IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS ERP EN HOSPITALES: EL ESTUDIO DE UN CASO. Resumen

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1 14G IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS ERP EN HOSPITALES: EL ESTUDIO DE UN CASO Escobar Pérez, Bernabé Universidad de Sevilla Escobar Rodríguez, Tomás Universidad de Huelva Monge Lozano, Pedro Universidad de Huelva Área temática: G) Nuevas Tecnologías y Contabilidad Palabras clave: ERP, implantación, resistencia al cambio, hospitales. 1

2 IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS ERP EN HOSPITALES: EL ESTUDIO DE UN CASO Resumen Los sistemas ERP permiten integrar la información de los distintos departamentos y filiales de la empresa en una única base de datos común para toda la organización. Aunque han demostrado su eficacia en un buen número de tipos de empresas, se plantea un problema en organizaciones en las que existen áreas funcionales muy diferenciadas que tradicionalmente han tenido sistemas de información independientes y control sobre los intereses de su área, como por ejemplo los hospitales. En este trabajo se analiza el proceso de implantación de un sistema ERP en un hospital, como ejemplo de organización con áreas funcionales divididas y heterogéneas, mediante el estudio de un caso. 2

3 1. Introducción Durante los últimos años, el entorno empresarial se ha venido caracterizando, entre otros factores, por un aumento de la competitividad empresarial, la rapidez del cambio tecnológico, la reducción del ciclo de vida de los productos, el incremento de la subcontratación, la reducción de las estructuras burocráticas tradicionales y la importancia creciente de los medios de comunicación a causa de la globalización de mercados. Esta situación ha propiciado que muchas empresas opten por implantar sistemas ERP para hacer frente a los nuevos retos y amenazas (Robinson y Wilson, 2001: 22; Fan et al., 2000: 27). Esta decisión se justifica porque los ERP resultan particularmente apropiados al reunir tres propiedades esenciales para adaptarse a este tipo de entornos (Chen, 2001: 377): Ofrecen una perspectiva multifuncional que engloba las distintas áreas de la empresa (Finanzas, Inventario, Ventas, etc.) Son sistemas integrados, por lo que un mismo dato es compartido por distintas áreas. Tienen una estructura modular, pudiéndose utilizar diferentes combinaciones de módulos en función de las necesidades de la empresa. Estas propiedades, junto a la evolución de las tecnologías de la información y comunicación, y la necesidad de integración, hicieron aumentar el interés por los ERP como fuente de coordinación de las distintas unidades organizativas (Sikora y Shaw, 1998: 65; Al-Mashari, 2001: 165). Para Newell et al. (2002), los ERP representan una nueva clase de sistemas de información diseñada para ayudar a integrar el conjunto de actividades de una empresa, tales como las financieras, productivas y de recursos humanos. Así, desde el punto de vista de las empresas, los ERP han supuesto el desarrollo más importante de la década de los noventa, por encima, según algunos autores, incluso de Internet y el comercio electrónico (Davenport 1998a: 129). La aparición de los ERP marcó una tendencia hacia la adquisición de sistemas de información estandarizados en lugar de personalizados, acordes con las necesidades de la organización (Scheer y Habermann, 2000: 57). A consecuencia de la división en áreas funcionales, los sistemas de información tradicionales se centraban en dar soporte a cada área funcional y sólo raras ocasiones se producía un flujo eficaz de datos entre las distintas áreas funcionales. Esto se agrava por el hecho de que los sistemas de información de cada área habían sido, en muchos casos, desarrollados de forma independiente, con formato de datos incompatibles o que no respondían a las necesidades de información de los demás procesos del negocio (Scheer y Habermann, 2000: 57). 3

