 y Figura Generación malla y descomposición de funciones. La descomposición de la función global (véase sección 6.3.1) muestra las siguientes subfunciones: Gestión de actividades de mantenimiento. Gestión de repuestos. Gestión de recursos humanos. Gestión de la información. Estas sub-funciones se muestran con los flujos de información que las acoplan con otras funciones, esto es detallado en la Figura 6.4: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 117

118 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Función Global (Sistema): Gestión de Mantenimiento Detalle Función: Nivel de partición: 1º Situación: Actual Compra de materiales y adquisiciones Orden de compras repuestos y materiales Información repuestos y materiales adquiridos Gestión de Repuestos Inventario y e/s materiales bodega Información costos Repuestos y materiales adquiridos Finanzas y contabilidad Mantenimiento área frío y fierro Información costos mantenimiento y presupuesto Packing y Zonas de frío Historial repuestos Estadística packing Inf. prog. y planificación mant. y inf. estado reparaciones. Información adquisiciones O.T. equipos averiados Inf. Actividades packing y frío Inf. tiempos muertos packing Gestión de la Información Gestión Actividades Mantenimiento Inf. personal Mant. Elaboración presupuesto Solicitud materiales y repuestos Estado reparaciones grúas Aviso aprobación ppto. y prog. actividades O.T. Grúas Inf. Actividades mantenimiento Estado reparaciones, mat. usado ZF y Packing Control de bodega Contratista Repuestos entregados Actividades y Presupuestos grúas Inf, costos de mantenimiento y asignación de presupuesto Repuestos utilizados Proceso Bodega Distribución materiales Compra materiales, repuestos y adquisiciones Material y repuestos adquiridos Secretaría y personal Información personal mantenimiento Gestión de Recursos Humanos Costos personal mantenimiento Definición de cargos y personal Contratista Packing y zonas frío Mano de obra, materiales y repuestos Equipo e infraestructura dañada Proceso Mantenimiento Grúas reparadas Equipos reparados Packing y Zona frío Packing y zonas frío Figura 6.4: Malla de primer nivel Gestión de Mantenimiento. Fuente: Elaboración propia. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 118

119 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo La descomposición funcional asociada a la Figura 6.4 se muestra en la Figura 6.5 Función (Sistema): Gestión de Mantenimiento Elemento descompuesto: Función Nivel de partición: 1º Situación: Actual Gestión de Mantenimiento Gestión de actividades de mantenimiento Gestión de repuestos Gestión recursos humanos en mantenimiento Gestión de la información Figura 6.5: Primera partición función Gestión de Mantenimiento. Fuente: Elaboración propia Justificación de sub-funciones de la Gestión de mantenimiento. a. Gestión de repuestos. Esta función nace de la necesidad de llevar un control frente a la entrada y salida de repuestos y materiales de la bodega en la que se encuentran almacenados. Para que la solución de este Sistema de Información Administrativo sea de forma integral, esta función se preocupa de almacenar la información específica de cada repuesto, organizar los repuestos de tal forma que permita la ubicación del material requerido de forma rápida a través de clasificaciones para cada elemento en esta bodega. De este modo, se podrá saber a priori cuales son los repuestos que más se utilizan y por ende, se podrá comenzar a crear una idea, criterios y orientación de cuales son los repuestos que deben encontrarse en mayor cantidad en la bodega. b. Gestión de recursos humanos. Esta función obtiene toda la información relevante del personal de mantenimiento, de tal forma que permite conocer las habilidades, conocimientos, experiencia, especialidades y costos del personal de mantenimiento. Teniendo el conocimiento necesario de la mano de obra involucrada Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 119

120 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo en el proceso es posible asignar las unidades que sea necesario de forma eficiente y que realizará su trabajo de forma eficaz, minimizando los periodos de reparaciones, y disminuyendo las fallas. c. Gestión de la información Uno de los grandes problemas que posee la planta actualmente es la gran deficiencia de información sobre sus procesos productivos y trabajos desarrollados, es por esto, que esta función satisface la necesidad de recolectar información clave que permita optimizar la gestión del mantenimiento, recopilando información relevante de otras funciones y generando historiales de mantenimiento, entre otras. d. Gestión de actividades de mantenimiento. Esta función es la central dentro del Sistema de Información Administrativo, debido a que la información que fluye dentro de este sistema es el que permite el trabajo de esta función y que actualmente no existe dentro de la planta. Como se aprecia en la Figura 6.4, esta función es la que envía y recibe más flujos de información, esto se debe a que para gestionar las actividades de mantenimiento, esta debe estar enterado de la mayoría de las actividades de las otras funciones, ya que cualquier decisión que esta función tome, afectará el trabajo de las demás áreas. La necesidad de creación de esta función recae en la inexistencia de un ente que planifique y/o programe estas actividades, de esta manera, uno de los más grandes problemas de este departamento es solucionado Descomposición jerárquica de los elementos de la función global. En la Figura 6.4 se muestra la interacción de las sub-funciones de la Gestión de mantenimiento. Como se puede observar, esa malla se encuentra con sólo el primer nivel de detalle, es por esto que a continuación se realizará la descomposición jerárquica máxima de cada función perteneciente a la Gestión del Mantenimiento. Estas funciones son parte fundamental del Sistema de Información Administrativo, donde sus acciones están enfocadas en fortalecer y apoyar las áreas deficientes y mejorar la eficiencia y efectividad del departamento de mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 120

121 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Con la interacción de estas funciones dentro del sistema de información, será posible atender de forma rápida, clara y oportuna las necesidades de información que sean necesarias para la toma de decisiones de las personas encargadas, sin mencionar que se elimina la falta de información en la empresa en cuanto al departamento de mantenimiento. A continuación se muestran las descomposiciones de cada función asociada a la Gestión del mantenimiento: a. Gestión de repuestos. Función: Gestión de repuestos Elemento descompuesto: Función Nivel de partición: 2º Situación: Actual Gestión de repuestos 1º nivel Validación inventario de materiales y repuestos. Clasificación y codificación de repuestos. Determinación de stock en bodega óptimo Registro de entrada y salida de materiales y repuestos bodega 2º nivel Figura 6.6: Segundo nivel descomposición de Gestión de repuestos. Fuente: Elaboración propia. Las funciones que componen a Gestión de repuestos permiten eliminar una de las grandes deficiencias que existe actualmente, el no controlar la entrada y salida de repuestos y material de la zona de bodega, pero además, se preocupa de la clasificación de los repuestos y su consiguiente codificación, esto, con el fin de optimizar los tiempos de búsqueda de algún elemento. Los repuestos son clasificados dependiendo de la necesidad actual, ya sea por criticidad del repuesto, por equipo, o por el criterio que se estime conveniente (véase Anexo 5: Clasificación de repuestos.), serán realizados inventarios para evitar la pérdida de material y/o repuestos, Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 121

122 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo permitiendo además, establecer cuál es el tamaño óptimo de stock que debe poseer la bodega de repuestos para que cumpla con las necesidades del departamento. b. Gestión de recursos humanos. Función: Gestión de R.R.H.H. Elemento descompuesto: Función Nivel de partición: 2º Situación: Actual Gestión de recursos humanos 1º Nivel Definición de cargos laborales mantenimiento Información personal detallada Generación historial de trabajos realizados 2º Nivel Figura 6.7: Segundo nivel de descomposición de Gestión Recursos Humanos. Fuente: Elaboración propia. Esta función permite apoyar a la Gestión de Mantenimiento en términos de experiencia y conocimientos del personal que se encuentre en este departamento. Es importante contar con esta información debido a que en el momento de planificación del mantenimiento, se debe conocer las capacidades de cada uno de los miembros que se tenga a disposición para que los trabajos se realicen en el menor tiempo y lo más eficientemente posible. Las tareas a realizar por esta función son la definición de los cargos dentro del departamento de mantenimiento, con el fin de establecer claramente a los trabajadores internos como externos cuales son las obligaciones y responsabilidades de cada uno. Se contará con una ficha personal de cada trabajador, el cual contendrá toda la información personal, desde su nombre hasta características que sean desarrolladas durante su trabajo, junto con observaciones durante el desarrollo de su trabajo, esto con el fin de caracterizar a cada trabajador, donde se identificarán sus fortalezas y debilidades en el trabajo, y por último, serán generados historiales de intervenciones en los equipos, donde será detallado el equipo, la avería, el estado de la reparación y quién lo realizó, esto permitirá al encargado visualizar que tan bien o que tan mal se está realizando el trabajo. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 122

123 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo c. Gestión de la información. Función: Gestión de la información Elemento descompuesto: Función Nivel de partición: 2º Situación: Actual Gestión de la información 1º Nivel Recolección información órdenes de trabajo Documentación equipos y procedimientos de trabajo Generación historial de fallas Generación historial de intervenciones Generación historial costos Identificación parámetros de referencia funcionamiento equipos 2º Nivel Figura 6.8: Segundo nivel de descomposición de Gestión de la información. Fuente: Elaboración propia. Esta función soluciona otro de los grandes problemas que presenta el departamento de mantenimiento de esta empresa, la falta o desorganización de la información. La función realiza una recolección de la información de las órdenes de trabajo, que dependiendo de lo que se necesite, será capaz de obtener los datos necesarios para su posterior análisis. También documenta los procedimientos que sea necesario, con el fin de que cualquier persona ajena al departamento sepa como se hacen las cosas, genera historiales de fallas, lo que es muy importante para la planificación y programación de actividades de mantenimiento, aparte de servir para generar proyecciones de repuestos, de fallas, etc. Esta función estará encargada de generar un historial de costos, lo que permitirá entregar información valiosa para la elaboración del presupuesto y para lo que es gestión de repuestos y materiales, por último, serán documentados los parámetros de referencia para cada equipo, con el fin de que cualquier persona sea capaz de saber si un equipo se encuentra en un ritmo de trabajo normal o se debe realizar alguna intervención. La función Identificación parámetros de referencia funcionamiento equipos también se encarga de recolectar la información relevante de cada equipo, basándose en sus catálogos, experiencia del personal y de las fuentes que sea necesario para caracterizar al equipo en estudio. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 123

124 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo d. Gestión de actividades de mantenimiento. Función: Gestión de actividades de mantenimiento Elemento descompuesto: Función Nivel de partición: 4º Situación: Actual Gestión actividades de mantenimiento 1ª Nivel Planificación y programación mantenimiento Revisión y confección checklist diarios Control Gestión de mantenimiento Elaboración Presupuesto 2ª Nivel Asignación prioridades de reparaciones Confección información de fallos Determinación causas de fallos Control indicadores de eficiencia Control de órdenes de trabajo Control costos de mantenimiento 3ª Nivel Confección Listado de averías Registro distribución de tiempos de reparación Generación historial costos mantenimiento Generación historial repuestos y materiales Generación historial costos contratista 4ª Nivel Figura 6.9: Cuarto nivel de descomposición de Gestión de actividades de mantenimiento. Fuente: Elaboración propia. Esta función es la más compleja de todo el sistema, como se puede ver en la Figura 6.4, es la que posee mayor cantidad de flujos de información de entrada y salida, esto se debe que es la integradora de todas las demás, necesita mucha información para realizar lo que su nombre indica. Dentro de sus funciones internas, se destacan en el segundo nivel, la planificación y programación del mantenimiento, esta tarea permite eliminar la idea que se tiene hasta el momento del mantenimiento, que sólo es reaccionar ante una avería, permitiendo el análisis de fallos y su documentación, generando un listado de averías con sus posibles soluciones, haciendo más expedito el trabajo de diagnóstico. También se considera el estudio de los tiempos que toma la reparación, separando estos de acuerdo a sus distribuciones (véase Anexo 6: Distribuciones de tiempos en reparaciones.), tarea que deberá ser realizada por parte del encargado de Gestión de actividades de mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 124

