TRABAJO DE GRADO DISEÑO DE UN MODELO PARA LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE CRM COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIO. Por JULIO CESAR VALIENTE PEREZ

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE INGENIERIA DE SISTEMAS MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS TRABAJO DE GRADO DISEÑO DE UN MODELO PARA LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE CRM COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIO Por JULIO CESAR VALIENTE PEREZ Marzo 2010

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE INGENIERIA DE SISTEMAS MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS DISEÑO DE UN MODELO PARA LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE CRM COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIO Trabajo de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por JULIO CESAR VALIENTE PEREZ como requisito parcial para optar al grado académico de Maestría en INGENIERIA DE SISTEMAS Con la asesoría del prof. Jorge Molero Marzo 2010

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5 iii DEDICATORIA A Dios por ser mi guía, apoyo en los momentos difíciles y por acompañarme en toda mi vida. A mis Padres Julia Pérez y Carlos Valiente por ser el amor más incondicional que he dado y recibido, por su cuido, constante motivación y por los buenos valores inculcados. A mis hermanos, Sol María Rivas y Carlos Valiente Jr. por su apoyo incondicional en todo momento, a mi Abuela María por su amor, dulzura, protección y abnegadas plegarias, a mis sobrinas Carolina, Verónica, Ariadna, Carla Valentina, a Lolimar Pérez, y a Fabio José López por ser parte esencial de mi vida. A mi familia, y a aquellos que no están físicamente pero son amor, custodia y protección (Abuelo Onofre Ana, Tía Alicia Pérez, Pablo Pérez, Pedro Morales, Tio Onofre Pérez), a mis santos y finalmente a mis buenos amigos.

6 iv AGRADECIMIENTOS Al Profesor Jorge Molero, Tutor académico de este trabajo de grado por su valiosa orientación, dedicación, guía, y enseñanza para el desarrollo de la presente investigación. A Yolanda, al Profesor Miguel Strefezza y a Dilia Castellanos por su colaboración, motivación y por darme la oportunidad de lograr este objetivo. A Rosanel Barreto, Juan Manuel Camacho, Rosana Rodríguez, por sus valiosos aportes, recomendaciones y apoyo incondicional. A todas aquellas personas que de una u otra manera colaboraron directa e indirectamente para culminar esta investigación.

7 v UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN INGENIERIA DE SISTEMAS MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS DISEÑO DE UN MODELO PARA LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE CRM COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIO RESUMEN Por: Valiente Pérez Julio Carnet No Tutor: Prof. Jorge Molero Marzo 2010 La propuesta de un modelo de implantación efectiva del CRM como estrategia del negocio, surgió por la necesidad de contar con una herramienta referencial de fácil lectura y aplicabilidad que apoyara los complejos y diversos procesos de implementación CRM en empresas que así lo requiriesen asociada a esta gestión. De esta forma el modelo se constituye como un elemento gráfico que da una visión global, ordenada y contextual de todo el proceso de implantación, a través de las actividades a desarrollar, entes involucrados, clientes, subprocesos, patrocinios y las relaciones entre los diferentes componentes. Muchos autores y expertos en la temática a través de sus perspectivas de definición, asocian directamente al CRM con soluciones de software y hardware, y no así a una estrategia o gestión organizacional que debe ser soportada desde la alta gerencia. Por otro lado el modelo propuesto, diferencia de otros modelos existentes, agrega un valor significativo ya que incluye a la gestión del cambio organizacional como componente de apoyo que complementa la inserción del CRM en la empresa bajo un ambiente controlado, y remarca la importancia de desarrollar un plan de comunicación constante para toda la organización durante todas las etapas del proyecto de implantación. La construcción del modelo se llevó a cabo bajo una estrategia metodológica de enfoque sistémico de prototipos incrementales, empleando los aportes de Checkland y Scholes (1994) a través de sus estudios de los sistemas de actividad humana, Van Gigch (1995) y Churchman (1995) contribuyeron con sus definiciones en la representación sistémica, y descripción de los modelos, y submodelos subyacentes. Palabras Claves: CRM (customer relationship management) o manejo de las relaciones con el cliente, estrategia de negocio, perspectivas de definición, gestión del cambio organizacional, plan de comunicación.