4 Los ERP resuelven estos inconvenientes integrando la información de los distintos departamentos y filiales de la empresa en una única base de datos común para toda la organización (Shang y Seddon, 2002). De este modo, cuando un dato es introducido en el ERP por una unidad organizativa, inmediatamente está disponible para ser empleado por el resto de unidades de la empresa. En relación a lo anterior, Gattiker y Goodhue (2000) manifiestan que la integración logra mejorar los flujos de información entre las distintas unidades organizativas y reduce los costes administrativos, puesto que el número de tareas a realizar para obtener una información determinada es menor. De este modo, los ERP representan, fundamentalmente, para las grandes firmas multinacionales una forma de homogeneizar los procedimientos de trabajo utilizados por sus unidades, mayor rapidez en la respuesta a las demandas del mercado y reducción de inventarios (Davenport, 1998). Botta-Genoulaz et al. (2005) realizaron un análisis de la literatura sobre sistemas ERP durante el período en el que constataron un aumento de los trabajos en los últimos años e identifican diferentes categorías en función del área de interés de los mismos: - Implantación de los sistemas ERP. Esta categoría incluye aquellos trabajos relacionados con las distintas etapas de la implantación de un sistema ERP, los problemas relacionados con el proceso de implantación, las condiciones necesarias para que el proceso tenga éxito y los motivos por los que puede acabar en fracaso. - Optimización de sistemas ERP. La idea subyacente en este tipo de trabajos es que el proceso de implantación no finaliza cuando el sistema empieza a funcionar, sino que es necesario analizar las actividades que se llevan a cabo en la post-implantación para optimizar el sistema y conseguir así ventajas competitivas. - Gestión mediante sistemas ERP. Estos trabajos se centran en la consideración del sistema ERP como herramienta de gestión, mostrando los cambios que se producen en la gestión de compañías que implantan sistemas ERP y aquellos otros aspectos que permanecen constantes. - Software ERP. Se trata de trabajos abordados desde una óptica informática en el que se analizan los aspectos relacionados con el proceso de información, la interoperatividad del sistema ERP con el resto de sistemas de la organización y su adaptación y personalización a la empresa. - ERP y la gestión de la cadena de suministro. Analizan el uso de sistemas ERP en el contexto de las compañías integradas en una cadena de suministros. 4

5 De las cinco categorías identificadas, consideramos que la relacionada con el proceso de implantación del sistema ERP es crucial. However, a problem arises in organisations in which highly differentiated functional areas exist; often such areas have traditionally had independent information systems and control over the interests of their area, such as, for example, hospitals. En estos sectores, el éxito del proceso depende en gran parte del constante apoyo que la alta dirección presta al proyecto, así como el interés por integrar las funciones y mejorar los procesos (Berchet y Habchi, 2005: ). Conseguir la participación, colaboración y aceptación de todos los miembros de la organización es, sin duda, uno de los principales factores críticos para que el proceso de implantación del sistema ERP tenga éxito. Akkermans y Van Helden (2002) señalaron que durante el proceso de implantación se puede reforzar la colaboración y comunicación interdepartamental gracias al cambio de actitud por parte de los altos directivos, los gestores del proyecto y el proveedor de software. En ocasiones esta labor de concienciación es realmente importante y delicada dado que la introducción en la empresa del sistema ERP modificará determinados procedimientos dentro de la empresa y, en consecuencia, la función que desempeñan algunos de sus miembros. Así pues, si en el proceso de diseño del ERP no se consideran de forma adecuada las posibles reestructuraciones que habrían de realizarse (Molla y Bhalla, 2006) a la vez que se realiza una campaña de concienciación, el proceso de implantación podría conllevar la aparición de posturas de resistencia al cambio por miedo a lo desconocido o, simplemente, por la sensación de desplazamiento de algunos miembros de la organización. También se han descrito experiencias de implantación de sistemas ERP en el sector público (Gulledge y Simon, 2005). Watson et al. (2003) describe the implementation of ERP systems in the State Government of Louisiana. They conclude that the management and collaboration of the diverse groups involved were perhaps the most difficult aspects of this implementation. Dentro del sector público es especialmente interesante el sector hospitalario dadas sus características particulares. En esta línea, ya se han realizado algunos trabajos como, por ejemplo, los de Trimmer et al. (2002) y de McGinnis et al. (2004). Rubin (1999) analizó el uso de sistemas ERP para mejorar el proceso de gestión de materiales en los hospitales, describiendo el éxito que supuso la integración de toda la cadena de suministros en un único sistema. El problema se presenta cuando se quiere ampliar el alcance del sistema de información para incluir toda la información que se genera en el hospital. En efecto, un hospital necesita un sistema de planificación y control integral que le permita planificar los procedimientos que se han de aplicar sobre los pacientes a la vez que analizar la capacidad requerida (Merodea et al., 2004). En esta línea, siguiendo a Khoumbati et al. (2006), es necesario realizar estudios que analicen como 5

