Conseguir la pole position

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2 Informe sectorial Automoción Conseguir la pole position Richard Spitzer Las empresas de alto rendimiento de este sector están extraordinariamente optimizadas y no menos centradas en el cliente. Pero pueden retener su liderazgo a medida que aumenta la competencia de los fabricantes de automóviles de los mercados emergentes? Outlook 2009, Número 1 5

3 Informe sectorial Automoción El sector de la automoción está integrado por algunas de las mejores marcas mundiales, y la influencia de sus innovaciones se aprecia en todo el mundo. Por ejemplo, el lean manufacturing el mantra actual de la cadena de suministro y los procesos de cientos de empresas tuvo su origen en las fábricas automovilísticas de Japón. Sin embargo, este sector tenía problemas para conseguir beneficios incluso antes del acusado declive económico del cuarto trimestre del 2008 y de que los fabricantes se presentaran en Washington para solicitar ayudas. Los ciclos de vida más breves, la ampliación de la gama de productos y los costes disparados de las materias primas que son, con mucho, el principal componente de los costes totales de los automóviles constituyen solo una parte del problema. Los fabricantes de automóviles de Japón, Estados Unidos y Europa Occidental conocidos como los mercados de la tríada, que son desde hace mucho tiempo los pesos pesados del sector, también tienen que enfrentarse al inicio de un cambio sísmico en las fuentes de ventaja competitiva. Los estadounidenses siguen comprando más coches que nadie, y los japoneses siguen siendo los principales fabricantes del mundo. Sin embargo, la demanda en los mercados de la tríada estaba debilitándose incluso antes de la crisis económica; se estima que las ventas en esos mercados se habían reducido un 11 % en el 2008, mientras que empezaban a dispararse en China, la India y Rusia, las principales economías emergentes. Por supuesto, en el cuarto trimestre se produjo un crecimiento más lento de lo esperado en estas economías, pero la demanda sigue en aumento. En muchos sentidos, la creciente demanda en estos importantes mercados es una buena noticia, y algunos fabricantes de la tríada se encuentran en buenas condiciones para aprovecharla, aunque también lo está un número creciente de agentes de los mercados emergentes. Deberá pasar tiempo antes de que estos últimos alcancen los niveles de seguridad y emisiones que conviertan a los vehículos indios, chinos y rusos en una seria amenaza para los fabricantes de la tríada en sus propios mercados. Sin embargo, los productores de los mercados emergentes están comprando marcas, capacidad de diseño y conocimiento tecnológico a sus homólogos de los mercados desarrollados. También están llevando a cabo importantes inversiones en I+D y mejorando mucho en innovación. Algunos fabricantes de la tríada están consiguiendo defenderse. Por ejemplo, para compensar los elevados costes de desarrollo de los vehículos respetuosos con el medio ambiente que demandan los consumidores, algunos están estableciendo alianzas con las empresas que tradicionalmente han sido sus rivales: BMW y Daimler, por ejemplo, están manteniendo conversaciones que podrían conducir a un acuerdo de compra o de desarrollo conjunto de sistemas de transmisión más eficientes y menos contaminantes. No obstante, nadie sabe realmente qué tecnologías biocombustible, motor eléctrico o motor híbrido resultarán más adecuadas en el futuro, por lo que se trata de inversiones con un elevado nivel de riesgo. Lo mismo ocurre con sus esfuerzos para sacar partido a la llegada de los agentes de los mercados emergentes. Algunos, por supuesto, han conseguido cerrar acuerdos positivos. Renault, por ejemplo, que en 1998 compró Dacia, el antiguo fabricante estatal rumano, está vendiendo en Europa del Este, con gran éxito, el Dacia Logan, un modelo que parece disfrutar también de un creciente volumen de ventas en Europa Occidental, donde la demanda de coches de menores dimensiones y más económicos está creciendo. Del mismo modo, algunos productores de los mercados emergentes han dado el salto con éxito. Pensemos, por ejemplo, en el caso de la empresa india Tata Motors, que recientemente compró las icónicas marcas Jaguar y Land Rover, una