8 vi INDICE GENERAL Pág. APROBACIÓN DEL JURADO......ii DEDICATORIA..iii AGRADECIMIENTOS...iv RESUMEN...v INDICE GENERAL....vi INDICE DE TABLAS...viii INDICE DE FIGURAS......ix INTRODUCCIÓN...1 CAPÍTULO I: FORMULACIÓN DE LAINVESTIGACIÓN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA..12 CAPÍTULO II: MARCO TEORICO REFERENCIAL FUNDAMENTOS CONCEPTUALES CRM como gestión en el ciclo de vida del cliente CRM como aspecto estratégico CRM como aspecto tecnológico, CRM desde varias perspectivas de definición Tipos de CRM Elementos Principales de un CRM Frameworks o Marcos para la medición CRM MODELOS CRM GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Niveles del Cambio Componentes de un esquema de intervención en gestión de cambio para organizaciones..31

9 vii Gestión del Cambio Organizacional en Implementaciones CRM. 34 CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO NIVEL O MODALIDAD DE ESTUDIO TIPO DE INVESTIGACIÓN TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ESTRATEGIA METODOLÓGICA Etapa de Análisis Etapa de Diseño RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA METODOLOGICA APLICADA 46 CAPÍTULO IV: MODELO DE IMPLEMENTACIÓN EFECTIVA DEL CRM COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIO DISEÑO DEL MODELO CONCEPTUAL (Diagrama de Contexto) MODELO FINAL ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD EN LA APLICACIÓN DEL MODELO EN UN CONTEXTO EMPRESARIAL Plan de Ejecución Recursos Humanos Requeridos Herramientas y Recursos Tecnológicos de TI sugeridos Recursos Financieros sugeridos...72 CAPÍTULO V:CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...73 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...86

10 viii INDICE DE TABLAS Tablas Pág. 3.1 Consulta y resultado de la muestra del Modelo de Implementación Efectiva del CRM como Estrategia del Negocio realizada a funcionales del área de TI y Mercadeo de la empresa Cigarrera Bigott Sucs Estructura de recursos sugeridos para el Modelo de Implantación efectiva del CRM como Estrategia de Negocio Herramientas y recursos tecnológicos sugeridos para el Modelo de Implantación efectiva del CRM como Estrategia de Negocio..71

11 ix INDICE DE FIGURAS Figuras Pág Modelo CRM de Neil Jones Modelo Básico de CRM (Integrated Retail Industry Suite (IRIS)) de HCL Enterprises Modelo Integrado de CRM Empresarial de HCL Enterprises Modelo CRM (Ciclo de Vida del Cliente) de Ganaphaty Modelo CRM de Microsoft Modelo Maximizer CRM10 de Microsoft Modelo CRM de Fernández A Componentes para la gestión del cambio de Blejmar Gestión del cambio y CRM de Kale Estrategia Metodológica - Modelo de Implantación efectiva del CRM como estrategia de negocio Nivel 3 o de Submodelos Nivel 2 o Modelo Total Nivel 1 o Modelo Global Modelo Conceptual para el Modelo de Implantación Efectiva del CRM como estrategia de negocio Diagrama de Contexto -Modelo de Implantación Efectiva del CRM como Estrategia del Negocio Modelo de Implantación Efectiva del CRM como estrategia de negocio Plan de Ejecución del Modelo de Implantación efectiva del CRM como Estrategia de Negocio...68