6 aumentar la capacidad de los sistemas existentes a la vez que reducir los costes de integración de la información. Además de la complejidad de los servicios que prestan, la existencia en el hospital de grupos con capacidad y poder para ejercer presiones durante el proceso de implantación del sistema ERP, plantea la necesidad de investigar los efectos que tendría sobre un hospital la decisión de adoptar un sistema de estas características. En este trabajo se analiza el proceso de implantación de un sistema ERP en un hospital, como ejemplo de organización con áreas funcionales divididas y heterogéneas, mediante el estudio de un caso. El propósito del mismo es identificar las repercusiones de la influencia de las distintas áreas funcionales que coexisten en un hospital, básicamente personal clínico y de gestión, que tradicionalmente han empleado los sistemas de información de forma independiente. Para ello, mediante esta estrategia de investigación cualitativa se analizaron los principales objetivos que se fijaron en el proceso de implantación, los logros que se alcanzaron y las deficiencias que se han puesto de manifiesto con posterioridad. En concreto, se establecen los siguientes subobjetivos: - Conocer cuáles fueron las expectativas previas de los responsables del hospital sobre la implantación del sistema ERP. - Analizar el diseño y posterior proceso de implantación para ver si se cumplieron los plazos, objetivos y expectativas iniciales. - Comprobar si la heterogeneidad de los distintos grupos de presión que coexisten en todo hospital, con diferentes visiones sobre el mismo, han influido y de qué manera, en la implantación del sistema. 2. El estudio de un caso La utilización del estudio de caso como estrategia de investigación viene motivada por el hecho de que el diseño, desarrollo e implantación de un ERP no pueden ser plenamente entendidas aisladamente, requiriéndose una aproximación contextual. A diferencia de otros métodos de investigación empírica, el estudio de caso permite analizar un fenómeno contemporáneo en su contexto real, cuando las fronteras entre el fenómeno y el contexto no están claramente diferenciadas, cuando se utilizan múltiples fuentes de evidencias con el objeto de aumentar el contacto de la investigación con la realidad empresarial (Hopwood, 1983; Otley y Berry, 1994; Scapens, 1990; Tomkins y Groves, 1983; Yin, 1993, 1994). Además, la realización del estudio de caso ha sido recomendada como la metodología de investigación ideal para mejorar el conocimiento de fenómenos complejos (Flynn et al., 1990; McCutcheon y 6

7 Meredith, 1993, Yin, 1993, 1994), tal y como es la implantación de un sistema ERP en organizaciones con áreas fuertemente divididas, tanto desde el punto de vista funcional como cultural. Se eligió analizar la implantación de un ERP en un hospital por tratarse de una organización con áreas funcionales heterogéneas y marcadamente divididas, básicamente, entre personal clínico y de gestión, que tradicionalmente han venido empleando sistemas de información que se han diseñado, implantado y funcionado de forma independiente. La elección de este caso concreto se justifica porque se trata de un hospital que posee autonomía tanto administrativa como económica y de gestión (en adelante, HPT), lo cual supone para la dirección la necesidad de buscar la eficacia y la eficiencia a la hora de tomar decisiones. Además, la apertura del hospital ha coincidido en el tiempo con la implantación del sistema, por lo que no ha existido resistencia al cambio por parte del personal del centro. Se han utilizado diversas fuentes de evidencia (Yin, 1994: ) con las que se ha extraido la información necesaria: - Análisis de documentación interna en la que se recoge la información utilizada para la gestión. Su análisis nos ha permitido delimitar qué requisitos se han exigido para realizar la implantación del ERP. - Entrevistas con los directivos encargados de Recursos Humanos y Contabilidad también con la Dirección General y personal del Área Económico Financiera del centro. Las entrevistas tanto personales como en grupo nos han permitido aclarar las metas y objetivos del hospital e identificar los flujos de información que habrían de incluirse en el ERP. También se ha podido recabar la opinión de un representante de cada uno de los grupos implicados en el proceso de implantación. - Observación directa del comportamiento directivo y funcionamiento de las distintas áreas durante la implantación del ERP y una vez terminada la misma. - Observación participativa en las reuniones de trabajo celebradas con los responsables de las diversas áreas del hospital. En ellas hemos podido detectar las necesidades, problemas, inquietudes, etc. todas ellas relacionadas con la utilización del ERP. Descripción de HSP HSP es un hospital constituido en 1990 bajo la forma jurídica de Fundación Hospitalaria. En junio de 1992 se realizó la Memoria del proyecto de hospital. El inicio de las obras no se produjo hasta junio de 1993 y en Diciembre de 1996 se constituyó HSP al amparo de un nuevo marco normativo 7

