I Congreso Iberoamericano de Investigación sobre MIPyME TRABAJO

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1 I Congreso Iberoamericano de Investigación sobre MIPyME TRABAJO FORMALIZACIÓN DE PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES: EFECTO MEDIADOR DE LA INNOVACIÓN * Autor de contacto Antonio Aragón Sánchez* Departamento de Organización de Empresas y Finanzas Facultad de Economía y Empresa Universidad de Murcia Campus de Espinardo MURCIA Arleen Mueses Morales Departamento de Organización de Empresas y Finanzas Facultad de Economía y Empresa Universidad de Murcia Campus de Espinardo MURCIA Gregorio Sánchez Marín Departamento de Organización de Empresas y Finanzas Facultad de Economía y Empresa Universidad de Murcia Campus de Espinardo MURCIA 1

2 FORMALIZACIÓN DE PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES: EFECTO MEDIADOR DE LA INNOVACIÓN RESUMEN La literatura ha dado generalmente apoyo empírico al efecto positivo de determinadas prácticas de recursos humanos en los resultados de la empresa a través de su efecto en la innovación. Sin embargo, estas relaciones no quedan claras en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas (Pyme), que cuentan con estructuras menos desarrolladas yque suelen aplicar prácticas de recursos humanosmenos formalizadas.el objetivo de este trabajo es analizar en qué medida el grado de formalización de las prácticas de recursos humanos en las Pyme impulsa los procesos de innovación y en qué medida repercuten en los resultados empresariales. Utilizando una muestra de 500 empresas industriales españolas, se confirma que la instrumentación y sistematización de las prácticas de recursos humanos influye positivamente en los resultados económico-financierosde las Pyme a través del efecto mediador (total) de los procesos de innovación. Palabras clave: Formalización de prácticasde recursos humanos; innovación; resultados empresariales; Pyme. ABSTRACT Literature has generally found empirical support for the positive influence of certain human resource practices on firm performance through their effects on innovation. However, these relationships are not clear in the context of small and medium enterprises (SMEs). These firms usually have less developed management structures, implementing less formalized human resource practices. The aim of this paper is to analyze to what extent the degree of formalization of human resource practices in SMEs drives firm performance through innovation processes. Using a sample of 500 Spanish industrial companies, our findings confirme that the instrumentation and systematization of human resource practices positively influences the financial performance of SMEs through the (total) mediating effect of innovation processes. KEY WORDS: Formalized human resource practices, innovation, performance, small and medium enterpreses (SMEs) 2

3 1. INTRODUCCIÓN Las Pyme tienen que afrontar un entorno dinámico y cada vez más complejo (Fening y Amaria, 2011), caracterizadopor la competencia global, los cambios tecnológicos y las variaciones en las demandas de los clientes. En este contexto, es fundamental identificar y potenciar los principales factores internos que pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para las Pyme.La teoría basada en los recursos(wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Prahalad y Hamel, 1990; Peteraf, 1993) hace hincapié en la importancia de éstos como determinantes del rendimiento. Con frecuencia se argumenta en este sentido que las Pyme tienen que ser más eficientes que las grandes empresas en el uso de sus recursos estratégicos y, en consecuencia, su competitividad suele basarse en los recursos y capacidades fundamentados en el conocimiento, que son más difíciles de imitar, y entre los que destacanel capital humanoy la capacidad innovadora (Hitt, Hoskisson, e Ireland, 1990; Bacon, Ackers, Storey, y Coates, 1996; Wagar, 1998; Williamson et al., 2002; Michie y Sheehan, 2008;Patel y Cardon, 2010;Razouk, 2011;Gallego, Rubalcaba, y Hipp, 2012;Hervas-Oliver, Sempere- Ripoll, y Boronat-Moll, 2014). Con relación a las grandes empresas, las Pyme se caracterizan por tener estructuras de gestión menos desarrolladas y profesionalizadas, lo que implicaque las prácticas de recursos humanos se apliquen de forma menos regulada, sistematizada, instrumentada y documentada(de Kok et al., 2006), pudiendo afectar tanto a las estrategias de innovación a ellas vinculadas como, en definitiva, a los resultados. Esta realidad se atribuye a la tradicional carencia de suficientes recursos específicos (Marlow, 2002; De Kok et al., 2006; Patel y Cardon, 2010), tanto de tipo económico, como organizativos y humanos, que dificulta que las Pyme desarrollen prácticas y estrategias de gestión del mismo nivel de sofisticación y formalización que las grandes empresas (Klaas, McClendon, y Gainey, 2000). En este sentido, aunque a nivel de gran empresa se ha demostrado que determinadas prácticas de recursos humanos influyen positivamente en la innovación y que dichas prácticas afectan al resultado de la empresa a través su efecto en la innovación (Laursen, 2002; Jiménez- Jiménez y Sanz-Valle, 2008; Li, et al., 2006; Chen y Huang, 2009; Al-bahussin y El-garaihy, 2013), cabe plantearse estas mismas relaciones en el contexto de las Pyme, donde el previsible menor grado de formalización de las prácticas de recursos humanos puede condicionar los 3

