Luis Solís, director del Área de Dirección de Operaciones y Tecnología del IE.

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1 Máster en Dirección de Operaciones-MDOP Máster en Dirección de e-business Máster en Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información Empresa Excelente es una publicación del Instituto de Empresa Instituto de Empresa Depósito legal: M Luis Solís, director del Área de Dirección de Operaciones y Tecnología del IE. Los sistemas ERP o cómo resolver el dilema Como un punto crucial en la evolución de la automatización de los procesos de negocio, los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning Systems) se concibieron originalmente como un software modularizado de aplicación universal (one size fits all) para la gestión de la mayoría de las actividades clave de la empresa. Hoy las empresas utilizan estos sistemas para las actividades de planificación del producto, compras, logística, gestión de inventarios, producción, gestión de los proveedores, servicio al cliente, finanzas, recursos humanos y muchas otras actividades básicas de las organizaciones. Además, pueden utilizar otros sistemas considerados superiores para ciertas aplicaciones en necesidades específicas, los cuales deben ser integrados para trabajar con el sistema central ERP. Creados con el fin de proporcionar la conectividad y los modelos de datos comunes necesarios para unir y coordinar los silos funcionales aislados dentro de la organización, los sistemas ERP y las aplicaciones de soporte han contribuido en la última década a una reducción significativa de los costes y a un incremento de la productividad en diferentes áreas de la empresa. Las implantaciones típicas han requerido una formación intensa del personal y la creación y adopción obligatoria de nuevos y estrictos procedimientos de trabajo o procesos, que han hecho necesaria la adaptación del negocio al software. Una gran cantidad de empresas ha podido comprobar cómo la implantación del sistema especialmente en lo que respecta a su impacto cultural ha sido, de hecho, más difícil que lo referente a sus aspectos técnicos. Más difícil todavía Por supuesto, los proveedores de sistemas ERP han introducido cierta flexibilidad dentro de sus soluciones. Sin embargo, si una organización no se ajusta a esa relativa personalización, los resultados pueden llegar a ser decepcionantes. Muchas empresas se enfrentan hoy a un dilema no ganador: efectuar una reingeniería de sus procesos internos para ajustarse a los requerimientos de las aplicaciones de su sistema ERP o invertir fuertemente en la conectividad y soluciones de integración necesarias para hacer SUMARIO N.º 16 Editorial Pág Entrevista con Enrique Maspons, Area Manager de Information, Communication & Technology de Heineken España, S.A. Pág ERP: retos post-implantación Pág Caso práctico: Gastón y Daniela: implantación de un ERP Pág Sección informativa Pág Foro on-line : Gestión del conocimiento: más allá de la simple relación comercial Pág

2 Editorial Los ERP o ES, Enterprise Systems son mucho más que sistemas de información: han contribuido de manera significativa a la integración de procesos y a la competitividad de la mayoría de las grandes empresas. Sin embargo, son también frecuentemente infrautilizados y pueden constituir motivo de decepción en algunas organizaciones. La clave de esta paradoja está en los múltiples matices que presenta la implantación de estos sistemas. Es este último proceso, asignatura pendiente en muchas organizaciones, el encargado de garantizar la transformación de la organización y, por tanto, el cumplimiento de los objetivos del ERP y la utilización efectiva de toda su potencialidad. Una empresa puede conducir la difusión de varias maneras. Puede instalar un paquete comercial o construir un sistema propio a partir de módulos (Best of Breed). Puede encargar la implantación y parametrización del sistema a un tercero, su administración o, incluso, su posesión. Esta última alternativa, a través de los ASP (Application Servers Providers), destaca como una solución interesante para las pequeñas y medianas empresas, que encuentran grandes barreras a la introducción de los ERP y disfrutan de pocos de sus beneficios. La utilización del ERP puede limitarse a actividades transaccionales o extenderse a actividades analíticas. Finalmente, los procesos cubiertos tradicionalmente por los ERP ya no se limitan al ámbito de la empresa y se extienden a actividades de relación entre organizaciones (APS y SRM) o con los clientes (CRM). Este número de Empresa Excelente está dedicado a examinar estos temas. que el sistema ERP y las aplicaciones de soporte funcionen como una empresa de verdad. Complicando aún más la situación anterior, las empresas están transformándose a sí mismas desde estructuras tradicionales y verticalmente integradas, hacia organizaciones multiempresa enfocadas hacia las distintas actividades clave del negocio. Una buena parte de esas complejas organizaciones es hoy el resultado de estrategias de fusión o adquisición; otras provienen de las crecientes interdependencias entre socios, proveedores y alianzas con clientes. Estas relaciones business-to-business emergentes, en las que las empresas asociadas mejoran sus eficiencias gracias a una mayor sincronización de sus sistemas y procesos internos, pronto podrían ocasionar la obsolescencia tanto de la arquitectura como de las capacidades implantadas de muchos sistemas ERP. Esas complejas organizaciones pronto podrían ocasionar la obsolescencia tanto de la arquitectura como de las capacidades implantadas de muchos sistemas ERP Nuevos enfoques En la medida en que las empresas evolucionan desde aplicaciones internas enfocadas a la planificación de recursos hacia un modelo más integrado y dirigido externamente, muchas de ellas buscan soluciones que van más allá de la idea tradicional de lo que es el sistema ERP y su forma de trabajar. Reconociendo esta situación, la industria de las tecnologías de la información ha comenzado a responder con el desarrollo de nuevas suites de aplicaciones para inte- gración, conocidas como messagingdriven, así como con la siguiente para muchos prematura generación ERP, denominada ERP II. Los proveedores de sistemas ERP han buscado la solución del problema de integración diseminando tuberías muy elaboradas de mensajería y de adaptadores entre aplicaciones. Sin embargo, a pesar de estos esfuerzos, muchas empresas descubren que es muy difícil, si no imposible, construir procesos de principio a fin uniendo diferentes aplicaciones con soluciones centradas en los datos o en los mensajes. Hoy día están surgiendo nuevos enfoques a los problemas de integración, como la Orquestación de Sistemas de Negocio (BSO), que seguramente cambiarán la arquitectura tecnológica que sustenta los actuales sistemas ERP. De la solución a estos problemas de integración dependerá en gran medida que las empresas puedan alcanzar los beneficios superiores atribuidos a los modelos competitivos basados en estructuras de redes. 2

3 Entrevista con Enrique Maspons, Area Manager de Information, Communication & Technology de Heineken España, S.A. Integración como respuesta a la complejidad Fruto de la fusión de dos grandes cerveceras españolas, Heineken elabora y comercializa varias de las primeras marcas de cerveza del mercado español. La solución tecnológica adoptada por la empresa permite integrar toda la actividad de la empresa, desde producción hasta servicio al cliente. Miguel Costa, director de Márketing del Instituto de Empresa. Pregunta: Podría describirnos brevemente la estructura de Heineken? Respuesta: Heineken España, S.A. surge en el año 2000 como resultado de la fusión de dos grandes empresas cerveceras españolas, Grupo Cruzcampo, S.A. y S.A. El Águila. Con una cuota de mercado del 38%, es la empresa líder del sector cervecero español y elabora marcas de primera línea, como Cruzcampo, Heineken, Amstel-Águila o Buckler, a las que se añade una amplia cartera de especialidades. En el año 2001 tuvo una facturación de 814 millones de euros y un beneficio neto de 7 millones de euros. La estructura productiva de Heineken España cuenta con fábricas en Sevilla, Madrid, Valencia, Jaén y Arano (Navarra). Comercialmente, cuenta con direcciones regionales de venta, de las que dependen las estructuras comerciales de provincia. P.: Cómo se soluciona la necesaria flexibilidad e integración de esta estructura? R.: A través de su comité de dirección, Heineken España obtiene la integración y coordinación necesarias, que, junto con los sistemas de información, dan la flexibilidad que exige el comportamiento de los mercados. P.: Qué lugar ocupa en la estrategia de la compañía la gestión de los procesos, aguas arriba, con los proveedores y, aguas abajo, con los distribuidores y clientes? R.: La complejidad de la actividad de una compañía como la nuestra requiere una precisa gestión de todos los procesos, desde el abastecimiento de las materias primas hasta la llegada del