12 1 INTRODUCCION El atraer, mantener, y fidelizar un cliente en la actualidad se ha convertido para las organizaciones en un reto bastante complejo, más aun el conocer sus gustos, necesidades, comportamientos, y frecuencias, etc. En muchos casos el día día o las actividades de cara al cliente (por ejemplo la venta directa, o la cobranza), presupone el único contacto personal con estos. Por tal motivo desde principio de los noventa (90) la gestión CRM (Customer Relationship Management Manejo de las relaciones con el Cliente) se ha convertido en un componente muy importante para lograr este conocimiento clave del cliente, el cual trae múltiples beneficios al momento de establecer las estrategias, ya que es permisible jugar con este conocimiento para obtener el mayor valor y establecer una relación ganar-ganar. Sin embargo se ha desvirtuado este propósito específico del CRM, para ligarlo de forma errónea a un modernismo tecnológico, ya que grandes empresas de tecnología y consultoras imponen sus propias soluciones en base a sus intereses. La temática asociada a CRM es bastante extensa y diversa, existen muchos trabajos los cuales han ido evolucionando desde diferentes perspectivas de definición hasta modelos de implementación empresariales. Algunos expertos en la materia coinciden en que no existe una fórmula o receta específica para que los procesos de implementación CRM sean cien (100) porciento exitosos, más bien resaltan los múltiples y continuos errores que se cometen por no tener en cuenta la diversidad en las empresas. Otros presentan los logros de esta gestión como una revolución, apoyándose en una visión idílica pero obviando los riesgos inherentes a todo el proceso de innovación. Reinares (2005) menciona que gran parte de los modelos de implementación CRM en la actualidad no consideran el impacto que este proceso puede generar en las organizaciones, ya

13 2 que presupone algunos cambios en los sistemas y procedimientos existentes, así como en la forma de ver el cliente (ya no como un ente externo, sino como un ente integrado en la organización) cambio de cultura empresarial que debe ser tratado con mucho tacto. Por tal motivo una buena gestión del cambio organizacional, apoyado en un plan de comunicación adecuado facilita este proceso. En base a todo lo expuesto el presente trabajo de grado tuvo como objetivo fundamental el desarrollo de un modelo de implantación efectiva de CRM (Customer Relationship Management Manejo de las Relaciones con los clientes) como estrategia de negocio, el cual sirviera de marco referencial o guía para aquellos procesos de implementación CRM, apoyados y soportados desde la alta gerencia hasta ser integrados en toda la organización. El modelo busca simplificar la actividad de implantación, y recalca la importancia de la gestión del cambio como ente fundamental que imprime un ambiente controlado en todo el proceso, además de ser un modelo aplicable, de fácil lectura, que engloba procesos manejables por las empresas, y que recomienda metodologías (por ejemplo de proyectos) factibles. El modelo formalmente estructurado, busca también un acercamiento amigable y fragmentado por parte de líderes de proyectos, personal del área de Mercadeo y Ventas, funcionales de TI o Tecnología de información, área de Recursos Humanos utilizando terminología sencilla, y basamentos teóricos con innumerables fuentes de consulta. El desarrollo del modelo planteado se estructuró en cinco capítulos, como se muestra a continuación: Capítulo I describe el planteamiento de la investigación, resaltando la importancia y significación del CRM como estrategia de negocio empresarial, apoyada por todos los entes de la organización, y desligándola de un carácter netamente tecnológico. Adicionalmente se detallan los objetivos que dieron lugar a esta investigación, de igual forma se justifica la

14 3 misma, por cuanto el modelo de implantación efectiva del CRM como estrategia de negocio representa una referencia sencilla que responde a los intereses de los que pueden ejercer el rol de líder de proyecto. Por consiguiente se enfatiza en el aporte de la Ingeniería de Sistemas como entidad de apoyo y solución, que estructura la situación planteada de forma sistémica ofreciendo soluciones de fácil alcance al problema planteado. Capítulo II presenta el marco teórico referencial, en el cual se fijaron las bases teóricas que enmarcaron el estudio del CRM en el ámbito que correspondía a esta investigación documental (El CRM como estrategia, y la importancia de la gestión del cambio en implementaciones CRM), se organizaron las ideas, conceptos, características, opiniones y experiencias de expertos basadas en trabajos previos en el área del mercadeo relacional, proyectos CRM, gestión del cambio organizacional, y las relaciones del CRM con el área de ventas, recursos humanos y tecnología. Otro aspecto, relevante en este capítulo es el desarrollo de las diferentes perspectivas de definición que posee el CRM, tales como (Estrategia, Plataforma tecnológica, parte del ciclo de vida del cliente, o una combinación entre ellas) expuestas por diferentes autores o investigadores del tema. Todo este conjunto de componentes conllevaron a establecer los elementos teóricos que permitieron la construcción final del Modelo de Implantación efectiva del CRM como estrategia del negocio. Capítulo III describe el Marco Metodológico. Se basó en un nivel de estudio exploratorio y descriptivo de acuerdo a sus características. Exploratorio, porque una parte contribuye en la adquisición de conocimientos respecto al problema tratado, así como también se precisan los conceptos relacionados con el tema estudiado. Descriptivo dado que se construye la conceptualización del tema, caracterizado por un hecho, fenómeno, o grupo de ellos. El estudio relacionado con esta investigación es de tipo documental dado que se basó en la búsqueda, recopilación, análisis y generación de conocimiento, a través del compendio teórico desarrollado por expertos en la temática trabajada. La estrategia metodológica se estructuró en dos etapas:

