Escuela Politécnica del Ejército. Estrategia Competitiva

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Escuela Politécnica del Ejército. Estrategia Competitiva"

Transcripción

1 Escuela Politécnica l Ejército Estrategia Competitiva Balance Scorecard 28/06/2011 Octavo Nivel Integrantes Juan Fernando Barba Juan Pablo García NCR: 3945 Bibliografía: 1

2 Qué es el Balanced Scorecard? BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al español como Indicadores Balanceados Desempeño. Esta metodología riva la gestión estratégica empresas y presupone una elección indicadores que no be ser restringida al área económico financiera. Así como no es posible comandar un avión controlando apenas la velocidad, los indicadores financieros no son suficientes para garantizar que una empresa se dirija en la dirección correcta. Por estos motivos, será necesario monitorear, junto a los indicadores económicos financieros, el sempeño mercado, los procesos internos, la innovación y la tecnología. De este modo, los resultados financieros serán fruto la sumatoria acciones generadas por personas a través l uso las mejores tecnologías, vinculación a las mejores prácticas y los procesos internos la organización, todo esto en armonía con la Propuesta Valor ofrecida al cliente. Esto proceso se nomina crear valor a través activos intangibles Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada la empresa y permite sarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través objetivos estratégicos intificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una las perspectivas se vincula con las más mediante relaciones causa y efecto. BSC promueve, amás, el alineamiento los objetivos estratégicos con indicadores sempeño, metas y planes acción para hacer posible la generación estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos la organización se encuentren en línea con las mismas. Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia? El origen la Estrategia ha pasado los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje valor mercado en relación con... 2

3 El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores Harvard Business School, Rober Kaplan y David Norton y, s entonces, ha sido aplicado con éxito alredor l mundo, tanto en centenares organizaciones l sector privado como en el ámbito público y organismos gubernamentales. Recientes encuestas indican que cerca l 50% las empresas listadas en el ranking Fortune 1000 utilizan este molo en los EEUU, mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo que BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard Business Review como una las prácticas gestión más 3

4 importantes y revolucionarias los últimos 75 años. Asimismo, en el año 2001, el primer comité Temático Premio Nacional la Calidad (PNQ) eligió al BSC como una las herramientas gestión para la excelencia empresarial. Amás esto, sentó antecente respecto que el BSC, contribuye directa e indirectamente, para el alcance aproximadamente 580 puntos según los criterios excelencia l PNQ. Qué no es el BSC EL BSC NO ES: 1. UN NUEVO SISTEMA DE INDICADORES FINANCIEROS 2. UN SISTEMA DE INFORMACIÓN AUTOMÁTICA 3. UN SISTEMA DE GESTIÓN OPERACIONAL 4. UN FORMULADOR DE ESTRATEGIAS 5. UN PROYECTO ÚNICO Y AISLADO EN LA EMPRESA 4

5 En todo proyecto BSC be elaborarse un Mapa Estratégico que scriba, en forma clara, la Estrategia la organización. Esto se presenta a través objetivos vinculados entre sí y distribuidos en las 4 perspectivas. Cada objetivo tendrá, a su vez, 1 o 2 indicadores asociados con metas y planes acción. Por qué las empresas implementan BSC? El principal safío las compañías es la creación valor agregado. Para planificar cómo crearán dicho valor, las empresas sarrollan estrategias, las cuales constituirán su posicionamiento y tendrán como objetivo alcanzar cierta situación futura. 5

6 Definición l tablero comando (BSC) Proviene l análisis los objetivos, amás el tablero comando es un molo gestión que permite gerenciar la implementación un Plan estratégico u objetivos y trasladarlos a la acción, en tiempo real, respecto al avance en la consecución los objetivos. Balance Scorecard Matriz tablero comando Mapa estrategias Objetivos Medidas Metas Iniciativas Software Componentes l BSC Dentro un sistema Scorecard se ben conformar los siguientes componentes: 1.- Mapas Estratégicos: representación visual los objetivos estratégicos que ben reflejar fielmente la estrategia la compañía. 2.- Objetivos estratégicos: rivación los retos estratégicos en objetivos operativos que marquen el camino a seguir. 3.- Indicadores estratégicos: como medio o vehículo medición los objetivos estratégicos 4.- Iniciativas estratégicas: planes acción que permiten alcanzar las metas buscadas. Integración en los sistemas gestión Para asegurar la continuidad y coherencia con los sistemas y procesos operativos se berá garantizar su conexión con los sistemas gestión (Business plan - prespuestos - planes operativos La matriz Tablero comando obece a la siguiente estructura en forma típica Objetivo Direccionamiento Perspectiva Financiera Perspectiva l cliente Perspectiva interna Perspectiva crecimiento y aprendizaje Medidas (S.M.A.R.T) Meta (Procesos) Iniciativa Estrategias Obteniendo resultados potenciales como el siguiente: 6