125 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo La confección de un checklist permite asegurar que las fallas consideradas dentro de este documento sean descartadas como causas de falla al inicio de los turnos, lo que debe ser controlado para que este documento tenga valor. Es necesario medir la efectividad del mantenimiento en base a indicadores que son establecidos en el Anexo 7: Indicadores de eficiencia., en base a estos se podrá constatar que el trabajo se está cumpliendo en base a lo que se podría considerar bueno, regular o malo, se utilizará información de las órdenes de trabajo y de los indicadores que sean establecidos. Los costos de mantenimiento también son un indicador de si el trabajo de mantenimiento se está realizando de forma eficiente o no, para esto se consideran todos los costos que sean destinados para mantenimiento, incluyendo el costo debido al pago de servicios de terceros. Y por último, la elaboración del presupuesto, que no es otra cosa de las estimaciones que esta área creerá que necesita para un periodo más adelante Documentos generados por el sistema Para que este sistema funcione, es necesaria una retroalimentación constante por parte de todas las áreas funcionales que participan en él, para esto, debe ser generada la documentación necesaria para que esta información llegue a su destino y pueda ser procesada. A continuación, son presentados los documentos que permitirán que la información fluya dentro del Sistema de Información Administrativo: Orden de trabajo (mantenimiento interno) Informe actividades mantenimiento Solicitud repuestos y materiales Presupuesto Orden de trabajo Grúas Informe estado de reparaciones Plan maestro Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 125

126 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Listado de Fallas Análisis de Fallos Informe costo de materiales y repuestos Historial órdenes de trabajo Informe de fallas Historial materiales y repuestos Orden de compra materiales y repuestos Informe costos de mantenimiento Inventario Registro Ingreso/egreso de materiales y repuestos Informe entrega de materiales Informe devolución materiales y repuestos Fichas de equipos Ficha personal mantenimiento Lista de chequeo Informe de nuevas adquisiciones Clasificación de repuestos Información tiempo muerto packing Análisis grados de mecanización del sistema. El análisis de grados de mecanización consiste en establecer, para cada una de las funciones definidas, el grado de uso que se puede hacer del computador, este grado de uso puede ir desde no mecanización hasta computarización total. Para este análisis, se debe considerar dos aspectos importantes: 1. Grado de estructuración de la función. Este aspecto se refiere al grado de estructuración de la función. Aquellas que poseen reglas y procedimientos bien definidos son candidatas a una mecanización total. Las Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 126

127 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo funciones semiestructuradas serán candidatas a una mecanización parcial, y por ende, funciones que no se encuentren estructuradas no admitirán mecanización alguna. 2. Factibilidad Técnica. Todas aquellas funciones que se puedan mecanizar, estarán limitadas por el computador con el que se cuente, desde capacidad de almacenamiento, procesamiento, software, y cualquier complemento necesario para su función. A continuación se presenta un resumen de los grados de mecanización para las funciones del S.I.A. en la Tabla 6.1: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 127

128 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo GRADOS DE MECANIZACIÓN DEL SISTEMA DE FUNCIONES. SEGUNDO NIVEL. Nº Nombre de las funciones Grado de mecanización 1 Gestión de actividades de mantenimiento Planificación y programación mantenimiento Manual y mecanizado 1.2 Revisión y confección checklist diarios Manual 1.3 Control Gestión de mantenimiento Manual y mecanizado 1.4 Elaboración Presupuesto Manual 2 Gestión de repuestos Validación inventario de materiales y repuestos. Manual y mecanizado 2.2 Clasificación y codificación de repuestos. Manual y mecanizado 2.3 Determinación de stock en bodega óptimo Mecanizado 2.4 Registro de entrada y salida de materiales y repuestos bodega Manual y mecanizado 3 Gestión de recursos humanos Definición de cargos laborales mantenimiento Manual 3.2 Información personal detallada Manual 3.3 Generación historial de trabajos realizados Mecanizado 4 Gestión de la información Recolección información órdenes de trabajo Manual 4.2 Documentación equipos y procedimientos de trabajo Manual y mecanizado 4.3 Generación historial de fallas Mecanizado 4.4 Generación historial de intervenciones Mecanizado 4.5 Generación historial costos Mecanizado 4.6 Identificación Parámetros de referencia funcionamiento equipos Manual Tabla 6.1: Grado de mecanización para las funciones del sistema nivel 3. Fuente: Elaboración propia. 6.5 Diseño lógico detallado El diseño lógico detallado es una consecuencia natural del Diseño lógico global. Este diseño se divide en dos etapas, diseño de procedimientos, el cual tiene como fin la regulación de algunas tareas, de tal forma que permita dejar de forma clara y explícita para cualquier persona ajena al trabajo o a la empresa, los procedimientos utilizados. Para el caso de este S.I.A., los procedimientos muestran como es el movimiento de la información a través de documentos entre Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 128

129 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo las distintas áreas funcionales que fueron mencionados en la sección anterior. Esto se realizará a través de diagramas de flujo de funciones relacionadas (gráfico-narrativos). La segunda etapa, es el diseño (o rediseño en el caso que sea necesario) de los distintos formularios que permitirán la distribución, recolección, almacenamiento, y análisis de la gran cantidad de información producida por los procesos de mantenimiento, y con el cual el Sistema de Información Administrativo trabajará, permitiendo que este sistema funcione de la forma que fue diseñado Desarrollo procedimientos administrativos. La función que cumple el desarrollo de los procedimientos administrativos que se realizan dentro del Sistema de Información Administrativo, es dejar en forma clara, explícita y documentada, los procedimientos, en los cuales se detallan los flujos de información a través de los distintos documentos, entre las distintas áreas funcionales de la empresa, señalando mediante el cargo quienes son las personas responsables de cada uno de estos documentos, para el análisis posterior de esta información. Los procesos serán plasmados en un diagrama de flujo de relaciones cruzadas, el cual permite mostrar los procedimientos de forma gráfico-narrativa. Para lograr esto, se utiliza la simbología utilizada en la Figura A continuación son presentados los procedimientos administrativos con su diagrama de flujo de relaciones cruzadas y sus respectivas explicaciones. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 129

130 a. Diagrama de Procedimiento: Solicitud de Materiales. Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Diagrama de procedimiento: Solicitud de materiales. Gestión actividades mantenimiento Control de bodega Gestión de repuestos Compra de materiales y adquisiciones Finanzas y contabilidad Inicio 1 Solicitud materiales y repuestos 2 Satisface la solicitud de mat.? Mat. faltante No 4 O.C. materiales y repuestos 5 Orden de compra Proceso de contabilidad y finanzas Si Solicitud materiales y repuestos Proceso de compra materiales Fin 6 Proceso de mantenimiento Proceso de bodega 7 Facturas 3 Doc. materiales y repuestos utilizados Materiales adquiridos Figura 6.10: Diagrama de procedimientos: Solicitud de materiales. Fuente: Elaboración propia. Descripción del procedimiento. 1. Cuando el encargado de mantenimiento recibe un informe de fallas desde el área de packing y frío, éste analiza la solicitud para indicar los materiales que serán utilizados dependiendo de las fallas que sean presentadas. Al determinar los materiales que serán necesarios, el encargado de Gestión de actividades de mantenimiento genera un documento para la solicitud de materiales, llamado "Solicitud de repuestos y materiales", enviándolo al encargado de Control de Bodega. 2. El encargado de Control de bodega recibe la solicitud de materiales enviada por el encargado de Gestión de actividades de mantenimiento, procediendo a revisar el stock en Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 130

131 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo bodega, si tiene todos materiales y repuestos necesarios, envía el documento con la orden a proceso de bodega para que entregue los materiales necesarios a proceso de mantenimiento. En caso de que los repuestos no se encuentren en bodega, se entrega el documento donde se indican los repuestos faltantes, que es enviado a Gestión de repuestos. 3. Cuando el proceso de mantenimiento a terminado de realizar sus trabajos, este debe entregar al encargado de mantenimiento el detalle de los materiales y repuestos utilizados, de esta manera, se indica a control de bodega los materiales que deben ser devueltos e inventariados nuevamente, esto se realiza a través del documento llamado Informe de devolución materiales y repuestos. 4. Cuando el encargado de Gestión de repuestos recibe una solicitud de repuestos, el primer paso es verificar en su base de datos que los materiales solicitados se encuentren en stock, en caso de que no se encuentren en bodega, este envía una orden de compra de materiales y/o repuestos a Compras y adquisiciones. Cuando la compra es realizada, el encargado de Gestión de repuestos deberá recibir un informe de cuales son los repuestos que fueron adquiridos, esto se realiza mediante la aprobación de la orden de compra. 5. Cuando el encargado de compras y adquisiciones recibe la orden de compra, este revisa el presupuesto, y en base a esta información decide si solicita los repuestos o no a los distintos proveedores, este trabajo es realizado por el proceso de compra de materiales y/o repuestos. 6. Cuando el proceso de compra de materiales a terminado, este envía la información de los materiales y/o repuestos adquiridos a Gestión de repuestos, y las facturas son enviadas a Finanzas y contabilidad para que registren esta información, y por último, se envía un documento de los repuestos y/o materiales adquiridos a proceso de bodega, los materiales adquiridos son notificados mediante la orden de compra. 7. Cuando Proceso de bodega recibe el material faltante, este la entrega a proceso de mantenimiento para que realice los trabajos pendientes. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 131

132 b. Diagrama de procedimientos: Generación Orden de trabajo Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Diagrama de procedimientos: Generación Orden de trabajo Zona Packing y Frío y grúas Gestión de actividades de mantenimiento Contratista Inicio Proceso de revisión diarios Generación Orden de trabajo preventivo Proceso de presupuesto y programación Checklist diario Proceso de mantenimiento Generación Orden de trabajo preventivo Fin Si Inicio 4 3 Generación Orden de Trabajo correctivo Informe de fallas Es para grúas? No Proceso de mantenimiento 6 Trabajos a realizar Fin Figura 6.11: Diagrama de procedimientos: Generación Orden de trabajo. Fuente: Elaboración propia. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 132

133 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Descripción del procedimiento. 1. En la empresa, existen 3 áreas funcionales que pueden presentar problemas, zona de packing, zona frío y grúas, es por esto que en cada una de estas áreas se deben realizar chequeos diarios de los equipos a través del documento llamado Lista de chequeo, esta información es enviada a Gestión de actividades de mantenimiento para su análisis. 2. La información contenida en las listas de chequeo es enviada al encargado de Gestión de mantenimiento quién analiza esta información, más la información recolectada previamente por el sistema de información, y la revisión de un documento llamado Plan Maestro, decide si genera una orden de trabajo preventiva (formulario orden de trabajo preventivo) o no. 3. En el caso de que se presenten fallas imprevistas en los equipos, los encargados de cada área funcional deben informar a Gestión de actividades de mantenimiento mediante un documento, al cual llamaremos "Informe de fallas". 4. El encargado de Gestión de actividades de mantenimiento recibe el informe de fallas donde las clasifica según su procedencia. Para el caso de packing y zona de frío, el trabajo se deriva a los trabajadores de mantenimiento de la planta, en caso que sea una falla de grúas, se deriva a alguno de los contratista disponibles, generando una orden de trabajo para grúas. 5. El contratista recibe el informe de fallas de las grúas, generando un presupuesto y un informe de actividades a realizar que es enviado al encargado de Gestión de actividades de mantenimiento, a través de la misma orden de trabajo. 6. El encargado de mantenimiento recibe la orden de trabajo y las actividades a realizar, en caso de que sea aprobada, se envía la información a proceso de mantenimiento, en caso de que sea rechazado, se le avisa al contratista de forma informal hasta que sea aceptado el presupuesto. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 133

