Gestión de Proyectos con Scrum, PMBOK y CMMI. c) 2010 Process Consulting- II Conferencia Internacional de CMMI(r) en Perú

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1 Gestión de Proyectos con Scrum, PMBOK y CMMI Presentado por Process Consulting 1

2 Equipo de Instructores 40 años de experiencia en TI Más de 15 años de experiencia en mejora de procesos Certified ScrumMaster (Scrum Alliance) Professional ScrumMaster I (Scrum.org) SEI Certificate in CMMI SEI-Certified Introduction to CMMI v1.2 Instructor SEI-Certified Services Supplement for CMMI v1.2 Instructor SCAMPI Lead Appraiser for Development v1.2 (Certified) SCAMPI Lead Appraiser for Acquisition v1.2 (Certified) SCAMPI Lead Appraiser for Services v1.2 (Certified) SCAMPI B&C Team Leader for Development v1.2 (Authorized) SCAMPI B&C Team Leader for Acquisition v1.2 (Authorized) SEI Certified Personal Software Process (PSP) IBM Certified Solution Designer Rational Unified Process (RUP) Evaluador IT Mark (autorizado por el European Software Institute) Integrante del Comité Organizador del SEPG Latinoamérica 2010 Comité Organizador de la Conferencia Internacional de CMMI en Perú Formación y asesoría en la implantación a más de 120 organizaciones y más de 1,500 en más de 15 países 2

3 Nuestra meta es transmitir nuestra visión acerca de cómo CMMI, PMBOK y Scrum pueden y deben usarse juntos, romper algunos mitos sobre este tema, con la finalidad de aprender y decidir el enfoque apropiado para el contexto de la organización 3

4 Agenda 3. Scrum 1. Intro 2. Visión 4. PMBOK 6. Conclusiones 5. CMMI 4

5 Tienes alguno de estos problemas? Presupuestos irreales Cronogramas irreales y vencidos Cambios de alcance o cronograma excesivos Comunicación pobre Cerca al final del proyecto todo se atrasa Mala calidad Baja moral No se sabe qué es lo que se debe hacer Mucho sobre tiempo y re trabajo Muchas reuniones Reinventas la rueda en cada proyecto Clientes descontentos Productos que no se usan Pérdidas de clientes/negocios Cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia 5

6 Que necesitaba realmente el usuario? 6

7 El principio de la incertidumbre de los requerimientos Los requerimientos no serán completamente conocidos hasta después de que los usuarios hayan usado el producto terminado [Humphrey 2005] Watts S. Humphrey (creador del CMM / PSP / TSP) [Humphrey 2005] Humphrey, Watts S. PSP A Self-Improvement Process for Software Engineers. Addison-Wesley, Pg.208 7

8 La ley de Parkinson El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para realizarlo Cyril Northcote Parkinson (Enunciada en 1957) 8

9 Alguien les ha dicho que CMMI, PMBOK y Scrum no pueden usarse juntos? a)sí b)no 9

10 Alguna vez han escuchado / leído que si se usan métodos ágiles no se debe planificar o escribir documentación? a) Sí b) No 10

11 Barreras Las principales limitaciones para usar CMMI, PMBOK y Scrum (enfoque ágil) juntos son nuestra falta de conocimiento y/o de creatividad 11

12 Combinando agilidad, destreza y disciplina 12

13 PMBOK, CMMI y Scrum? PMBOK aporta conocimiento general de gestión de proyectos a las personas, es una gran colección de herramientas y técnicas expresadas en procesos y grupos de procesos para gestionar proyectos. CMMI es un modelo de mejora de procesos, que contiene entre otras prácticas efectivas de gestión de proyectos, para el desarrollo de productos, trabajo con proveedores y entrega de servicios; sirve como referencia para mejorar la manera de trabajar de la organización. SCRUM es un framework (marco de referencia) de gestión de proyectos con reglas específicas, roles específicos. Su esencia es la entrega iterativa de valor usando prácticas empíricas. 13

