GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS EN EL USO DE METODOLOGÍAS ÁGILES SCRUM/XP ORIENTADA A EQUIPOS SIN EXPERIENCIA

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1 GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS EN EL USO DE METODOLOGÍAS ÁGILES SCRUM/XP ORIENTADA A EQUIPOS SIN EXPERIENCIA GOOD PRACTICES GUIDE IN THE USE OF SCRUM AND XP METHODOLOGIES ORIENTED TO INEXPERIENCED TEAMS Giannina Costa 1 Romina Torres 2 David Ruete 3 RESUMEN Uno de los principales factores de éxito de las metodologías ágiles en la generación de software de calidad reside en la experiencia de los equipos de desarrollo. Típicamente equipos inexpertos suelen cometer errores recurrentes para los cuales equipos seniors ya cuentan con buenas prácticas para evitarlos o mitigar sus efectos. Lamentablemente, esa información no siempre es de fácil acceso. En este trabajo, proponemos una guía de buenas prácticas orientada a equipos inexpertos en la utilización específica de Scrum como metodología de gestión y Extreme Programming como metodología de desarrollo de software, la cual está inspirada en patrones y antipatrones recolectados en la literatura. Nuestra propuesta está siendo validada utilizando una muestra de alumnos en trabajo de título de la Universidad Andrés Bello. Keywords: Equipos inexpertos, calidad, metodología Scrum, metodología XP, patrones, anti patrones. ABSTRACT One of the main success factors of the agile methodologies on the production of software with high levels of quality resides on the experience of the development teams. Typically, inexperienced teams often make recurrent errors for which, senior teams already have good practices to avoid them or to mitigate their effects. Unfortunately, this information not always is easy to find. In this work, we propose a guide of good practices oriented to inexperienced teams on the specific use of Scrum as management methodology and extreme programming as software development methodology, which is inspired on patterns and anti-patterns recollected from the literature. Our proposal is being validated using a sample of students from the Universidad Andrés Bello working on software projects, which are their final project to obtain their professional degree. Keywords: inexpert teams, quality, Scrum methodology, XP methodology, patterns, anti-patterns. I. INTRODUCCIÓN Uno de los principales temas de interés de la comunidad informática, es el creciente aumento de proyectos utilizando metodologías ágiles (MAs) tanto en el desarrollo como en la gestión de éstos [12]. Estas metodologías se han hecho muy populares en los últimos años, debido a la posibilidad que brindan de realizar entregas funcionales a los clientes rápidamente, manteniendo fijo los costos y tiempos del proyecto, además de aceptar cambios de requisitos [3]. Las MAs apuestan a equipos multidisciplinarios, auto organizados y bien gestionados donde el rol jefe de proyecto deja de tener relevancia, pues todos los integrantes tienen el mismo poder de opinión y decisión en los temas que se plantean. Para medir la calidad tanto del producto final como de las entregas funcionales tempranas existen diversos modelos de calidad, tales como el modelo de ISO/IEC el cual se enfoca en la calidad del producto de Software (tanto interna como externa) junto a la calidad en uso. En la Figura 1 detallamos las categorías y sub categorías que aborda la calidad del producto de software y en la Figura 2 se muestran las sub categorías que se consideran en la calidad de uso. Figura 1: Categorías y Sub Categorías de Calidad del producto de Software 1 Facultad de Ingeniería, Universidad Andrés Bello, Quillota 980, Viña del Mar Chile 2 Facultad de Ingeniería, Universidad Andrés Bello, Quillota 980, Viña del Mar Chile 3 Facultad de Ingeniería, Universidad Andrés Bello, Sazié 2324, Santiago Chile