8 que trataba sobre la creación de nuevas formas de gestión del Sistema Nacional de Salud español. HSP posee personalidad jurídica propia, lo que le confiere gran autonomía para la toma de decisiones. Esta autonomía le permite tener su propio presupuesto y administrarlo autónomamente. Puede, por lo tanto, dentro de su autonomía, no sólo hacer frente a los gastos corrientes y de personal, sino también realizar inversiones en inmovilizado, así como contrataciones de personal y fijar sus salarios. Una vez constituido, en el seno de HSP se elaboró un Plan de Empresa que culminó en septiembre de Cuando HSP inició su funcionamiento se estableció, entre otros, como principio básico que la incorporación del equipamiento tecnológico se realice de forma planificada con criterios de seguridad, eficacia y eficiencia. Así, en el Plan de Empresa, en la parte dedicada al Modelo Organizativo de HSP, existe un gran apartado dedicado a los sistemas y tecnologías de la información. Así, entre los objetivos generales establecidos, se considera que los sistemas de información constituyen el factor clave en este proceso de desarrollo estratégico, de forma que la viabilidad de la puesta en marcha del modelo de hospital, sobre todo en sus relaciones internas, tanto a nivel estratégico como funcional, está comprometida con el desarrollo e implantación de los sistemas de información. Como objetivo irrenunciable se establece que el núcleo de información debe ser la interacción del paciente con la organización y a partir de éste, la integración de la información clínica y económico-financiera. Así pues, en HSP se entiende que la gestión de la información es una de las bases del funcionamiento de la organización (además de los recursos humanos y financieros), siendo muy necesaria la incorporación de tecnología para su manejo, tanto en los niveles estratégicos y tácticos para servir de soporte a la toma de decisiones, como en el nivel operativo, para ayudar a la actividad diaria. Para los responsables de HSP, los sistemas de información son un conjunto de procedimientos y funciones dirigidas a la recogida, elaboración, evaluación, almacenamiento, recuperación y distribución de informaciones dentro de una organización, orientado a promover el flujo de las mismas desde el punto en que se generen hasta el destinatario final. Por lo tanto, los sistemas de información se deben integrar en la estrategia corporativa, ya que las organizaciones actuales están basadas en la información. Para la gestión de los sistemas informáticos se fijaron una serie de criterios, tales como: La gestión de los sistemas se aborda mediante la contratación de servicios con una empresa externa (Outsourcing). 8

9 Para evitar el desfase tecnológico y un pago sin un aprovechamiento total de recursos, no se invierte ni en hardware, ni en software. Se contratan los servicios a prestar y los resultados a obtener. Con ello se ajusta en todo momento la tecnología y el personal a las necesidades de la HSP. Contratación e Implantación del ERP en HSP La dirección de HSP elaboró un pliego de prescripciones técnicas para efectuar la contratación de un ERP sobre la base de lo especificado en el Plan de Empresa. La premisa fundamental era la necesidad, con vistas a la entrada en funcionamiento de HSP, de dotarlo con un sistema integrado que permitiera la ejecución de sus funciones asistenciales y que constituyera la principal herramienta para la gestión económico-financiera del hospital. Al objeto de seleccionar un único integrador de sistemas capaz de ofrecer una solución para la gestión de la información de HSP se realizó un concurso público. El adjudicatario se constituiría como único interlocutor de HSP, para todo lo relacionado con su ERP. El adjudicatario debía presentar su oferta con los requisitos siguientes: - Relación de todos los proveedores subcontratados y los productos que aportan, incluido él mismo, si dispone de algún producto que vaya a formar parte de la solución global. - Detalle de la forma en que se va a integrar los distintos módulos. - Necesidades de programación adicionales para lograr la completa adaptación a las necesidades HSP. Recursos materiales y humanos necesarios, así como plazos a cumplir. - Plan de implantación detallado: fases y calendario, con plazos de tiempo ligados a la consecución de niveles de funcionalidad. - Complementariamente el integrador de sistemas proveerá una solución de contingencia durante la etapa de transición, cumpliendo con la cobertura mínima exigida y como paso hacia la solución integral definitiva. Las ofertas al concurso debían tener en cuenta explícitamente los siguientes criterios, todos ellos prioritarios: - Unicidad de datos. La captura de cada dato sería única, así como su almacenamiento. El diseño debería ser relacional. - Integración absoluta de todos los módulos. - Deberían ofertarse soluciones operativas. Las adaptaciones requeridas, debidas a particularidades de HSP, deberían ser mínimas. - Se deberían homogeneizar los entornos operativos. 9