4 procesos de innovación y, por ende, los resultados de la empresa (Nguyen y Bryant, 2004; De Kok et al., 2006; Sheehan, 2014). Asimismo, aunque numerosos trabajos han confirmado que en las Pyme, los resultados pueden verse favorecidos tanto por la utilización de determinadas prácticas de recursos humanos (Storey, 2004; Sels et al., 2006; Razouk, 2011; Rosli y Mahmood, 2013) como porel grado de desarrollo de procesos de innovación (Klomp y van Leeuwen, 2001; Hsueh y Tu, 2004; Gronum, Verreynne, y Kastelle, 2012;Madrid-Guijarro, García, y Van Auken, 2013), cuando de lo que se trata es de analizar ambos conceptos en interacción, apenas se encuentran evidencias (Rosli y Mahmood, 2013) que nos permitan tener un claro conocimiento de sobre este tópico. Por tanto, en esta línea se plantea el objetivo de este trabajo, que consiste en analizar el impacto del grado de formalización de las prácticas de recursos humanos sobre los resultados de laspymeexaminando el efecto mediador de la innovación en dicha relación. Utilizando una metodología de ecuaciones estructurales sobre una muestra de 500 Pyme españolas, con este estudio se ofrecen diversas aportaciones que se pueden sintetizar en dos. Por un lado, proporcionar apoyo a la idea de que la formalización de las prácticas de recursos humanos es un antecedente para que las Pyme puedan maximizar sus resultados económicos (De Kok et al., 2006). Por otro lado, se pretende confirmar que la innovación sirve como catalizador de las relaciones entre prácticas formalizadas de recursos humanos y resultados, debido a los estrechos vínculos que existen entre ambos recursos (Chen y Huang, 2009) y aún más aún en el contexto de las Pyme. El trabajo se ha estructurado en cuatro apartados. En primer lugar, se revisan las aportaciones que han tratado de explicar las relaciones descritas entre las variables, que se integran en un modelo de investigación. A continuación, se describe la metodología de investigación seguida para el contraste de dicho modelo. Seguidamente se presentan los resultados, finalizando con las conclusiones y la discusión de los resultados. 2. MARCO TEÓRICO E HIPÓTESIS 2.1. Formalización de prácticas de recursos humanos y resultados empresariales Una dimensión importante en el análisis de la efectividad de las prácticas de recursos humanos es su nivel de formalización, refiriéndose al grado en el que las prácticas de recursos humanos están procedimentadas, reguladas, sistematizadas y documentadas(nguyen y Bryant, 4

5 2004).En términos generales, las Pyme se muestran reacias a una excesiva formalización de sus relaciones laborales debido, por un lado, a que la mayoría de ellas no cuenta con un departamento diferenciado o un responsable de recursos humanos(recursos humanos y organizativos) cuya presencia se asocia normalmente con métodos o procedimientos formales (Wagar, 1998; Bayo-Moriones y Merino-Díaz, 2001; de Kok y Uhlaner, 2001; Gnan y Songini, 2013) y, por otro, a que tampoco cuentan con los recursos (económicos y financieros) para desarrollar procesos más formales y regulados que conllevan esfuerzos, en ocasiones, inasumibles para estas empresas (Marlow, 2002; De Kok et al., 2006;Patel y Cardon, 2010). A nivel global, Nguyen y Bryant (2004), examinando el sistema de prácticas de recursos humanos en conjunto, confirman que la formalización de las prácticas de recursos humanos existencia de un profesional de recursos humanos, criterios de contratación y despido, fuentes profesionales de reclutamiento, plan de recursos humanos, formación, descripción de puestos de trabajo, y evaluación del desempeño- está relacionada positivamente con los resultados de las Pyme. También observa que las prácticas más formalizadas son la existencia de un especialista en recursos humanos, las políticas escritas de contratación, y el uso de fuentes profesionales de reclutamiento, mientras que la formación y planificación son las menos propensas a ser formalizadas. Del mismo modo, Sheehan (2014)también confirma que un mayor uso de prácticas formales de recursos humanos selección, evaluación del desempeño, retribución basada en el rendimiento, formación y participación- por parte de las Pymese asocia con mejores resultados. A nivel de prácticas específicas, se ha encontrado que los procesos formales de selección son poco frecuentes en las Pyme, pues se basan en gran medida en la valoración personal del propietario/gerente y en la adecuación del perfil del solicitante a las necesidades generales y a la cultura de la empresaen lugar de basarse en los requisitos específicos del puesto (Deshpande y Golhar, 1994; Carroll, Marchington, Earnshaw y Taylor, 1999; Gnan y Songini, 2013). Asimismo, Marlow y Patton (1993) explican que las Pyme prefieren fuentes de reclutamiento informales porque son más asequibles y se encuentran en el entorno más cercano de la Pyme. La falta de formalidad en los procesos de selección influye, pues, negativamente en la posibilidad de atraer a empleados eficientes que aporten a los resultados de la empresa. 5