7 Objetivo (Direccionamiento) Perspectiva financiera (EJ: Rentabilidad) Perspectiva l cliente (EJ: Calidad) Perspectiva interna (EJ: Proceso optimo) Perspectiva crecimiento y aprendizaje (EJ: nuevos sistemas) Medida (S.M.A.R.T) Ingresos Crecimientos Meta (K.P.I) Iniciativa (Estrategia) % Incremento Programa reducción costos Filidad cliente %Share of mind Customer relationship management Nivel satisfacción % contentos Clima interno Sistemas implementados Año n % T.Q.M Implementación un BSC. En esta etapa se be gestionar la fase previa Diseño. Esto se logra con la elección una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas. Un software BSC be servir inicialmente como una herramienta comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición resultados y en las fases más exitosas como un sistema gestión estratégica. Etapas en la Implementación Determinar el software BSC más acuado. Incorporar el Molo BSC al software adquirido. Carga indicadores manuales. Automatizar la carga Datos. Integración Sistemas y Personal Se ben indicar las fuentes cada uno los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso actualización be ser automatizado, importados un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se ben capacitar a los usuarios y elaborar un plan mantenimiento. Seguimiento Como cualquier proceso be finirse el proceso monitorización l propio diseño e implementación l BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y be ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la roan. Check Lista tener en cuenta frente a un proveedor Software BSC. Permitir administrar la estructura la empresa. Los formatos los indicadores son compatibles con las características los indicadores la empresa. Posee carga indicadores en forma manual. Posee carga indicadores automática (pen los sistemas la organización). Posee avisos automáticos ante la falta carga los indicadores Presenta una interfase visual amigable. Los indicadores poseen semáforos 7

8 Permite finir relaciones causa-efecto Permite visualizar el talle l BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegación sencilla e intuitiva Permite finir distintos niveles seguridad a través la finición perfiles usuario. Permite accer a información histórica. Posee reportes y gráficos útiles s el punto vista l negocio. Permite finir diferentes tipos Unidas medida El primer paso l Balanced Scorecard es la construcción l mapa estratégico, una herramienta que be servir como guía en momentos incertidumbre. El mapa se construye en función lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones don no existen certezas. Los mapas estratégicos son una representación visual la estrategia una organización y muestran claramente por qué una imagen es más porosa que mil palabras (o incluso más porosa que 25 indicadores sempeño). Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas l Balanced Scorecard. 1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es cir, la perspectiva financiera pen cómo se construya la perspectiva l cliente. 2) La propuesta valor para el cliente scribe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva los procesos necesarios para que los clientes quen satisfechos. 3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente. 4) Si la perspectiva aprendizaje y crecimiento no intifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros. En este contexto, alinear los objetivos estas cuatro perspectivas es la clave la creación valor y una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito la empresa. El mapa estratégico l BSC proporciona un marco para ilustrar qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos creación valor. Veamos con mayor talle los elementos cada una las perspectivas: La perspectiva financiera scribe los resultados tangibles la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso la estrategia son la rentabilidad la inversión (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento los ingresos y el costo por unidad. La perspectiva l cliente, por su parte, fine la propuesta valor para los "clientes target". Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidas, los sistemas y los procesos sarrollo nuevos productos y servicios gran funcionalidad 8

9 adquieren gran valor. La alineación acciones y capacidas con la propuesta valor para el cliente es el núcleo la ejecución la estrategia. La perspectiva procesos internos intifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización pue aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos sarrollo para obtener productos innovadores y alto sempeño. Otra empresa, con la ia ofrecer la misma propuesta valor, podría sarrollar nuevos productos a través alianzas estratégicas con otros fabricantes. La perspectiva aprendizaje y crecimiento intifica los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo ambiente requeridos para apoyar los procesos internos creación valor. Estos activos ben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos la empresa. La comprensión los procesos críticos como gestión operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro las metas productividad. Por último, el mapa intifica las capacidas específicas relacionadas con los activos intangibles la organización (capital humano, información y organizacional) para obtener un sempeño excepcional Cómo gestionamos el Cuadro Mandos? Qué personas podrán accer a los informes y qué tipo informes bemos finir? Beneficios Los beneficios que obtendrá al aplicar el Balanced Scorecard se puen resumir en los siguientes puntos: El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles la organización. El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara las operaciones l negocio. La metodología facilita la comunicación y entendimiento los objetivos la compañía en todos los niveles la organización. 9

10 El mismo concepto l balanced scorecard permite ir aprendiendo la estrategia. El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad información que pue obtener los sistemas información, ya que ellos, el BSC extrae lo esencial 10

11 11

12 12

13 13

14 14

15 15

16 Caso práctico Industrias Lácteas TONI S.A Análisis vertical Visión Seremos la empresa preferida los consumidores, aliados comerciales y colaboradores; produciremos alimentos nutritivos funcionales alto beneficio para la salud creando valor económico sostenido, protegiendo el medio ambiente y buscando el bienestar la comunidad y todas las partes interesadas Financiera Empresa KPI`S Incremento ventas en Optimización recursos Metas (2015) Min/ Max KPI`S $ > ,013, / $ < Rentabilidad > Cliente Posicionamiento 63% Procesos Crecimiento y Aprendizaje Búsqueda nuevos mercados 20% $ 8000/$ 5000 $0/$ % / 60% 10% / 18% Gestión Distribución 100% 100% Compromiso Empresarial Capacitación Recibida 70% 100% >45 horas 18 horas / 20 horas Departamento Producción Aumento Productos Mejora Calidad Metas (2015) 20% 100% Presupuestos 100% Incrementar el consumo Mejoramiento procesos Satisfacción l cliente Certificación l Departamento Capacitación Procesos 50% 60% 55% 100% 100% Min /Max 20% / 50% 90% / 100% 90% / 100% 40% / 50% 50% / 60% 45% / 55% 90% /100% 90% / 100% Investigador KPI S Innovación en la línea productos Tiempo investigación Cambios en la materia prima % cumplimiento plan capacitación Metas (2015) Min / Max 4 2 p /4p 8 horas 40% 5 horas / 8 horas 40% /100% > 90% 90% / 100%