adquisición destinada a aprovechar las redes de distribución en los mercados de la tríada, así como a atender la demanda india de vehículos de gama alta, en rápido crecimiento. También se debe considerar la posibilidad de que los fabricantes chinos comiencen a suministrar en breve automóviles pequeños a los primeros fabricantes mundiales. Dinámica extraordinaria Solo la media docena de empresas de alto rendimiento identificadas por la investigación de Accenture han sido capaces de crear valor en esas condiciones tan extraordinariamente dinámicas (véase el recuadro de la página 7). El diferencial de rendimiento entre estas y el resto de las empresas equiparables es significativo. Todas, por ejemplo, han superado a sus equivalentes en términos tanto de crecimiento de los ingresos como de rentabilidad. En lo relativo al primer pilar básico del alto rendimiento enfoque y posición en el mercado, este diferencial es aún más claro. Todas las empresas de alto rendimiento han obtenido unos resultados muy superiores a los de sus competidoras a la hora de colocar el producto adecuado, en el momento oportuno y el mercado apropiado, en especial en los mercados emergentes, en los que aprovechar la oportunidad de crecimiento ha resultado esencial para el alto rendimiento. Como ocurre en otros sectores que Accenture ha estudiado, el éxito en el enfoque y el posicionamiento de 6

4 mercado depende mucho más de la calidad de las decisiones estratégicas que del tamaño real y el ámbito de actuación de la empresa. Toyota, por ejemplo, deja pequeños a todos los demás fabricantes de automóviles en el capítulo de ingresos y obtiene considerables economías de escala gracias a su enorme tamaño. No obstante, un factor aún más importante del éxito de la empresa japonesa es su estrategia de ofrecer una amplia gama de vehículos, cada uno de ellos adaptado a una necesidad específica del cliente. El acercamiento de cada empresa a los mercados es levemente diferente según su presencia en ellos, su oferta de productos y su posicionamiento de marca, una elección basada, en cierta medida, en su modelo de negocio. Los agentes que operan con éxito en los mercados de gran volumen, como el Hyundai-Kia Automotive Group de Corea del Sur, han entrado en la mayoría de los grandes mercados, pero se centran principalmente en la venta de pequeños vehículos de pasajeros en los grandes mercados emergentes, en los que la demanda de vehículos compactos y económicos es especialmente intensa (véase el recuadro de la página 8). Algunos fabricantes de gama alta, como el alemán Porsche, han conseguido potenciar sus ventas no solo en Estados Unidos, el principal mercado del mundo para este segmento, sino también en mercados emergentes, en los que el apetito de vehículos de lujo es especialmente intenso, sobre todo en China y Rusia. Mejor estructura de costes Las capacidades distintivas, otro pilar básico del alto rendimiento, también se aprecian claramente en estos líderes del sector. Nuestra investigación descubrió que una estructura de costes superior es el rasgo más distintivo de las empresas de alto rendimiento del sector de la automoción. Probablemente esto no suponga una gran sorpresa, sobre todo si se tiene en cuenta que este sector ha sido pionero en el lean manufacturing. No obstante, la eficiencia en los costes de las empresas de alto rendimiento del sector de la automoción es realmente llamativa y, evidentemente, constituye la fuente de su capacidad para crear más valor que sus rivales. En conjunto, han generado de forma consistente a lo largo de los últimos siete años unos rendimientos totales más elevados para sus accionistas. Esta capacidad distintiva, a la que denominamos lean enterprise o «empresa optimizada», consiste en la combinación de la reducción de costes de los materiales, la fabricación flexible impulsada por la demanda y la Acerca de la investigación El estudio comenzó con un universo de 82 fabricantes de equipos originales, y se fue eliminando a las empresas que no cotizaban en bolsa, así como a las que no facilitaron el historial de datos financieros comparables de los últimos siete a diez años. También se eliminó del grupo a los fabricantes de automóviles que producían menos de unidades al año, a los fabricantes de camiones y a las empresas completamente