6 La formación en las Pyme también es principalmente informal, pues no suelen llevarse a cabo análisis estructurados de necesidades de formación y no se aplican planteamientos sistemáticos para la capacitación de sus empleados (Marlow y Patton, 1993; Loan-Clarke, Boocock, Smith, y Whittaker, 1999; Kotey y Sheridan, 2004;Kotey y Folker, 2007). Además, la formación a menudo se circunscribe predominantemente al puesto de trabajo y se suele concebir como formación en habilidades muy específicas (Kotey y Slade, 2005). Dada la naturaleza altamente flexible y adaptable de los puestos de trabajo en las Pyme, esta formación informal y muy específica podría no ser la más efectiva desde la perspectiva de las necesidades estratégicas de estas empresas (MacMahon y Murphy 1999). En las Pyme, la evaluación del desempeño es informal y discontinua ya que los gerentes/propietarios supervisan directamente todas las actividades (Hornsby y Kuratko, 1990; Kotey y Slade, 2005), además, en muchos casos suelen carecer de las habilidades necesarias para llevar a cabo revisiones de desempeño eficaces y objetivas y pueden percibir los sistemas formales de evaluación del desempeño como consumidores de mucho tiempo(macmahon y Murphy, 1999). En esta línea, las políticas de retribución también suelen ser informales, ya que se tiende a compensar a todos los empleados de una manera similar (Gnan y Songini, 2013), destacando la ausencia de una retribución variable significativa en favor de complementos como la antigüedad. Dichos mecanismos retributivos implican menor complejidad y un mínimo grado de formalización, lo que va en detrimento de sistemas retributivos vinculados al rendimiento que se muestren más eficaces. Así, sobre la base de estos planteamientos se espera que una mayor formalización de las prácticas de recursos humanos en las Pyme influya positivamente en los resultados H 1 : La formalización de prácticas de recursos humanos en las Pyme tiene un efecto positivo en los resultados empresariales El efecto mediador de la innovación La innovación se puede definir como el proceso de adopción de una idea o comportamiento que es nuevo para la organización y que, a través de la modificación o creación de nuevos productos y servicios, procesos o sistemas de gestión, permite a la empresa obtener ventaja competitiva (Damanpour et al., 1989; Damanpour y Gopalakrishnan, 1998). En el contexto actual, la innovación se considera una de las alternativas estratégicas más importantes para el éxito empresarial de las Pyme, ya que ese configura como un recurso clave 6