14 Conclusión El PMBOK es un conjunto extenso de procesos referenciales, herramientas y actividades para la gestión de proyectos que todos los integrantes del equipo deben conocer y aplicar Errores frecuentes: Project management? ahh, es para el jefe de proyecto, yo soy analista, desarrollador Qué pasa si algo le pasa al jefe de proyecto, o yo tengo una mejor idea? El jefe de proyecto debe pasar de ser un líder directivo a un líder participativo y facilitador y mejor si todos en el quipo tenemos habilidades de facilitación No podemos tener un equipo auto-gestionado si los integrantes del equipo no tienen habilidades y competencias en gestión de proyectos 14

15 Conclusión Scrum es un marco de referencia (framework) que enfoca en obtener un alto desempeño de un equipo que desarrolla productos en base a: Énfasis en los requerimientos a satisfacer mediante entregas iterativas Destacar la eficiencia relativa de las prácticas de desarrollo mediante control y adaptación continua del proceso, énfasis en el contexto específico del proyecto Equipo auto-gestionado Errores frecuentes: Sólo necesito scrum. El scrum abarca mucho de la gestión de proyectos y gestión de requerimientos, pero no toda; adem;as, la profesión de ingeniería de software abarca más actividades: requerimientos, diseño, codificación, pruebas, instalación e implementación, control y aseguramiento de la calidad Es excelente trabajar para lograr un equipo de alto desempeño, pero trabajamos en una organización, cómo sistematizamos que ese aprendizaje se capitalice? cómo puedo tener un equipo auto-gestionado si los integrantes no conocen de gestión de proyectos? Si no identifican dependencias críticas en las actividades, riesgos y problemas de manera continua, entre otros! 15

16 Conclusión El CMMI es un conjunto de productos y servicios para mejorar procesos y con esto el desempeño de la organización Facilita que la organización y los equipos aprendan con las experiencias de proyectos previos, enfoca en no reinventar la rueda Completa las características que nuestros procesos deben tener para que sean efectivos, plantea la mejora en 2 dimensiones: buenas prácticas de la industria (prácticas específicas), no reinventemos la rueda continuamente! institucionalización (prácticas genéricas) Exhorta que la organización mida el beneficio de la mejora y esta esté alineada con los objetivos de la organización 16

17 Conclusión final Lograremos un mejor desempeño del equipo de proyecto y de la organización, ambos, sólo si entendemos que: La mejora sucede en 3 dimensiones Usar buenas prácticas de la industria No reinventemos constantemente la rueda! Institucionalicemos lo aprendido Lo aprendido está en los procesos, no sólo actividades, herramientas y formatos sino: lecciones aprendidas (experiencias documentadas), buenos ejemplos, material de capacitación Usemos sentido común, evaluar el contexto propio de cada proyecto y equipo, inspeccionar y adaptar continuamente el proceso Un proceso no dice todo lo que hay que hacer, el propio equipo (disciplinado y motivado) es el mejor juzgador de qué es lo más apropiado que hay que hacer 17

18 Cuántas reglas / prácticas cree usted que tiene Scrum? a)menos de 20 b)entre 20 y 50 c)entre 51 y 100 d)más de

19 Cuántas prácticas cree usted que tiene CMMI en Gestión de Proyectos? a)menos de 20 b)entre 20 y 50 c)entre 51 y 100 d)más de

20 Agenda 3. Scrum 1. Intro 2. Visión 4. PMBOK 6. Conclusiones 5. CMMI 20

21 Visión de SCRUM 21

22 El manifiesto ágil En marzo de 2001, 17 personas, convocadas por Kent Beck, que acababa de definir una nueva forma de hacer software llamada Extreme Programming, se reunieron en Salt Lake City para discutir sobre los modelos de desarrollo de software. En la reunión se acuñó el término Métodos Ágiles para definir a aquellos que estaban surgiendo como alternativa a las Metodologías Tradicionales, a las que consideran pesadas. Firmaron el manifiesto ágil. 22

23 El manifiesto ágil

24 Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas 24

25 Scrum Scrum se ha estado usando para desarrollar productos complejos desde inicios de los 1990s. Scrum no es una técnica o un proceso para desarrollar productos, es un marco de referencia, con el cual se pueden (y se deben) emplear varios procesos y técnicas. El rol del Scrum es destacar la eficiencia relativa de sus prácticas de desarrollo de modo que podamos mejorarlas y a la vez proporcionar un marco de referencia para desarrollar productos complejos. 25