134 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo 3. Diagrama de procedimientos: Manejo de mantenimiento preventivo y correctivo. Diagrama de procedimientos: Manejo de mantenimiento preventivo y correctivo Proceso de mantenimiento Gestión de actividades mantenimiento Packing y Zona Frío Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Preventivo Checklist para equipos Presenta fallas? Si Informe reparaciones 4 Informe detallado reparaciones 7 Informe de trabajos realizados No Intervenciones? Si Informe equipos a intervenir y programación de act. Informe diario estado de equipos 6 Documentos Orden de ejecución actividades O.T. correctivo No Informe estado de reparaciones 5 Informe de fallas Figura 6.12: Diagrama de procedimientos: Manejo de mantenimiento preventivo y correctivo. Fuente: Elaboración propia. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 134

135 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Descripción del procedimiento. 1. El mantenimiento preventivo se sustenta con una gran cantidad de información, es por esto que los primeros pasos para comenzar a planificar son las revisiones rutinarias. El personal de mantenimiento inicia sus actividades con un chequeo de rutina a los distintos equipos, a través de una lista de chequeo, en caso de detectar alguna avería se realizan las reparaciones, generándose un documento con todo el detalle de las reparaciones, el cual debe llegar al encargado de Gestión de actividades de mantenimiento. 2. El encargado de Gestión de actividades de mantenimiento como mínimo recibe el documento donde se indica la revisión diaria (Checklist), en base a esta información, revisa su Plan Maestro, el cual contiene toda la información, referente a intervenciones que se harán en el futuro, coordinadas con las actividades de producción, por lo tanto, con esta información decide si se deben programar (o reprogramar) intervenciones en los equipos. En caso de necesitar realizar intervenciones, el encargado de Gestión de actividades de mantenimiento, envía un informe al encargado de zona frío y/o packing con los equipos que deben ser intervenidos y la programación tentativa, de manera informal, el encargado de mantenimiento recibe una confirmación o rechazo de la programación, hasta que se llega a un acuerdo y se procede, esto se realiza a través del documento: Informe de actividades a realizar. 3. Dependiendo del encargado (packing o frío), cuando recibe el documento entregado por mantenimiento y es aceptada la programación de las actividades, al completarse los trabajos este emite un documento indicando el estado de las reparaciones a nivel de funcionalidad, de este modo se corrobora el buen funcionamiento de los equipos y el nivel de satisfacción por los trabajos realizados al encargado de Gestión de actividades de mantenimiento, a través del documento: Informe estado de reparaciones. 4. Cuando el encargado de Gestión de actividades de mantenimiento a planificado las intervenciones, éste se las entrega a los trabajadores, quienes realizan las tareas asignadas. Al terminar, entregan un informe de los trabajos realizados al encargado de Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 135

136 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo mantenimiento, utilizando el documento Informe estado de reparaciones y además completando el formulario de la orden de trabajo pertinente. 5. Cuando los equipos fallan, el encargado del área correspondiente (packing o zona frío), envía un informe de fallas al encargado de Gestión de actividades de mantenimiento, a través del informe de fallas. 6. El encargado de mantenimiento recibe este informe, en el cual, dependiendo de la falla prioriza cuales fallas debe solucionar primero y cuales después, entregando un informe con el orden en que deben realizarse las reparaciones identificándolas a través de la orden de trabajo. 7. Los trabajadores de mantenimiento reciben los documentos, donde se les indica el orden de los trabajos a realizar, estos siguen la pauta, y luego generan un informe de los trabajos realizados que es enviado al encargado de Gestión de actividades de mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 136

137 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo 4. Diagrama de procedimientos: Flujo de información y documentos para el Sistema de información administrativo. Diagrama de procedimiento: Flujo de información y documentos para SIA 1/3 Gestión actividades de mantenimiento Proceso mantenimiento Packing y zona frío Compras y adquisiciones Gestión de repuestos Finanzas y contabilidad Inicio Inf. Act. mantenimiento Inf. reparaciones Elaboración presupuesto O.T. packing y ZF. 3 Registro trabajo realizado Informe estado reparaciones 4 Inf. Equipos averiados Inf. Act. Packing y zona frío Inf. Estadística packing 5 Inf. equipos nuevos Información mat. y rptos. adquiridos Costos materiales y repuestos Orden de compra mat. y/o rptos. 7 Clasificación de repuestos Inf. Costos de mantenimiento Asignación de presupuesto 2 Historial de repuestos Listado de fallas Análisis de fallas Historial mat. y rptos. Historial O.T. Plan maestro Figura 6.13: Diagrama de procedimientos: Flujo de información y documentos para Sistema de información administrativo 1/3. Fuente: Elaboración propia. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 137

138 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Diagrama de procedimiento: Flujo de información y documentos para SIA 2/3 Gestión actividades mantenimiento Control de bodega Gestión de repuestos Contratista Secretaría y personal Gestión recursos humanos Finanzas y contabilidad Inicio 1 Sol. mat. y repuestos O.T. Grúas 2 9 Inventarios por periodo Entrada y salida de mat. y rptos. 6 Costos materiales y repuestos 7 Clasificación de repuestos 10 Actividades y presupuesto mant. grúas 11 Información personal mantenimiento 12 Definición de cargos y responsabilidades Costos personal mantenimiento 8 Inf. Costos de mantenimiento Asignación de presupuesto Listado de fallas Análisis de fallas Historial mat. y rptos. Historial de repuestos 13 Base de datos personal Historial O.T. Ficha personal Plan maestro Figura 6.14: Diagrama de procedimientos: Flujo de información y documentos para Sistema de información administrativo 2/3. Fuente: Elaboración propia. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 138

139 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Diagrama de procedimiento: Flujo de información y documentos para SIA 3/3 Gestión actividades mantenimiento Gestión de la información Control de bodega Proceso de bodega Finanzas y contabilidad Inicio 15 1 Información estadística packing Sol. mat. y repuestos O.T. Grúas 16 Historial O.T. Mat. y rptos. Entregados Repuestos utilizados Inf. Costos de mantenimiento Asignación de presupuesto 2 Inf. Técnica de equipos Listado de fallas Indicadores de eficiencia Análisis de fallas Historial mat. y rptos. Fin Historial O.T. Plan maestro Figura 6.15: Diagrama de procedimientos: Flujo de información y documentos para Sistema de información administrativo 3/3. Fuente: Elaboración propia. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 139

140 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Descripción del procedimiento. 1. El encargado de Gestión de actividades de mantenimiento, se debe preocupar de generar los documentos necesarios para lograr comunicarse con las áreas funcionales correspondientes. Esto lo logra a través de documentos que serán llamados: o Informe de actividades mantenimiento preventivo y correctivo, el que es enviado a Packing y zona de frío, este documento permite a estas áreas estar al tanto de las actividades que se realizarán por parte de mantenimiento, este documento lleva por nombre Informe de actividades a realizar. o Solicitud materiales y repuestos (enviado a Control de bodega), este documento permitirá generar historiales de materiales y repuestos. o Elaboración presupuesto, el cual es enviado a Finanzas y contabilidad. o Generación de Orden de Trabajo para grúas. o Informe estado reparaciones, el cual es enviado a la empresa Contratista y al encargado de packing, según corresponda. o Generación Orden de trabajo para Packing y zona frío (correctiva o preventiva). 2. Para proceso interno, el encargado de mantenimiento se preocupa del análisis de la información que se hace llegar de las demás áreas funcionales, generando: o Listado de fallas, el cual es útil debido a que será posible visualizar de forma gráfica cuales son los fallos más recurrentes, lo que permitirá la optimización de la gestión del mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 140

141 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo o Análisis de Fallos, este análisis permite determinar las causas de una avería y proponer medidas para evitarlas, una vez que las causas sean determinadas. o Generación Historial materiales y repuestos. o Generación Historial Órdenes de trabajo. o Elaboración Plan Maestro, el cual es la base para la generación de las órdenes de trabajo correspondiente. 3. El encargado de la ejecución de los trabajos de mantenimiento, que pueden ser los mismos trabajadores de mantenimiento, reciben la información de gestión de actividades de mantenimiento y realizan las actividades que son programadas generando los documentos que se mencionan a continuación, y que son dirigidos al encargado de Gestión de actividades de mantenimiento: o Registro trabajo realizado, indicando la falla, el equipo, materiales utilizados, tiempo necesario, materiales recibidos, etc, esto se realiza a través de la orden de trabajo. o Informe estado de reparaciones, indicando la condición en la que se encuentra actualmente el o los equipos. 4. Los encargados de las áreas de Packing y frío deben informar a gestión de actividades de mantenimiento sus actividades para que este no interfiera cuando planifique las actividades de mantenimiento, aparte de entregar otro tipo de información. Los documentos generados son: o Información tiempos muertos packing. o Información de actividades áreas de packing y frío. o Información equipos averiados (informe de fallas) 5. El encargado de las compras, debe generar un informe de los nuevos equipos que adquiera la empresa, enviándose a Gestión de actividades de mantenimiento, también Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 141

142 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo debe enviar información sobre los materiales y repuestos, el cual es enviado al encargado de Gestión de repuestos. 6. El encargado de Gestión de repuestos debe generar dos documentos de salida: o Información costos de materiales y repuestos o Generación orden de compra materiales y/o repuestos. Con esto se comunica con Compras y adquisiciones, y con Finanzas y contabilidad 7. Para trabajo interno, este departamento debe contar con el registro de: o Documento de clasificación repuestos, el cual identificará el repuesto dependiendo de la necesidad de stock en la planta y la capacidad de aprovisionamiento (Véase Anexo 5: Clasificación de repuestos.). o Historial de repuestos, el cual contendrá información tal como, código de repuesto, costo, clasificación, etc. 8. El encargado de finanzas genera dos documentos que son enviados al encargado de Gestión de la información: o Informe costos de mantenimiento, el cual incluye el costo de la mano de obra, costo de repuestos y materiales, y además el trabajo realizado por los contratistas. o Asignación de presupuesto, este documento indica el presupuesto asignado para el área de mantenimiento. o 9. El encargado de bodega, debe generar 3 documentos, los cuales deben ser entregados al encargado de Gestión de repuestos: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 142

143 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo o Inventario por periodos, que son estipulados por Gestión de repuestos. o Entrada y salida de material, que es entregada a gestión de repuestos. o Materiales y repuestos entregados, este documento es generado al momento de autorizar una salida de bodega de materiales y/o repuestos de bodega, este documento se entrega a proceso de mantenimiento. 10. Cuando el contratista recibe una orden de trabajo, este genera un documento en el cual presenta su presupuesto y las actividades a realizar, este documento lleva por nombre: o Actividades y presupuesto mantenimiento grúas. 11. Secretaría y personal genera un documento con toda la información del personal. 12. El encargado de Gestión de recursos humanos envía la información referente a los cargos y responsabilidades del personal de mantenimiento a secretaria y personal, también envía los costos del personal a finanzas y contabilidad. Los documentos son: o Definición de cargos y responsabilidades (Los que serán definidos de acuerdo a las necesidades del momento). o Costos de personal mantenimiento. (Informe costos mantenimiento). 13. De forma interna, genera información que es documentada con el nombre de: o Base de datos de personal de mantenimiento. o Ficha personal mantenimiento. 14. El encargado de bodega debe generar un documento en el cual se especifican los materiales y repuestos que son devueltos por proceso de mantenimiento al momento de terminar los trabajos de mantenimiento. Este documento es denominado: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 143