2 Figura 2: Sub categorías de la calidad de uso Lamentablemente, un equipo inexperto depende de él mismo para enfrentar situaciones que pueden afectar directamente la calidad interna y externa del producto, tales como la validación y verificación de los requisitos en cuanto al nivel requerido de especificación de estos tanto en la primera etapa (para comprender el alcance del proyecto, identificar objetivos y construir una visión de desarrollo común) como en etapas posteriores. Empíricamente se observó durante el primer semestre de este año en la Universidad Andrés Bello (UNAB) el desarrollo de cinco proyectos de software llevados por equipos inexpertos con metodología Scrum [13] y Extreme Programming (XP) [2]. Dentro de los principales inconvenientes observados en el estudio de la muestra se encuentran la falta de disciplina y auto organización del equipo de desarrollo, junto a la falta de conocimiento teórico y práctico de las metodologías con las cuales se trabajaba. Dada nuestras constantes observaciones, los equipos de desarrollo comenzaron a apartarse lentamente a la filosofía ágil, desencadenando con esto una desorientación en el desarrollo y gestión de sus proyectos afectando tanto la calidad externa y en sobre manera a la calidad interna del producto a desarrollar. En este trabajo hemos construido una guía de buenas prácticas (BPs) que permite orientar a equipos inexpertos en el desarrollo y gestión de un proyecto ágil con el fin de contribuir en la mejora de la calidad del producto de software. Para este propósito se realizaron las siguientes etapas: (1) levantamiento de los problemas experimentados por la muestra de proyectos llevados por equipos inexpertos en la UNAB, (2) establecimiento de relación causa efecto entre problemas identificados en el estudio inicial y los efectos en la calidad del producto, (3) identificación en la literatura de anti-patrones ágiles más recurrentes en equipos de desarrollo inexpertos [10], [6], [5], (4) identificación en la literatura de patrones ágiles, (5) establecimiento de la relación entre estos problemas detectados y los anti-patrones que presentaba la literatura y, (6) establecimiento de una guía de BPs inspirada en los patrones ágiles que aborden los problemas o los anti-patrones relacionados. Además se encuentran en curso las siguientes etapas: (7) socialización de la guía de BPs a la misma muestra además de nuevos equipos inexpertos y, (8) recopilación y análisis de resultados intermedios en cada sprint. entregas parciales de los productos versus un estudio de las causas posibles asociadas a problemas de mal uso de las metodologías. Sección III se presentan los antipatrones y patrones ágiles recolectados de las MAs. Sección IV presenta nuestra propuesta que consiste en un conjunto de BPs que contribuirán a mejorar la calidad del producto. Sección V presenta nuestra propuesta de validación. Sección VI discute propuestas de otros autores intentando resolver parcial o completamente el mismo problema que nosotros atacamos. Para dar término al trabajo se desarrolla la Sección VII que establece líneas bases de futuras investigaciones. II.- CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA Para lograr determinar la calidad externa del producto se creó una encuesta considerando las categorías y sub categorías de calidad del producto de software, junto a los atributos de calidad, utilizando para ello la escala liker, dando como resultado la encuesta que fue aplicada a los product owner de cada equipo desarrollo. Esta encuesta fue respondida por cada product owner los cuales determinaron la calidad del producto que fue desarrollado en el sprint. Del mismo modo, para determinar la calidad interna del producto de software se desarrolló una encuesta que permitió determinar si el proceso y la gestión del desarrollo de software se realizaron acorde a las MAs. Para la creación de esta encuesta se tomó como base los principales patrones y anti-patrones ágiles, junto a los problemas frecuentes encontrados en los equipos de desarrollo inexpertos. Esta encuesta mide cinco aspectos de interés que permiten apoyar a la calidad interna del producto estos son: Trazabilidad, Comprensión de MAs por parte del Scrum Master, Comprensión de MAs por parte del equipo de