producto terminado al consumidor, pasando por el impacto ambiental de nuestra actividad productiva. La gestión de tales procesos está desde hace tiempo avalada por las certificaciones de calidad de acuerdo con las normas ISO. El lugar que ocupa en la estrategia es muy alta. Tras nuestra fusión, se han creado con este propósito y objetivo tanto el Área de Planificación de la Cadena como el Área de Atención al Cliente, ambas bajo la misma dirección de servicio al cliente. P.: Qué solución tecnológica soporta esta relación? R.: Todas las áreas funcionales de la empresa se encuentran bajo sistemas ERP concretamente, SAP, implantados en sus diversos módulos desde mediados de los noventa. Tras la fusión de Cruzcampo y El Águila, quedaron plenamente integrados y hoy son objeto de constante optimización para explotar todo su potencial. En concreto, la solución que se está implantando pasa por cubrir la planificación de la demanda con el módulo APO-DP (ya implantada), seguida de la planificación de la producción y distribución con el módulo de APO-SNP (implantándose), para finalizar con la planificación de detalle (scheduling) de producción con el módulo de APO-PPDS. De esta forma soportamos el Área de Planificación de la Cadena. En cuanto al Área de Servicio al Cliente, estamos implantando SAP-CRM, con lo que hacemos ya realidad la cobertura de nuestras necesidades de call-center, el soporte a nuestros servicios técnicos de instalación y reparación, y la gestión de incidencias. P.: Dónde se encuentran las claves del éxito de esta gestión integradora? R.: En primer lugar, en la reorganización e implantación de una gestión y una ejecución completamente orientadas a la cadena de suministro y ligadas con el servicio al cliente; en segundo lugar, en la capacidad que van teniendo los sistemas para integrar toda la actividad de la empresa. P.: Qué evolución o retos futuros prevé en la gestión de los procesos de la empresa? R.: El principal reto puede ser mantener una alta capacidad de adaptación y flexibilidad de los sistemas que permitan afrontar los cambios que impongan los mercados y demanden nuestros clientes y consumidores. Los sistemas deben soportar la evolución hacia la horizontalidad de los procesos. Deben proporcionarnos de forma sencilla y precisa los indicadores de medida (KPI) que nos permitan la mejora continua y, además, deben ser fácilmente adaptables para permitir la actualización de los procesos en respuesta a esta mejora continua. 3

4 ERP: retos post-implantación Después de que la mayoría de las grandes empresas industriales del mundo ha instalado al menos un grupo de funcionalidades de un sistema ERP, han comenzado a surgir para ellas nuevos retos y preguntas: cuál ha sido el retorno de la inversión?, cómo puedo explotar las capacidades de estos sistemas?, qué inversión debo realizar ahora?, debo implantar un data warehousing, invertir en aplicaciones para el front-office o insertarme en una cadena de suministro? Oswaldo Lorenzo, profesor del Área de Dirección de Operaciones y Tecnología del IE. De esta manera, estos nuevos retos y oportunidades han sido situados por algunos especialistas en una etapa post-erp, mientras que otros los describen como una característica de los sistemas ERP que podría denominarse evolución. Lamentablemente, parece que no todas las organizaciones que se han sumergido en un proyecto de ERP han tenido la apreciación real de la magnitud del proyecto y las necesidades a largo plazo que presenta. Como consecuencia, después de dos o tres años existen empresas con sistemas ERP parcialmente implantados y con varias versiones desactualizadas. De esta manera, la preocupación de la dirección se ha estado moviendo en los últimos tiempos hacia la satisfacción de necesidades a más largo plazo. Estas necesidades pueden situarse en alguna de las siguientes siete categorías (véase la figura 1): Mantenimiento y actualización de la aplicación: como cualquier otro activo importante de la organización, un sistema ERP requiere mantenimiento y actualizaciones periódicas con el objetivo de proteger e incrementar la inversión. Los proveedores lanzan nuevas versiones que corrigen problemas de versiones anteriores o contienen nuevas funcionalidades que complementan la integración dentro y fuera de las fronteras de la organización (por ejemplo, las recientes funcionalidades de optimización y gerencia de la cadena de suministro). Soporte al usuario y entrenamiento continuo: un sistema ERP es una compleja innovación tecnológica