7 para conseguir y mantener la ventaja competitiva (Heunks, 1998; Madrid, García y Van Auken, 2009; Tan, Fischer, Mitchell, y Phan, 2009). Se considera que la capacidad que posee una empresa para innovar reside en la inteligencia, las competencias y la creatividad de sus empleados, es decir, que para el desarrollo de la innovación es necesaria la implicación y el compromiso del elemento humano (Van de Ven, 1986; Kanter, 1989;Vrakking, 1990). Dado que el capital humano está involucrado en todo el proceso de innovación, los empleados se han convertido en el principal activo de las empresas innovadoras(gupta y Singhal, 1993;Mumford, 2000).En este sentido, las prácticas de recursos humanos han pasado a ser consideradas como un factor clave para el éxito de la empresa a través de su efecto en la innovación(laursen, 2002; Jiménez-Jiménez y Sanz-Valle, 2005, 2008; Chen y Huang, 2009; García-Tenorio et al., 2011;Al-bahussin y Elgaraihy, 2013), dado que tienen un rol crucial en el fomento de las condiciones necesarias para la canalización de las personas hacia el desarrollo y éxito de estas actividades innovadoras. Sin embargo, cuando el objeto de estudio se focaliza en las Pyme, las investigaciones de estas relaciones son escasas(rosli y Mahmood, 2013). En este sentido, Madrid-Guijarro et al. (2013) encuentran, que la innovación influye positivamente en los resultados de las Pyme tanto en periodos de expansión como de recesión económica, lo que refuerza el papel de adoptar un compromiso con el desarrollo del capital humano relacionado con dichas actividades innovadoras y con independencia del contexto y condiciones económicas a las que estén sometidas las empresas.en este sentido, existen suficientes argumentos para esperar que a través de prácticas efectivas -que suponen mayor formalización- de recursos humanos en términos de selección, formación, evaluación del desempeño y retribución, las Pyme puedan mejorar su capacidad de innovación en productos, procesos y gestión y alcanzar así mayores resultados (Rosli y Mahmood, 2013). Específicamente, en el ámbito de la selección, si una empresa usa capacidades creativas, características innovadoras y flexibilidad como criterios de selección, sus empleados serán más adecuados para generar ideas, adaptarse a nuevas situaciones y comprometerse más con comportamientos de innovación (Brockbank, 1999; García-Tenorio et al., 2011). Además, la innovación se ve favorecida por el uso de fuentes externas de reclutamiento (Raghuram y Arvey, 1994) y por la selección de las personas en función de sus aptitudes polivalentes (Gupta y Singhal, 1993). Para incorporar estos perfiles de empleados en las Pyme, 7

8 necesariamente los procesos de selección tendrán que estar más formalizados y reglados para diferenciar las competencias indicadas. Si se realiza la selección de manera espontánea y menos reglada, será mucho más difícil diferenciar los perfiles más acordes con comportamientos innovadores por parte de los empleados. Las empresas pueden llevar a cabo diversas acciones de formaciónpara que los empleados desarrollen conocimientos, habilidades y la capacidad innovadora necesaria para realizar su trabajo (Brockbank, 1999; Mumford, 2000), así como capacidad de adaptación a los continuos cambios del entorno (Bryan, 2006). Mayoritariamente los estudios han encontrado evidencia de una relación positiva entre la intensidad de la formación que la empresa ofrece a sus empleados y la innovación, destacando que la formación es más efectiva a medida que sigue un proceso de desarrollo más formalizado análisis de necesidades y objetivos, desarrollo de acciones, evaluación, etc.- (Ding y Akhtar, 2001; Laursen y Foss, 2003; Mark y Akhtar, 2003). Las organizaciones pueden desarrollar sistemas de evaluación y retribución que apoyen y refuercen los procesos y políticas de innovación de la organización y los comportamientos necesarios para que ésta sea efectiva (López-Cabrales et al., 2009). Para ello las empresas deben recompensar los comportamientos innovadores de sus empleados con un adecuado sistema retributivo (Hewitt-Dundas, 2006; López-Cabrales et al., 2009). La adopción de sistemas retributivos externamente competitivos, así como el uso de incentivos adecuados, favorece la innovación (Laursen, 2002; Laursen y Foss, 2003), lo que implica el contar con un sistema de retribución con una mayor formalización, dado que tendrá que incorporar información del mercado, así como establecer indicadores para fijar los incentivos. De acuerdo con los planteamientos teóricos y evidencias empíricas indicados, cabe esperar que la formalización de prácticas de recursos humanos facilite el desarrollo de la innovación lo que sugiere implícitamente, que las prácticas formales de recursos humanos pueden contribuir positivamente a los resultados de la empresa a través de la innovación.se proponen, por tanto, las siguientes hipótesis. H 2 : La formalización de las prácticas de recursos humanos en las Pyme tiene un efecto positivo en la innovación. H 3 : La innovación media la relación entre la formalización de prácticas de recursos humanos en las Pyme y los resultados empresariales. 8