desarrollo, Trabajo colaborativo, MAs adecuada. La encuesta se desarrolló utilizando preguntas dicotómicas (Si o No), lo cual permito conocer en forma rápida y fácil, que tareas se desarrollaron y cuáles no. Esta encuesta se aplicó al equipo de desarrollo una vez finalizado el sprint. Por lo tanto, luego de la entrega de funcionalidad del sprint de los proyectos a su correspondiente product owner, se procedió a determinar la calidad de esta entrega. La Figura 3 muestra los porcentajes obtenidos en cada una de las categorías y subcategorías correspondiente a la calidad externa y calidad interna, destacándose dentro de esta muestra el aspecto de confiabilidad como uno de los puntos más débiles obteniendo un 51% de aprobación por parte del product owner. En el otro extremo se encuentra la usabilidad la cual se encuentra con la mejor evaluación por parte de los product owners obteniendo un 62% de aprobación. Finalmente la calidad del producto (externa) por parte de equipos inexpertos obtuvo un 56 % de aprobación por parte de los product owners. Dado el bajo nivel de calidad externa del producto establecido por la encuesta anterior, se procedió a determinar mediante una revisión del proceso de gestión y desarrollo cuáles podrían ser El resto de este artıculo se divide en las siguientes secciones. Sección II se caracteriza el problema en cuanto a la baja calidad percibida por los product owners en las 2

3 los factores incidentes (calidad interna) de este efecto obteniéndose un promedio general de 17% de aprobación. hecho de la abundancia de material sin guía para la adecuación a su proyecto puede haber incidido negativamente en este resultado. Figura 3 : Calidad externa y de uso de la entrega de funcionalidad La Figura 4 muestra los porcentajes promedios obtenidos en cada factor, dentro de los cuales, destacan como él peor evaluado la compresión del equipo de desarrollo sobre la metodologías Scrum/XP (8 %) y el mejor evaluado el trabajo colaborativo (23 %). Figura 4: Valores promedio de los factores que inciden en la calidad interna del producto. La Figura 5 muestra los detalles de los criterios considerados para medir cada factor. Respecto a estos resultados es interesante destacar varios puntos. Cada equipo estaba conformado por dos personas cuyo product owner eran ellos o clientes finales que asumieron la responsabilidad, creemos que el trabajo colaborativo obtuvo el mayor índice de aprobación debido a que los equipos de trabajo están conformados por dos personas y que la Universidad semanalmente revisaba su avance. Respecto a la compresión del equipo de desarrollo sobre la metodologías Scrum/XP, si bien los equipos fueron apoyados con literatura y material referente a MAs y que cuentan con un curso previo de Metodologías de Desarrollo de Software y de Dirección de proyectos, el 3 Figura 5: Valores actuales de los sub factores que inciden en la calidad interna del producto Posterior a esto, y en base a revisiones se detectaron los siguientes sub problemas tanto en el desarrollo como en la gestión de sus proyectos: Problema 1: El 0 % de los equipos de desarrollo logró unificar en forma adecuada los roles de ambas metodologías. Problema 2: El 0 % de los equipos de desarrollo logro definir correctamente las fases de Scrum/XP Problema 3: El 10 % de los equipos de desarrollo logró definir los artefactos que se utilizan tanto para Scrum como para XP, pero ninguno de ellos logro determinar en qué instante del proceso debía realizarse. Problema 4: Si bien más del 60 % de los equipos ejecutó la actividad estimación de las historias de usuarios, solo un 20% lo realizó considerando el tamaño cualitativo no cuantitativo. Problema 5: El 100 % de los equipos de desarrollo convirtieron las historias de usuarios en tareas, pero gran parte de ellos omitieron un gran número de tareas que resultan de vital importancia para que la estimación sea definida en forma correcta. Problema 6: Aunque los equipos definieron la arquitectura preliminar no tenían evidencia de que ésta evolucionara a medida que avanzaba el proyecto.