que presenta retos de aprendizaje particulares. La empresa debe dedicar recursos y tiempo para la asimilación del paradigma de integración y la asimilación de los nuevos modelos de negocios subyacentes en un ERP. La mejor estrategia es desarrollar personal interno para ejecutar la función de coaching. Mejora continua del sistema y adaptaciones organizacionales: debido a los mismos retos de aprendizaje, las primeras instalaciones del sistema podrían haber registrado errores de concepto a la hora del diseño del modelo de negocio y su posterior configuración. De esta forma, el sistema y la organización podrían requerir ajustes una vez que se está usando el sistema (por ejemplo, reconfiguraciones del sistema y cambio de roles en la organización). También es posible realizar ajustes menores al sistema; por ejemplo, desarrollo de reportes. Difusión del sistema a través de toda la organización: muchas organizaciones comienzan proyectos de ERP con la idea de instalar sólo algunas de sus funcionalidades. Debido a que en este tipo de innovación trabaja el clásico ejemplo del efecto network (el valor del ERP es proporcional al número de personas y partes de la organización que lo usen), la organización debe continuar la implantación (rollout) del sistema en departamentos, divisiones y regiones adicionales, más allá de la primera instalación, para alcanzar los beneficios esperados de la integración. Evaluación e implantación de productos complementarios: como parte de la evolución de los sistemas ERP, sus proveedores están continuamente lanzando nuevos productos complementarios (o permiten fácilmente la interconexión con productos de terceros proveedores) que permiten ampliar el valor de la innovación; por ejemplo, aplicaciones de inteligencia del negocio, de automatización de la fuerza de ventas o de optimización de la cadena de suministro. La organización debe estar preparada para evaluar e implantar, cuando sea recomendado, estas nuevas funcionalidades. Uso del sistema al máximo potencial: muchos tenemos la percepción de que los sistemas ERP están siendo infrautilizados dentro de las organizaciones, lo cual atenta contra la obtención del retorno de su inversión. Una de las principales recomendaciones es entender y asimilar las capacidades que un ERP posee para ejecutar ciertas funciones organizacionales. Algunas de las capacidades son las siguientes: automatización de transacciones (ésta es la más fácilmente alcanzable), coordinación entre áreas 4

5 Figura 1. Siete necesidades a largo plazo para un sistema ERP 1. Mantenimiento y actualización de la instalación 7. Materialización de los beneficios esperados 2. Soporte al usuario y entrenamiento continuo ERP Retos post-implantación 3. Mejora continua del sistema y adaptaciones organizacionales 4. Difusión del sistema a través de toda la organización 6. Uso del sistema al máximo potencial 5. Evaluación e implantación de productos complementarios funcionales o diversas regiones, apoyo al proceso de toma de decisiones, monitorización del desempeño del negocio, automatización de procesos gerenciales, y servicio al cliente. Materialización de los beneficios esperados: la organización debe monitorizar el desarrollo de su sistema ERP para garantizar que se está justificando la inversión. Para medir el retorno de la inversión en un ERP, se utilizan diferentes ecuaciones. Indistintamente de cuál sea utilizada, se alcanzará el mayor retorno en la medida en que las organizaciones den respuesta a las seis necesidades de largo plazo anteriormente mencionadas. Como ocurre en las primeras etapas de la implantación de un ERP, estas siete necesidades de largo plazo también están caracterizadas por la participación de un gran número de stakeholders, la asimilación de gran cantidad de conocimiento y el desarrollo de destrezas adicionales en los usuarios. El cumplimiento de estos retos post-implantación sólo es posible a través de la creación de una organización de soporte que tenga como responsabilidad esta misión. Este equipo debe ser visto como responsable de una importante función de negocio y sus miembros deben dedicarse a tiempo completo a esta misión. No debe ser parte del departamento de sistemas y tecnologías de la información debido a las mismas razones por las que no ha sido así en las primeras etapas de implantación. Este equipo debe hacerse también responsable de la modelación y monitorización de los procesos de negocio claves de la compañía y Algunos especialistas describen estos nuevos