17 Análisis horizontal BSC 1er Nivel BSC 2do Nivel BSC 3er Nivel Financiera Cliente Procesos Objetivos Estratégicos KPI`S Metas Lograr Incremento > crecimiento ventas 7,013, utilidas Optimización < la empresa recursos Posicionarnos en la mente l consumidor mediante la Posicionamiento 63% satisfacción sus necesidas Realizar Búsqueda investigaciones nuevos 20% mercado mercados para abrir Gestión posibles Distribución 100% clientes AREA/Procesos 2. Producción Objetivos Contribución KPI`S Metas Minimizar costos Aumento producción Productos 20% con una Mejora acuada Calidad 100% Presupuestos 100% recursos optimización Satisfacer manda consumidor la l Innovar constantemente los productos, buscando la expansión mercados meta Incrementar el consumo Mejoramiento procesos Satisfacción l cliente 50% AREA/ Procesos Objetivos Contribución KPI`S Incrementar Publicidad Ampliar Cobertura para clientes los 60% Publicidad acuada para cada 55% producto 2. Departamento Mercadotecnia Generar ventas Alianzas estratégicas Horas variedad Publicidad y Metas > 70% > 20% 45 Horas

18 potenciales Crecimiento y Aprendizaje Mantener un estándar conocimiento ntro cada área Compromiso Empresarial Capacitación Recibida 70% >45 Capacitar constantemente al personal provocando mejoramiento continuo Certificación l Departamento Capacitación Procesos 100% 100% Ampliar el conocimiento para incrementar las ventas Cursos Realizados >80%

19 Mapa estratégico Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Interna Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Diferenciación Crecimiento Intensivo Lír Desarrollo l Producto 19

20 Meta # Perspectiva Objetivo Medida Cuantitativa Descripción Precaución Peligro Real Ponración Calificación Incremento en ventas Ingresos contado $ Ventas Anuales $ $ $ Financiero Productividad Gastos Generales $ 28.0 Gasto anual $ $ $ % presupuesto 10.0% % anual 7.50% 5.00% 8.00% Rentabilidad 2 Clientes Posicionamiento Inversión investigación Procesos sarrollo 3 Gestión Distribución y Resultados $ 2.8 Posicionamiento mercado 55.0% Resultados obtenidos 80.0% # distribuidores a nivel nacional 10.0 Ingresos - Gastos $ 2.00 $ 1.20 $ Incremento clientes 46.50% 38.00% 49.00% Mejoramiento producto 65.00% 50.00% 75.00% Minimización tiempo Crecimiento y Aprendizaje Compromiso Empresarial Capacitación Recibida Porcentaje ventas Horas capacitación 30.0% 45 trato al trabajador 20.00% 10.00% 60.00% Mejoramiento continuo

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES ENTORNO GRUPOS DE INTERES PRESIÓN CIUDADANOS ORGANIZACIONES PUBLICAS PRESIÓN CONTRIBUYENTES PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores,

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Por Alejandra Falco

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Por Alejandra Falco CUADRO DE MANDO INTEGRAL Por Alejandra Falco Cuadro de Mando Integral es la forma en que ha sido traducido al castellano el nombre del Balanced Scorecard (BSC). Literalmente, Balanced Scorecard significa

Más detalles

L.A. José Francisco Pedronni Luna

L.A. José Francisco Pedronni Luna L.A. José Francisco Pedronni Luna Datos Relevantes Algunos estudios realizados en las empresas mexicanas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, muestran que menos del 30% de las empresas cubren su

Más detalles

TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS

TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS 1. ORIGEN En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton, revolucionaron el pensamiento convencional sobre los parámetros de rendimiento con la

Más detalles

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard IV.- Construcción de un Construcción de un DISEÑO BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC Construcción de un BSC En el proceso de construcción del BSC se distinguen

Más detalles

Alfaomega Grupo Editor

Alfaomega Grupo Editor Alfaomega Grupo Editor Capítulo 10 Diseño del Balanced Scorecard El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.

Más detalles

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE Después de la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el Empowerment, el Régimen de Competencias y otras

Más detalles

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION BALANCED SCORECARD INTRODUCCION SEBASTIAN STEVENSON SPROVERA Balanced Scorecard: introducción (Material docente preparado por Sebastián Stevenson S., Ingeniero Comercial PUC) Antecedentes Algunas cifras

Más detalles

Éxito Empresarial Publicación No.6 Octubre 2002

Éxito Empresarial Publicación No.6 Octubre 2002 Éxito Empresarial Publicación No.6 Octubre 2002 LA INNOVACIÓN Y EL VALOR AGREGADO EN LOS PRODUCTOS DE EXPORTACIÓN Por Guillermo Velásquez Consultor CEGESTI Uno de los retos de competitividad que enfrentan

Más detalles

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones.

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Balanced ScoreCard Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles

BALANCED SCORECARD SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL

BALANCED SCORECARD SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL BALANCED SCORECARD SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 01 Contexto INDRA 02 Proyecto SIA 03 SIA y Balanced Scorecard 04 Modelo Estratégico 05 WebFOCUS - PMF 06 Conclusión SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO

Más detalles

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Marisa Gouget * Origen En los finales de los años 70 se cuestiona la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional y esto lleva, a principios

Más detalles

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y

Más detalles

Anexo 2 - Propuesta de gestión de riesgos en implementación de e-scm mediante el análisis de la estrategia B2B.