4 Problema 7: La mayoría de los proyectos no lograron conseguir que el product owner priorizará de forma efectiva las historias de usuario, lo que complicó en gran medida las funcionalidades que debían realizarse en primera instancia. Problema 8: La mayoría de los equipos dijo poder realizar más historias de usuario por sprint de las que logró implementar. Problema 9: Gran parte de las historias de usuario definidas eran requerimientos funcionales. Problema 10: La mayoría de los equipos priorizaron las historias de usuario acorde a su opinión más que en base a lo establecido por el product owner. Problema 11: Gran parte de los equipos propusieron diferentes duraciones para cada uno de sus sprints. Problema 12: Ningún equipo definió meta para su sprint. Problema 13: Ningún equipo estimó la velocidad del equipo de desarrollo, lo que ocasionó estimaciones deficientes. Problema 14: La mayoría de los equipos seleccionó product owners que desconocían las técnicas de historias de usuario, criterios de aceptación y priorización, además de no tener conocimiento cabal de las necesidades que se deseaban satisfacer. Problema 15: Ningún equipo usó ni definió los estándares de codificación a utilizar durante el desarrollo de producto. Problema 16: Ningún equipo realizó refactorización de código. Problema 17: Ningún equipo realizó planificación de pruebas unitarias, integración, sistemas, aceptación. Problema 18: La mayoría de los equipos ejecutaron reuniones acorde a sus necesidades y no acorde a lo que exigían las metodologías seleccionadas. Problema 19: Ningún equipo definió el alcance de cada release tal como indican estas metodologías. continuación se muestra una recopilación de los antipatrones divididos por áreas de gestión de proyecto, desarrollo de software, pruebas, equipo de desarrollo y arquitectura. Anti-patrones de Gestión de proyecto: Anti-patrón 1 -Ausencia de documentación [7]. Anti-patrón 2 -No adaptación de la Metodología ágil al contexto [14]. Anti-patrón 3 - Las MAs son fáciles de implementar y no necesitan ajuste [9]. Anti-patrón 4 -Tendencia a complicar las cosas violando el principio KISS. Anti-patrón 5 -Tendencia a implementar funcionalidades no solicitadas -YAGNI (You aint gonna need it). Anti-patrón 6 - No reusabilidad -DRY (Dont Repeat Your- self). Anti-patrones de desarrollo de software: Anti-patrón 7 -No asegurar la alta cohesión y el bajo acoplamiento (Hollywood - dont call us, well call you). Anti-patrón 8 -No aplicar el principio de diseño de responsabilidad - Clase de Dios [4]. Anti-patrón 9 -Código de uso temporal presente Fantasmas. Anti-patrón 10 -Código espagueti [4]. Anti-patrones de Pruebas: Anti-patrón 11 -Auto-engañarse con pruebas unitarias de baja efectividad - Mentiroso. Anti-patrón 12 -El Setup Excesivo de ambiente necesario para ejecutar una prueba puede dificultar determinar su resultado - Setup Excesivo. Anti-patrón 13 Probar una única unidad requiere gran cantidad de tiempo - Gigante. Anti-patrón 14 -Casos de prueba que no abordan su objetivo de prueba - Burla. Anti-patrón 15 -Casos de pruebas con alta dependencia de la estructura del código quedan obsoletos al realizar refactorización al código - Inspector. Problema 20: La mayoría de los equipos seleccionó Scrum masters que desconocían sus funciones y responsabilidades. Problema 21: Ningún equipo publicó ni mantuvo actualizado su tablero de tareas, ni gráfico burndown. III. MARCO TEÓRICO Con el objetivo de establecer una línea base en la confección de la guía de BPs, en esta Sección nos enfocamos en el estudio de los patrones y anti-patrones en el desarrollo y gestión de un producto de software utilizando MAs. A fin de poder contrastarlos con los problemas detectados. Anti-patrones Equipo de desarrollo: Anti-patrón 16 -Asumir que el scrum master es el Jefe de Proyecto. Anti-patrón 17 -El sólo hecho de tener programadores expertos dentro del equipo de desarrollo asegurará el éxito del proyecto. III-A. Anti-patrones ágiles Anti-patrón 23 -Reinvent the wheel (Reinventar la rueda ). Anti-patrón 24 -No es necesario definir una Gamma et al. [8] definió el término patrón el cual arquitectura cuando se usan MAs. concentra un conjunto de buenas soluciones y prácticas para el diseño. Por otro lado, Brown [5] introdujo como 4 contrapartida natural los anti-patrones de diseño. A Anti-patrón 18 - El cliente es el Jefe del proyecto. Anti-patrón 19 -Mientras más miembros en el equipo, mejor. Anti-patrón 20 - El código es mío. Anti-patrones Arquitectura Anti-patrón 21 -Vendor Lock-In (Arquitectura dependiente del producto). Anti-patrón 22 -Architecture by implication (Arquitectura implícita).