144 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo o Devolución materiales. 15. El encargado de Gestión de la información, hasta el momento, el único documento que envía debido a una solicitud directa, es el registro de tiempos muertos, sin embargo, en esta área funcional se debe almacenar la mayoría de la información que en los diagramas se muestra como almacenada, debido a esto, por motivos de simplificación y estética no se muestran estos flujos de información en los esquemas. El documento que es generado es: o Informe tiempos muertos 16. El encargado de la Gestión de la información debe generar de forma interna la siguiente información: o Historiales de O.T. o Información técnica de los equipos (a través de la información que Compras y adquisiciones le haga llegar). o Indicadores de eficiencia. (véase Anexo 7: Indicadores de eficiencia.) Esta área debe generar mucha más información, pero no es colocada de forma explicita para no redundar. En estos últimos diagramas de procedimientos se debe hacer mención a que fueron divididos en 3 debido a la extensión del mismo, es por esto que se repiten algunas áreas funcionales dentro de los diagramas. Se intentó quitar información de algunas áreas que no se utilizaron para algunos diagramas, como es el caso de uno de los documentos de proceso de bodega en la Figura 6.14, pero que si es mencionado en la Figura Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 144

145 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Diseño de formularios El fin último del Sistema de Información Administrativo, es de alguna forma, establecer los distintos flujos de información a través de una empresa o área funcional (como es en este caso), sin embargo, para que esto sea posible, se deben definir los formularios que sean necesarios para que la información que se esta moviendo entre las distintas áreas y funciones sea la que se especificó y que fluya del modo que fue diseñado el S.I.A. evitando distorsiones en la información. Estos documentos permitirán la retroalimentación efectiva del S.I.A., recogiendo la gran cantidad de información que se genera diariamente en el área de mantenimiento, y en todas las áreas relacionadas. Estos documentos están dirigidos a recoger la información que es valiosa para el área de mantenimiento, y que además alimenta el S.I.A., permitiendo que la persona encargada pueda tomar decisiones basadas en datos en tiempo real, y no solamente en base a la experiencia de sus trabajadores, logrando que el funcionamiento del área de mantenimiento y del S.I.A. se vuelva lo más eficiente posible. a. Presentación formularios A continuación son presentados los formularios que el sistema debe generar para que la información se mueva a través del sistema de forma adecuada y eficiente. Estos documentos aseguran un buen funcionamiento del sistema, recolectando la información que es necesaria para el análisis y trabajo interno de cada área o función. Los flujos de información se encuentran claramente explicados en los diagramas de procedimientos, especialmente en las Figura 6.13, 6.14 y 6.15, donde se indican los flujos de información y la retroalimentación de las distintas funciones que el S.I.A. tiene contemplado dentro de su funcionamiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 145

146 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo A continuación, se da una breve explicación de los formularios considerados para el correcto funcionamiento del S.I.A. Orden de trabajo (Zona frío / Packing). Actualmente, los trabajos que son realizados por mantenimiento, son aprobados de manera informal, sin quedar algún registro del mismo. Es por esto, que con este documento, se pretende que solamente una persona tenga la facultad de emitir este tipo de orden, cayendo esta responsabilidad en manos del encargado de Gestión de las actividades de mantenimiento. Esta orden de trabajo se divide en 7 partes, las que se explicarán de forma breve a continuación: Datos generales: Esta información permite identificar el equipo al que se desea realizar una intervención, la fecha de realización, el solicitante, nivel de prioridad y tipo de mantenimiento. Descripción: Donde el encargado de mantenimiento intenta redactar de forma muy clara cual es la falla o el síntoma presentado, y que es informado desde alguna de las áreas solicitantes. Riesgos del trabajo: Es responsabilidad del encargado de Gestión de actividades de mantenimiento velar por la seguridad de sus trabajadores, por lo tanto, debe indicar los riesgos que deben ser considerados, así como también los implementos de seguridad que deben ser utilizados para la realización de dicho trabajo. Repuestos y herramientas a utilizar: Los encargados de solicitar materiales y herramientas serán los trabajadores de mantenimiento, que son las personas que tienen relación directa con el problema, lo que deberá ser detallado en la orden de trabajo correspondiente. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 146

147 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Trabajo realizado: Los trabajadores deben detallar todos los trabajos realizados en esa oportunidad en el equipo, de esta forma se puede saber lo que se hizo, y lo que se deberá hacer en un problema similar en el futuro. Situación de la orden: Se indica en que condición se dejó resuelto el problema, de forma completa, parcial o pendiente. También se deben indicar el nombre de los funcionarios que realizaron los trabajos y el tiempo necesario para terminar con el trabajo de reparación. Observaciones: Este punto es para que los trabajadores indiquen cualquier información que les parezca relevante con respecto al trabajo realizado, del equipo, etc. El formulario de Orden de trabajo es mostrado en el Anexo 8.A: Orden de Trabajo (Packing y Zona frío). Informe de actividades. Este documento tiene como misión informar a los distintos encargados de las áreas funcionales, de las actividades que serán realizadas en sus zonas, indicando el equipo que será intervenido, la fecha de intervención, una descripción para que el encargado sepa de que tipo de trabajo se realizará y pueda indicar si afecta o no a su forma de trabajo, además se le informa del número de orden de trabajo asignado, en caso de que necesite algún detalle extra. Este documento se separa en dos: las actividades de mantenimiento correctivo y preventivo, el cual se hace llegar al encargado del área funcional correspondiente, este debe revisar el informe y posteriormente aprobarlo, en caso de que el encargado no lo apruebe, este devolverá el informe al encargado de Gestión de actividades de mantenimiento, el cual decidirá si lo reprograma, lo o lo deja pendiente, este proceso se mantiene hasta que el encargado del área al que fue enviado el informe de actividades lo aprueba, y posterior a la aprobación, comienzan las actividades tal y como fueron programadas. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 147

148 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo El formato de este documento se muestra en el Anexo 8.B: Informe de actividades. Solicitud de repuestos y materiales. Este documento tiene por objetivo registrar la petición de materiales y repuestos por parte del encargado de Gestión de actividades de mantenimiento, es el quién aprueba una de estas solicitudes, siendo enviada a Control de bodega. Este documento recolecta información tal como: código del material o repuesto solicitado, nombre del material o repuesto, la cantidad y el código de orden de trabajo asignado, en el cual se utilizará ese repuesto o material. De esta forma, se puede dar seguimiento a un repuesto de forma específica, al momento de realizar un inventario global. Este documento también permite al encargado de bodega informar en caso de que no existan los repuestos y/o materiales solicitados, ya que esta persona debe completar el lado derecho de la solicitud con esa información. En el caso de que no se encuentren los materiales y/o repuestos necesarios, el encargado de bodega deberá enviar este informe indicando los repuestos y/o materiales faltantes a Gestión de repuestos y a Gestión de actividades de mantenimiento. La información recopilada en este documento permite al encargado de Gestión de repuestos tener una visión mucho más amplia y justificada de los repuestos y materiales que más son solicitados, y por lo tanto, se deben mantener en bodega, generando criterios de abastecimiento de repuestos y materiales que actualmente no existen en la empresa. El formato de este documento se encuentra en el Anexo 8.C: Solicitud repuestos y materiales. Presupuesto mantenimiento. El encargado de Gestión de actividades de mantenimiento tiene la tarea de generar el presupuesto que estime conveniente para el próximo periodo, el cual es enviado a Finanzas y contabilidad, el encargado de esa área devuelve el documento aprobado con la cifra tentativa en su totalidad, por una cifra asignada, o en el peor de los casos es rechazada. Todo esto se deja de manifiesto en el documento Presupuesto de mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 148

149 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Este documento se puede ver en el Anexo 8.D: Presupuesto mantenimiento. Orden de trabajo grúas. Este documento permite la comunicación del encargado de Gestión de actividades de mantenimiento y los contratistas encargados del mantenimiento de las grúas, ya que esta área es la única de la que no se preocupa el equipo de mantenimiento de la empresa. La información que se maneja es iniciada por una explicación escrita por parte del encargado de Gestión de actividades de mantenimiento, indicando la falla que tenga alguna de las grúas. Se debe indicar la persona que emite esta orden de trabajo y la empresa que se hará responsable de las reparaciones. Cuando la empresa contratista recibe este documento, debe detallar las actividades a realizar con su respectivo costo en dinero, el cual es enviado al encargado de Gestión de actividades de mantenimiento quién decide si acepta y rechaza el presupuesto indicado en la orden de trabajo, en caso de rechazar, esto se hace de manera informal. El formato de este documento se muestra en el Anexo 8.E: Orden de trabajo grúas. Informe estado de reparaciones. Este documento es enviado por el encargado de Gestión de actividades de mantenimiento, permite comunicar a los encargados de las distintas áreas en los que se realizaron trabajos de mantenimiento sobre el avance de las reparaciones. Esta información permite evaluar el desempeño de los funcionarios que realizan los trabajos, mediante la cantidad de trabajos terminados, incompletos o pendientes, de esta manera se puede mejorar su rendimiento, distribuyendo al personal de la mejor forma posible, y también se identifican factores que impiden el completar las órdenes de trabajo de forma eficaz. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 149

150 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Este documento registra información tal como el número de orden de trabajo, una descripción de la reparación realizada, y el estado de la reparación. El formato de este documento se muestra en el Anexo 8.F: Informe estado reparaciones. Plan maestro de mantenimiento. Este documento es la base de gestión del encargado de actividades de mantenimiento. Esto se debe a que en éste, se realizan las programaciones de las actividades, integrando la información recolectada de diversas áreas tales como producción, zona frío, Finanzas y contabilidad, y todas las áreas que deban ser consideradas al momento de realizar una intervención en los equipos. En base a este documento se generan las órdenes de trabajo, de donde también se generan las solicitudes de materiales y repuestos, ya que este es el documento guía del encargado de Gestión de actividades de mantenimiento. En el Anexo 8.G: Plan maestro de mantenimiento. se puede ver el formato del documento. Listado de fallas. Este documento permitirá a los trabajadores de mantenimiento la detección rápida de soluciones en base a los síntomas que serán enumerados en este documento con su solución en la columna continua. Con esta información, se puede evitar el problema que genera el trabajo en base a la experiencia de los trabajadores, ya que la información y la experiencia de estos quedará plasmada de alguna forma en este documento (de forma explícita que es lo importante). El encargado de elaborar este informe debe especificar el área al que pertenece, el o los equipos, las causas y la respectiva solución. El formato de este documento se muestra en el Anexo 8.H: Listado de Fallas. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 150