9 3. METODOLOGÍA 3.1. Población y muestra La población inicial de empresas, seleccionada de la base OSIRIS (del Bureau Van DyckElectronic Publishing), consiste en un total de 5113 Pymes industriales cuyo número de empleados se encuentra entre 25 y 249. Se realizó una encuesta telefónica a esta población durante el primer trimestre de 2011, obteniendo información para 500 empresas, lo que supone un nivel de respuesta del 9,78%. En la muestra final, 200 empresas entran en la categoría de pequeñas (entre 25 y 49 trabajadores) y 300 en la categoría de medianas (entre 50 y 249 trabajadores). Se han descartado a las microempresas por la ausencia de prácticas de recursos humanos y de estrategias innovación claramente definidas, al igual que las empresas grandes por sus evidentes diferenciascon las Pyme en dichos ámbitos. Finalmente, hay que señalar que la encuesta ha sido dirigida al director de recursos humanos o, en su defecto, al director general de la empresa, debido a que su posición garantiza un conocimiento tanto de las políticas de personal como de las estrategias de innovación de la empresa Variables y medida Para la medición de las prácticas de recursos humanosse ha creado una escala Likert formada por 9 ítems -provenientes de la combinación de las escalas propuestas por Chen y Huang (2009) y de Thang y Quang (2005)-, que miden las tres prácticas más importantes de la gestión de recursos humanos: selección (tres ítems), formación (tres ítems) y retribución (tres ítems). Tal y como se han definido los ítems, se ha medido la orientación de cada una delas prácticas desde criterios poco formalizados y regulados valor 1- hasta criterios muy formalizados y procedimientados valor 5- (Carlsonet al., 2006) (véase Anexo I).Para las prácticas de recursos humanos indicadas se ha comprobado la fiabilidad compuesta, ρ c que toma valores de 0.82 para la selección, 0.89 para la formación y 0.77 para la retribución.también se ha comprobado la varianza media extraída (AVE) para cada una de las variables indicadas, que toma los valores de 0.60, 0.74 y 0.52, respectivamente (véase Anexo II) yque se ajustan a los valores recomendados por la literatura (Fornell y Larcker, 1981; Bagozzi y Yi, 1988, 2012). Para la medición de la innovación se ha utilizado la propuesta de Nasution et al. (2011), quiénes miden la innovación en los ámbitos de productos y procesos a través de una escala formada por 4ítems (véase Anexo I). Se ha comprobado que tanto la fiabilidad 9

10 compuesta (ρ c = 0.84)como la varianza media extraída (AVE=0.57) están dentro de niveles perfectamente aceptables. Para medir los resultados de la empresa se ha recurrido a la información suministrada por la base de datos OSIRIS, a través de la que se han extraído para cada empresa tres indicadores cuantitativos: la rentabilidad económica (ROA), la rentabilidad financiera (ROE) y la rentabilidad sobre las ventas (ROS), que se han operacionalizado como el valor promedio de los años 2010 a ROA, ROE y ROS son bien conocidas y medidas comunes utilizados en diversos estudios sobre los efectos de las prácticas de recursos humanos en los resultados (Alessandri et al., 2012;.Zattoni et al., 2012). Hemos optado por unperiodo de 3 años para tener una medida consistente de desempeño de la empresa con el fin de reducir los efectos del ciclo económico. La fiabilidad compuesta de esta medida es ρ c = 0.90 y la varianza media extraída es de AVE = 0.75 (véase Anexo II). Para capturar otros aspectos relacionados tanto con la adopción de prácticas de recursos humanos como con los resultados de la empresa, hemos incluido dos variables de control: tamaño de la empresa y antigüedad. La mayor parte de la literatura en el campo de la gestión reconoce el tamaño de la empresa como una de las principales variables que determinan las decisiones en las empresas (Miller et al, 2000; Wasserman, 2006). Se ha medido como el logaritmo neperiano del número medio de empleados durante el año Laantigüedad de la empresa, se ha utilizado en varios estudios que relacionan las prácticas de recursos humanos y los resultados empresariales (Delaney y Huselid, 1996), y se ha medido como logaritmo neperiano de los años transcurridos desde la fundación de la empresa Fiabilidad y validez de las escalas utilizadas Para la evaluación del modelo de medida se siguió el procedimiento en dos etapas recomendado por Anderson y Gerbing (1988). En la primera etapa, se estimó el modelo de medición mediante análisis factorial confirmatorio (CFA), estimado mediante máxima verosimilitud,para probar la bondad del ajuste y las propiedades psicométricas de las escalas de medida (Fornell y Larcker, 1981; Anderson y Gerbing, 1988).Se han utilizado los índices de varianza media extraida (AVE) y fiabilidad compuesta (ρ c ), utilizando la distribución Chi Cuadrado del estadístico de Satorra-Bentler (Satorra y Bentler, 1994; West et al., 1995; Hair et al., 2006). Los indicadores obtenidos, utilizando EQS v.6.3, están dentro de los parámetros recomendados por la literatura (Podsakoff et al., 2003; Hoyle y Panter, 1995; Anderson y 10