5 III-B. Patrones ágiles Acorde a Alexander [1] cada patrón describe un problema que ocurre una y otra vez en nuestro entorno, para describir después el núcleo de la solución a ese problema, de tal manera que esa solución pueda ser usada más de un millón de veces de la misma forma. En este contexto, Muela [11] realizo un estudio que permitió definir un conjunto de patrones que resultan de interés en la metodología de desarrollo XP dentro de los que se mencionan: IV PROPUESTA Mediante el cruce de patrones, anti-patrones utilizados frecuentemente en MAs y los problemas detectados en los equipos inexpertos se creó un conjunto de BPs. Esta consiste en 31 BPs que contribuirán en el desarrollo de un producto de calidad. Estas BPs fueron trazadas con los patrones y anti- patrones ágiles mencionados en el marco teórico junto a los problemas detectados en los equipos inexpertos de la muestra. Las BPs orientadas a la gestión de proyectos son: 5 Patrón 1 - El product owner debe ser capaz de generar historias de usuario que aporten valor al negocio. Patrón 2 - Las historias de usuario deben ser escritas siguiendo una estructura definida. Patrón 3 - Toda historia de usuario debe ser convertida a un conjunto de tareas que consideran desde aspectos funcionales hasta temas de arquitectura, pruebas y refactorización. Patrón 4 - La estimación más eficiente se basa en la estimación por puntos de historia, la cual permite determinar el tamaño de una historia de usuario. Patrón 5 - Los desarrolladores deben ser capaces de estimar cada tarea, y de dividir las tareas que necesiten más de unos días en ser implementadas. Patrón 6 - Dividir epopeyas (historias de usuario con gran alcance) en historias de usuarios que permita disminuir el alcance de lo que se realizará. Patrón 7 - Se debe determinar la velocidad del equipo de desarrollo a fin de poder determinar el número de puntos de historias que puede ser realizado en una iteración. Patrón 8 -El product owner debe dar valor a las historias de usuario, con el fin de poder generar el product backlog a ser desarrollado. Patrón 9 -Determinar y monitorear historias de usuario clasificadas como de alto riesgo. Patrón 10 -Los desarrolladores determinan que tareas desean realizar, manteniendo un equilibrio en el trabajo con respecto al resto del equipo. Patrón 11 -El trabajo realizado por cada desarrollador debe ser integrado en forma rápida pocas horas (1 día como máximo). Patrón 12 -No considerar finalizada una historia de usuario hasta que pase todas las pruebas. Patrón 13 -Escribir los casos de prueba antes de comenzar el código. Patrón 14 -Validar cada requisito utilizando al menos una prueba de unidad. Patrón 15 -Las pruebas de integración se efectuarán siempre, antes de añadir cualquier nueva funcionalidad al proyecto, o después de modificar cualquiera existente. Patrón 16 - Monitorear la falta de amplitud o el exceso de casos de prueba añadiendo nuevos o quitando elementos respectivamente. Patrón 17 - Diseñar antes de construir. Patrón 18 - Generar código en parejas. Patrón 19 -Registrar y monitorear progreso frecuentemente BP1: Definir roles de acuerdo a metodología Scrum/XP. Al definir de forma adecuada los roles que participarán en el proyecto, permite dar respuesta a anti-patrón 1 y a problema 1 enfrentado por equipos inexpertos en el desarrollo y gestión de proyectos ágiles. BP2: Definición de fases de acuerdo a metodología Scrum/XP. Al establecer las fases con las que contará el proyecto y las actividades a desarrollar en cada una de ellas, permite enfrentar a los anti-patrones 3 y 4, y al problema 2 detectado en equipos inexpertos. BP3: Definición concepto HECHO. El establecer el término HECHO, permite al equipo de desarrollo tener claridad en lo que debe ser finalizado al termino del Sprint, dando respuesta a los anti-patrones 2 y 3. BP4: Definir número y metas de releases. Al planificar el proyecto deben tenerse claridad del número de release (liberaciones) y la meta de cada uno de ellos, con lo cual se evitan los anti-patrones 3 y 4, y dando solución al problema 19. BP5: Definir número