retos y oportunidades como una característica de los sistemas ERP que podría denominarse evolución asumir la responsabilidad de otros proyectos tecnológicos tales como aquellos asociados al business-to-business. Finalmente, podría eventualmente evolucionar hacia un centro de competencias permanente que reportaría a un directivo o vicepresidente, o al comité de gerencia o dirección de la organización. Las organizaciones deben considerar los sistemas ERP y las tecnologías complementarias que pueden ser integradas a éstos como proyectos de innovación a largo plazo con un alto impacto en los procesos de negocio. Una vez reconocido este hecho, la alta gerencia debe crear una organización responsable de esta misión y proporcionar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos. 5

6 CASO PRÁCTICO Fernando Aparicio, Profesor del Área de Sistemas y Tecnologías de Información del Instituto de Empresa. Gastón y Daniela: implantación de un ERP Cuando Gastón y Daniela, S.A., empresa líder en el sector de la decoración textil, tomó la decisión de implantar un sistema ERP, aún era ajena a las dificultades que entrañaba el proceso, aunque era consciente de que la situación de obsolescencia de sus sistemas de información era un peligro para el mantenimiento de su situación competitiva en el mercado. Gastón y Daniela, S.A. es una empresa que, en la actualidad, cuenta con más de cincuenta puntos de venta, entre tiendas propias y franquicias, en territorio nacional y con ventas internacionales en más de cuarenta países; además, representa en exclusiva en España a las grandes firmas internacionales del sector y cuenta con dos divisiones de servicio a hoteles y edificios pertenecientes al Patrimonio Nacional. Esta situación de liderazgo dentro del sector demandaba, en consecuencia, unas mayores exigencias por parte, sobre todo, de los clientes internacionales, que exigían un servicio más eficiente y un acceso más fiable a la información. Desde el punto de vista de los sistemas de información, algunos problemas requerían una atención urgente: la gestión del gran número de proveedores de Gastón y Daniela era una fase crítica de su cadena de valor. Los precios se negocian en función del volumen manejado por cada proveedor y de la rotación de las colecciones, que se produce dos veces al año (enero y septiembre). Esta renovación continua de la gama de productos aporta un gran valor al mercado al que sirve Gastón y Daniela, permanentemente actualizado gracias a esta rotación, pero eleva su stock final de productos ofrecidos a más de referencias. Situación de partida Para lidiar con esta gestión automatizada, Gastón y Daniela estaba estructurada en entornos informáticos autónomos, sin ningún grado de integración entre sí, lo que provocaba que las diversas aplicaciones (contabilidad, comercial, costes, clientes, etc.) recogieran datos en múltiples lugares y para usos parecidos. El Departamento de Proceso de Datos era el encargado de actualizar la información de la empresa y de cuidar de que fuera uniforme en todas las aplicaciones. La nueva implantación permitía realizar previsiones fiables de compra y servicio de ventas a clientes Por ejemplo, al no existir un sistema centralizado, el control de existencias de almacén se llevaba a cabo por medio de las etiquetas de salida adosadas a cada paquete, control físico que no era actualizado hasta uno o dos días después de la salida, cuando las respectivas facturas llegaban a la oficina central. Con ello existían graves descuadres en la situación de los stocks y, por tanto, las consultas a éstos no reflejaban una información fiable, lo que ocasionaba graves trastornos al departamento comercial y a la atención al cliente. Estas deficiencias propiciaron la decisión de implantar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que se puede definir como un software que permite a una empresa automatizar e integrar todos o la mayoría de sus procesos de negocio, compartir datos, producir y acceder a la información en tiempo real. Esta información se encuentra accesible en todos los puntos de la empresa de una manera rápida e interrelacionada. Los módulos de los que consta un sistema ERP tienen la característica de que están interconectados entre sí, es decir, ofrecen información en tiempo real y permanentemente actualizada a todas las áreas de una organización. Una vez implantado de forma satisfactoria, el sistema ERP enlaza los sistemas financieros, de producción, de distribución y ventas, de recursos humanos, de gestión de pedidos, etc. en un único sistema estrechamente integrado, con datos compartidos y una visión de la panorámica global del negocio. Además de sus ventajas potenciales (estratégicas, técnicas y operativas), lo que un sistema ERP ofrece es la capacidad de ver y gestionar la empresa ampliada con los proveedores, partners y clientes como un conjunto integrado, en un concepto que viene a denominarse ERP extendido y que viene facilitado en gran medida por el 6