locales. Sin embargo, se incluyó a las divisiones de servicios financieros de los fabricantes, ya que guardan conexión directa con la esencia del negocio automovilístico y, por tanto, contribuyen al rendimiento financiero (la repercusión de las divisiones de servicios financieros sobre los ingresos reflejó un promedio del 8 %, y la cuota media de EBIT fue el 29 %; no obstante, la repercusión sobre la calificación de la empresa de alto rendimiento en conjunto es marginal). Esto dejó un grupo sólido y comparable de 16 empresas similares, que representaban entre el 80 % y el 90 % del mercado global de vehículos. Accenture utiliza cinco dimensiones del negocio para medir el alto rendimiento: longevidad, rentabilidad, crecimiento, consistencia y valor futuro (que mide las expectativas de los inversores sobre el valor futuro de una empresa). Existe una correlación negativa entre rentabilidad y valor futuro en el caso de los fabricantes de automóviles, al igual que sucede en otros sectores maduros, cíclicos y que requieren el empleo intensivo de activos. Por tanto, el estudio se concentró en las otras cuatro dimensiones, midiendo la diferencia relativa entre los resultados para determinar las empresas de alto rendimiento. Outlook 2009, Número 1 7

5 Hyundai: el nacimiento de una marca global El mayor fabricante de automóviles de Corea del Sur tal vez siga vendiendo más coches en su país de origen que en cualquier otro lugar. Sin embargo, el Hyundai-Kia Automotive Group ha conseguido una creciente presencia a escala mundial. De hecho, es el quinto fabricante de automóviles del mundo desde el punto de vista de las ventas y de la producción. Hay que destacar que la empresa ha conseguido establecerse en todos los mercados importantes sin llegar a ser especialmente dependiente de ninguno de ellos. No obstante, su posicionamiento es especialmente sólido en los principales mercados emergentes, lo que explica la magnitud de su éxito. Por ejemplo, el grupo Hyundai es el tercer participante en el mercado ruso, de tres millones de vehículos al año, en el que disfruta de una cuota del 9 %. Desde que la empresa abrió su primera planta de producción en China, en el año 2000, su presencia en dicho país ha aumentado espectacularmente. La empresa conjunta con el Guangzhou Motor Group, creada en el 2005, fue seguida, un año después, por un acuerdo por valor de millones de dólares con Beijing Automotive Holdings para abrir una planta de producción en la capital china. Hyundai produce en la actualidad vehículos en China, prácticamente cuatro veces más que en el También tiene planes de convertir la India en un importante núcleo de producción a escala global. El 45 % de la producción de automóviles de la empresa en este país se destina a la exportación a Europa, Oriente Medio, Latinoamérica y Asia, proporción que está previsto que aumente. Además, Hyundai es plenamente consciente de las oportunidades de crecimiento que ofrecen los mercados y segmentos de producto concretos, no solo en el mundo en vías de desarrollo. Por ejemplo, en el 2008 lanzó en Estados Unidos la berlina de lujo Genesis, su primer vehículo de gama alta. La empresa ha respondido vigorosamente a la creciente demanda mundial de vehículos híbridos impulsando de forma significativa sus inversiones en tecnología para reducir las emisiones y mejorar la eficiencia en el consumo de combustible. Por supuesto, el cumplimiento de unos criterios de emisión cada vez más estrictos, sobre todo en Europa, será costoso. Además, los crecientes costes de las materias primas plantean a Hyundai una amenaza igual de grave que la que representan para los demás fabricantes de automóviles. No obstante, Hyundai es consciente del valor de ser una empresa optimizada (véase el cuerpo del artículo). Cooperando directamente con su base de proveedores para optimizar los costes de materiales, Hyundai ha obtenido sustanciales reducciones en este capítulo y espera conseguir unos ahorros similares a lo largo del Mientras tanto, los sólidos ingresos alcanzados en todas sus divisiones geográficas siguen impulsando el crecimiento de la empresa. eficacia en los procesos de back-office, con el resultado de una extraordinaria calidad de producto que distingue a las mejores. Todas las empresas de alto rendimiento son