de sprints y duración de cada uno. Es importante en el proceso de planificación establecer una duración fija de los Sprint y la cantidad a desarrollar durante el proyecto, para de esta forma evitar ambigüedades y desconcierto dentro del equipo. Esta buena práctica permite evitar los anti-patrones 4 y 5, junto a dar solución a los problemas 11 y 12. BP6: Definir product owner apropiado al proyecto. La elección apropiada del product owner resulta gravitante en las MAs, debido al alto grado de participación e influencia dentro del proyecto. Esta buena práctica apunta a solucionar anti-patrón 18, junto a dar solución al problema 14. BP7: Definir Scrum Master con conocimiento de MAs (práctica y/o teórica). El Scrum Master dentro de un proyecto ágil, resulta ser el evangelizador de las MAs, promoviendo el correcto uso de ellas, para lo cual debe prepararse a conciencia para enfrentar el desafío. El cumplimiento de esta buena práctica da respuesta al anti-patrón 16 y18, junto a dar solución al problema 20. BP8: Definir esqueleto de la arquitectura a utilizar. El concepto equívoco de que no es necesario definir arquitectura al inicio de un proyecto ágil, ocasiona grandes inconvenientes en el desarrollo de este. Esta buena práctica apunta a solucionar el anti-patrón 21, 22, 23 y 24 junto a dar solución al problema 6. BP9: Planificar fecha, duración y lugar de reuniones de planificación, diaria, retrospectiva y entrega. La planificación inicial de reuniones estableciendo fechas, lugar y hora permite al grupo de desarrollo una estructura de trabajo definida. Dando respuesta de esta forma a los anti-patrones 2 y 3, junto a dar solución al problema 18. BP10: Establecer el uso y la mantención de tableros. El mantener irradiadores de información resulta clave no solo para el equipo de desarrollo, sino que también para toda la

6 organización, el patrón 19 hace mención a la importancia de ello. Permitiendo de esta forma evitar anti-patrón 1 y contribuir con Problema 21. BP11: Establecer procedimientos de emergencias que mitigen el retraso del desarrollo del proyecto. Es importante contar durante el proyecto con procedimientos que permitan enfrentar eventuales problemas que puedan producir retrasos o aumento de los costos. Las BPs orientadas al desarrollo del proyecto son: BP12: Conocer orden y forma de utilizar los artefactos de Scrum/XP. El equipo de desarrollo debe contar con el conocimiento de los artefactos que deben ser construidos durante el proyecto, el orden en que se realizan cada uno de ellos y la importancia de estos para el proyecto. Evitando de esta forma caer en el anti-patrón 2 o 3 y solucionando el problema 3. BP13: Creación de Historias de Usuario óptimas. La correcta definición de las historias de usuario, permitirá un óptimo proceso de elitación de requerimientos evitando ambigüedades e inconsistencias. Los patrones 1 y 2 hacen referencia a ello, permitiendo de esta forma evitar antipatrón 3,4 5 y dar respuesta al Problema 9. BP14: Estimación de Historias de usuarios. El estimar historias de usuario permite al equipo de desarrollo tener una visión cualitativa de las historias que revisten mayor riesgo dentro del proyecto. Pudiendo de esta forma evitar anti-patrón 3,4 y contribuyendo a la solución del Problema 4.Patrón 4 hace mención a esto. BP15: Asignar prioridad a las historias de usuario. Cada historia de usuario aporta valor al negocio, el product owner debe ser el llamado a definir cuál de ellas es la que resulta de mayor importancia al negocio. El patrón 8 hace referencia a esto. Dando respuesta al problema 7 y evitando de esta forma los anti-patrón 3,4 BP16: Creación del Product Backlog. La creación de la Pila de productos priorizada, permite organizar de forma adecuada las historias de usuario a realizar, evitando de esta forma los anti-patrón 3 y 4 y contribuyendo a los Problema 7 y 10. BP17: Creación del Sprint Backlog. La creación de los Sprint Backlog resulta ser una de las tareas más importantes dentro del proyecto, pues acá se determinan las historias de usuario a realizar. Considerando para ello, los