15 4 Etapa de Análisis, busca la definición evolutiva del modelo, a través de la Fase de Conocimiento y la Fase de Definición, haciendo uso de la Metodología (SSM) o de Sistemas Suaves de Checkland (1993), Checkland y Scholes (1994), y la Metodología propuesta por Munda (1997). Etapa de Diseño, en la cual se obtuvo el Diseño Conceptual (o primer prototipo del Modelo de Implantación Efectiva del CRM como Estrategia de Negocio), para lo cual se plantearon tres (3) fases: Fase de Modelación, Construcción, y de Evaluación. Estas fases se desarrollaron haciendo uso de las siguientes metodologías: La técnica de diagramación de flujo de datos a un nivel cero (0), descrita por Whitten, Bentley y Barlow (2000), Niveles de Sistemas propuesto por Van Gigch (1995), y los lineamientos formulados por Churchman (1995). Capítulo IV se realiza una descripción detallada de los productos finales obtenidos en cada una de las fases establecidas en la estrategia metodológica o capítulo previo. Para esto se desarrollaron los procesos y sistemas que permitieron la definición final del modelo desde su primera conceptualización, el Modelo de Implantación Efectiva del CRM como Estrategia de Negocio fue basado en un esquema iterativo a través de prototipos incrementales, los cuales a través de todo el avance permitieron establecer mejoras graduales y áreas de oportunidad. En este capítulo se desarrolla la subetapa o submodelo de evaluación dado que por razones de tiempo no fue factible aplicar el modelo como un caso de estudio empresarial (iteración o aplicabilidad en el contexto correspondiente), sin embargo se presentó el modelo a un grupo de funcionales relacionados con las áreas de tecnología, mercadeo, ventas, recursos humanos, para que dieran su punto de vista desde aplicabilidad, sencillez, y elemento que los componían. Capítulo V, o último, es donde se exponen las Conclusiones y Recomendaciones alcanzadas en el desarrollo del modelo. El Modelo final se enmarca como modelo de referencia o de inicio para los procesos de implantación del CRM desde su base estratégica, dado que cuenta con los criterios,

16 5 componentes, subsistemas, y procesos, que permiten a los líderes de proyectos cubrir gradualmente aquellos factores de riesgo (identificables y manejables) que pueden llevar a una implementación a ser poco efectiva por ejemplo (Altos costos del proyecto, sobredimensionamiento de la tecnología, desconocimiento e incertidumbre, resistencia al cambio, falta de apoyo o patrocinio al proyecto, falta de orden o desorganización, tiempos excesivos, y mal manejo de los recursos.

17 6 CAPÍTULO I FORMULACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El presente capítulo tiene como objetivo presentar todos los fundamentos que conllevaron a la realización de este trabajo de investigación, definiendo en primera instancia el planteamiento del problema, el objetivo general y los específicos, así como también los alcances, la formulación de los enunciados o preguntas que fueron respondidas y finalmente la justificación Planteamiento del problema Cualquier individuo durante su existencia ha desempeñado el rol de cliente, y éste a su vez sabe lo importante que es recibir el mejor trato y valoración. El que una organización mantenga la mejor relación con sus clientes, no es un tema novedoso. No obstante, las empresas modernas han enfocado su atención a la optimización de este tema. La experiencia con el cliente es parte del análisis estratégico. Gartner (2003) dice que, menos del 10% de las empresas tienen una visión única e integrada de sus clientes, un objetivo crítico para conseguir la fidelidad de estos. Una causa de ello puede deberse a que las interacciones de los clientes con la compañía son muchas veces desvinculadas del resto de los procesos del negocio, adicionalmente muchas compañías han organizado sus procesos internos alrededor del producto final, y no en función al consumidor.