10 El concurso se resolvió en septiembre de Se optó por una solución centralizada ofertada por la empresa OFFER para la implantación del ERP, quien se encargaría de su gestión e integración. En el contrato se incluyó, entre otras cuestiones, el producto final a suministrar, consistente en la implantación de 3 módulos y 11 aplicaciones (recibiendo todo ello el nombre de Programa GÉNESIS): Módulo 1 (productos e implantación META 4): Módulo de Nóminas, Gestión de personal (Meta4 Mind) y Gestión de turnos (Meta4 Turnos). Módulo 2 (productos SAP y HP e implantación OFER): Módulos de Gestión Económico Financiera (SAP R/3): Suministros (MM), Contabilidad General (FI), Gestión Analítica y Gestión de Costes (CO y AM), Facturación a Proveedores (MM), Gestión de Inventario (MM) y Mantenimiento (PM). Módulos de Apoyo (HP-HIS): Hostelería, Dietética y Cocina. Sistemas de Información a la Dirección: Cuadro de Mando EIS (SAP R/3 EIS y HP- HIS). Módulo 3 (productos HP-HIS e implantación HP): Módulo de Gestión Asistencial (HP-HIS: Admisión de Ingresos, Listas de Espera, Urgencias y Boxes de Urgencias y Consultas Externas. También se incluye Historia Clínica Electrónica (HP) y Facturación al Cliente (SAP R/3). Módulos de Gestión Clínica (HP-HIS): Gestión de Quirófanos, Radiología, Hospital de Día, Puntos en Planta, Infraestructura de Control, Generación de Informes Médicos, Farmacia-Unidosis, Anatomía Patológica y Unidades de Enfermería, También se incluyen los aplicativos Gestor Documental (HP), Protocolos Médicos (KPMG) y Laboratorio (Behring). Aplicaciones: Laboratorio, Dietética, DOCtor, Gacela, Carevue, GPC, Facturación, Biblioteca, Cuadro de Mando, Farmacia y Anatomía Patológica. Cada uno de los módulos posee, en su versión estándar, un conjunto de interfaces para el intercambio de información entre ellos. En cambio, no sucedió lo mismo con las distintas aplicaciones adquiridas, por lo que se hizo necesario incorporar hasta 11 interfaces que se describen seguidamente: - Interfaz I-1: Es la interfaz entre el Módulo de Personal y la Gestión de Biblioteca. Su objetivo es cargar en la base de datos de la Biblioteca los datos del personal del hospital que se consideren necesarios para realizar la gestión de préstamos de publicaciones. 10