151 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Análisis de fallos. Este documento permite tratar de forma detallada las fallas que se produzcan, utilizando la experiencia, forma de pensar y razonar de otros trabajadores, pero documentando este razonamiento para que otros puedan informarse y aprender de hechos pasados. Este documento permite de una forma estructurada, realizar el análisis de una falla, comenzando desde el relato del trabajador que debió atender el problema, hasta las medidas preventivas que se deben tomar para evitar este tipo de fallas. Este formato se muestra en el Anexo 8.I: Análisis de fallos. Historial materiales y repuestos. Este documento es el que, a través de las solicitudes de materiales y repuestos, permite visualizar a grandes rasgos el comportamiento de la demanda de este recurso, de tal forma que permita al encargado de Gestión de actividades de mantenimiento mantener un stock óptimo en la bodega de materiales que pueda satisfacer las necesidades del área de mantenimiento. El formato de este documento puede ver en el Anexo 8.J: Historial de materiales y repuestos. Historial órdenes de trabajo. La generación de este tipo de información permite la medición de que tan bien o que tan mal se están realizando los trabajos de mantenimiento. Esto se puede ver, ya que a una mayor cantidad de órdenes de trabajo generado en un periodo de tiempo en comparación a otro puede tener sólo dos razones posibles, o los equipos fallan continuamente, o se están programando demasiadas intervenciones preventivas en los equipos, en ambos casos se deben analizar las causas. Este documento también recoge información de la localización de las áreas que son intervenidas, esto permite dirigir los esfuerzos al sector que más problemas presenta, y mantener y/o mejorar el trabajo en los sectores que presenten buena situación (o que aparezcan con menor frecuencia en el historial). Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 151

152 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo El nivel de prioridad (alta, media, baja) permite al encargado de Gestión de actividades de mantenimiento conocer que tipo de equipos son los que están fallando, desarrollando estrategias que permitan disminuir las prioridades máximas o altas. El tipo de mantenimiento es importante para el encargado de la planificación de actividades de mantenimiento, debido a que la tendencia ideal, es que los mantenimientos de tipo correctivos disminuyan a 0, por lo que se puede establecer un índice en base a la información de este ítem. El formato de este documento se presenta en el Anexo 8.K: Historial órdenes de trabajo. Informe de fallas. Este documento permite a que el encargado de cada área funcional, que requiera de los servicios del área de mantenimiento, se comunique con el encargado de Gestión de actividades de mantenimiento, el cual toma este informe, discrimina entre las prioridades de los trabajos, consulta su planificación (plan maestro) y distribuye los trabajos, dependiendo de la importancia y la carga de trabajo, de la cantidad de personal que tenga en ese momento, y de los criterios que el encargado tenga establecido. El formato de este documento se encuentra en el Anexo 8.L: Informe de fallas. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 152

153 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Informe de costos de materiales y repuestos. Este informe es un documento que es solicitado por Finanzas y contabilidad. Este entrega información detallada de la fecha en que el repuesto fue entregado a mantenimiento, el código de la orden de trabajo, o de la solicitud de materiales y/o repuestos, o el código del repuesto o material (eso dependerá del criterio de la persona que haga este informe), los materiales utilizados, la cantidad, el costo unitario y el costo total de los materiales y repuestos. El formato de este informe se muestra en el Anexo 8.M: Informe costos de materiales y repuestos. Orden de compra materiales y repuestos. Este documento se genera debido a que Gestión de repuestos es el encargado de comunicarse con el área funcional encargada de las compras, por lo tanto es el encargado de autorizar una orden de compra. La información que se entrega en este documento es el código de los repuestos, el nombre y la cantidad solicitada, en caso de tener el precio del repuesto o material se completa, en caso de no tenerlo, al momento de entregar este documento a Compras y adquisiciones, este lo debe completar para agregar esta información a la base de datos. El formato de este documento se encuentra en el Anexo 8.N: Orden de compra materiales y/o repuestos. Informe costos mantenimiento. Este documento se centra en los costos exclusivamente relacionados al proceso de mantenimiento. Este informe recopila la información a través de 3 puntos importantes: Costos por concepto de repuestos y materiales, costo de personal de mantenimiento interno y trabajos realizados por contratistas, esto permite generar en el futuro historiales de costos de Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 153

154 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo mantenimiento, indicando tendencias que podrán ser analizados y mejorados (en estricto rigor, disminuir los costos). Este documento se muestra en el Anexo 8.O: Informe costos mantenimiento. Validación Inventario. Este documento permite a Gestión de repuestos, llevar un control periódico de los repuestos y materiales en la bodega, esto para evitar el extravío de insumos, y además de confirmar en forma física la información que el sistema maneja. El formato se muestra en el Anexo 8.P: Inventario. Registro Ingreso/egreso de materiales y repuestos. Este documento busca llevar el control total de entrada y salida de repuestos, guiándose por el número de la orden de trabajo, en el cual se debe especificar la fecha, el código de orden de trabajo, el código de material y la cantidad de material o repuesto entregado. En el caso de que no se utilice todo el material entregado, se debe indicar en este mismo documento la cantidad devuelta para que sea ingresada nuevamente al sistema e inventariada. El formato de este documento se muestra en el Anexo 8.Q: Registro ingreso/egreso de materiales y repuestos. Informe entrega materiales y repuestos. Cuando los materiales son entregados por parte del encargado de bodega al funcionario de mantenimiento, este debe entregar un informe con los materiales entregados, para control interno de bodega, y para control de Gestión de actividades de mantenimiento, de esta forma, se podrá cruzar información y verificar que todo se esté realizando de forma correcta. Esta información está asociada a los códigos de orden de trabajo y al código de la solicitud de materiales y repuestos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 154

155 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Este documento se muestra en el Anexo 8.R: Informe entrega materiales y repuestos. Informe devolución materiales y repuestos. Cuando el proceso de mantenimiento termina de desarrollar las actividades de una orden de trabajo, en el caso de que material o repuestos no sean utilizados, será necesario que estos sean devueltos, indicando esta devolución a través de este documento, el cual, como información pide el número de orden de trabajo para los cuales se pidieron esos materiales y/o repuestos, el nombre de los insumos devueltos y una observación, indicando el motivo de devolución. El formato de este documento se puede ver en el Anexo 8.S: Informe devolución materiales y repuestos. Ficha equipos. Este documento permitirá tener un registro de cada uno de los equipos de la planta, el que permitirá caracterizarlo de forma única. Este formulario maneja información del equipo tal como nombre del equipo, marca, modelo, número de motor, año de fabricación y ubicación dentro de la planta. De forma más detalla, se genera un historial para cada equipo, el cual lleva como guía la orden de trabajo realizado en ese equipo, de esta manera se pueden revisar los trabajos realizados de forma individual. El formato de este documento se muestra en el Anexo 8.T: Ficha equipos. Ficha personal mantenimiento. Este documento permite tener un registro detallado del personal de mantenimiento, desde los datos generales, datos relevantes como experiencia, hasta si posee algún tipo de enfermedad que deba ser considerada al momento de asignar los distintos trabajos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 155

156 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Esta ficha también permite conocer el estado de término de las órdenes de trabajo que son asignados a estos empleados, de esta forma se puede estimar el rendimiento individual de cada trabajador e incentivarlos a mejorar sus capacidades profesionales. El formato de este documento se muestra en el Anexo 8.U: Ficha personal mantenimiento. Lista de Chequeo. Este documento deberá ser confeccionado por el encargado de Gestión de actividades de mantenimiento para cada equipo de la planta, ya que cada uno posee sus propias características. Esta información servirá como retroalimentación para el sistema de información, así como también para el encargado de mantenimiento, debido a que podrá conocer la evolución de funcionamiento o deterioro de los equipos a los que se les realizó algún trabajo de mantenimiento. El formato de este documento se muestra en el Anexo 8.V: Lista de chequeo. Informe de nuevas adquisiciones. Cuando la empresa adquiere nuevos equipos, es de suma importancia que se le notifique a Gestión de actividades de mantenimiento de sobre estas adquisiciones, debido a que el encargado de mantenimiento debe agregar a su programa estos equipos. Este documento asigna un código al nuevo equipo, indica su nombre, la cantidad, el precio unitario y el precio total. Este documento se muestra en el Anexo 8.W: Informe de nuevas adquisiciones. Clasificación de repuestos. En este documento el encargado de Gestión de repuestos podrá indicar la clasificación de los repuestos de acuerdo a dos criterios que son propuestos, por stock en planta, y por nivel de abastecimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 156

157 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo En el Anexo 8.X: Clasificación repuestos., se muestra el formato de este documento y aparte una metodología para facilitar la clasificación de los repuestos, en el Anexo 5: Clasificación de repuestos. Informe tiempos muertos packing. El área productiva de esta empresa es el packing, ya que es donde se procesa la fruta y se concentra la mayor parte de la fuerza de trabajo, es por esto que es muy importante llevar el control de los tiempos muertos de esta zona, debido a que si son causados por fallas en los equipos, se deben analizar las causas para proponer mejoras en estos aspectos. Este documento se presenta en el Anexo 8.Y: Información tiempo muerto packing. b. Diseño de códigos. A continuación, son propuestos los códigos que identificarán a cada uno de los documentos que son generados y recibidos por el sistema, de esta forma se puede localizar cada uno de ellos de forma exacta y precisa. La codificación se realizará a través de 4 letras, las que identificarán al tipo de documento, le seguirá un guión y a este se le asignará un número correlativo, como se muestra en la Figura 6.16: - Código documento Nº Correlativo Figura 6.16: Codificación documentos S.I.A. Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 6.2 los códigos que son propuestos para los documentos generados y recibidos por el Sistema de información administrativo. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 157

158 Capítulo 6: Desarrollo Sistema Información Administrativo Nº Documentos generados y recibidos por el sistema Código asignado 1 Orden de trabajo (mantenimiento interno) OTIN 2 Informe actividades mantenimiento IAMA 3 Solicitud repuestos y materiales SRMA 4 Presupuesto PPTO 5 Orden de trabajo Grúas ODTG 6 Informe estado de reparaciones IEDR 7 Plan maestro PMMA 8 Listado de Fallas LDFA 9 Análisis de Fallos ADFA 10 Informe costo de materiales y repuestos ICMR 11 Historial órdenes de trabajo HOTR 12 Informe de fallas IDFA 13 Historial materiales y repuestos HMRE 14 Orden de compra materiales y repuestos OCMA 15 Informe costos de mantenimiento ICMA 16 Validación Inventario INVO 17 Registro Ingreso/egreso de materiales y repuestos RIEM 18 Informe entrega de materiales IEMA 19 Informe devolución materiales y repuestos IDMR 20 Fichas de equipos FDEQ 21 Ficha personal mantenimiento FPMA 22 Lista de chequeo LDCH 23 Informe de nuevas adquisiciones IDNA 24 Clasificación de repuestos CDRE 25 Información tiempo muerto packing ITMP Tabla 6.2: Asignación de códigos documentos S.I.A. Fuente: Elaboración propia. Con esta etapa finalizada, el proceso de diseño del Sistema de Información Administrativo ha terminado, dejando la documentación necesaria para que aquellas personas que requieran utilizar el sistema o personas que les interese el funcionamiento del S.I.A., puedan consultar y entender los procesos internos que fueron considerados en el diseño a través de esta documentación. Es importante mencionar que los documentos e indicadores de eficiencia se encuentran estrechamente relacionados, es por esto, que se recalca que ambos son propuestos, y que en caso de querer agregar otros indicadores deberán modificar los formularios correspondientes o generar los formularios necesarios para la recolección de los datos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 158