18 7 Para muchas empresas es más difícil y costoso retener a un cliente clave, que adquirir uno nuevo, dado que el proceso de retención depende de muchas expectativas, flujos de comunicación y optimización de procesos. Por tal motivo nace la gestión de relación con los clientes (CRM), sin embargo es considerado un término algo confuso y complejo. Así pues, según Bindi Bhullar (2002), no hay que ser un genio del marketing para saber que las buenas relaciones con el cliente siempre ha sido un objetivo deseable, por esto es evidente que la fortaleza de una compañía que base su actividad en esta interacción continua con el cliente, estará en desarrollar estas habilidades. Kellen (2002), menciona que las definiciones de CRM son diversas y abundantes, por tal motivo para lograr ese entendimiento es posible hacer una disgregación de este concepto en tres perspectivas de definición fundamentales: El CRM como un componente dentro del ciclo de vida del cliente, el CRM como aspecto o gestión estratégica de la empresa y por último el CRM como un aspecto netamente tecnológico. Reinares (2005), afirma que cada autor, experto o ente relacionado con CRM le da la connotación que más se ajusta a su conveniencia, así pues grandes compañías como Microsoft, Oracle, Sybase tienen soluciones de software ya nombradas como CRM, lo que ha hecho que se vincule fuertemente el concepto de CRM a un tema tecnológico. Adicionalmente existen incontables Proveedores o Consultoras en CRM, que proponen modelos de implementación que si bien es cierto no dejan de ser importantes, no toman en cuenta la diversidad de las empresas y la dificultad de que estos modelos se ajusten a esos requerimientos. El objetivo de la gestión de la relación con los clientes se basa en suministrar una serie de procesos, enfocados al cliente a través de las distintas unidades de negocio y canales, que de manera efectiva permitan crear un marco de atracción, retención y si es posible fidelización de estos hacia la empresa (apoyados en sistemas). En este proceso por mejorar la gestión de esta relación, se han desarrollado una gama de soluciones CRM que proporcionan a las empresas la información necesaria para apoyar sus estrategias comerciales.

19 8 Reinares (2005) también afirma que muchos desarrollos CRM fracasan por culpa de elementos perfectamente evitables, Tales como: la falta de una buena redefinición de los procesos, un sobredimensionamiento de la tecnología, mala calidad de los datos y de la información proveniente de los clientes, la ausencia de integración CRM con otras aplicaciones complementarias ya implementadas en la empresa como los ERP (Enterprise Resource Planning- Sistemas de Planificación de Recursos de la empresa ) tales como SAP, la falta de madurez en el mercado de proyectos e implementaciones CRM. Aunque parece que el CRM siempre ha estado en las estrategias empresariales, hablamos de aplicaciones de cuatro o cinco años de antigüedad. Por tal motivo a veces son soluciones poco contrastadas que evolucionan a la medida que se comercializan, con graves fallos de usabilidad e integración, donde no hay un estándar reconocido, y donde la batalla entre las marcas y sistemas se traslada directamente al escenario de las empresas. Las soluciones para esas expectativas han evolucionado en sistemas y soluciones de software y hardware para la automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-centers y servicios. Sin embargo muchos proveedores de CRM afirman que una implementación exitosa no depende solamente de aplicaciones y soluciones de software, es necesario que el CRM dentro de la empresa se haya adoptado inicialmente como proceso activo dentro la estrategia de negocio. Según Reinares (2005), la mayoría de los proyectos CRM comienzan con expectativas poco realistas: aumento de ingresos, reducción de costos, mejoras en la satisfacción del cliente, en los flujos informativos. Asociar CRM a estos beneficios operativos ayuda a las empresas consultoras a justificar sus elevados costos. Existen muchas metodologías y modelos de implementación que pueden guiar a un líder de proyecto a una implantación CRM, sin embargo ninguna contempla o da importancia al cambio organizacional como componente activo de estos procesos, lo que ha generado procesos no exitosos. Wood Andy (2005), señala que la gestión CRM no puede considerarse solamente una implementación de tecnologías de información, la misma es un cambio fundamental en la