11 Gerbing, 1988; Fornell y Larcker, 1981), por lo que existe un buen ajuste en el modelo de medida robusto - χ 2 (94)=175,13 (p=0,000), NFI=0,95, NNFI=0,97, CFI=0,98, IFI=0,98, RMSEA=0,04- (véase Anexo II).Si nos detenemos en el análisis de los indicadores individuales para cada ítem, todos presentan valores significativos del coeficiente estandarizado (p<0,05), por lo que podemos concluir que el modelo es adecuado para medir los constructos especificados. En cuanto a la fiabilidad o consistencia interna de cada escala podemos apreciar que todas las escalas presentan un valor adecuado de fiabilidad compuesta (ρ c ), tal y como proponen Fornell y Larcker (1981), Bagozzi y Yi (1988 y 2012), al ser superiores a 0,6. Por lo que respecta a la validez convergente, la varianza extraída media (AVE) de todas las escalas ofrece un valor superior al límite recomendable de 0,5, por lo que se confirma.para evaluar la validez discriminante, se compara la raíz cuadrada dela AVE (diagonal de la tabla 1) con las correlaciones entre los constructos (fuera de la diagonal elementos de la tabla 1)(Fornell y Larcker, 1981; Barclay et al., 1995), confirmándose en todos los casos tal y como puede apreciarse. Asimismo, como puede verse en la tabla 1, el análisis de correlación mostró una fuerte asociación entre la selección, la formación y la retribución, mientras que la relación, aunque también significativa, es más débil con los resultados de la empresa que con la innovación. Tabla1:Medias, desviaciones típicas y correlaciones Media Desviacióntípica N Resultados de la empresa Selección ** Formación *** 0.56*** Retribución *** 0.43*** 0.48*** Innovación *** 0.29*** 0.28*** 0.26*** 0.75 * p<0.1; **p<0.05; ***p<0.01 La tabla 2 muestra la estimación del segundo orden del constructo de formalización de prácticas de recursos humanos. Los estimadores del constructo de segundo orden para los cuatro factores de primer orden son significativos. Los resultados sugieren un buen ajuste de la especificación del segundo orden para la medida de formalización de prácticas de recursos humanos χ2 (23) = (p=0.000), NFI = 0.96, NNFI = 0.95, CFI = 0.97, IFI = 0.97, 11

12 RMSEA = 0.06-(Hoyle y Panter, 1995) mientras que, el coeficiente objetivo de 0.72 (relación T calculada como el valor total χ2 de primer orden con respecto a la del modelo de orden superior), con valores aceptables inferiores a 1, también revela implica que la relación entre los constructos de primer orden es capturado de manera suficiente alta por el constructo de segundo orden (Marsh y Hocevar, 1985; Steward y Segars, 2002). Tabla2: Constructo de segundo orden de formalización de prácticas de RRHH Ítems Carga factorial Fiabilidad compuesta Selección Formación Retribución RESULTADOS En la tabla 3, aparecen las medias y desviaciones típicas así como las correlaciones entre las variables del modelo estructural completo (véase también las figuras 1 y 2). De nuevo se observan correlaciones positivas y significativas entre las variables principales. Tabla3:Medias, desviaciones típicas y correlaciones Desviaciónt Media ípica N Tamaño 3,19 0, Edad 4,14 0, ,09** 1 3. Resultados de la empresa 4. Formalización de prácticas de RRHH 0,21 7, ,01 0,10** 1 8,94 1, ,08* 0,14*** 0,15*** 1 5. Innovación 2,32 0, ,03 0,09** 0,18*** 0,33*** 1 * p<0.1; **p<0.05; ***p<0.01 El modelo de ecuaciones estructurales se ha estimado siguiendo las recomendaciones de Byrne (2006) y se ha comprobado que las medidas de ajuste del mismo están dentro de los parámetros recomendados por la literatura, por lo que existe un buen ajuste (χ2 (125)= (p=0.000), NFI=0.95, NNFI=0.98, CFI=0.98, IFI=0.98, RMSEA=0,03). En la tabla 4 y en las Figuras 1 y 2 se muestran los parámetros estructurales estimados entre las variables. En primer lugar (Figura 1), se comprueba que la formalización de las prácticas de recursos humanos tienen una influencia significativa sobre los resultados de la 12