maestras en la gestión de los costes de materiales, que es la vía para obtener márgenes superiores en un sector que invierte en este apartado el 60 % de sus costes totales. La mayoría, además, hace gala de una sobresaliente eficiencia en los procesos: por ejemplo, la reputación de Honda Motor Co. por su excelencia en ingeniería, flexibilidad de plataformas e integración vertical eficaz (la empresa fabrica incluso sus propios robots) o la escrupulosa búsqueda de oportunidades de reducción de costes de Nissan Motor Co. Sin embargo, ser una empresa optimizada no garantiza el alto rendimiento. En un entorno tan competitivo, los fabricantes de automóviles también tienen que conseguir y mantener la fidelidad de los clientes. Además, la investigación de Accenture revela que centrarse en el cliente, la segunda capacidad distintiva de las empresas de alto rendimiento de este sector, impulsa 8 tanto una imagen de servicio ágil y de calidad como una atractiva experiencia multicanal, que también constituye un sello distintivo de los líderes en la fabricación de automóviles. Centrarse en el cliente gira en torno a cuestiones como ser capaz de ofrecer opciones avanzadas: por ejemplo, conectividad Bluetooth, sistemas de ocio a bordo (como pantallas planas en los reposacabezas para entretener a los niños en los viajes largos), controles activados por la voz y otras tecnologías que los clientes aprecian. Cuestión de equilibrio Estar centrados en el cliente y al mismo tiempo ser una empresa optimizada constituye todo un desafío para los fabricantes de automóviles, incluidos los de mayor rendimiento. Conseguir ese equilibrio puede resultar más sencillo para los fabricantes relativamente pequeños de coches de lujo, como Porsche, que saben cómo coordinar con rapidez el desarrollo de servicios y productos centrados en el cliente con una óptima experiencia de servicio y venta minorista (véase el recuadro de la página 9). Sin embargo, algunos de los participantes en el mercado masivo también han mostrado una asombrosa capacidad para desarrollar productos alineados con las tendencias del mercado y con segmentos específicos de clientes. Toyota, por ejemplo, ha sido pionera en el lanzamiento de un coche híbrido producido en grandes cantidades en respuesta a la creciente demanda de vehículos eficientes en consumo de combustible y respetuosos con el medio ambiente. Los modelos CR-V de Honda y Qashqai de Nissan son respuestas innovadoras y atractivas a la demanda de los consumidores de crossovers, versiones más pequeñas y con menor consumo de combustible de los todoterrenos deportivos que gozaron de popularidad en el pasado, de los que han tomado características como la tracción a las cuatro ruedas para incorporarlas a los turismos. Todas las empresas de alto rendimiento desarrollan una ejecución mejor que la de sus competidoras, fruto de un liderazgo fuerte y centralizado, así como de su excepcional gestión del talento. Estas dos cualidades son atributos de la anatomía del rendimiento, el tercer pilar básico del

6 Porsche: mantener el caché Existen varias razones que explican el éxito de Porsche a la hora de crear una de las marcas de automóviles más prestigiosas del mundo. Sin embargo, cabe citar entre las más importantes la manera extraordinariamente solícita en que la empresa trata a los clientes. Por ejemplo, a todos los propietarios de un nuevo Porsche se les ofrece un «día de pista» gratis antes de recibir su vehículo. Guiados por pilotos profesionales, consiguen conducir diversos vehículos de la marca en una pista de carreras que imita las condiciones de conducción de la Fórmula 1. Además, Porsche dedica más tiempo y esfuerzo que otros fabricantes a explicar los detalles de cada vehículo nuevo a su propietario, una inversión que no solo mantiene el caché por el que son tan famosos sus vehículos, sino que además sirve para crear una gran fidelidad entre los clientes. Sin lugar a dudas, estas prácticas personalizan e intensifican la experiencia de usuario, un aspecto esencial del enfoque centrado en el cliente que, según ha determinado la investigación de Accenture, es una de las dos capacidades singulares que se aprecian en las empresas de alto rendimiento del sector automovilístico (véase el cuerpo del artículo). No obstante, Porsche es