20 9 manera de gerenciar los principales clientes de una organización, claro está apoyado en ciertos sistemas de información dado que el manejo, consolidación, procesamiento, disponibilidad y análisis de los datos requiere de estas tecnologías, adicionalmente como todo proyecto nuevo de una empresa, el apoyo de la alta gerencia es fundamental. Otro error común es intentar hacer las cosas apresuradamente. Las empresas con poca experiencia en CRM son propensas al riesgo. Siempre y cuando éstas tengan una sencilla estrategia de negocio, podrán implementar herramientas CRM rápidamente, y muchas veces con gran éxito. Pero una implementación de CRM debe llevar a las compañías a evaluar el estado inicial o actual de la gestión con sus clientes (punto de inicio), a tomar en cuenta las acciones iniciales y las metodologías para apoyar el proceso de implementación. Muchas veces no se realiza un seguimiento adecuado del proceso de cambio para CRM para así obtener el objetivo (cambio deseado) y finalmente se desliga del factor aprendizaje organizacional (útil para futuras iteraciones). Bindi Bhullar (2002), expresa que el mayor reto para las compañías es que subestimen el cambio, las políticas y la resistencia a la que se enfrentarán. Los integradores de sistemas pueden ayudar, sin embargo la estrategia CRM tiene que ser conducida desde la cúpula, por la alta gerencia, si se quiere que haya alguna oportunidad de éxito. Es así que la inversión implementación y final triunfo de una plataforma CRM, depende de forma directa del apoyo de la alta directiva de la organización, así como de los miembros más altos de la gerencia estratégica. Su mantenimiento en el tiempo depende del apoyo y compromiso de estos sectores. Adicionalmente, se requiere realizar una gestión del cambio exitosa en la organización pues ello agiliza y facilita el proceso de inserción de su CRM.

21 Enunciado del problema En este contexto se formularon los enunciados o interrogantes que guiaron al desarrollo de esta investigación, los cuales se subdivieron en un enunciado general y en varios enunciados específicos Enunciado general Cómo debe ser el modelo para lograr una implantación del CRM como estrategia de negocio involucrando la gestión del cambio? Enunciados específicos Cuáles son las condiciones y acciones iniciales que se deben tomar en una empresa para iniciar una implementación CRM? Qué procedimientos se deben seguir para lograr una implementación efectiva del mismo? Cómo se puede realizar un seguimiento exitoso en todo el ciclo de puesta en marcha del CRM, así como en el proceso de aprendizaje de estas implementaciones en la organización?. La gestión del cambio es necesaria al momento de implementar un CRM en la empresa? Cómo debe ser el modelo de implementación?

22 Objetivos de la investigación El objetivo de esta investigación era diseñar un modelo que permitiera establecer las condiciones y acciones iniciales en las organizaciones para proceder a implantar una estrategia CRM. De esta manera una empresa podría evaluar sus condiciones actuales para implementar el CRM soportado por tecnología (soluciones de software y hardware), bajo un ambiente controlado de implementación apoyado en un proceso de gestión del cambio organizacional Objetivo general Diseñar un modelo para la implantación efectiva de CRM como estrategia de negocio Objetivos específicos Revisar y analizar los distintos conceptos y perspectivas de definición asociados al CRM, detallando sus características, objetivos, alcances, modelos, ventajas, desventajas, beneficios, tipologías, y componentes. Determinar la forma de evaluar la gestión de atención al cliente en una organización. Conocer las condiciones y acciones iniciales de una organización para la implementación del CRM. Identificar que debe poseer la organización y que procedimientos se deben seguir para lograr una implementación efectiva del CRM. Determinar la forma de realizar un seguimiento exitoso en todo el ciclo de puesta en marcha del CRM así como en el proceso de aprendizaje de estas implementaciones en una organización. Diseñar un modelo amigable para facilitar la implementación de un CRM que involucre la gestión del cambio y el aprendizaje organizacional.

