Academy2008. Gestionar el Cambio. Jesús Albizu

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1 Academy2008 Gestionar el Cambio Jesús Albizu

2 EL DILEMA CAMERAL «Cambiar desde dentro para poder ayudar a cambiar la sociedad desde una perspectiva de empresa» FINANCIAMIENTO REPRESENTATIVIDAD CONTINUIDAD PAPEL EN LA SOCIEDAD TRADICIÓN GESTIÓN DE PROGRAMAS CAMBIO? INNOVACIÓN RECURSOS HUMANOS LIDERAZGO SOCIAL

3 LA TEORÍA DE LA RANA ÁTOMOS MUCHO DE POCO SABER BÚSQUEDA INFORMACIÓN PRODUCTOS BITS POCO DE MUCHO SABERQUIEN SABE EVITAR CONTAMINACIÓN INFORMATIVA SERVUCTOS

4 DICHO DE OTRO MODO

5 POR QUÉ HABLAR DE GESTIÓN DEL CAMBIO? NECESIDAD ADAPTARSE AL NUEVO ENTORNO NUEVOS COMPETIDORES INTERNACIONALIZACIÓN TECNOLOGÍA TURBULENCIA

6 DE QUÉ ORGANIZACIONES HABLAMOS CÁMARAS COMERCIOS, ASOCIACIONES, GREMIALES MODELOS DE ACTUACIÓN EN TRANSICIÓN EL EJEMPLO EUROPEO EL DOBLE MODELO PAPEL EN LA SOCIEDAD AGENTES DE CAMBIO CUÁL ES EL ROL A JUGAR?

7 EL DILEMA EUROPEO MODELOS DIFERENCIADOS LA INCORPORACIÓN DE LA NUEVA EUROPA LA PERVIVENCIA DEL MODELO DE FINANCIAMIENTO GESTIÓN PRIVADA Y GESTIÓN PÚBLICA LA COMPETENCIA INSTITUCIONAL Y TECNOLÓGICA REPRESENTATIVIDAD, EFICACIA Y GESTIÓN PÚBLICA HACIA DÓNDE VA EL MODELO? IDENTIDAD? PAPEL EN LA SOCIEDAD

8 ALGUNAS REFLEXIONES PAGO ANUAL 6,1 MILLONES DE EMPRESAS + CARGAS ADMINISTRATIVAS = 86,5% INGRESOS (entre 88 y euros /año) MODELO DE CONTRATACIÓN DE SERVICIOS 45 ORGANIZACIONES NACIONALES EU (27) 994 CÁMARAS NO EU (18)..712 CÁMARAS

9 AGENTES DE CAMBIO COLABORADORES DESARROLLO ACTITUDES Y PROCESOS (recordemos niveles de organización procesos personas) ORIGEN INTERNO Y EXTERNO Cuál es el más adecuado? VARIAS FUNCIONES

10 LA GESTIÓN DEL CAMBIO EJE CAMBIO INTERNO EJE CAMBIO EXTERNO EVOLUCIÓN Y CRECIMIENTO ENCAJE CON EL ENTORNO

11 ALGUNAS PARADOJAS DEL CAMBIO DESAPRENDER DEL PASADO (INCLUSO OLVIDARLO) EL FUTURO NO ES UNA EXTRAPOLIACIÓN DEL PASADO DESEMBARAZARSE DEL LASTRE (EXCESO DE EQUIPAJE) CUESTIONAR LAS PROPIAS ORTODOXIAS Y SUPUESTOS NO HAY CAMBIO SIN CONTINUIDAD RENUNCIA A LA RUPTURA LA TEORÍA DEL HUERTO Y LOS TOMATES

12 EN DEFINITIVA HACER MÁS CON MENOS. GRAN POTENCIAL TECNOLÓGICO. PERO RIESGOS Y RESTRICCIONES DESCONOCIDAS COORDINACIÓN A RESOLVER ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE JERARQUÍAS PERO. GESTIÓN A TRAVÉS DE REDES

13 TRES ENFOQUES POSIBLES ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS PERSONA Y COMPORTAMIENTOS PROCESOS Y MEJORA CONTINUA (INNOVACIÓN)

14 1 ER NIVEL: ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SUJECIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS * INTERRELACIÓN E INTERDEPENDENCIA * REGULACIÓN *TOTALIDAD *BÚSQUEDA DE OBJETIVOS (COHERENCIA) * JERARQUÍA * ENTROPÍA *TRANSFORMACIÓN EQUILIBRIO INESTABLE Y DINÁMICO ESTRUCTURA ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN CULTURA

