The ERP project, project manager s worst nightmare. E. Tito Suárez Air Liquide

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1 The ERP project, project manager s worst nightmare E. Tito Suárez Air Liquide

2 E. Tito Suárez, Chief IT Architect Americas Acerca del Autor Chief IT Architect Americas Zone for Air Liquide. Air Liquide es una organización global líder en la industria de gases industriales, medicinales y ambientales con plantas y oficinas en 90 países. Actualmente responsable por la arquitectura, planeamiento estratégico y proyectos zonales en 12 países de Norte, Centro y Sur América, además de participar en la dirección en arquitectura en Americas, Asia-Pacific and Europe-MiddleEast-Africa.

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5 Agenda Contexto del caso Que es ERP?, Tipos de ERP Que es una transformación empresarial? Cuentos de hadas Fracasos y Casos conocidos Nuestro caso Breve descripción de las organizaciones Prezi Algunas estadísticas Porque ERPs fracasan? Mi punto de vista Conclusiones

6 Qué es ERP? Planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning) es un software de gestión empresarial sistema de aplicaciones integradas para la gestión del negocio. ERP integra todas las facetas de la operación, incluyendo la planificación, desarrollo, procesos de fabricación, ventas, compras y marketing

7 Ingresos anuales netos Nivel I Mas de US$ 1 billón Tipos de ERP Tipo de organización Transnacionales con varias oficinas y plantas en ubicaciones internacionales múltiples Proveedores Oracle, SAP Nivel II US$50 millones-1 billón Internacionales con la mayoría de oficinas y/o plantas en un solo país y muy pocas en otros países. Abas-USA, CDC Software, Cincom, Epicor, Fujitsu, IBS, IFS, Infor, Microsoft Dynamics, Plex Systems, Pronto, QAD, Ramco, Sage Software, Technology Group International Nivel III US$10 50 millones Nacionales con varias oficinas y/o plantas en un solo país Consona, Exact Americas, Expandable, Global Shop Solutions, HarrisData, NetSuite, Smarter Manager, Solarsoft Business Systems, Syspro, Visibility, xtuple

8 Qué es transformación empresarial? Se trata de hacer cambios fundamentales en la forma de hacer operaciones y procesos de negocios con el fin de hacer frente a un cambio en el entorno del mercado y/o interno de la organización. La organización se transforma: de ser proveedor de productos a proveer servicios. Rolls Royce no vende motores de avión, vende operating aircraft miles UPS no vende envió de paquetes, vende logística Apple no vende ipads, iphones, vende streaming de musica, video (itunes, apps). Bancos no proveen cuentas de ahorros y plazo fijo, venden servicios financieros

9 Cuentos de hadas-1 El sistemase selecciona, especificamentebasadosen los requisitosdefinidosy con el proveedorquemejorse ajusta los requisitos, al costo mas ventajoso(no el mas barato) Un integradorde sistemasesseleccionado, basadosen los requisitos, RFP y costo, ademas de experiencia. El sistemaesimplementado: diseñado, configurado, y probado; todoslos problemasse hanidentificadoy resueltosantes del GoLive, los recursosde la organizacion toman control del sistema luego del GoLive

10 Cuentos de hadas-2 El sistemase activa(go Live) de acuerdoal plan y sin problemas El soportepost-activacioncontinua de parte del integradorporunassemanasmientrasse hacela transferencia al personal de la organizacion implementando el sistema Personal de la organizacionimplementandoasumeel soporte y mantenimiento del sistema. Organizacion logra el ROI y otros objectivos definidos.

11 Cual es el porcentaje de fracasos? 31%-76% dependiendo de la definicion de fracaso Desde empresas descontentas hasta cancelacion del proyecto. El mas comun es beneficios reales obtenidos menores de lo esperado Muchas organizaciones inician demandas judiciales que terminan en arreglos extrajudiciales que se mantienen privados Otras completan el proyecto con la funcionalidad a medias

12 January 12, 2011 Algunos ejemplos (casos conocidos) Year ERP Vendor/System integrator ERP Customer 2012 Oracle, CSC USAF (integrator CSC) 2012 IBM (ERP: SAP, not named in lawsuit, Avantorhas not commented on whether action against SAP will be Avantor Performance Materials taken) 2011 SAP US Army 2010 SAP Lumber Liquidators 2010 JDA Software (i2) Dillard s, Inc SAP and Deloitte Consulting Marin County, California 2010 Capgemini and SAP Dorset County in the UK 2009 SAP (consulting firm involved was BearingPoint) State of California 2009 Epicor Software Corporation Ferazzoli Imports of New England 2009 Infor Global Solutions Vaughan & Bushnell 2009 SAP and Axon City of San Diego 2009 Lawson Software Public Health Foundation Enterprises 2009 Lawson Software Sisters of Charity of Leavenworth Health System 2008 SAP, Deloitte Los Angeles Unified School district 2008 SAP Select Comfort