11 - Interfaz I-2: Este interfaz intercambia datos entre el Módulo de Nóminas y el Módulo de Contabilidad Financiera con el objeto de anotar los apuntes contables necesarios de cada pago de la Nómina. - Interfaz I-3: Es similar a la anteriormente descrita, siendo su objetivo el intercambio de datos entre el Módulo de Nóminas y el de Contabilidad Analítica, asignando los costes de las distintas nóminas a los centros de coste a los que correspondan. - Interfaces I-4 e I7: El módulo de Atención a Pacientes se desarrolla en función de los datos que se obtengan en la admisión de enfermos. Por tanto, es necesario el traspaso de información relativa a cada uno de los pacientes. - Interfaz I-5: A partir de los datos de las facturas, en las que se reflejan todos los servicios y productos que ha consumido cada paciente durante su hospitalización, se determinan los costes de dicha hospitalización y se asignan dichos costes a las unidades que se determinen. - Interfaz I-6: De la misma forma que en la interfaz anterior, se asignan los costes de cada periodo de hospitalización a las unidades que se determinen, la interfaz de Facturación con la Contabilidad Financiera permite asignar la facturación a la cuenta de cada unidad. - Interfaz I-8 e I-9: Los módulos de Enfermería y Farmacia soportan dentro de sus funciones las de control de los subalmacenes de planta y de pedidos al almacén central, por lo que se crean las interfaces que permiten tanto la realización de pedidos automáticos en función del nivel de existencia de ciertos materiales, como la generación y envío de pedidos manuales al módulo de Suministros. - Interfaz I-10: Permite modificar la capacidad de planificación de las Consultas Externas en función del tiempo de parada por mantenimiento de los equipos de cada servicio. - Interfaz I-11: Esta interfaz permite la localización del archivo electrónico de documentos asociado a cada historial médico desde la aplicación que gestiona las Historias Clínicas. INSERTAR GRÁFICO 1 El proceso de implantación del ERP por parte de OFER se inició a finales de 1997 y duró aproximadamente 6 meses. Según la evidencia obtenida, la implicación de la Alta Dirección fue constante e impulsó el proyecto en todo momento. 3. Discusión Para el análisis de la evidencia obtenida se agrupa la información teniendo en cuenta tres fases (Cullen et al., 200X): (1) previa o preliminar, (2) implantación y (3) explotación. Al objeto de identificar la satisfacción de estos grupos de usuarios se ha procedido a la realización de entrevistas con los directivos encargados de Recursos Humanos y Contabilidad también con la Dirección General y del Área Económico-Financiera del centro, etc. Las entrevistas tanto 11

12 personales como en grupo, nos han permitido aclarar las metas y objetivos de la empresa, identificar los logros obtenidos, así como las deficiencias que se han puesto de manifiesto. El que dichas personas fueran también partícipes activos en el proceso de implantación del sistema permite conocer si se han cumplido los deseos y expectativas que se generaron en torno al sistema. Con carácter previo, desde el primer momento HSP se concibió como una organización en la que se dispusiera de un ERP que facilitara el desarrollo de la actividad asistencial, la gestión y la toma de decisiones. Su filosofía es que conseguir la mayor satisfacción de los usuarios, tanto en los aspectos científico-técnicos como humanos. Podíamos decir que es un hospital joven que pretende ofrecer cada día asistencia sanitaria de calidad, donde los profesionales que trabajan en él se convierten en su mayor capital. Así, para su creación, se incluyó en el Plan de Empresa un apartado dedicado a los sistemas y tecnologías de la información, en el que se señala como objetivo general que el núcleo de información debe ser la interacción del paciente con la organización y a partir de éste la integración de la información clínica y económico-financiera. Esta cuestión era aceptada por todos los empleados como lo demuestra la siguiente afirmación del Subdirector de Enfermería: El sistema integrado ( ) era un objetivo para este hospital, queríamos disponer de un sistema de gestión integrado que nos facilitara información. En los grandes hospitales el problema que había ( ) era el tema de la información, es decir, a nivel de la gestión de direcciones, la información llegaba desde los distintos departamentos a sorbitos. No obstante, desde el punto de vista conceptual, la organización del hospital presta sus servicios a unos clientes básicos, los facultativos que son los que a su vez, los prestan a los pacientes, clientes finales, por tanto, de la organización. Así pues, toda la organización ejecutiva está dispuesta de tal modo que los facultativos puedan realizar a la perfección su trabajo asistencial. Son pues, los clientes de la organización y no mantienen con la misma una dependencia jerárquica, sino estrictamente funcional. Así, la consideración de los facultativos como clientes de HSP y no como simples usuarios del ERP, ha condicionado claramente la implantación del ERP. De este modo, aunque el proceso de implantación del ERP contó con el apoyo y participación activa de la alta dirección, la necesidad de conjugar los intereses de áreas funcionales con culturas diferentes como, por ejemplo, los facultativos cuya preocupación fundamental es restablecer la salud de sus pacientes y los gestores que tratan de conseguir la eficiencia en la utilización de los recursos, ocasionó que el diseño del ERP estuviera orientado a conseguir el buen funcionamiento de cada una de las áreas funcionales, más que a lograr un sistema de información en el que la captura de datos sea única, exista una integración absoluta de todos los 12