15 1 ER NIVEL ESTRATEGIA ESTRUCTURA IDENTIDAD ORGANIZATIVA ORGANIZACIÓN CULTURA ORGANIZATIVA

16 EL CONCEPTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL (CULTURA DE EMPRESA) 1 ER NIVEL CONJUNTO DE CREENCIAS E IDEAS BÁSICAS COMPARTIDAS POR LOS MIEMBROS DE UN COLECTIVO CONSCIENTES E INCONSCIENTES EL REFLEJO DEL PASADO * HISTORIA Y CRISIS SOCIALIZACIÓN (REFORZAMIENTO Y MODELOS DE REFERENCIA)

17 POR QUÉ DAMOS IMPORTANCIA A LA CULTURA ORGANIZACIONAL? 1 ER NIVEL VARIAS RAZONES NO SE PUEDE GESTIONAR DIRECTAMENTE PUEDE (Y SUELE) SER REACTIVA AL CAMBIO TRANSFORMACIÓN LENTA (O POR CRISIS) RECORDEMOS SISTEMA Y ENTROPÍA

18 TIPOS DE CULTURA (SEGÚN ORIENTACIÓN) 1 ER NIVEL DOMINAR EL ENTORNO ESTILO AUTORITARIO Y AGRESIVO INTERESA MÁS EL CÓMO QUE EL QUÉ NORMAS Y REGLAS LEALTAD ANTIGÜEDAD -TÉCNICA

19 TIPOS DE CULTURA (SEGÚN ORIENTACIÓN) 1 ER NIVEL INTERESA LA EJECUCIÓN. LOS RESULTADOS MENOR FORMALISMO EN MÉTODOS Y RELACIONES BÚSQUEDA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS MENOR PESO EFICACIA EN OBJETIVOS

20 CÓMO SABER EL GRADO DE FORTALEZA DE UNA CULTURA ORGANIZATIVA? 1 ER NIVEL 1. ESTABILIDAD MIEMBROS ORGANIZACIÓN 2. HOMOGENEIDAD DEL EQUIPO DIRECTIVO 3. TIEMPO DE TRABAJO COMPARTIDO DEL EQUIPO FUNDADOR 4. INTENSIDAD EXPERIENCIAS COMPARTIDAS 5. TIPO MECANISMOS DE APRENDIZAJE DEL GRUPO

21 LA RESISTENCIA AL CAMBIO 1 ER NIVEL NO HAY NADA MÁS DIFÍCIL QUE TOMAR EL MANDO DE LA INTRODUCCIÓN A UN NUEVO ORDEN DE COSAS. EL INNOVADOR TIENE POR ENEMIGOS A LOS QUE HAN MEDRADO EN LAS CONDICIONES ANTERIORES Y DISPONE DE UN TIBIO APOYO DE AQUELLOS QUE MEJORARÍAN EN LA NUEVA SITUACIÓN. SU APOYO ES LIMITADO, TANTO POR MIEDO A SUS ADVERSARIOS, QUE TIENEN LAS LEYES ACTUALES DE SU PARTE, COMO PORQUE LAS PERSONAS SON GENERALMENTE INCRÉDULAS SIN ACEPTAR NOVEDADES HASTA HABERLAS PROBADO PERSONALMENTE. COMO CONSECUENCIA, SIEMPRE QUE LOS QUE SE OPONEN A LOS CAMBIOS PUEDEN HACERLO ATACARÁN FUERTEMENTE Y LA DEFENSA DE LOS OTROS SERÁTÍMIDA. POR TANTO, EL INNOVADOR Y SUS AMIGOS SUFRIRÁN EL CAMBIO NICOLÁS MACHIAVELLO

22 EL CAMBIO EN EL DESARROLLO ORGANIZATIVO 1 ER NIVEL PRIMERA CREATIVIDAD LIDERAZGO SEGUNDA DIRECCIÓN AUTONOMÍA TERCERA DELEGACIÓN CONTROL CUARTA COORDINACIÓN PAPELEO QUINTA COLABORACIÓN??