igualmente hábil en la otra capacidad singular: ser una empresa optimizada. De hecho, la constante optimización de los procesos comerciales, unida a los siempre elevados niveles de servicio al cliente, garantiza que esta compañía alemana se halle en una situación que le permite aprovechar al máximo todas las oportunidades del mercado. Porsche puede prescindir de la necesidad de ofrecer descuentos en sus vehículos por su gran eficacia en analizar constantemente las evoluciones de cada mercado, modificar las cuotas de producción y ajustar la fabricación para evitar que las existencias alcancen niveles peligrosos. Por otra parte, estas medidas aportan aún más al valor al producto: incluso los Porsches de segunda mano mantienen su valor. Para Wendelin Wiedeking, el carismático y práctico consejero delegado de la empresa, la prosperidad de Porsche respalda su convicción de que el cliente es el rey. «Cuando el cliente está satisfecho, también el trabajador lo está, así como los proveedores», afirmaba en una entrevista. Desde el punto de vista de Wiedeking, los accionistas ocupan en cierto modo el «asiento trasero», como ocurre en muchas empresas de Alemania, en las que se considera que la cooperación industrial y el consenso son los cimientos de la buena práctica en los negocios. Se trata de algo que no plantea ningún problema a los accionistas de Porsche. alto rendimiento, aunque cada empresa ofrece una versión bastante diferente de esa mentalidad ganadora. Ejecución superior Suzuki Motor Corporation, que mantiene fuertes vínculos con la familia fundadora, tiene una imagen bastante conservadora. Por su parte, Honda se enorgullece de ser flexible e innovadora, mientras que Porsche cultiva una imagen de arrojo e independencia. Esta última, además, aparece constantemente entre los tres mejores empleadores de Alemania, gracias a sus programas de bonificaciones excepcionalmente generosos y a las prestaciones complementarias que ofrece a todos sus profesionales, las cuales no solo atraen al mejor talento, sino que también lo retienen, promoviendo y recompensando la mejora continua. Toyota también se distingue por promover y retener al mejor talento, y no solo en Japón. Buena prueba de ello es la reciente apertura del Toyota Technical Training Institute en Bangalore (India). Las empresas de alto rendimiento actuales tendrán una gran necesidad de estas capacidades en el futuro, cuando todos los participantes en el sector tengan que enfrentarse al reto de mantener una presencia de mercado equilibrada a escala global en un mundo multipolar. El crecimiento rentable seguirá estando impulsado por la venta de los productos adecuados en el momento oportuno y en el mercado apropiado, por supuesto. Disponer de presencia en los mercados emergentes esenciales, como China, la India y Rusia, tendrá una importancia capital. Sin embargo, no todos los segmentos de vehículos de cada uno de esos mercados ofrecerán constantemente oportunidades de crecimiento atractivas. Por ejemplo, los vehículos pequeños y compactos siguen siendo los segmentos de más sólido crecimiento global, aunque en el mercado indio se espera que predomine la demanda de microvehículos. Además, los principales fabricantes de automóviles tendrán que darse cuenta de que la obtención de una cuota de mercado en los mercados emergentes, aunque en el pasado rindiera grandes resultados, será básicamente irrepetible, en especial cuando los competidores autóctonos cobren impulso. En el futuro, las empresas de alto rendimiento tendrán que evaluar aún con más detenimiento el país y las combinaciones de segmentos concretos que mejor encajen con su perfil de ventas y productos, y coordinar sus carteras en consecuencia. Estas decisiones variarán de un modelo de negocio a otro. No obstante, parece claro que las nuevas fuentes de competencia de los fabricantes de vehículos rápidamente emergentes van a complicar la decisión. Acerca del autor Richard Spitzer es responsable de Accenture Automotive and Industrial Equipment a escala global. Junto con su equipo, establece la estrategia de servicio para los sectores de la automoción y el equipamiento industrial para ayudar a sus clientes a convertir sus organizaciones en empresas de alto rendimiento. richard.spitzer@accenture.com Outlook 2009, Número 1 9