13 módulos y disponga de entornos operativos homogéneos. Muestra de ello fue que a pesar de que se hayan diseñado un total de 11 interfaces para conectar los distintos módulos y aplicaciones que componen el sistema de información de HSP, en opinión del Subdirector Económico-Financiero, si hablamos de integración de todos los sistemas, lo que más ha fallado es la integración entre el sistema asistencial y no asistencial. Como consecuencia, no todos los usuarios están igualmente satisfechos por los resultados del proceso de implantación y por la explotación del sistema de información. En este sentido, podríamos identificar dos grandes grupos: clínicos y gestores. Los clínicos han conseguido que la parte del sistema que ellos utilizan (Módulos 1 y 3) cubran todas sus necesidades. En términos generales, los encargados de Gestión Asistencial, Gestión Clínica, Recursos Humanos y Nóminas se encuentran bastante satisfechos con la explotación del sistema, tal como lo expresan el Subdirector Médico cuando señala que el tener un Sistema de Gestión Integrado en este caso, en la parte del área asistencial, te permite en principio, tener todo muy a mano, es decir, disponer de una información de una forma ágil, de una forma clara y comunicado también directamente con la gestión del paciente ; y el Subdirector de Enfermería que afirma yo creo que tenemos uno de los mejores sistemas integrados porque a pesar de que quede algo interdepantamental, está perfectamente integrado, o prácticamente integrado, nos queda muy poquito, muy poquito. Sin embargo, los gestores (usuarios del Módulo 2) se muestran un tanto descontentos dado que no reciben de la forma adecuada la información que se genera en los otros módulos. En esta línea, el Subdirector Económico-Financiero destaca que la integración entre información asistencial y económica no funcionó como queríamos, se intentó un sistema de costes ABC y un sistema avanzado de guías clínicas en las que cada paso tenía asociado su coste y fracasó. No fue posible porque en la práctica era muy difícil recoger la información, es decir, las guías eran tan detalladas que no hubo manera que fluyera hacia SAP y se pudiera manejar todo esto con la información asistencial en detalle y no llegaba. Ahí fue donde se realizó mucho esfuerzo y no se consiguió. Se realizaron las guías, no se llegaron a implementar y no hubo forma de recoger esta información. Asimismo, señala que bueno pues el sistema económico bien implantado, quizá tengamos una carencia en control de gestión, porque no hemos desarrollado absolutamente todas sus posibilidades y para hacerlo tenemos que aprovechar ahora el cambio de versión. No porque no estén implantadas cada una de las herramientas, sino que para que la información salga como tú quieras la tienes que meter de la forma adecuada. Bueno, pues en su momento se primaron otras prioridades y ahora es el momento de cambiarlo. Por último, intentando encontrar una explicación a esta situación, afirma que nos falla la integración con la asistencial porque cada sistema en su parte (parcela) funciona bien. Como puede observarse, en esta afirmación se pone 13

14 de manifiesto tácitamente la aceptación del reparto de poder en el hospital entre los clínicos y los gestores, con preponderancia de los primeros. Por su parte, el Responsable del Departamento de Contabilidad afirma que ahora está mucho más estabilizado todo, pero ha habido muchas trifulcas con los departamentos y tenemos problemas de base que no se han solucionado porque en su momento no se plantearon correctamente. En particular, se queja de que cada vez que tengo un cierre con Farmacia, tela!, y han pasado muchos años. Cuando tengo alguna diferencia y tengo que escarbar, tengo que irme a su programa, sacar datos, cruzarlos con los míos, ver lo que me han cargado y lo que no me han cargado, fiarme de lo que me dicen y luego comprobarlo. No es fácil, no es fácil y, luego hay un lapsus, un gap de información, muy importante también, entre un módulo y otro. ( ) En el caso de las interfaces hay información que no estamos recogiendo y que además no es buena. Por último, también se lamenta de que la interfaz no es transparente. A mí me transfieren una nómina, pero yo los conceptos de la nómina no los veo, no veo el número de personas. Me la transfieren agrupada por centro de coste. 4. Conclusiones Con este trabajo hemos tratado de identificar, desde un punto de vista técnico o tecnológico, las repercusiones de la influencia de las distintas áreas funcionales heterogéneas que coexisten en un hospital, básicamente personal clínico y de gestión, y que tradicionalmente han venido empleado sistemas de información que se han diseñado, implantado y funcionado de forma independiente. Se ha podido constatar como la misma decisión del tipo de sistema ERP a implantar, refleja desde el primer momento, la complejidad organizativa sobre la que ha de implantarse. Como se puede comprobar en la elección del diseño del sistema y su estructura modular, los cuales ponen de manifiesto los intereses no siempre coincidentes de los grupos clínico y de gestión antes mencionados. En el caso analizado se aporta evidencia sobre como se intenta resolver esta complejidad desde el punto de vista tecnológico mediante el sofisticado conjunto de interfases descrito con anterioridad. Aunque todas las interfaces fueron desarrolladas, no todas son utilizadas. En concreto, las interfaces I-5 e I-6 no se utilizan en la actualidad. Estas interfaces permitirían relacionar el módulo de Facturación con la Contabilidad General y la Gestión Analítica, siendo fundamentales para la correcta integración de información entre los módulos 2 y 3. 14