7 Figura 1. Recursos humanos ERP: enfoque a la eficiencia interna FInanzas GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Ventas Fabricación Logística Clientes Proveedores Asesores cada vez mayor uso de Internet como herramienta de gestión y comunicación empresarial. Los sistemas ERP no destacan por su facilidad de diseño e implantación; por el contrario, son procesos costosos económica y humanamente, y acarrean por definición un nuevo modelo de organización empresarial que choca en muchas ocasiones con la cultura habitual de la empresa. La gestión del cambio cultural interno es un factor clave del éxito de la implantación de un ERP: si el usuario final no está persuadido del cambio, va a mostrarse, por lo general, reacio al aprendizaje de un nuevo sistema cuyas ventajas estratégicas para la empresa no resultan, en muchos casos, tan evidentes en su tarea cotidiana. Con todos estos condicionantes previos, a finales de 1998 se procedió en Gastón y Daniela a formar un comité informático, compuesto por el consejero delegado de la compañía y por los directores de los distintos departamentos, en el que se planteaba la resolución de cuatro grandes necesidades: el cambio informático, las ventajas de esta nueva implantación, el análisis de las alternativas y, finalmente, la elección de la marca proveedora. Proceso de implantación En general, el proceso de implantación se lleva a cabo con la participa- Accionistas E-business : enfoque a la eficiencia externa Recursos humanos Finanzas GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Ventas INTERNET Fabricación Logística Investigadores y desarrolladores Proveedores de servicios Partners Distribuidores ción de empresas consultoras con experiencia en implantación de un determinado software ERP. El coste medio de implantación de un sistema ERP (incluidos licencias de software, hardware, consultoría y horas de personal interno) puede llegar al 2% ó 3% de la facturación de una empresa y prolongarse durante un período medio de uno a dos años, tiempo en el que todos los integrantes de la empresa ven redoblado su nivel de estrés debido a las propias exigencias del proceso de implantación. En el caso de Gastón y Daniela, uno de los criterios de elección del proveedor ERP fue la posibilidad de implantación directa por parte del propio distribuidor del software, el cual, formando equipo con el personal interno de la compañía, eliminó los costes añadidos de las grandes empresas consultoras que suelen acompañar a las implantaciones de mayor envergadura. Tras el proceso de implantación, el nuevo sistema permite en la actualidad que cualquier dato introducido en cualquier parte del sistema forme parte de un todo unificado, de modo que la información de la empresa se encuentre permanentemente actualizada y disponible en tiempo real. Este flujo eficiente de información permite, asimismo, constituirse en punto de partida para cualquier estructura coherente de e-business. NOTICIAS Nuevo Centro de Investigación, IMRC. El Instituto de Empresa y Accenture han creado el Information Management Research Center (IMRC), un centro de excelencia en investigación sobre la gestión de la información y su potencial empresarial. En su primer año de actividad, la labor de investigación estará enfocada en tres grandes áreas temáticas: el Observatorio Español de Tendencias en la Dirección de Sistemas de Información, que estudiará la relación entre los sistemas de información y el desarrollo organizativo de la empresa española; el Proyecto CRM (Customer Relationship Management), que analizará cómo las compañías españolas transforman y mejoran la relación con sus clientes; y el Proyecto SRM (Supplier Relationship Management), que estudiará las modalidades de integración de la empresa con sus proveedores y socios de negocio. Visita a Mixer and Pack. Fabricante de los perfumes de marcas tan prestigiosas como Loewe, Jesús del Pozo, Roberto Verino, Tous y Ángel Schlesser, entre otras, la empresa Mixer and Pack ha abierto sus puertas a la visita organizada por el Máster en Dirección de Operaciones y la Asociación de Antiguos Alumnos del IE, en la XI Jornada de Visitas a Empresas. La visita ha dado la ocasión de conocer los procesos de recepción de materias primas, laboratorio, producción y almacenamiento de los perfumes, listos para su comercialización. Convenio con la BBS. El Instituto de Empresa ha firmado un convenio con la BBS (Bordeaux Business School) con el objetivo de establecer vínculos de cooperación e intercambio de alumnos entre los programas Máster en e-business del IE y el Master in Technology Management del BBS. 7