Anexo 2 - Propuesta de gestión de riesgos en implementación de e-scm mediante el análisis de la estrategia B2B. 2009 Juan Pablo Mejía Wagner Anexo 2 - Propuesta de gestión de riesgos en implementación de e-scm mediante el análisis de la estrategia B2B. Tabla de contenido 1. Revisión del entorno... 5 1. Definición

Más detalles

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Siempre asemejo el conducir (gerenciar) una organización, al conducir un automóvil. (Muchas veces, de acuerdo a la empresa y al mercado en que se

Más detalles

Disney: Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar.

Disney: Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar. MISIÓN DE UNA EMPRESA La misión de una empresa es una declaración duradera del OBJETO, PROPÓSITO O RAZÓN DE SER de una empresa. Contesta la pregunta: Cuál es nuestra razón de ser? La razón de establecer

Más detalles

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard CAPÍTULO IV El Balanced Scorecard Desde hace algún tiempo se ha venido desarrollando un nuevo sistema de gestión estratégico denominado: "Balanced Scorecard". 4.1 Orígenes El Balanced Scorecard fue desarrollado

Más detalles

Administración y Control de Proyectos II

Administración y Control de Proyectos II Administración y Control de Proyectos II 2009 FIUBA 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1 Índice 2009 FIUBA 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 2 1 Estrategia Hacer las cosas correctas

Más detalles

Diplomado en Planeación Estratégica Coordinador Académico: Dr. Jorge Humberto Mejía Morelos

Diplomado en Planeación Estratégica Coordinador Académico: Dr. Jorge Humberto Mejía Morelos Diplomado en Planeación Estratégica Coordinador Académico: Dr. Jorge Humberto Mejía Morelos El Diplomado en Planeación Estratégica aborda los fundamentos de la estrategia de las organizaciones a través

Más detalles

Centrarnos en la creación de valor para los accionistas, de forma que hagamos frente a sus expectativas.

Centrarnos en la creación de valor para los accionistas, de forma que hagamos frente a sus expectativas. BALANCED SCORECARD Objetivos I II III IV V Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las nociones de Visión y Estrategia y su vinculación con esta herramienta de gestión estratégica.

Más detalles

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL.

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. El Capital Intelectual se ha convertido en un reto para el área contable financiera, ya que es necesario crear nuevas herramientas que permitan

Más detalles

CONTENIDO GERENCIA TIC 3 SUBGERENCIA DE ARQUITECTURA 11 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD TECNOLÓGICA 50 SUBGERENCIA DE APLICACIONES 67

CONTENIDO GERENCIA TIC 3 SUBGERENCIA DE ARQUITECTURA 11 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD TECNOLÓGICA 50 SUBGERENCIA DE APLICACIONES 67 CONTENIDO GERENCIA TIC 3 GERENTE DE TIC 3 SUBGERENCIA DE ARQUITECTURA 11 SUBGERENTE DE ARQUITECTURA 11 ESPECIALISTA DE ARQUITECTURA 19 ESPECIALISTA DE INVESTIGACIÓN EN SOFTWARE CIENTIFICO 26 ANALISTA DE

Más detalles

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO I I. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo ya que al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar

Más detalles

CIENTEC - Respuestas Rápidas, Soluciones Permanentes

CIENTEC - Respuestas Rápidas, Soluciones Permanentes Página 1 de 8 La Evolución de la Inteligencia de Negocios.. Florece la Web 2.0.. Gestión de Identidad: más allá de las contraseñas.. La ola de amenazas que sacude la red... MDM: un enfoque para la gestión

Más detalles

EL BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATATEGICA THE BALANCE SCORDECARD, A TOOL FOR PLANNING STRATEGIC

EL BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATATEGICA THE BALANCE SCORDECARD, A TOOL FOR PLANNING STRATEGIC EL BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATATEGICA THE BALANCE SCORDECARD, A TOOL FOR PLANNING STRATEGIC Dra. María Trinidad Alvarez Medina 1 Mtra. Mirna Yudit Chavez Rivera Dr. Sergio

Más detalles

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos Universidad de la República Facultad de Derecho Relaciones Laborales Psicología Laboral Cuadro de Mando Integral Cuadro de Recursos Humanos Cuadro de Mando Integral* Balanced Scorecard La competencia en

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral 4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 4.1 DEFINICIÓN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) El Cuadro de Mando Integral es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier

Más detalles

Instituto Tecnológico Superior de Zongolica Gestión del Capital Humano

Instituto Tecnológico Superior de Zongolica Gestión del Capital Humano Instituto Tecnológico Superior de Zongolica Gestión del Capital Humano M.I.A Gabriel Ruiz Contreras gabriel2306@prodigy.net.mx 1 Tema 1: La Gestión Estratégica del Capital Humano Reconocer el papel estratégico

Más detalles

TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

TECNOLÓGICO DE COSTA RICA TECNOLÓGICO DE COSTA RICA Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M Costa Rica, abril 2013 MBA Erick Guillén www.eguillen.com La Revolución de las Mediciones Las Viejas Mediciones

Más detalles

El Cuadro de Mando Integral para la implementación y el control estratégico. Experiencias.