26 El enfoque Scrum: Crecimiento orgánico 26

27 El enfoque Scrum: Crecimiento orgánico Visión del usuario Valor entregado iterativamente N meses ó semanas 27

28 Los elementos de Scrum 28

29 Los elementos de Scrum Aproximadamente 50 prácticas o reglas en las categorías: Sprint Planning Meeting (10) Reunión de planificación de la iteración Daily Scrum Meeting (13) Reunión diaria de visibilidad Sprint (7) Iteración Sprint Review Meeting (14) Reunión de revisión de logros al final de la iteración Sprint Retrospective Meeting (6) Reunión de retroalimentación para mejorar el proceso Hay que elaborar Visión, Product Backlog y Release Planning Según Agile Project Management de Ken Schwaber, uno de los creadores del Scrum. Hay otra fuente: la Scrum Alliance, con pequeñas diferencias. Tienen que implementarse todas las reglas desde el principio? No! Las reglas dicen qué hacer y mucho del cómo 29

30 Visión de PMBOK 30

31 PMBOK Project Management Institute, PMI, es una organización (fundada en 1969) que por más de 40 años viene desarrollando los conceptos de la gestión de proyectos. En la actualidad PMI es una comunidad realmente global pues tiene presencia en más de 170 países y más de 500,000 miembros y credentials holders. PMI ha reunido los conocimientos, técnicas y prácticas vigentes, para la gestión exitosa de proyectos en un documento llamado PMBOK (Project Management Body of Knowledge). 31

32 PMBOK El propósito principal del PMBOK es identificar el conocimiento de Gestión de Proyectos que es generalmente aceptado como buena práctica. Identificar significa que provee una vista general en oposición a una descripción exhaustiva. Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son aplicables a la mayoría de proyectos la mayoría de las veces. Buena práctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicación correcta de las herramientas, habilidades y técnicas aumenta la posibilidad de tener existo. PMBOK 1996 PMBOK 2000 PMBOK 2004 PMBOK

33 Elementos del PMBOK 42 procesos, agrupados en: 9 Áreas de Conocimiento El orden en el libro 5 Grupos de Procesos El uso en la realidad 33

34 PMBOK Los 5 grupos de procesos Procesos de seguimiento y control Procesos de planificación Procesos de iniciación Procesos de Cierre Procesos de ejecución 34

35 PMBOK Los 5 grupos de procesos y las áreas de conocimiento Seguimiento y control Cierre Ejecución Planificación Iniciación Integra ción AlcanceTiempo Costo Calidad RRHH Comuni cación Riesgo Adqui siciones t 35

36 Visión de CMMI 36

37 Sabemos que cada proyecto es único, pero podemos aprender de proyectos previos? 37

38 podemos aprender de la gestión exitosa y no exitosa de proyectos? 38

39 las actividades entre diferentes proyectos son completamente distintas? 39

40 Si debemos realizar una actividad o grupo de actividades Cuáles son los pasos que debemos seguir? 40

41 41

42 Debemos preocuparnos por los procesos? Todas las organizaciones, quieran o no, usan procesos, la cuestión es: qué procesos usamos? qué características tienen nuestros procesos? 42

43 Premisa La calidad de un producto o servicio está altamente influenciado por la calidad del proceso usado para desarrollarlo, mantenerlo o adquirirlo. 43

44 Debemos tener un proceso de calidad Cómo? Usemos lo que aprendemos de la experiencia Usemos lecciones aprendidas de la industria en nuestra organización de otros proyectos de otros colegas Usemos buenas prácticas! Las buenas prácticas están en modelos de mejora de procesos En los modelos de procesos no están todas las buenas prácticas Con frecuencia, el contexto (sentido común) es el determinante para la inspección y de la adaptación del proceso (empirismo), pero sobre la base de procesos definidos 44