23 2º NIVEL: PERSONAS Y COMPORTAMIENTOS EL LIDERAZGO * GENERA CONDICIONES * INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO * PROVOCAR UN CAMBIO QUE SEA ÚTIL VISIÓN EJEMPLO CAMPO DE JUEGO ESTÍMULOS LAS ORGANIZACIONES SON PERSONAS NO HAY CAMBIO SI LAS PERSONAS NO CAMBIAN

24 NO TODAS LAS PERSONAS REACCIONAN IGUAL 2º NIVEL TIPOLOGÍAS: 1. EL YA, DÓNDE? 2. LA PERSONA PROACTIVA 3. EL ADAPTABLE 4. EL REACTIVO 5. EL CONTINUISTA

25 LA ECUACIÓN PERSONAL DEL CAMBIO 2º NIVEL EC= ENERGÍA PARA EL CAMBIO GI= GRADO INSATISFACCIÓN SITUACIÓN PREVIA CP=CONOCIMIENTO DE LOS PASOS A DAR VA= VISIÓN FUTURO ADMITIDA SIENDO CPC=COSTE PERCIBIDO DEL CAMBIO

26 LAS SIETE DINÁMICAS A NIVEL PERSONAS DEL CAMBIO 2º NIVEL La gente se siente mal, incómoda, herida Las personas vuelven a pensar sobre lo que han perdido Interiorizan el cambio como un proceso solitario, aunque hayan muchos más en la misma situación La capacidad de absorción de cambio es siempre limitada Los niveles individuales de preparación al cambio son muy diferentes La gente se preocupara de no tener suficientes recursos para el cambio (tiempo, dinero, conocimientos, etc) Si se disminuye la presión, la gente volveráa la situación anterior RECONOCER LEGITIMAR LAS PÉRDIDAS CREAR SITUACIONES DE COMPARTIR PRIORIZAR ADAPTAR A LAS PERSONAS APOYAR EN BÚSQUEDA SOLUCIONES GESTIONAR Y MANTENER CONTINUIDAD PROCESO DE CAMBIO

27 EL CAMBIO GENERA 2º NIVEL DESCONCIERTO TENSIÓN ANSIEDAD NEGACIÓN DEFENSA ELIMINACIÓN ADAPTACIÓN INTERNALIZACIÓN REGENERAR: AUTOESTIMA CAPACIDAD ACTUAR

28 CÓMO GESTIONAR UN CAMBIO PROFUNDO? 2º NIVEL GESTIONAR LA TRANSICIÓN TRATAR LA CULTURA ORGANIZATIVA RESOLVER LAS POLÍTICAS INTERNAS CREATIVIDAD APRENDIZAJE DECISIÓN RIESGO AUTOESTIMA APOYO INFORMACIÓN COMPRENSIÓN CONSECUCIÓN CAMBIO ORGANIZATIVO

29 3 ER NIVEL: EL CAMBIO PERMANENTE INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA * ES LO MISMO? MEJORA COMPETITIVIDAD ÉNFASIS EN SALTOS EVOLUTIVOS PUNTUAL ESPECTACULAR LENTA Y GRADUAL INTERNA CONTINUA Y PERMANENTE PLANTA DELICADA RECONOCIMIENTO Y PROTECCIÓN

30 UNA BUENA HERRAMIENTA 3 ER NIVEL LA TÉCNICA DEL CAMPO DE FUERZAS (KURT LEWIN) * PERMITE ANALIZAR Y RESOLVER SITUACIONES UE PRECISAN CAMBIO * SITUACIÓN= EQUILIBRIO INESTABLE FRENOS MOTORES 1. Visualiza Fuerzas 2. Facilita Estratificación problemas 3. Marco de referencia 4. Proceso Estructurado VALORACIÓN IMPORTANCIA EFECTO POSIBILIDAD MODIFICACIÓN PLANES DE MODIFICACIÓN

31 ALGUNAS LÍNEAS DE AVANCE 3 ER NIVEL 1. Las organizaciones que tratan mejor el cambio son las que desarrollan sistemas de aprendizaje abierto 2. La gestión del cambio no puede ser una serie de actividades prefijada. Cada situación y mercado es diferente. 3. El cambio es continuo e incremental. Debe convertirse en una situación y en un recurso permanente 4. La organización debe desarrollar una gran sensibilidad al entorno externo y debe formar parte de su cultura y estilo de trabajo

32 EN DEFINITIVA CAMBIAR PARA AVANZAR MUCHAS GRACIAS Jesús Albizu

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