159 Capítulo 7: Conclusiones Generales CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES GENERALES

160 Capítulo 7: Conclusiones Generales 7 Conclusiones Generales La problemática (presentada en el Capítulo 2: Descripción de la problemática) explica en detalle los problemas que son detectados a través del administrador del packing en estudio y la evidencia de la poca documentación de información existente con respecto al área de mantenimiento, por lo que se realizó una auditoría externa con el fin de medir de forma estructurada e integral cada aspecto relacionado a una buena gestión del mantenimiento (véase Figura 5.1: Aspectos a considerar auditoría de mantenimiento. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa ). Los resultados de la auditoría, como era de esperar, no fueron lo suficientemente buenos para indicar que el mantenimiento se estaba ejecutando de manera correcta y eficiente, donde el mejor aspecto evaluado de la auditoría en general fue Criticidad de los equipos, con un 3.2, y el peor aspecto evaluado fue estado mantención actual, con un 1.8 (véase Tabla 5.1: Criterios de evaluación de los aspectos de auditoría del mantenimiento. Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa ). Con respecto al estado del mantenimiento actual, este posee una evaluación baja debido a que no existen registros de los trabajos realizados por mantenimiento (entre muchos otros registros inexistentes), por lo tanto, la falta de información es uno de los factores que influye en la baja evaluación de este aspecto, lo que confirma lo explicado en la descripción de la problemática, ya que sin información es imposible programar las actividades de mantenimiento, con la falta de información tampoco se puede involucrar al personal que opera los equipos en el cuidado de estos, ya que deben ser guiados por información procesada previamente por la gente de mantenimiento, mucho menos se podrá controlar la efectividad del mantenimiento sin la información requerida para establecer, calcular y analizar índices de control. La mejor evaluación de la auditoría es criticidad de los equipos, esto se debe a que entre los trabajadores de mantenimiento y el administrador del packing concuerdan en que la empresa se encuentra claramente sectorizada (véase Anexo 1.A: Esquema Packing Cachapoal S.A. y Anexo 1.B: Sectorización de la planta.), los equipos están identificados, entre otro tipo de información, Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 160

161 Capítulo 7: Conclusiones Generales sin embargo, no se encuentra documentada, no existe esta información de forma explícita dentro de la empresa, por lo que sólo se cuenta con la experiencia de los trabajadores y del administrador del packing. Este aspecto no posee la evaluación máxima (5.0) debido a que no se prioriza entre las líneas de producción que posee la empresa, sin embargo, esto se debe a que ambas procesan el mismo tipo de materia prima, ya que esta se hace llegar a la planta según el periodo (o el mes) de cosecha. Es importante destacar que, de los aspectos de la auditoría, el más bajo es estado del mantenimiento actual, y esto se debe a que principalmente el tipo de mantenimiento que actualmente se esta aplicando en la empresa, es mantenimiento correctivo sin registros, por lo tanto, y como se vio en el desarrollo de esta memoria, el objetivo de esta auditoría fue confirmar y profundizar la problemática de tal forma que se pudieron identificar factores claves en cuanto a las necesidades de información, y sentar las bases de una buena gestión del mantenimiento, en conjunto con el marco teórico. Realizada la auditoría, es posible identificar las deficiencias del área de estudio (véase el punto 6.2: Aspectos considerados en el diseño del S.I.A.), donde la carencia de información clave genera un ciclo vicioso entre no programar los mantenimientos, y la ausencia de mantenimiento preventivo durante el periodo productivo, por lo tanto, los resultados que fueron identificados de esta auditoría son consideradas como paso inicial y se ponen de manifiesto dentro del diseño del Sistema de Información Administrativo. El diseño del Sistema de Información Administrativo, es la solución integral para los problemas detectados en el área de estudio dentro de la empresa, especialmente aplicando la metodología propuesta y desarrollada en este estudio. Comenzando por el desarrollo del diseño lógico global, el cual contempla todo el contexto del problema en estudio (y definido en el Capítulo 6: Desarrollo Sistema de Información Administrativo), es abordado de tal forma que su estructura y simbología no afectarán al entendimiento de las personas que están relacionadas a las actividades que son desarrolladas Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 161

162 Capítulo 7: Conclusiones Generales dentro del S.I.A., ya que este fue diseñado tomando en cuenta el organigrama de la empresa, para que la mayoría de los conceptos fuesen familiares para todo el personal. La formulación del diseño lógico global permite identificar a todas las áreas relacionadas con el problema o departamento en estudio, pero lo más importante de esta etapa, es que establece de forma clara y explícita cuales son los alcances del S.I.A. Esta etapa permitió documentar todas las etapas de generación del contexto, documentos clave para el entendimiento del sistema, para que en el futuro, este sea mejorado y mantenga su efectividad en el tiempo. Aparte de establecer el contexto, también se establecieron las funciones que la solución del problema deberá considerar, ya que el sistema de información, aparte de gestionar la información generada por el departamento de mantenimiento, establece funciones vitales que permiten la optimización de la gestión del mantenimiento en la empresa, es por esto, que en esta etapa son establecidos todos los flujos de información y de recursos, destacando la función llamada Gestión de actividades de mantenimiento, la cual nace de la mayoría de las deficiencias detectadas, y es la que mayor cantidad de información procesa (véase Figura 6.1: Resumen Gráfico Definición del Problema. Fuente: Elaboración propia.). El diseño lógico detallado es la segunda etapa de diseño del S.I.A., y es una consecuencia natural de la etapa anterior, esta se encarga de establecer los procedimientos de trabajo (documentos que establecen el cómo se deben realizar las actividades), quedando documentados a través de diagramas de flujo de funciones cruzadas. Si bien todos estos procedimientos son importantes debido a que estandarizan el sistema, y por ende, la forma de trabajo, para que este sistema funcione de forma óptima, es muy importante que el movimiento de información se realice tal como fue estipulado. En el caso que se realicen de forma distinta, es muy importante que estas modificaciones sean documentadas, y así, cualquier persona pueda trabajar y no interrumpir el trabajo con errores imprevistos, esto es muy importante dejar claro a los trabajadores de mantenimiento que el sistema debe trabajar de la Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 162

163 Capítulo 7: Conclusiones Generales forma estipulada y no de otra, y esa es una de las tareas que los directivos de la empresa debe cumplir, cambiar de forma gradual la cultura de trabajo. Para lograr la estandarización completa de los movimientos de información a través de los documentos respectivos, es de vital importancia el diagrama de procedimientos titulado: Flujo de información y documentos para el Sistema de información administrativo, en el cual está detallado el movimiento de todos los documentos dentro del Sistema de Información Administrativo. Al terminar con la metodología de diseño del S.I.A., son propuestos 25 documentos, los cuales están encargados de recopilar, distribuir, almacenar y registrar toda la información relevante para comenzar a ejercer una buena gestión del mantenimiento, los cuales están diseñados con el objetivo de permitir una ubicación rápida y eficiente, existiendo documentos que se relacionan entre sí. Para el caso puntual de los documentos Ficha de equipos, se recomienda la realización de un catastro de los equipos existentes en la empresa, para luego, codificarlos del modo que se explica en el marco teórico. Los datos recolectados en los formularios diseñados, están pensados para ser utilizados en el cálculo de indicadores que permitan la medición de la eficiencia de este departamento, los cuales se encuentran en el Anexo 7: Indicadores de eficiencia., los que son propuestos para este caso en particular. Con todo el desarrollo anteriormente descrito, el sistema de información puede ser implementado cuando la empresa lo estime conveniente, ya que, como paso inicial, no es necesaria una inversión significativa, ya que solamente consiste en la impresión de los distintos formularios y disponer de los lugares necesarios para almacenar estos documentos. El gran trabajo en esta fase, será el cambio en la cultura de trabajo que tiene el personal de este departamento, tarea que deberá ser impulsada desde la alta gerencia, ya que sin esta condición, cualquier sistema de Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 163

164 Capítulo 7: Conclusiones Generales información será incapaz de ser implementado de forma exitosa por muy robusto que este sea, ya que inicialmente el éxito o fracaso del S.I.A. depende netamente de sus usuarios. Es importante que la empresa defina los cargos y responsabilidades de acuerdo a las necesidades del S.I.A., ya que como se puede apreciar, son cargos que actualmente no existen, por la inexistencia de la gestión de mantenimiento en la empresa. Toda la información y documentación generada en esta memoria pretende convertirse en el paso inicial para avanzar en lo que se refiere a la Gestión del mantenimiento en esta empresa. Se recomienda a la empresa implementar este sistema de información a nivel computador, el cual permitirá una obtención y registro de información más dinámica, en tiempo real y de forma mucho más ordenada. Esto se puede lograr a través del diseño de la respectiva base de datos, el cual es el paso inicial para la selección de un sistema GMAO a su medida. Es importante mencionar que la implementación de este sistema informático se encarece desde el momento que es necesario adquirir los equipos necesarios y mantener personal dedicado exclusivamente en el mantenimiento de la información, y por último, la adquisición del software seleccionado. También se propone a la empresa, realizar auditorías internas a esta área de forma regular (3 veces al año como mínimo) en un comienzo, con el fin de detectar de forma rápida las posibles fallas de implementación. Después de un periodo razonable (1 año) en el caso de que la implementación del S.I.A. sea satisfactoria, y sea reflejada mediante la evaluación de la auditoría interna, la frecuencia de realización de la misma puede disminuir a una vez por año. Esta auditoría se puede llevar a cabo en base a lo explicado en el Capítulo 5: Efectividad del mantenimiento, utilizando el formato de la auditoría en el Anexo 3.A: Formato auditoría externa. y completando esta información con lo expuesto en Anexo 3.B: Estructura auditoría. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 164

165 Referencias 8 Referencias 1. Amendola, Luis. Balanced Scorecard en la Gestión del Mantenimiento. Universidad Politécnica de Valencia. Valencia : s.n. 2. Arias Salazar, Laura Lucía Productividad en el mantenimiento de industrias manufactureras. Universidad de las Américas Puebla. México : s.n., Barros V., Oscar Manual de Diseño Lógico de Sistemas de Información Administrativos : Editorial Universitaria, Espinosa, Fernando Auditoria para la efectividad del mantenimiento. Curicó : s.n., García Garrido, Santiago. Mantenimiento Industrial. [En línea] [Citado el: 1 de Octubre de 2008.] 6. García Garrido, Santiago Organización y Gestión Integral de Mantenimiento. s.l. : Diaz de Santos, Lefcovich, Mauricio TPM Mantenimiento Productivo Total Toro Osorio, Juan Carlos Metodología para medir confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad en mantenimiento, Universidad EAFIT. 9. Molina, José Mantenimiento Industrial. Universidad Nacional de San Luis Neto Chusin, Edwin Orlando Mantenimiento Industrial. Macas : s.n., Prando, Raúl Manual Gestión de Mantenimiento a la medida. El Salvador : Piedra Santa S.A., Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 165

166 Referencias 12. Scribd.com [En línea] 28 de Febrero de [Citado el: 2 de Octubre de 2008.] Solo mantenimiento [En línea] [Citado el: 2 de Octubre de 2008.] Sotuyo Blanco, Santiago. Asociación Colombiana de Ingenieros. [En línea] [Citado el: 3 de Octubre de 2008.] Sotuyo Blanco, Santiago Los factores clave del mantenimiento. s.l., Uruguay : Ellman y Asociados, Souris, Jean Paul El mantenimiento: fuente de beneficios. s.l. : Diaz de Santos, Subero, Scandry Sistemas de Información Administrativas. Venezuela : s.n., Tavolara, Juan Gestión de mantenimiento y su impacto en seguridad operativa y medio ambiente. Santa Cruz, Bolivia : s.n., Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 166

167 ANEXOS Anexos

168 Anexos Anexo 1.A: Esquema Packing Cachapoal S.A. 1 1 Representación esquemática del Packing Cachapoal S.A. Las áreas destacadas son las áreas de acción de las personas encargadas de Electromecánica de frigorífico (celeste), mecánicos eléctricos y mecánicos fierro (naranjo). Fuente: Información proporcionada por Packing Cachapoal S.A. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 168