45 Qué es el CMMI? CMMI = Capability Maturity Model Integration Es un modelo que representa un conjunto de buenas prácticas que la industria ha probado son efectivas Es una referencia para desarrollar, mejorar y mantener en un buen nivel el desempeño del negocio Proporciona enfoque al proceso en las actividades Desarrollado por la industria (comercial y defensa), gobierno y academia 45

46 A qué está dirigido el CMMI? El CMMI está dirigido a tres entornos principales: CMMI para Desarrollo Mejora procesos para Diseñar y construir un producto y/o servicio CMMI para Servicios Mejora procesos para Proporcionar servicios CMMI para Adquisición Mejora procesos para Adquirir productos y/o servicios 46

47 CMMI Categorías Gestión de Proyectos (Project Management) Gestión de Procesos Soporte Ingeniería Adquisición Servicios Área de Proceso Compartida Prácticas Genéricas 47

48 CMMI Gestión de Proyectos (Project Management) Core Planeamiento de Proyectos PP (14 prácticas específicas) Control y Monitorización de Proyectos PMC (10 prácticas específicas) Gestión del Riesgo RSKM (7 prácticas específicas) Gestión Integrada de Proyecto IPM (14 prácticas específicas) [v1.3] Gestión de Requerimientos REQM (5 prácticas específicas) Nivel 4 Gestión Cuantitativa de Proyectos QPM (8 prácticas específicas) CMMI para Servicios Gestión de la Capacidad y Disponibilidad CAM (6 prácticas específicas) Continuidad del Servicio SCON (8 prácticas específicas) 48

49 CMMI Área de Proceso Compartida Gestión de Acuerdo con Proveedores SAM (8 prácticas específicas) Valida para el CMMI para Desarrollo y CMMI para Servicios Si los proveedores son una estrategia importante en la organización entonces usar el CMMI para Adquisición en vez de sólo SAM Prácticas Genéricas Aplican a todas los procesos que se están mejorando Debemos aplicar al proceso de gestión de proyectos Nivel 2 (10 prácticas genéricas) Nivel 3 (+2 prácticas genéricas) 49

50 CMMI Las prácticas dicen qué hacer, no dicen nada acerca del cómo! Son 50 prácticas propias de gestión de proyectos Tienen que implementarse todas desde el principio? No! CMMI tiene una característica clave: 12 Prácticas de institucionalización 50

51 Agenda 3. Scrum 1. Intro 2. Visión 4. PMBOK 6. Conclusiones 5. CMMI 51

52 La base 52

53 Requisitos para implementar Scrum 1. Entender que Scrum es un marco de referencia, hay que tener adicionalmente, procesos y técnicas. 2. Entender que Scrum enfoca en la mejora de las prácticas de desarrollo del equipo. 53

54 Dos formas de gestionar la complejidad Control de proceso definido Requerimientos Control de proceso empírico Tecnología (c) Ralph Stacy 54

55 Control de proceso empírico Scrum, que se basa en la teoría del control de proceso empírico, emplea un enfoque iterativo, incremental para optimizar la predictibilidad y el control del riesgo. Tres pilares sostienen cada implementación del control de proceso empírico. Transparencia Inspección Adaptación 55

56 Criterio de Listo Qué significa que el trabajo esté listo?! Los equipos deben elaborar el criterio para afirmar que un trabajo está completo. Incluye pruebas? Qué pruebas? Incluye documentación? Que documentos? El equipo puede completar todo el trabajo?! Cuando se dice listo, todos los miembros deben entender lo mismo. Cuando el equipo no puede completar el trabajo debe comunicarlo.! 56

57 Roles 57

58 Comentarios sobre el ScrumMaster El ScrumMaster puede ser un integrante del Equipo; por ejemplo, un desarrollador realizando tareas durante el Sprint. Sin embargo, frecuentemente esto conduce a conflictos cuando el ScrumMaster tiene que elegir entre remover impedimentos y realizar tareas. El ScrumMaster nunca debería ser el Product Owner. 58

59 Requisitos para implementar Scrum 3. auto-organización [auto-gestión] 4. coaching 5. equipo interfuncional (cross-functional) 6. liderazgo 59