El Cuadro de Mando Integral para la implementación y el control estratégico. Experiencias. Ingeniería Mecánica 3(2004) 59-63 59 El Cuadro de Mando Integral para la implementación y el control estratégico. Experiencias. M. E. Albert Díaz, M. Hernández Torres. Instituto Superior Politécnico José

Más detalles

Gestión de procesos administrativos

Gestión de procesos administrativos Gestión de procesos administrativos Profesor: Gelkin Pulido Ruiz Sesión: 5 (Jueves 20 de Agosto) Identificar los criterios de KPIs e indicadores de gestión Sistema de administración Los elementos fundamentales

Más detalles

Mas de 97.000 Socios en Ibero América CLUB TABLERO DE COMANDO

Mas de 97.000 Socios en Ibero América CLUB TABLERO DE COMANDO Mas de 97.000 Socios en Ibero América CLUB TABLERO DE COMANDO El conocimiento es un bien que crece cuanto más se lo comparte Prof. Mario Héctor Vogel Antes del DOMINGO bajar GRATIS Artículos Tesis Monografías

Más detalles

BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard 1. El El nuevo Nuevo entorno entorno competitivo 2. Objetivos y Estrategia. 3. Arquitectura del Balanced Scorecard

Más detalles

Cuadro de Mando Integral Qué es, para qué sirve y puntos críticos en su implantación

Cuadro de Mando Integral Qué es, para qué sirve y puntos críticos en su implantación Cuadro de Mando Integral Qué es, para qué sirve y puntos críticos en su implantación Alfonso López Viñegla ESADE octubre2012 @cuadrodemando Hashtag #balancedscorecard Nos preguntamos... Qué nos gustaría

Más detalles

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD SYLLABUS Curso: GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD SYLLABUS Curso: GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO 1 INFORMACIÓN GENERAL DEL CURSO ESCUELA O UNIDAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS. SIGLA: ECACEN NIVEL: ESPECIALIZACIÓN CAMPO DE FORMACIÓN: DISCIPLINAR CURSO: GESTIÓN DE LOS

Más detalles

TRADUCCIONES DEL BSC

TRADUCCIONES DEL BSC BALANCED SCORECARD TRADUCCIONES DEL BSC Cuadro de Mando Integral Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión Tableros de Control QUÉ ES EL BSC? El BSC es un sistema de gestión con un enfoque multidimensional

Más detalles

II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI

II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI 7 II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI Como se comentaba anteriormente, se decidió actualizar las herramientas de Tecnologías de Información existentes e implementar otras nuevas que no se tenían. Con esto

Más detalles

UCEMA. Trabajo Final - "Lineamientos a tener en cuenta antes de comprar un software de Balanced Scorecard" Profesora Alejandra Falco.

UCEMA. Trabajo Final - Lineamientos a tener en cuenta antes de comprar un software de Balanced Scorecard Profesora Alejandra Falco. UCEMA Trabajo Final - "Lineamientos a tener en cuenta antes de comprar un software de Balanced Scorecard" Profesora Alejandra Falco Integrantes: Del Vecchio, Karina Andrea Carrodani, Luz 1 TABLA DE CONTENIDOS

Más detalles

Bienvenidos. Lic. M.A. Elder Guerra Villagrán. Vice-Presidente INLAC Guatemala

Bienvenidos. Lic. M.A. Elder Guerra Villagrán. Vice-Presidente INLAC Guatemala Bienvenidos Lic. M.A. Elder Guerra Villagrán Vice-Presidente INLAC Guatemala Registered expert en ISO/IEC JTC 1/SC27, ISO TC/176 Kaplan&Norton BSC Certified Contenido El Balanced ScoreCard y su relación

Más detalles

GESTIÓN Más allá de los indicadores

GESTIÓN Más allá de los indicadores GESTIÓN Más allá de los indicadores Nueve de cada diez compañías fallan en la ejecución de sus estrategias por problemas en su visión, en su gente o en su capacidad de gestión. El Balanced Scorecard ayuda

Más detalles

CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL 2014 www.ige.com.mx CURSOS Y CONSULTORÍA EN: Costos (ABC) Balanced Scorecard Adminsitración de Riesgos Administración de Clientes (CRM) La capacitación

Más detalles

CONSTRUCCIÓN FINANZAS PROCESOS

CONSTRUCCIÓN FINANZAS PROCESOS CONSTRUCCIÓN FINANZAS PROCESOS DEL BSC BALANCED SCORECARD CLIENTE I+D Diplomado Planeación Estratégica y CMI USPS Mayo-Junio 2011- Lic. Margaret Abbott H. 1 Balanced Scorecard II 3. Balanced Scorecard

Más detalles

Instrumento de gestión que orienta todas, las áreas, acciones y recursos de la organización hacia la estrategia estableciendo:

Instrumento de gestión que orienta todas, las áreas, acciones y recursos de la organización hacia la estrategia estableciendo: BALANCED SCORECARD Un poco de historia Estudios realizados por Kaplan y Norton que comenzaron en 1990 buscaban explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo Ellos creían que el activo basado

Más detalles

Alicia Iriberri Dirección de Tecnologías de Información. I.- Definición del foco estratégico

Alicia Iriberri Dirección de Tecnologías de Información. I.- Definición del foco estratégico Alicia Iriberri Dirección de Tecnologías de Información I.- Definición del foco estratégico II.- Establecimiento de mediciones a través del Balanced Scorecard (Tablero de Comando) III.- Despliegue del

Más detalles

PONGA A TRABAJAR SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Aplicación práctica del concepto del Balanced Scorecard

PONGA A TRABAJAR SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Aplicación práctica del concepto del Balanced Scorecard PONGA A TRABAJAR SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Aplicación práctica del concepto del Balanced Scorecard Por Ricardo Martínez Rivadeneira 1 Objetivo del artículo: Explicar los conceptos del Balanced Scorecard

Más detalles

Campus de Vigo 36310 Vigo España

Campus de Vigo 36310 Vigo España Campus Vigo Memoria justificativa l cumplimiento los requisitos generales y específicos recogidos en los artículos 4 y 5 l Decreto 222/2011 para el Máster Universitario en Ingeniería Organización por la