169 Anexos Anexo 1.B: Sectorización de la planta. A continuación, se indica de forma explícita las áreas que son intervenidas por las distintas áreas de mantenimiento. Sector Locación Área de mantenimiento Zona Sur Zona Centro Zona Norte Contenedor Fosfina Cámara Fumigación Fosfina Cámara USDA S.A.T. S.M.3 S.M.4 Cámara atmósfera controlada nº1 Cámara atmósfera controlada nº2 Cámara atmósfera controlada nº3 Cámara frío nº 1 Cámara frío nº 2 Cámara frío nº 3 Cámara frío nº 4 Cámara frío nº 5 Cámara frío nº 6 Cámara frío nº 7 Pre-frío nº1 Pre-frío nº2 Taller Frío Líneas productivas (Agritech y Somca) Cámara frío nº1 Cámara frío nº2 Cámara frío nº3 Cámara frío nº4 Cámara frío nº5a Cámara frío nº5b Cámara frío nº6 Cámara frío nº7 S.M.1 S.M.2 S.B. S.M. Pre-frío 2 norte Pre-frío nº3 Pre-frío nº4 Mecánicos eléctricos y mecánicos fierro Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Mecánicos eléctricos y mecánicos fierro Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Electromecánica de frigoríficos Es importante mencionar que los equipos de mantenimiento que actúan en estas áreas lo hacen de forma preferencial, sin embargo, esto no implica que mecánicos de fierro no pueda o no deba realizar trabajos en zonas que en el plano no aparecen señalados para ellos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 169

170 Anexos Anexo 2: Registros manuales de electromecánica de frigoríficos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 170

171 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 171

172 Anexos Anexo 3.A: Formato auditoría externa 2. AUDITORÍA PARA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO. A. Identificación y caracterización de la empresa A1. Nombre de la empresa: A2. Fecha de la auditoría: A3. Nombre del Auditor: A4. Nombre encargado de Mantención A5. Clase de equipamiento y número de equipos involucrados en cada clase A6. Posee Depto. De Mantención A7. Número de turnos de la jornada A8. Número de personal de mantención en cada turno A9. Dependencia del Depto. de Mantención A10. Realización de la Mantención Estándar Diseño especial Específico Total SI > A7 NO >A9 Primer turno Segundo turno Tercer turno Total Jerarquía Propia Contratista Dependencia Producción. Operarios Equipo Sin Organización Especialistas No hay mant. A11. Cómo clasifica la mantención A12. Posee bodega de repuestos A13. Dependencia de la bodega A14. Satisfacción del abastecimiento Observaciones y comentarios: Correctiva Preventiva Sintomática Otro tipo SI > A13 NO -----> A14 Mantención Producción Otra Bueno Regular Malo 2 Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 172

173 Anexos B. Criticidad de rutas de inspección. Ingrese el número que se le indica entre paréntesis para la alternativa que mejor describe su situación. B1. Tiene las áreas de producción separadas por algún criterio? Ninguna (1) Parcialmente (3) Todas (5) B2. Tiene identificados por algún código sus equipos? B3. Tiene clasificado sus equipos según su criticidad ante una falla? B4. Puede cuantificar la incidencia de la falla de un equipo sobre otro(s)? B5. Tiene un layout de planta que describa e identifique todos los equipos? B6. Tiene líneas en paralelo en su sistema de producción? B7. Tiene identificadas las líneas según su criticidad para el proceso? B8. Algún(os) equipo produce cuello de botella? B9. Tiene identificado para cada equipo los riesgos para el operario? B10. Sabe cuanto tiempo toma cada proceso de la línea de producción? B11. Tiene estipulado tiempos estándares para el mantenimiento de equipos? B12. Tiene calculado el volumen de trabajos de mantención que puede hacer? Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) No (1) Algunos (3) Si (5) No (1) Parcial (3) Si (5) No (X) Si (X) No (X) Es única (X) Si (X) No (X) Si (X) No (1) Parcialmente (3) Todos (5) No (1) Parcialmente (3) Todos (5) No (1) Parcialmente (3) Todos (5) No (1) Parcialmente (3) Todos (5) Observaciones y comentarios: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 173

174 Anexos C. Manejo de información sobre los equipos. Ingrese el número que se le indica entre paréntesis para la alternativa que mejor describe su situación. C1. Posee los catálogos e información Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) técnica de todos los equipos? C2. Posee fichas de inventario para cada Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) equipo? C3. Tiene procedimientos de trabajos de Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) mantención establecidos? C4. Posee cada equipo un programa de Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) trabajos de mantención? C5. Posee registros de las mantenciones Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) para cada equipo? C6. Tiene registros de tiempo de cada Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) mantención realizada? C7. Tiene un registro de la disponibilidad de Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) repuestos en bodega? C8. Tiene clasificado su stock de repuestos Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) por algún criterio? C9. Tiene un registro de los implementos Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) usados para la mantención? C10. Sabe cuál es la tasa de fallas de cada Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) equipo? C11. Puede determinar la confiabilidad de Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) cada equipo? C12. Tiene clasificados a los proveedores de Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) partes y piezas? C13. Tiene registros de los operarios que Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) trabajan en los equipos? C14. Tiene un programa de capacitación Ninguno (1) Parcialmente (3) Completo (5) completo implementado? C15. Tiene información precisa para llevar índices de control de eficiencia? Ninguna (1) Parcial (3) Completa (5) Observaciones y comentarios: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 174

175 Anexos D. Estado del mantenimiento actual. Ingrese el número que se le indica entre paréntesis para la alternativa que mejor describe su situación. D1. Se revisan todos los equipos cada vez Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) que comienza un turno? D2. Los operadores de los equipos realizan Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) tareas simples de mantención? D3. Se tiene una rutina preestablecida de Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) intervenciones diaria? D4. Se mantiene una bitácora de Ninguna (1) Parcial (3) Completa (5) mantenciones diarias? D5. Se sabe cuánto tiempo se requiere para No (1) Aproximado (3) Si (5) hacer el diagnóstico de una falla? D6. Sabe cuánto es el tiempo de No (1) Aproximado (3) Si (5) abastecimiento para cada grupo de repuestos? D7. Sabe exactamente el número de No (1) Aproximado (3) Si (5) trabajos pendientes por período? D8. Tiene control sobre las horas extras Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5) necesarias para terminar trabajos? D9. Tiene algún criterio para dar prioridad en No (1) Aproximado (3) Si (5) la ejecución de trabajos? D10. La información capturada en terreno es Ninguna (1) Parcialmente (3) Toda (5) legible, útil y oportuna? D11. Tiene un registro de trabajos de Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5) emergencia y programados? D12. Tiene cuantificado el tiempo de Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5) producción perdido por fallas? D13. Tiene cuantificado el tiempo que se No (1) Aproximado (3) Si (5) demora en hacer efectiva la mantención? D14. Mantiene un control sobre el tiempo Ninguno (1) Parcial (3) Completo (5) empleado en reparaciones? D15. Compara el tiempo real con el tiempo estipulado en las órdenes de trabajo? No (1) A veces (3) Si (5) Observaciones y comentarios Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 175

176 Anexos E. Antecedentes costos de mantención. Ingrese el número que se le indica entre paréntesis para la alternativa que mejor describe su situación. E1. Sabe en qué año adquirió cada uno de sus Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) equipos? E2. Sabe el valor de adquisición de cada uno Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) de sus equipos? E3. Tiene definida la tasa de depreciación de Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) cada equipo? E4. Sabe con exactitud cuál es el costo de los No (1) Aproximado (3) Si (5) repuestos en cada equipo? E5. Sabe con exactitud cuál es el costo de la No (1) Aproximado (3) Si (5) mano de obra de mantención? E6. Sabe con exactitud cual es el costo de No (1) Aproximado (3) Si (5) pérdida de producción por falla? E7. Evalúa anualmente el reemplazo de los Ninguno (1) Parcialmente (3) Todos (5) equipos a su cargo? E8. Sabe la razón de costos entre No (1) Aproximado (3) Si (5) mantenimiento y costo total del producto? E9. Tiene una relación de cantidad entre No (1) Aproximada (3) Si (5) personal de mantención y producción? E10. Puede medir la desviación entre el costo No (1) Parcialmente (3) Si (5) real y el costo presupuestado? E11. Lleva un control de gastos de mantención No (1) Parcialmente (3) Si (5) por equipo? E12. Lleva un control estadístico de los gastos No (1) Parcialmente (3) Si (5) de mantención por equipo? E13. Puede definir el tamaño del inventario No (1) Parcialmente (3) Si (5) para una disponibilidad del equipo? E14. Sabe donde es más rentable subcontratar No (1) Parcialmente (3) Si (5) que trabajar con recursos propios? E15. Puede definir las políticas de mantienen base a los costos alternativos? No (1) Parcialmente (3) Si (5) Observaciones y comentarios Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 176

177 Anexos F. Efectividad de la mantención actual. Ingrese el número que se le indica entre paréntesis para la alternativa que mejor describe su situación. F1. Sabe cuál es la relación de paros No (1) Parcialmente (3) Si (5) programados y paros imprevistos? F2. Se cumple el programa de trabajos No (1) Parcialmente (3) Si (5) programados de mantenimiento? F3. Se lleva un control del estado de avance de No (1) Parcialmente (3) Si (5) las órdenes de trabajo (O.T.)? F4. Conoce el lapso de tiempo medio entre el No (1) Parcialmente (3) Si (5) aviso de la falla y la emisión de la O.T? F5. Conoce el tiempo medio de aprobación de No (1) Parcialmente (3) Si (5) una orden de trabajo? F6. Tiene definidos los procedimientos para No (1) Parcialmente (3) Si (5) realizar el mantenimiento preventivo? F7. Tiene definidos los procedimientos para No (1) Parcialmente (3) Si (5) enfrentar el mantenimiento correctivo? F8. Sabe cuál es la relación de trabajos No (1) Parcialmente (3) Si (5) pendientes y trabajos programados? F9. Sabe cuál es la relación de tiempo extra y No (1) Parcialmente (3) Si (5) tiempo para trabajos programados? F10. Cómo es la relación entre la gente de Mala (1) Regular (3) Buena (5) operación y la gente de mantención? F11. Cómo es la actitud de la administración Mala (1) Regular (3) Buena (5) superior hacia mantenimiento? F12. Cómo es la colaboración de los Mala (1) Regular (3) Buena (5) departamentos relacionados con mantenimiento? F13. Considera que el nivel de capacitación es No (1) Parcialmente (3) Si (5) acorde a la tecnología del equipamiento? F14. Cómo considera el nivel de rotación del Bajo (1) Normal (3) Alto (5) personal de mantención? F15. Son suficientes las herramientas y equipos No (1) Si (5) de trabajo para la mantención? F16. Tiene definido el punto de equilibrio de la cantidad de repuestos en bodega? No (1) Si (5) Observaciones y comentarios Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 177