60 Comentarios sobre el Product Owner Para desarrollo comercial, el Product Owner puede ser el gerente de producto. Para esfuerzos internos de desarrollo, el Product Owner podría ser el gerente de la función de negocio que está siendo automatizada. El Product Owner puede ser un integrante del Equipo, también puede hacer trabajo de desarrollo. Esta responsabilidad adicional puede debilitar la habilidad del Product Owner de trabajar con los stakeholders. El Product Owner nunca puede ser el ScrumMaster. 60

61 Requisitos para implementar Scrum 7. Un sólo interlocutor para el Equipo: Product Owner 8. Product Owner con poder 61

62 El Equipo Involucrado versus Comprometido 62

63 Requisitos para implementar Scrum 9. Integrantes de Equipo con diferentes habilidades, aunque estén especializados, deben contribuir. No hay sub-equipos dedicados a dominios en particular. 10. No hay títulos y No hay excepciones?! 11. Equipos de siete personas, mínimo cinco, máximo nueve. 63

64 El proceso 64

65 La ley de Parkinson El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para realizarlo Cyril Northcote Parkinson (Enunciada en 1957) 65

66 A qué le llamamos timebox? a)una caja con tiempo adentro b)un período de tiempo que no puede ser excedido c)un juego de vídeo 66

67 El proceso de Scrum Daily Scrum Release Planning Meeting Sprint Planning Meeting Sprint Plan del Realease Product Backlog Sprint Backlog Incremento Sprint Review Sprint Retrospective 67

68 Requisitos para implementar Scrum 12. Plan del Release Visión Estrategia Criterios de satisfacción del cliente Retorno de la inversión deseado Objetivo Product Backlog de la más alta prioridad, con prioridad y estimaciones Riesgos principales Características del producto Funcionalidad de producto Fecha probable de entrega Costo a mantenerse si no hay cambios 68

69 Requisitos para implementar Scrum 13. El Plan del Release se actualiza en: Reunión de Revisión del Sprint Reunión de Planificación del Sprint Reunión del Scrum Diario 69

70 Comentarios Sprint Planning Meeting Usualmente, sólo del 60% al 70% del total del Sprint Backlog será elaborado en la reunión de Planificación del Sprint. El resto es resuelto para detalle más adelante ó se dan estimaciones grandes que serán descompuestas posteriormente en el Sprint. 70

71 Comentarios sobre Sprint Si el equipo siente que está sobre-comprometido, se reúne con el Product Owner para remover ó reducir el alcance del Product Backlog seleccionado para el Sprint. Si el Equipo siente que puede tener tiempo adicional, puede trabajar con el Product Owner para seleccionar Product Backlog adicional. Cuando un Equipo comienza con Scrum, Sprints de dos semanas le permite aprender sin perderse en la incertidumbre. Los Sprints de esta duración pueden sincronizarse con otros Equipos agregando dos incrementos a la vez. 71

72 Requisitos para implementar Scrum 14. Proyectos con una complejidad tal que un horizonte mayor a un mes es muy riesgoso 72

73 Los artefactos 73

74 Los artefactos de Scrum 1 3 Product Backlog Sprint Backlog

75 Product Backlog Ejemplo 1 75

76 Product Backlog Ejemplo 2 76

77 Comentarios del Product Backlog -1 Los ítems del Product Backlog usualmente se expresan en User Stories. Los Casos de Uso también son apropiados, pero es mejor usarlos en el desarrollo de software de misión crítica o que afecta vida humana. Los Equipos Scrum frecuentemente invierten 10% de cada Sprint en preparar el Product Backlog para satisfacer la definición previa del Product Backlog. Cuando se prepara a este nivel de granularidad, los ítems del Product Backlog al inicio del Product Backlog (más alta prioridad, mayor valor) están descompuestos de modo que caben dentro de un Sprint. Han sido analizados y pensados a lo largo del proceso de preparación. Cuando la reunión de Planificación del Sprint sucede, estos ítems de la más alta prioridad del Product Backlog están bien comprendidos y son fácilmente seleccionados. 77

78 Comentarios del Product Backlog -2 Las pruebas de aceptación se usan frecuentemente como otro atributo de un item del Product Backlog. Frecuentemente pueden reemplazar descripciones de texto más detalladas con una descripción verificable de lo que el ítem del Product Backlog debe hacer cuando está completo. 78