13 empresa (λ= 0,14; p< 0,01) lo que nos lleva a aceptar la Hipótesis 1 en el sentido de que la mayor formalización de las prácticas de recursos humanos en las Pyme, tiene una influencia positiva en el resultado empresarial. Asimismo, se confirma la Hipótesis 2, en la que planteamos que la formalización de las prácticas de recursos humanos tiene una influencia positiva en la innovación, tal y como se comprueba a través del efecto significativo que la formalización de las prácticas de recursos tiene sobre la innovación (λ=0,41; p<0,01) (tabla 4). Tabla 4: Efectos directos e indirectos en el modelo estructural Variables independientes Innovación Resultados empresariales Hipótesis 2 Hipótesis 3 Efectos directos Efectos directos Efectos indirectos Prácticas de RRHH 0.41*** (7,47) Innovación - Antigüedad de la empresa Tamaño de la empresa (1.36) 0.17*** (3.00) (0.01) 0.07* (1.89) 0.07*** (2.76) * p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01. Valores de t entre paréntesis Bondad de ajuste del modelo: χ2 (125)= (p=0.000), NFI=0.95, NNFI=0.98, CFI=0.98, IFI=0.98, RMSEA=0, Por último, en cuanto al efecto mediador de la innovación en la relación entre formalización de prácticas de recursos humanos en Pyme y los resultados empresariales, la literatura indica que deben cumplirse cuatro condiciones para la existencia de un efecto de mediación (Baron y Kenny, 1986 ): (1) la variable independiente y dependiente deben estar correlacionadas; (2) la variable independiente y mediador deben estar correlacionadas; (3) el mediador y la variable dependiente deben estar correlacionadas; y (4) el efecto de la variable independiente sobre la variable dependiente debe cambiar cuando se introduce la variable mediadora.como se observa en las Figuras 1 y 2 y en la tabla 4, estas condiciones se cumplen: la variable formalización de las prácticas de recursos humanos (independiente) y la variable resultados de la empresa (dependiente) están correlacionadas (Figura 1: λ= 0.14, p<0.01), las variables independiente y mediadora (innovación) están correlacionadas (Figura 2: λ= 0.41, p< 0.01), lasvariables mediadora y la dependiente están correlacionadas (Figura 2: λ = 0.17, p< 0.01), y el efecto de la variable independiente sobre los cambios de la variable dependiente cambia cuando se introduce la variable mediadora del modelo 2 -Figura 2-, (λ = 0.07, P > 0.1), 13

14 observando la existencia de un efecto indirecto de la formalización de prácticas de recursos humanos en los resultados de la empresa a través de la innovación (λ= 0.07, p < 0.01). Para conocer en mayor medida la naturaleza de la mediación, se ha utilizado el test de Sobel (Sobel, 1982; Baron y Kenny, 1986; Predicador y Kelley, 2011). Cuando hay un efecto indirecto significativo, si la prueba de valor z de Sobel es significativa (< 1.96), y la relación de efecto es mayor que 0.8, la relación de mediación es completa (Zattoni et al., 2012). A lavista de los resultados, por tanto, podemos confirmar la mediación positiva y completa de la innovación en la relación entre formalización de prácticas de gestión de recursos humanos y resultados de la empresa (z = 2.76, p < 0,01), lo que nos permite aceptar la Hipótesis 3 en el sentido de que la innovación ejerce una mediación completa en la relación existente entre formalización de prácticas de recursos humanos y resultados de la empresa. Figura1. Relaciones entre prácticas de RRHHy resultados empresariales Modelo estructural 1 Nota: χ2 (69)= (p=0.000), NFI=0.95, NNFI=0.97, CFI=0.98, IFI=0.98, RMSEA=

15 Figura2. Relaciones entre prácticas de RRHH, innovación y resultados empresariales Modelo estructural 2 Nota: χ2 (125)= (p=0.000), NFI=0.95, NNFI=0.98, CFI=0.98, IFI=0.98, RMSEA= CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN Las Pyme se caracterizan por hacer un menor uso de las prácticas de recursos humanos en comparación con las grandes empresas (De Kok et al. 2006), como consecuencia de las dificultades para contar con suficientes recursos económicos, humanos y organizativos. Asimismo, también se encuentran diferencias en cómo se aplican dichas prácticas, es decir, las Pyme cuentan con un menor grado de formalización en susprácticas de recursos humanos, como indicador del desarrollo y profundidad de las mismas,que las grandes empresas.el objetivo de este estudio, por lo tanto, ha consistido en analizar si el grado de formalización de las prácticas de recursos humanos de las Pyme tiene influencia y en qué sentido en su rendimiento (Sheehan, 2014) en un contexto de innovación en el que las Pyme requieren de mayor niveles de exigencia de conocimientos y habilidades para alcanzar su ventaja competitiva (Chen y Huang, 2009). Aunque a nivel de gran empresa se ha confirmado que determinadas prácticas de recursos humanos influyen positivamente en la innovación (Laursen, 2002; Jiménez et al. 15