Más detalles

Desarrollo de nuevos productos Rubén Roberto Rico PRIMERA PARTE: LO ESENCIAL ES EL PROCESO

Desarrollo de nuevos productos Rubén Roberto Rico PRIMERA PARTE: LO ESENCIAL ES EL PROCESO Desarrollo de nuevos productos Rubén Roberto Rico PRIMERA PARTE: LO ESENCIAL ES EL PROCESO Nuevos productos o servicios son aquellos que los clientes objetivos definen a través de su percepción y no lo

Más detalles

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS ENTORNO INDUSTRIA PRESIÓN INTERNACIONAL EMPRESA PRESIÓN NACIONAL PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Accionistas, Clientes, proveedores,

Más detalles

Aspectos fundamentales del BSC

Aspectos fundamentales del BSC Aspectos fundamentales del BSC Evolución del Balanced Scorecard Valor para la Empresa Implantación Estratégica Integral Gestión Estratégica Integral Herramienta de Medición Alcance y Complejidad en el

Más detalles

KPI s Key Performance Indicators (Indicadores Claves de Desempeño)

KPI s Key Performance Indicators (Indicadores Claves de Desempeño) KPI s Key Performance Indicators (Indicadores Claves de Desempeño) Universidad de Piura Concepto de KPI 1. Visión de Proceso.- Son los indicadores que miden el Desempeño (performance) de los distintos

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta

Más detalles

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública Líder en Software de Gestión Pública CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD: NUEVE PASOS PARA EL ÉXITO -Balanced Scorecard Institute

Más detalles

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES CASO CORPORACIÓN JOSE R. LINDLEY La Corporación José R. Lindley constituye uno de los casos más interesantes de planeamiento estratégico e implementación de indicadores

Más detalles

Procesos Vitales de Negocio. Su alianza estratégica para alcanzar sus metas de Negocio. Copyright 2012 CUXTA SA de RL. All rights reserved

Procesos Vitales de Negocio. Su alianza estratégica para alcanzar sus metas de Negocio. Copyright 2012 CUXTA SA de RL. All rights reserved Procesos Vitales de Negocio Su alianza estratégica para alcanzar sus metas de Negocio Copyright 2012 CUXTA SA de RL. All rights reserved PROCESOS VITALES DE NEGOCIO acompañando su ESTRATEGIA. Somos su

Más detalles

INSTRUCTIVO PARA LA SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES

INSTRUCTIVO PARA LA SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES Revisó: Profesional Planeación. Director Contratación. 1. OBJETIVO PROCESO CONTRATACIÓN Aprobó: Rector Página 1 13 Fecha Aprobación: Febrero 27 2008 Resolución Nº 293 Definir los lineamientos necesarios

Más detalles

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH. informes@mbsperu.com

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH. informes@mbsperu.com Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH Agenda Concepto de Balanced Scorecard Ejemplo BSC negocio / BSC RRHH Indicadores de gestión Ejemplos de socorecard en RR.HH. Tablero

Más detalles

Autores: Ing. Rafael H. Soler González. M. Sc. Ing. Roberto Henry Herrera Marrero. Ing. Santos Claro Sánchez.

Autores: Ing. Rafael H. Soler González. M. Sc. Ing. Roberto Henry Herrera Marrero. Ing. Santos Claro Sánchez. Autores: Ing. Rafael H. Soler González. M. Sc. Ing. Roberto Henry Herrera Marrero. Ing. Santos Claro Sánchez. NUESTRA EMPRESA DESPUÉS DE TRANSITAR DURANTE AÑOS POR LOS CÁNONES DE LA NORMA: ISO 9000, LA

Más detalles

El alumno conocerá el diseño y la planificación de estrategias corporativa y competitiva, para proyectar a la empresa en una posición de ventaja

El alumno conocerá el diseño y la planificación de estrategias corporativa y competitiva, para proyectar a la empresa en una posición de ventaja SESIÓN 9 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVO El alumno conocerá el diseño y la planificación de estrategias corporativa y competitiva, para proyectar a la empresa en una posición de ventaja DISEÑO Y PLANIFICACIÓN

Más detalles

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital Modelo de Actuación Plan de cierre de brechas digitales SOCIALIZACIÓN = TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO APLICADO Metodología: Charlas de sensibilización

Más detalles

Finanzas. La Gestión Empresarial, necesidad del presente. A Fondo. Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos.

Finanzas. La Gestión Empresarial, necesidad del presente. A Fondo. Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos. A Fondo La Gestión Empresarial, necesidad del presente Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos.es Por Dña. Silvia Urarte Directora de Conética www.conetica.org Finanzas

Más detalles

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (Business Intelligence)

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (Business Intelligence) INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (Business Intelligence) Contenido: 1. Conceptos y Definiciones 2. Índices Financieros 3. Estadísticas 4. Planificación Estratégica 5. Balanced Scorecard 1. Conceptos y Definiciones

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS GENERALIDADES Las publicaciones sobre estrategia son sorprendentemente diversas. Estudiosos y expertos contemplan marcos muy distintos para la estrategia y

Más detalles

El General César Merizalde Pavón, oficiales y profesionales del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Ecuador con el Prof. Mario Héctor Vogel.