8 FORO ON-LINE Gestión del conocimiento: más allá de la simple relación comercial Está claro que la gestión del conocimiento es una fuente a la que hoy hay que ir a buscar la tan necesaria ventaja competitiva. En este momento de globalización, en el que la competencia está a un solo click de ratón, la diferenciación viene por la capacidad de las organizaciones para alinear en un esfuerzo común a todos los agentes de la cadena de valor. Así opina Pedro Martínez Jiménez, director de organización del Banco Urquijo, quien hace hincapié en que el producto o servicio debe integrar un valor añadido que vaya más allá de la pura transacción comercial. En este sentido, la globalización ofrece hoy día una oportunidad, según Soizic Chantrel, del departamento de compras de Ikea, abriendo nuevas oportunidades de relación proveedor-cliente y permitiendo el desarrollo del famoso ganar-ganar. A los actores del negocio afirma no les queda más remedio que ajustar su relación comercial a la velocidad del mercado, por lo que cada día se trabaja más en el sentido de integrar todos los eslabones de la cadena de suministro. Creatividad y aprendizaje Numerosas organizaciones están incorporando a su gestión del conocimiento todos los puntos de la supply chain. El director de compras de Loewe, Manuel Jadraque, explica cómo su empresa está trabajando en la dirección de que la información se comparta entre todas las personas que in- tervienen en la cadena de valor. Incluso, a escala de grupo, en LVMH Fashion Group, en el que se incorporan 15 marcas de moda y accesorios de lujo, se ha puesto en marcha una intranet de compras en la que las diferentes marcas pueden compartir conocimiento. Jadraque reflexiona también sobre cómo la gestión del conocimiento apalanca la ventaja competitiva de las empresas en su capacidad de aprendizaje, creatividad y transferencia de conocimiento. Fidelización El objetivo es, como añade Martínez Jiménez, anticiparse a las necesidades del cliente aprovechando la experiencia existente en la organización para darle la mayor calidad de servicio, lo que garantiza no sólo el beneficio a corto plazo, sino algo mucho más valioso: su fidelización. Precisamente sobre esta idea, Chantrel afirma que es necesario que el proveedor conozca al máximo al cliente de su cliente (previsión de ventas, tiempos de entrega, condiciones de distribución, etc.), al tiempo que el cliente debe conocer mejor las condiciones de producción de los proveedores de sus proveedores (orígenes, limitaciones, calidad y fiabilidad del servicio recibido, etc.). Yendo un paso más allá, Chantrel afirma que debe existir un empeño mutuo en el que los problemas de ayer se conviertan, incluso, en una nueva oportunidad de negocio. Todo un reto que, desde luego, difícilmente se puede emprender en solitario. Línea directa Instituto de Empresa Si usted desea recibir la publicación Empresa Excelente o información adicional sobre alguno de sus contenidos, así como sobre el Máster en Dirección de Operaciones, el Máster en Dirección de e-business, el Máster en Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información o las actividades del Instituto de Empresa, cumplimente los siguientes datos: Deseo recibir la newsletter Empresa Excelente. Información adicional sobre alguno de los contenidos de este número. Recibir información sobre el Máster en Dirección de Operaciones-MDOP. Recibir información sobre el Máster en Dirección de e-business. Recibir información sobre el Máster en Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información. Información sobre la actividad del Instituto de Empresa en Datos personales Empresa Nombre Departamento Cargo Dirección CP Población Tel.: Fax: Tel.: Fax: Instituto de Empresa Dpto. de Admisiones y Márketing María de Molina, Madrid Les invitamos a enviarnos sus comentarios y sugerencias sobre Empresa Excelente a

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