178 Anexos Anexo 3.B: Estructura auditoría 3. La evaluación de los distintos aspectos se realiza mediante la asignación de varias preguntas por aspecto. A continuación, se muestra en la tabla el detalle de esta distribución. Aspecto considerado Sub-aspecto Preguntas asignadas Criticidad de rutas de inspección Manejo de la información sobre los equipos Sectorización de la planta Criticidad de los equipos Dimensionamiento de los tiempos de mantención Información sobre los equipos Información sobre el mantenimiento Información sobre el manejo de los recursos Información sobre indicadores Información sobre manejo de personal B1,B2,B5,B6 B3,B4,B7,B8,B9 B10,B11,B12 C1,C2,C4 C3,C5,C6 C7,C8,C9,C12 C10,C11,C15 C13,C14 Auditoría sobre mantenimiento actual Antecedentes de costos de mantención Integración de la gente de operaciones Programación de las tareas de mantención Antecedentes para programar el mantenimiento Generación de índices de control y retroalimentación Análisis de reemplazo de equipos Análisis de reemplazo a la falla o grupal de partes Análisis para mantención propia o tercerización Análisis evolución costos D1,D2 D3,D4,D10 D5,D6,D7,D9 D8,D11,D12,D13,D14,D15 E1,E2,E3,E7 E4,E5,E6,E8 E9,E14,E15 E10,E11,E12,E13 Efectividad de la mantención actual Capacidad de programación de actividades Administración de trabajos Procedimientos para el mantenimiento Manejo de relaciones humanas Manejo de repuestos y herramientas F1,F2,F8,F9 F3,F4,F5 F6,F7 F10,F11,F12,F13,F14 F15,F16 3 Fuente: Auditoría para la efectividad del mantenimiento. Fernando Espinosa Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 178

179 Anexos Anexo 4.A: Auditoría administrador de Packing. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 179

180 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 180

181 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 181

182 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 182

183 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 183

184 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 184

185 Anexos Anexo 4.B: Auditoría encargado mecánicos eléctricos y máquinas Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 185

186 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 186

187 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 187

188 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 188

189 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 189

190 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 190

191 Anexos Anexo 5: Clasificación de repuestos. Existen muchos criterios que permiten clasificar los repuestos de una bodega de forma eficiente. Para este caso en particular, se proponen dos criterios que permitirán a Gestión de repuestos mantener los materiales y repuestos que satisfagan las necesidades del departamento de mantenimiento, volviendo a reiterar que existen muchos otros. Los criterios propuestos son: Necesidad de stock en planta. Se pueden dividir las piezas en tres categorías: - Repuesto A: Piezas que es necesario mantener en stock en planta. - Repuesto B: Piezas que es necesario tener localizadas, con proveedores, teléfonos y plazos de entrega. - Repuesto C: Piezas que no es necesario tener en stock, pues un fallo en ellas no afecta la operatividad de la planta. En base a estas definiciones, se pueden clasificar los repuestos que son utilizados en trabajos que ya fueron realizados, después de haber analizado las causas. Esta clasificación se puede lograr mediante el seguimiento de un diagrama de flujo propuesto por Santiago García Garrido en su libro Organización y Gestión Integral del Mantenimiento. Este diagrama de flujo considera 5 aspectos importantes: - Criticidad de los equipos - Consumo de repuestos - Costo de la pieza - Costo de pérdida de producción - Plazo de abastecimiento de la pieza A continuación, se presenta el diagrama de flujo para la clasificación de repuestos: Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 191

192 Anexos Fallo Analizado Sí Afecta a un equipo crítico? No Ha habido fallo en el pasado que haya afectado a seguridad, producción o calidad? Sí Sí Uso frecuente? No Repuesto A Repuesto C No Se puede prever el fallo con inspecciones periódicas? Sí Se llega a tiempo de adquirir el repuesto una vez detectado el fallo? Sí No No Sí Repuesto B Es posible poner en marcha alguna medida provisional a la espera del repuesto? Sí Repuesto A No Se tarda lo mismo haya o no haya repuesto? No Con este diagrama de flujo 4 se puede clasificar los puestos utilizados en las reparaciones que ya hayan sido analizadas. A continuación se presenta el último criterio. 4 Fuente: Organización y Gestión Integral del Mantenimiento. Santiago García. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 192

193 Anexos Clasificación por tipo de abastecimiento. Se pueden dividir las piezas en 3 grupos: - Pieza estándar: que es la pieza incorporada por el fabricante en el equipo y puede ser comprada a varios proveedores. - Pieza específica del fabricante de la máquina: que es la pieza diseñada por el fabricante de la maquina, que es específica de él, y por lo tanto, sólo él puede abastecerla. - Pieza específica a medida: este tipo de pieza es diseñada para una determinada maquina, que se puede construir mediante un plano, y por lo tanto, puede ser creado por cualquier taller especializado. En base a estos dos criterios, se podrá saber que repuestos deben permanecer en stock, y además, se podrá conocer la dificultad y tiempos de abastecimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 193

194 Anexos Anexo 6: Distribuciones de tiempos en reparaciones. 5 A continuación se indica la distribución de los tiempos que la reparación de una avería considera, de tal forma que se exponen como una propuesta para que el encargado de Gestión de actividades de mantenimiento las considere al momento de realizar registros y análisis de los datos obtenidos. Los tiempos que deben ser considerados son los siguientes: a. Tiempo de detección: Es el tiempo que transcurre entre el origen del problema y su detección. La importancia de este tiempo es que mientras antes se detecte el problema, menor será el daño causado al equipo. b. Tiempo de comunicación: Es el tiempo que transcurre desde la detección del problema y la localización del equipo de mantenimiento. Un buen sistema debe minimizar la cantidad de personas para lograr contactarse con los equipos de mantenimiento. c. Tiempo de espera: Es el tiempo desde que es comunicada la avería hasta el inicio de la reparación, incluyendo el tiempo desde la organización del trabajo (parada de equipos, órdenes de trabajo, aislamiento de equipos, burocracia, etc.), hasta que aparece el personal en el lugar donde se encuentra el equipo dañado. d. Diagnóstico de la avería: Es el tiempo necesario para que el operario de mantenimiento determine qué está ocurriendo en el equipo y cómo solucionarlo. 5 Fuente: Organización y Gestión Integral del Mantenimiento. Santiago García. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 194

195 Anexos e. Recolección de herramientas y medios necesarios: Es el tiempo necesario desde que se realiza el diagnóstico de la avería, hasta que se sitúan en el lugar de la intervención los medios que necesite. f. Recolección de repuestos y materiales: Es el tiempo que transcurre hasta la llegada del material que se necesita para realizar la intervención, incluye el tiempo de ubicar el repuesto o material en caso de tenerlo en stock, o adquirirlo, hasta tenerlo en el lugar necesario de la reparación. g. Reparación de la avería: Es el tiempo necesario para solucionar el problema surgido, de manera que el equipo quede en operativo. h. Pruebas funcionales: Es el tiempo necesario para comprobar que el equipo ha quedado adecuadamente reparado mediante una serie de pruebas. i. Puesta en servicio: Es el tiempo que transcurre entre la solución completa de la avería y la puesta en servicio del equipo. j. Redacción de informes: El sistema documental de mantenimiento debe recoger al menos los incidentes más importantes de la planta, con un análisis en el que se detallen los síntomas, la causa, la solución y las medidas preventivas adoptadas. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 195

196 Anexos Anexo 7: Indicadores de eficiencia. A continuación son propuestos algunos indicadores de eficiencia que permitirán al encargado de Gestión de actividades de mantenimiento medir ciertos aspectos que son considerados importantes dentro de la gestión del mantenimiento. Disponibilidad por mantenimiento. Este indicador permite a la persona encargada de mantenimiento medir el tiempo que una máquina se mantiene en funcionamiento con respecto a un periodo de tiempo. Disponibilidad por avería. La diferencia con el indicador anterior, es que este último sólo considera el tiempo por avería (no considera el tiempo de mantenimiento preventivo). Tiempo medio entre fallos (MTBF, Mid Time Between Failure). Este indicador permite conocer la frecuencia con que suceden las averías en unidad de tiempo (horas). Tiempo medio de reparación (MTTR, Mid Time To Repair). Este indicador permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo considerando el tiempo medio hasta su solución. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 196

197 Anexos Nº de órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado. La simplicidad de cálculo de este indicador permite la comparación de varios periodos, permitiendo el análisis de la generación de órdenes de trabajo, identificando si existe una tendencia durante algún periodo de tiempo de forma específica. Nº de órdenes de trabajo terminadas. Este indicador tiene valor cuando se calcula la relación entre las órdenes de trabajo terminadas con respecto a las generadas. Es muy importante seguir este indicador en el tiempo. Nº de órdenes de trabajo pendiente. Este indicador muestra la eficacia de resolución de los problemas. Se debe distinguir entre las órdenes de trabajo que se encuentran pendientes por causas ajenas a mantenimiento de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización de mantenimiento. Es por esto que este indicador se divide en 3: - Pendientes de repuestos. - Pendientes de parada de un equipo. - Pendientes por otras causas. Nº de órdenes de trabajo de emergencia (prioridad máxima). Si se han generados pocas o ninguna orden de trabajo con esta característica, significa que el estado de la planta es fiable, si por el contrario este número es elevado, el estado de la planta es malo, como todos los indicadores, es importante darle seguimiento en el tiempo. Horas estimadas de trabajo pendiente. Es importante debido a que permite conocer la carga de trabajo que se debe realizar. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 197

198 Anexos Índice de cumplimiento de la planificación. Es la proporción de órdenes de trabajo que fueron acabadas en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de las órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación. Tiempo medio de resolución de una O.T. Es el cociente de dividir el número de órdenes de trabajo resueltas partido por el números de horas dedicadas a mantenimiento. Índices de mantenimiento programado. Porcentaje de horas de mantenimiento programado sobre las horas totales de mantenimiento. Índice de mantenimiento correctivo. Porcentaje de horas invertidas en mantenimiento correctivo sobre las horas totales dedicadas a mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 198

199 Anexos Índice de emergencias. Porcentaje de horas invertidas en realización de órdenes de trabajo de prioridad máxima. Estos índices son propuestos para que el encargado de Gestión de actividades de mantenimiento sea capaz de tener referencias al momento de medir la eficiencia y eficacia de las tareas de mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 199

200 Anexos Anexo 8.A: Orden de Trabajo (Packing y Zona frío). Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 200

201 Anexos Anexo 8.B: Informe de actividades. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 201

202 Anexos Anexo 8.C: Solicitud repuestos y materiales. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 202

203 Anexos Anexo 8.D: Presupuesto mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 203

204 Anexos Anexo 8.E: Orden de trabajo grúas. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 204

205 Anexos Anexo 8.F: Informe estado reparaciones. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 205

206 Anexos Anexo 8.G: Plan maestro de mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 206

207 Anexos Anexo 8.H: Listado de Fallas. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 207

208 Anexos Anexo 8.I: Análisis de fallos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 208

209 Anexos Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 209

210 Anexos Anexo 8.J: Historial de materiales y repuestos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 210

211 Anexos Anexo 8.K: Historial órdenes de trabajo. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 211

212 Anexos Anexo 8.L: Informe de fallas. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 212

213 Anexos Anexo 8.M: Informe costos de materiales y repuestos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 213

214 Anexos Anexo 8.N: Orden de compra materiales y/o repuestos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 214

215 Anexos Anexo 8.O: Informe costos mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 215

216 Anexos Anexo 8.P: Inventario. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 216

217 Anexos Anexo 8.Q: Registro ingreso/egreso de materiales y repuestos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 217

218 Anexos Anexo 8.R: Informe entrega materiales y repuestos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 218

219 Anexos Anexo 8.S: Informe devolución materiales y repuestos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 219

220 Anexos Anexo 8.T: Ficha equipos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 220

221 Anexos Anexo 8.U: Ficha personal mantenimiento. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 221

222 Anexos Anexo 8.V: Lista de chequeo. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 222

223 Anexos Anexo 8.W: Informe de nuevas adquisiciones. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 223

224 Anexos Anexo 8.X: Clasificación repuestos. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 224

225 Anexos Anexo 8.Y: Información tiempo muerto packing. Alberto Matías Nicolás Santibáñez Espinoza 225