riesgos, estimación de puntos de historia, velocidad del equipo. La correcta creación sprint backlog evita anti-patrón 3 y 4 y da solución a Problema 8. BP18: Definir Meta de Sprint. Es primordial que cada Sprint tenga una meta clara, de forma tal de orientar al equipo de desarrollo a lo que se espera de ellos en cada Sprint, evitando de esta forma caer en anti-patrón 1, 2 y 3 y contribuyendo a la solución del Problema 12. BP19: Convertir historias de usuario en tareas. La correcta definición de tareas que conforman una historia de usuario, permite cumplir con los tiempos y plazos establecidos. Patrón 3, 5, 9 dejan claro la importancia de esta etapa. Al definir en forma correcta todas las tareas que están involucradas se evita anti-patrón 1,2, 3 y da solución Problema 5. BP20: Estimar velocidad del equipo. Resulta poco apropiado establecer compromisos de entrega si no se conoce la velocidad de equipo, resulta importante saber la capacidad del equipo de desarrollo (patrón 7). Esto permitirá evitar antipatrón 1,2, 3 y contribuir a la solución Problema 13 BP21: Creación tarjetas CRC. XP dentro de sus artefactos establece las tarjetas CRC (clase, relación, colaboración). Las cuales contribuyen al diseño (patrón 17) del proyecto y evitan de algún modo los anti-patrón 8, 9, 10. Esta buena práctica apoya a la solución Problema 3. BP22: Gestión de riesgos. Todo proyecto tiene asociados riesgos los cuales deben ser detectados y gestionados, patrón 9 hace mención a ellos. BP23: Creación y mantención de tableros. Las MAs establecen el seguimiento del proyecto apoyado en el uso de tableros que permitan evidenciar el estado de avance del proyecto (patrón 19), evitando de esta forma documentación innecesaria (anti-patrón 1). Apoyando a la solución del Problema 21. BP24: Creación y diseño de pruebas antes de la codificación. La creación de un plan de pruebas resulta de gran importancia para el desarrollo de productos de calidad, existen muchos anti-patrones que hacen referencia a la deficiente gestión de plan de pruebas (anti-patrón 11, 12, 13,14, 15). En contrapartida existen patrones que dan respuesta a la importancia de las pruebas (patrón 12, 13, 14, y 15). Esta buena práctica evitará Problema 17. BP25: Establecer patrones de interrupción. Es de importancia dejar tiempo para poder reaccionar si ocurren inconvenientes (Tareas no consideradas, tareas mal estimadas), estableciendo para ellos un buffer de ítems inesperados. De esta forma se evita caer en anti-patrón 4. Las BPs orientadas a la codificación son: BP26: Creación de estándares de codificación. Es muy importante establecer estándares de codificación dentro del equipo de desarrollo a fin de evitar códigos ambiguos y poco trazables. Esto contribuye a evitar anti-patrón 8, 9,10, 20. Dando solución al problema 15. BP27: Refactorización constante del código. El concepto de refactorización es una de claves dentro de las MAs, pues esta apunta a la mejora del diseño, eficiencia y calidad.. Evitando de esta forma anti-patrón 5, 6, 7, 20 y contribuyendo en la solución del Problema 16. BP28: Preocuparse de mantener código limpio, la propiedad colectiva del código hace que resulta importante el mantener un código limpio durante del desarrollo, con el fin de poder evitar anti-patrón 10. BP29: Establecer la Programación en pares. MAs en especial XP, aconseja programación de pares ya que afirma que el código resultante es más eficiente y limpio (patrón 18), evitando de esta forma caer anti-patrón 19. BP30: Evangelizar sobre la propiedad colectiva del código. Al tomar conciencia sobre la propiedad colectiva del código, el equipo tenderá a utilizar estándares de codificación, a realizar códigos limpios y óptimos (patrón 18), evitando de esta forma anti-patrón 20 y apoyando a la solución Problema 15 y 16. BP31: Mantener un ritmo sostenible de codificación. Es de relevancia que equipo mantenga un ritmo sostenible dentro del proyecto pues esto permitirá determinar velocidad de equipo evitando de esta forma malas aproximaciones. Patrón 19 apoya esta buena V. VALIDACION Tal como se realizó en la Sección II para medir la calidad del producto, se realizarán dos encuestas tanto al product owner, como al equipo de desarrollo, para determinar si la introducción de las BPs refleja un incremento en la calidad del producto de Sw. Actualmente ya se realizó una inducción de la guía de BPs a alrededor de 20 desarrolladores que se encuentran trabajando en proyectos ágiles dentro de la UNAB. Esta inducción tuvo una duración de 120 minutos en la cual 6