16 2008; Chen y Huang, 2009) y que dichas prácticas tienen una influencia positiva en el resultado de la empresa a través de su efecto en la innovación, cuando el objeto de estudio son las Pyme, no está claro cómo interactúan estos elementos (Rosli y Mahmood, 2013), encontrando pocas evidencias empíricas que nos permitan conocer en profundidad estas relaciones. Se ha comprobado, en Pymes españolas, que la formalización de las prácticas de recursos humanos selección, formación y retribución-, influye positivamente en los resultados de la empresa, resultado consistente con los de Nguyen y Bryant (2004) y de DeKok et al. (2006), que sostienen que el grado de formalización de las prácticas de recursos humanos criterios de contratación y despido, fuentes de reclutamiento, formación y evaluación de rendimiento, entre otras- está relacionado positivamente con el desempeño en las Pyme, al igual que muestra el trabajo de Sheehan (2014) al confirmar que la aplicación de procesos formales como selección, evaluación del desempeño, retribución basada en el rendimiento, formación y participación, mejoran los resultados. En el contexto de la innovación, se confirma, por un lado, que en Pyme, la aplicación de prácticas de gestión de recursos humanos y, más concretamente, su grado de formalización, tiene un efecto positivo y significativo en el grado de innovación de las empresas, lo que es coherente con la literatura previa para grandes empresas (Laursen, 2002; Jiménez-Jimenez y Sanz-Valle, 2008; García-Tenorio et al y Rosli et al. 2013).Por otro lado, también se confirma que las prácticas de recursos humanos influyen en el resultado de la empresa a través de su efecto en la innovación, de acuerdo con lo obtenido previamente en trabajos paralelos en el contexto de la gran empresa (Jiménez-Jimenez y Sanz-Valle, 2005, 2008; Al-bahussiny Elgaraihy,2013) para el conjunto de las empresas A la vista de los resultados parece que la Pyme española se comporta de manera similar a la gran empresa: se confirma la influencia positiva en los resultados empresariales y en la innovación del grado de formalización de las prácticas de recursos humanos, así como el efecto mediador de la innovación. En este sentido, cabe preguntarse, considerando que la formalización es una característica dinámica que puede adoptarse en mayor o menor grado (Kitching, 1997; Ram, et al. 2001), en qué medida las Pyme son capaces de lograr el equilibrio idóneo en el grado de formalización de las prácticas de recursos humanos que aplican (Marlow y Patton, 2002). Tal y como señalan Nguyen y Bryant (2004), por un lado, las Pyme necesitan 16

17 apalancar la ventaja competitiva de serlo -alta flexibilidad, alta sensibilidad a la presión del mercado y respuestas rápidas a las necesidades del cliente-, por lo que extensos procedimientos y políticas coherentes a nivel de gestión de recursos humanos podrían resultar inapropiados. Mientras que, por otro lado, la interacción y la competencia con empresas más grandes (tanto para conseguir clientes como mejores empleados), puede empujar a las Pyme hacia la aplicación de un mayor nivel de formalización en sus procesos de recursos humanos. Futuros estudios deben tener en cuenta esta discusión para ser capaces de dilucidar dónde se encuentra ese punto de equilibrio en el que formalización y flexibilidad en las prácticas de recursos humanos contribuyen de manera óptima a los resultados de la Pyme a través de la atracción, desarrollo e incentivación del talento adecuado que facilite las estrategias innovadoras. Con este trabajo se ha dado el primer paso en esta prometedora línea de investigación. 6. BIBLIOGRAFÍA Al-bahussin, S. A., & El-garaihy, W. H. (2013). The impact of human resource management practices, organisational culture, organisational innovation and knowledge management on organisational performance in large Saudi organisations: Structural equation modeling with conceptual framework. International Journal of Business and Management, 8 (22). Bacon, N., Ackers, P., Storey, J., & Coates, D. (1996). It s a small world: managing human resources in small businesses. International Journal of Human Resource Management, 7 (1), Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17 (1), Bayo-Moriones, J. A., & Merino-Díaz de Cerio, J. (2001). Size and HRM in the Spanish manufacturing industry. Employee Relations, 23 (2), Bonache, J., & Cabrera, A. (2002). Dirección estretégica de personas. Evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Madrid: Prentice-Hall. Brockbank, W. (1999). If HR were really strategically proactive: present and future directions in HR's contribution to competitive advantage. Human Resource Management, 38 (4), Bryan, J. (2006). Training and performance in small firms. International Small Business Journal, 24 (6), Byrne, B. (2006): Structural Equation Modelling with EQS. Lawrence Erlbaum Associates, Inc., New Jersey. Second Edition. Carroll, M., Marchington, M., Earnshaw, J., & Taylor, S. (1999). Recruitment in small firms: Processes, methods and problems. Employee Relations, 21 (3),

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