El General César Merizalde Pavón, oficiales y profesionales del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Ecuador con el Prof. Mario Héctor Vogel. Cuando hay voluntad política y se asignan los recursos necesarios (gente, tiempo y dinero) se logran en 6 días- resultados que, a veces, llevan meses en otras organizaciones. Altos oficiales del Comando

Más detalles

Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos

Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos Según la revista FORTUNE, Sólo 1 de cada 10 planes estratégicos diseñados en el Mundo se

Más detalles

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N. M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít i ca

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N. M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít i ca I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N Dan Vesset Vicepresidente del programa de Analítica empresarial M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít

Más detalles

PROPUESTA DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA GERENCIA DE PROYECTOS DE INGENIERÍA

PROPUESTA DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA GERENCIA DE PROYECTOS DE INGENIERÍA 33333 UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO VICERRECTORADO ACADÉMICO DIRECCION GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO ÁREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN PROGRAMA DE GERENCIA DE PROYECTOS PROPUESTA

Más detalles

Modulo 2: GOBIERNO DE TI

Modulo 2: GOBIERNO DE TI Modulo 2: GOBIERNO DE TI Pregunta #4: A que nos lleva toda esta integración Ordenando las ideas Estrategia del negocio Objetivos del negocio Objetivos de TI Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Beneficios

Más detalles

Tema 4: El sistema de dirección de la empresa. Pág. 1

Tema 4: El sistema de dirección de la empresa. Pág. 1 Tema 4: El sistema de dirección de la empresa 1. Concepto y estructura del sistema de dirección. 2. Los objetivos de la empresa: precisiones terminológicas y evolución histórica. 3. La administración por

Más detalles

Enfoque Conceptual Qué es Performance Management? Objetivo de Performance Management:

Enfoque Conceptual Qué es Performance Management? Objetivo de Performance Management: Panel: Desde la estrategia a la gente, tres puntos de enfoque Enfoque Performance Management Rafael Beltrán HA Consulting Consultor Gerencial - Investigador RECURSO HUMANO: Activo diferenciador en la generación

Más detalles

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DE RENFE.

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DE RENFE. DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DE RENFE. José Antonio Heredia Universitat Jaume I, Dpto. Tecnología, Campus

Más detalles

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Y SISTEMA DE GESTION DEL AREA DE INGENIERIA DE LA EMPRESA VIRUTEX ILKO S.A.

Más detalles

Especialidad en Marketing Estratégico en los Negocios. Líneas de profesionalización M. en C. Dámaris Chávez Maza

Especialidad en Marketing Estratégico en los Negocios. Líneas de profesionalización M. en C. Dámaris Chávez Maza Especialidad en Marketing Estratégico en los Negocios Líneas de profesionalización M. en C. Dámaris Chávez Maza Líneas de profesionalización Las líneas de profesionalización consisten en la alta capacitación

Más detalles

SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA GERENCIA DE MINAS CODELCO CHILE DIVISIÓN EL TENIENTE

SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA GERENCIA DE MINAS CODELCO CHILE DIVISIÓN EL TENIENTE UNIVERSIDAD DE TALCA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA GERENCIA DE MINAS CODELCO CHILE DIVISIÓN EL TENIENTE MEMORIA PARA OPTAR

Más detalles

El nuevo rol en las organizaciones que se hace cargo de la Ejecución de la Estrategia La Oficina de Gestión Estratégica (OGE)

El nuevo rol en las organizaciones que se hace cargo de la Ejecución de la Estrategia La Oficina de Gestión Estratégica (OGE) El nuevo rol en las organizaciones que se hace cargo de la Ejecución de la Estrategia La Oficina de Gestión Estratégica (OGE) Georgy Llorens Bueno Universidad Andrés Bello contacto@direccionestrategica.net

Más detalles

Utilización del Cuadro de Mando Integral en la Gestión de la Estrategia de un Proyecto de Software.

Utilización del Cuadro de Mando Integral en la Gestión de la Estrategia de un Proyecto de Software. CONGRESO REGIONAL de ciencia y tecnología NOA 2002 Secretaría de Ciencia y Tecnología Universidad Nacional de Catamarca PRODUCCIONES CIENTÍFICAS. Sección: Ciencias de la Ingeniería, Agronomía y Tecnología.

Más detalles

Marketing Relacional / Automatización de la Fuerza de Ventas / Atención al Cliente / Soporte a usuarios

Marketing Relacional / Automatización de la Fuerza de Ventas / Atención al Cliente / Soporte a usuarios Sistema CRM MC 7 Marketing Relacional / Automatización la Fuerza Ventas / / Soporte a usuarios Dirección: Calle Eduardo Vicioso No. 82, Bella Vista, Distrito Nacional, Republica Dominica Teléfono: 809

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard.

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL Jack Fleitman Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. La mayoría de las empresas grandes lo utilizan para

Más detalles

SYLLABUS de la Asignatura ICF253 Control de Gestión

SYLLABUS de la Asignatura ICF253 Control de Gestión SYLLABUS de la Asignatura ICF253 Control de Gestión Facultad de Ingeniería Sazie 2325, piso 3 Santiago 1. Descripción de la asignatura ICF253 se diseñó como un curso de pregrado para la carrera de Ingeniería

Más detalles

Construya la hoja de ruta de su estrategia

Construya la hoja de ruta de su estrategia en exclusiva con IIR España Su cita con el creador del Balanced Scorecard Building and leading the best strategy execution > CERTIFICADO firmado por el Dr. Norton > Traducción simultánea Construya la hoja

Más detalles

PLAN DE MEJORAS. Herramienta de trabajo. Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación

PLAN DE MEJORAS. Herramienta de trabajo. Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación PLAN DE MEJORAS Herramienta trabajo Agencia Nacional Evaluación la y Acreditación Índice 1 Introducción...3 2 Pasos a seguir para la elaboración l plan mejoras...5 2.1 Intificar el área mejora...6 2.2

Más detalles

CAPITULO I FORMULACION DEL PROBLEMA.