15 A pesar de ello, al analizar el grado de satisfacción de los usuarios del ERP como en el caso del personal clínico el sistema satisface prácticamente al 100% sus expectativas, mientras que los responsables de la gestión del hospital se muestran bastante menos satisfechos al no haber visto colmadas sus expectativas iniciales con respecto al sistema. Una explicación plausible a esta situación podría partir del reconocimiento de la heterogeneidad de los dos grupos de presión mencionados que existen en todo hospital que se manifiesta en sus propios objetivos, la eficacia para los clínicos y la eficiencia para los gestores. Esto genera una verdadera lucha por el control de la organización. En este marco la implantación del sistema ERP en su faceta de instrumento formalizado del sistema de control del hospital es vista como una oportunidad por parte de los gestores para aumentar su control sobre la organización y, por tanto, su poder dentro del mismo. Por su parte, la visión del personal clínico coincide básicamente con la anterior y su reacción es de rechazo ante la pérdida de control y poder y, por tanto, de resistencia al ERP. En nuestro caso particular, al tratarse de un hospital de nueva planta en cuyas especificaciones iniciales ya figuraba la implantación de un sistema de información integrado, la resistencia del personal clínico no ha sido de carácter radical como lo demuestra que lo estén utilizando, sino mucho más matizada. Como se ha podido constatar esta utilización se circunscribe a los módulos de información básicamente clínica, negándose a que la información se integre en mayor medida. 15

16 REFERENCIAS. Akkermans, H.; Van Helden, K. (2002): Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: a case study of interrelations between critical success factors, European Journal of Information Systems, 11: Al-Mashari, M.; Al-Mudimigh, A. (2003): ERP implementation: Lessons from a case study, Information Technology & People, 16(1): Berchet, C.; Habchi, G. (2005): The implementation and development of an ERP system: An industrial case study, Computer in Industry, 56: Botta-Genoulaz, V.; Mollet, P.A.; Grabot, B. (2005): A survey on the recent research literatura on ERP systems, Computer in Industry, 56: Davenport, T. (1998): Putting the Enterprise into the Enterprise Systems, Harvard Business Review, 76(4): Flynn, B.B.; Sakakibara, S.; Schroeder, R.G.; Bates, K.A. (1990): Empirical research methodsin operations management, Journal of Operations Management, 9 (2): Gulledge, T.; Simon, G. (2005): The evolution of SAP implementation environments: A case study from a complex public sector Project, Industrial Management + Data Systems, 105(5/6): Hopwood, A.G. (1983): On trying to study accounting in the context in which it operates, Accounting, Organization and Society, 8(2/3): Khoumbati, K.; Themistocleous, M.; Irani, Z. (2006): Evaluating the Adoption of Enterprise Application Integration in Health-Care Organizations, Journal of Management Information Systems, Spring, 22(4): , McCutcheon,D.M.; Mereditf, J.R. (1993): Conducting case study research in operations management, Journal of Operations Management, 11(3): McGinnis, S.K.; Pumphrey, L.; Trimmer, K.; Wiggins, C. (2004): A case study in IT innovation in a small, rural community hospital, Research in Healthcare Financial Management, 9(1):

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19 Gráfico 1. Esquema de la implantación de los módulos del ERP. Fuente: Elaboración propia según información suministrada por HSP. 19

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