7 se fue explicando en forma detallada como cumplir a cabalidad las BPs. En forma paralela se ha ido apoyando la aplicación de las BPs en forma personal. En este momento estamos a puertas del término de un sprint para los grupos de muestra. Finalizado el sprint se medirá la calidad del entregable generado, así como el cumplimiento de las BPs de manera de determinar si existe una correlación entre su uso y el aumento de la calidad. VI. TRABAJO RELACIONADO Como alternativa a nuestra propuesta hemos encontrado el trabajo de Muela [11], quien realiza un estudio que permitió definir un conjunto de patrones que resultan de interés en la metodología de desarrollo XP. A diferencia del trabajo de Muela [11] nuestra propuesta establece un conjunto de buenas prácticas no sólo para la metodología de desarrollo sino para su uso con una metodología de gestión. Es importante notar que el 45% de nuestras buenas prácticas (14 buenas prácticas) pueden ser encontradas en los patrones del trabajo de Muela [11] pero el 55 % restante (17 buenas prácticas) no. VII. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS En este trabajo hemos presentado una propuesta de un conjunto de buenas prácticas en base a patrones recopilados de las metodologías ágiles que responden a los principales problemas detectados que tienen relación con anti-patrones conocidos. Creemos que nuestros primeros resultados serán prometedores, en cuanto a la calidad de los entregables liberados en cada Sprint por parte de equipos de desarrollo usando nuestra propuesta. Esta aseveración se fundamenta en el hecho que hemos notado que varios de los problemas detectados en los equipos inexpertos han sido resueltos con el apoyo de esta guía, dado que algunos de estos problemas eran causa del efecto de baja calidad, creemos que vamos en buen camino. Creemos que la importancia de este trabajo radica también en contar ya con valores cuantificables de la calidad de los entregables que puede ser utilizado por otros autores a fin de comparar propuestas. Este es un trabajo que se encuentra en desarrollo. Actualmente se encuentra pendiente la realización del segundo experimento que consiste en la aplicación de las encuestas a equipos de desarrollo y product owner que se encuentren trabajando con la guía de BPs. Dentro de los trabajos futuros se considera extender la muestra (tanto para el estudio de la ocurrencia de problemas en equipos inexpertos como de la correlación de la mejora en las liberaciones de aquellos equipos que aun siendo inexpertos utilizan la guía de BPs) de la sede actual de la UNAB a sus diferentes sedes, a otras Universidades, para finalmente llevarlo al ámbito empresarial. Dada estas nuevas muestras con valor estadísticos significativo nos permitirá refinar esta guía para eliminar aquellas prácticas en que notemos no tienen correlación positiva con la mejora en la calidad del 7 producto como de ir agregando nuevas necesarias. Como trabajo futuro, creemos que es posible describir nuestras BPs en el formato de un patrón de manera que su entendimiento y aplicación resulten más simple para la comunidad informática AGRADECIMENTOS A los alumnos de proyecto de título año 2014 de la carrera de Ingeniería en Computación e Informática sede Viña del Mar de la UNAB. REFERENCIAS [1] C. Alexander, S. Ishikawa, and M. Silverstein. A Pattern Language: Towns, Buildings, Construction. Center for Environmental Structure Berkeley, Calif: Center for Environmental Structure series. OUP USA,1977. [2] Kent Beck and Cynthia Andre s. Extreme Programming Explained: Embrace Change (2Nd Edition). 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