CAPITULO I FORMULACION DEL PROBLEMA. CAPITULO I FORMULACION DEL PROBLEMA. 1.1 TITULO DESCRIPTIVO DEL PROBLEMA. Diseño de una propuesta de la Técnica de Cuadro de Mando Integral (CMI) para el desarrollo de la empresa Auto Moto, S.A. de C.V.

Más detalles

Balanced Scorecard (BSC) : Una Herramienta para la Gestión del Mantenimiento Ing. Francis Paredes R. (*)

Balanced Scorecard (BSC) : Una Herramienta para la Gestión del Mantenimiento Ing. Francis Paredes R. (*) Lean Management Calidad Total Mantenimiento y Operaciones Gestión Energética Gestión Ambiental Seguridad y Salud RR.HH. Balanced Scorecard (BSC) : Una Herramienta para la Gestión del Mantenimiento Ing.

Más detalles

ÇUna gestión integral

ÇUna gestión integral ÇUna gestión integral Solución de Balanced Scorecard para la Tesorería General de la Seguridad Social ` Por Fulgencio Navarro Jordá Tesorería General de la Seguridad Social Subdirección General de Inscripción,

Más detalles

La diferencia entre el éxito y el fracaso

La diferencia entre el éxito y el fracaso >> La diferencia entre el éxito y el fracaso PROGRAMA EN PROGRAMA EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS BOGOTÁ Estudia con eclass en la Universidad de los Andes Programa PROGRAMA EN >> Programa en Dirección de Proyectos

Más detalles

TEMA 1. Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación.

TEMA 1. Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación. TEMA 1 Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación. Como hemos visto en las clases anteriores, los ejecutivos de CAEP no lograban comprender el por qué de la caída en su participación de mercado,

Más detalles

Sayuri. Business Intelligence como solución tecnológica

Sayuri. Business Intelligence como solución tecnológica Sayuri Business Intelligence como solución tecnológica Contenido Datos... 2 Información... 2 Conocimiento... 3 Beneficios del conocimiento... 3 Cuadro integral d mando... 3 Perspectiva financiera... 3

Más detalles

CAPÍTULO 7: DISEÑO DEL PLAN GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

CAPÍTULO 7: DISEÑO DEL PLAN GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD CAPÍTULO 7: DISEÑO DEL PLAN GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD 7.1. Diseño de la metodología para implementar el Balanced Scorecard Para implementar el Balanced Scorecard como modelo de gestión

Más detalles

Quantitative tools for assesment of SME's performance Ingeniería de Organización,

Quantitative tools for assesment of SME's performance Ingeniería de Organización, Quantitative tools for assesment of SME's performance Ingeniería de Organización, Departamento Administración de Empresas y Teléfono 667206845 Estadística Administración de Unidad Docente Web http://www.ingor.etsii.upm.es/udam/

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

El Consejo de Administración sustentable

El Consejo de Administración sustentable El Consejo de Administración sustentable Introducción Para un número amplio y creciente de clientes, proveedores, empleados e inversionistas, entre otros, la sustentabilidad se ha convertido en un criterio

Más detalles

UNA PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA CENTROS INTEGRADOS DE FORMACIÓN PROFESIONAL: EL CASO DEL C.I.F.P

UNA PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA CENTROS INTEGRADOS DE FORMACIÓN PROFESIONAL: EL CASO DEL C.I.F.P VIII CIAEC 009 UNA PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA CENTROS INTEGRADOS DE FORMACIÓN PROFESIONAL: EL CASO DEL C.I.F.P. JUAN DE COLONIA DE BURGOS Alberto de la Peña Gutiérrez

Más detalles

R E S U M E N E J E C U T I V O

R E S U M E N E J E C U T I V O R E S U M E N E J E C U T I V O I T G O V E R N A N C E I N S T I T U T E 5 RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO muchas empresas, la información y la tecnología que las soportan representan sus más valiosos

Más detalles

Indicadores de Gestión del Capital Humano

Indicadores de Gestión del Capital Humano Grupo Objetivo Indicador Productividad Selección Planeación Recurso Humano Capacitación Servicios y prestaciones Evaluar la productividad y eficiencia l área recursos humanos. Evaluar la eficiencia l proceso

Más detalles

Programa de Capacitación in House en Habilidades Directivas

Programa de Capacitación in House en Habilidades Directivas PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Objetivos: Que los participantes conozcan los aspectos fundamentales de la Planeación Estratégica basada en la Creación de Valor, y proporcionarles habilidades y herramientas

Más detalles

El Cuadro de Mando Integral en la Gerencia SEPSA Cienfuegos.

El Cuadro de Mando Integral en la Gerencia SEPSA Cienfuegos. El Cuadro de Mando Integral en la Gerencia SEPSA Cienfuegos. Autores : Ing. Gilberto González Hernández, Gerente SEPSA Cienfuegos. Ing. Rafael H. Soler González, Consultor. Ing. Pedro Varela Lorenzo, Jefe

Más detalles

CRM, CAMBIO CULTURAL EMPRESA DE LA

CRM, CAMBIO CULTURAL EMPRESA DE LA Conozca los factores clave del éxito del CRM aplicado al sector de automoción, desde el punto de vista del fabricante y del distribuidor, y al sector del ocio-turismo, a partir del enfoque de una cadena

Más detalles