23 Justificación e importancia Los argumentos disertados anteriormente, ilustraron sobre los diferentes conceptos y elementos asociados a CRM que muchas veces imprimen confusión y más aún si el objetivo es realizar un proceso de implementación eficiente y de bajo impacto. La mayoría de los planteamientos refieren a que el CRM y sus procesos de implementación no pueden verse como una moda empresarial fomentada por grandes compañías de software o empresas consultoras especializadas con el objetivo de vender sus productos tecnológicos a cualquier costo, obviando el carácter real de esta gestión y sus verdaderos beneficios. Otro aspecto relevante que conllevó a la realización de esta investigación es que existen pocos modelos de implementación de CRM entendibles y de fácil aplicabilidad, que guíen a cualquier funcional asociado al área de Mercadeo y Ventas, Tecnología, Proyectos o Recursos Humanos a tener una visión general de los puntos de inicio, actividades y entes que deben coordinadamente participar en un proceso de Implantación. La mayoría se basa en experiencias o prácticas de empresas consultoras que buscan la promoción y venta de sus servicios de consultoría. Adicionalmente ningún modelo de los consultados planteaba la idea de integrar la gestión del cambio organizacional como apoyo al proceso de implementación, tomando en cuenta que cualquier inserción en una empresa de un nuevo proceso, sistema, grupo de soluciones de software y hardware imprime un mínimo cambio que debe ser manejado bajo un ambiente controlado mitigando los riesgos y agilizando la integración de este nuevo elemento a los componentes ya existentes. El producto obtenido de esta investigación, se consideró como una pequeña contribución a los procesos de Implementación CRM empresariales actuales, dado que el modelo desarrollado integra mejoras, y nuevos procesos en comparación a modelos existentes de implementación,

24 13 los cuales no consideran elementos como los planes comunicativos, la gestión del cambio, el apoyo o patrocinio cascadeado de la alta gerencia y la gerencia media, el proceso de aseguramiento de la calidad al final de la implementación, la participación de una oficina de proyectos o PMO como ente activo y estratégico para apoyar la metodología de proyecto a ser aplicada, en fin un grupo de componentes que pueden agregar valor y que se establecen como áreas de oportunidad en estas gestiones de implantación. Es importante destacar, que este estudio investigativo condujo a ofrecer algunas alternativas de solución a ciertos problemas presentados en implementaciones CRM (exitosas y no exitosas) tomadas del compendio teórico reunido y analizado, basado en experiencias previas de funcionales relacionados con el área de proyectos. Con esta investigación se consolidó el diseño de un modelo fundamentado en las investigaciones y estrategias metodológicas consultadas sobre procesos de implantación CRM organizacional, las cuales no refieren una única fórmula para lograr implementaciones exitosas, pero individuales o combinadas buscan el mismo objetivo, consolidar el CRM con el menor impacto.

25 14 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO REFENCIAL El presente capítulo presenta de forma detallada el marco teórico referencial, el cual sustenta esta investigación, a través de la exposición de los diferentes tópicos relacionados y aspectos conceptuales de relevancia que permitieron delimitar el estudio. En primera instancia se muestran las diversas definiciones asociadas al CRM (manejo de las relaciones con el cliente), las cuales han sido realizadas por expertos en áreas como el marketing relacional, gerencia e implementaciones de proyectos CRM, y personal de tecnología de la información. Las mismas están enmarcadas dentro de tres perspectivas de definición, en primer lugar el CRM definido como estrategia de negocio, en segundo lugar el CRM presentado como gestión en el ciclo de vida del cliente, y por último el CRM como plataforma tecnológica. Así mismo se tratarán sus características más resaltantes, algunos tipos, modelos, y factores de éxito. Finalmente se detalla la gestión del cambio organizacional como complemento Fundamentos conceptuales Vince Kellen (2002), menciona que para conocer de forma explícita lo que representa CRM, es necesario entender que las definiciones abundan, muchos vendedores, empresas consultoras, y de auditoría construyen sus propias definiciones de CRM en base a la experiencia y situaciones vividas con este proceso. Por tal motivo, como las definiciones son diversas, este autor ha hecho una disgregación en tres perspectivas fundamentales:

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