13 January 12, 2011 Algunos ejemplos (casos conocidos) Year ERP Vendor/System integrator ERP Customer 2008 Infor Global Solutions Carver Pump Company 2008 SAP (integrator: Deloitte, checking if in the lawsuit) Levi Strauss 2008 SAP Waste Management 2008 Oracle Overstock.com 2008 SAP City of Portland 2006 Infor Global Solutions Scientific Components 2006 Infor Global Solutions Western Textile Company 2004 SAP HP 2004 PeopleSoft and Kaludis Consulting Group Cleveland State University 2003 Baan USA Inc. Dexter Axle Company 2003 EDS British Sky Broadcasting 2001 Oracle Corporation and KPMG Consulting The University of Cambridge in the United Kingdom 2001 SAP (R/3) and Andersen Consulting (now Accenture) FoxMeyer Corp SAP Arkansas State 2000 PeopleSoft and Deloitte & Touche Gore & Associates 2000 Oracle Corporation Tri Valley Growers 2000 J.D. Edwards and IBM Evans Industries Inc SAP, Siebel, and Manugistics Hersey Foods

14 Nuestro caso Distribuidorde alimentosy serviciosmasgrandede EEUU y Canada. Presenciaen variospaises, mayormentesolo ventasa empresas globales. Ventas anuales: US$40-41 billones Ingreso neto anual aproximado: US$ billones Integradorde sistemas: organizacionglobal de consultoria Proveedor ERP: Nivel I

15 Nuestro caso

16 Algunas estadísticas Gasto total a mediados del 2012: US$ 1.5 billones Presupuesto original: US$900 millones Retraso en cronograma a mediados del 2013: 3 años 3 personas fallecidas 12 divorcios (estimado) Despidos: 480 personas Incluyendo al CIO y VP Transformación Empresarial Renuncias: 150 personas (estimado)

17 Mi punto de vista Decisión 1: Es un nuevo ERP realmente necesario? Es necesaria una transformación empresarial? Decisión 1.5: Quien toma las decisiones: Unidades de negocios, TI o la alta dirección? Decisión 2: Entiende la organización el verdadero significado de una transformación empresarial y una implementación de ERP? Decisión 2.5: Se han definido correctamente los roles y contratado personal con las habilidades que no se tienen?

18 Mi punto de vista Decisión 3: Es la elección del integrador de sistemas la correcta? Decisión 3.5: Decidir que algunas áreas críticas del programa se empiecen tarde. Decisión 4: Decidir que el proyecto tomara N años (N=un numero completamente irreal), antes de conocer los requisitos en detalle y establecer un plan basado en los requisitos y recursos disponibles (asumiendo que tendrá una calidad adecuada).

19 Mi punto de vista Decisión 5: Decidir que es posible reducir los testsde integración y performance a solamente los mas críticos y necesarios y que no producirá problemas con la calidad de la implementación. Decisión 6: Decidir que el VP del PMO que será responsable por la implementación será elegido internamente entre los VPsde la organización. Decisión 7: Es un cronograma súper detallado una buena idea? Decisión 8: Despidos en septiembre 2013.

20 Mi punto de vista Decisión 9: Ignorar los problemas críticos y decidir que la mejor manera de recuperar tiempo perdido es simplemente definir un plan de activación más agresivo. Decisión 9.5: Después de experimentar los problemas indicados: Despedir al CIO y al VP a cargo de la transformación empresarial, al mismo tiempo desconocer que hay problemas. Decisión 10: Contratar a una organización project saver no es problemático en si, pero sí lo es que esta organización sea un asociado del proveedor ERP.

21 Conclusiones El fracaso de un proyecto ERP no es una función de una única mala decisión, tan grande y mala como puede haber sido. El fracaso es el resultado de muchas decisiones equivocadas, en conjunto y de una manera/secuencia muy específica. Es como una explosión en una planta; no es una única mala decisión, pero une secuencia de varias que por si solas no hubieran causado el desastre La participación en un proyecto de este tipo implica que habrán muy pocas cosas en las Udtendrá un nivel de control e incluso la habilidad de proveer consejos que sean efectivamente usados.

22 Conclusiones La experiencia de trabajar en unos de estos proyectos es invaluable y es recomendada para todos los gerentes de proyecto tener muy presente que el impacto personal y profesional puede ser bastante alto, y nuestra recomendación es estar preparado para todo Su vida profesional y personal puede cambiar, para bien o para mal, de una manera muy dramática, nuestro consejo: Hope forthebest, bereadyforthe worst.

23 Información de contacto Nombre: E. Tito Suárez Compañía/Organización: Air Liquide Teléfono: Sesión: <sesión>

24 Preguntas y respuestas

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