79 Requisitos para implementar Scrum 15. Product Backlog: Lista de Requerimientos Descripción: muy detallados para los ítems de alta prioridad Prioridad: función del riesgo, valor y necesidad Estimación (Hay muchas maneras) 79

80 Product Backlog Ejemplo 1 80

81 Release Burndown -Ejemplo1 81

82 Comentarios del Realease Burndown En algunas organizaciones, se agrega más trabajo al backlog que lo que se completa. Esto puede crear una línea de tendencia horizontal o inclusive que sube un poco. Para compensar esto y ser transparentes, puede crearse un nuevo piso cuando se agrega o retira trabajo. El piso debería agregarse o removerse sólo con cambio significativos y debería estar bien documentado. La línea de tendencia puede no ser confiable para los primeros dos ó tres Sprints de un release a menos que los Equipos hayan trabajado juntos antes, conozcan bien el producto y comprendan la tecnología base. 82

83 Requisitos para implementar Scrum 16. Línea Base para las estimaciones Usar cuando cambios son significativos 83

84 Sprint backlog - Ejemplo1 84

85 Sprint backlog Ejemplo2 Taskboard 85

86 Comentarios Sprint Burndown Siempre que sea posible, dibuje a mano el gráfico burndown en una hoja de papel grande y muéstrela en el área de trabajo del Equipo. Los Equipos prefieren ver un gráfico grande, visible en vez de ver el gráfico Sprint burndown en excel o en una herramienta. 86

87 Sprint Burndown Ejemplo1 87

88 Sprint Burndown Ejemplo2 88

89 Agenda 3. Scrum 1. Intro 2. Visión 4. PMBOK 6. Conclusiones 5. CMMI 89

90 Propósito del PMBOK El propósito principal del PMBOK es identificar el conocimiento de Gestión de Proyectos que es generalmente aceptado como buena práctica. Identificar significa que provee una vista general en oposición a una descripción exhaustiva. Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son aplicables a la mayoría de proyectos la mayoría de las veces. Buena práctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicación correcta de las herramientas, habilidades y técnicas aumenta la posibilidad de tener existo. 90

91 El ciclo de vida de un proyecto Costo y personal 91

92 No son estapas del proyecto! Los 5 grupos de procesos Procesos de seguimiento y control Procesos de planificación Procesos de iniciación Procesos de Cierre Procesos de ejecución 92

93 Para cada etapa/fase pueden ejecutarse los 5 grupos Los 5 grupos de procesos Procesos de seguimiento y control Procesos de planificación Procesos de iniciación Procesos de ejecución Procesos Los 5 grupos de Cierre de procesos Procesos de iniciación Procesos de seguimiento y control Procesos de planificación Los 5 grupos Procesos de de procesos Cierre Procesos de seguimiento y control Procesos de planificación Procesos de ejecución Procesos de iniciación Procesos de Cierre Procesos de ejecución 93

94 9 áreas de conocimiento 4. Gestión de la integración del proyecto 5. Gestión del alcance del proyecto 6. Gestión del tiempo del proyecto 7. Gestión del costo del proyecto 8. Gestión de la calidad del proyecto 9. Gestión de los RRHH del proyecto 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto 11. Gestión del riesgo del proyecto 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto 94

95 Gestión de la integración del proyecto Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 4.1 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 4.2 Dirigir y gestionar la Ejecución del Proyecto 4.3 Cerrar Proyecto 4.6 Control Integrado de Cambios 4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

96 9 áreas de conocimiento 4. Gestión de la integración del proyecto 5. Gestión del alcance del proyecto 6. Gestión del tiempo del proyecto 7. Gestión del costo del proyecto 8. Gestión de la calidad del proyecto 9. Gestión de los RRHH del proyecto 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto 11. Gestión del riesgo del proyecto 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto 96

97 Gestión del alcance del proyecto 36.9% Fuente: Standish Group. 365 Gerentes IT. 8,380 aplicaciones. 97

98 Gestión del alcance del proyecto 42.8% Fuente: Standish Group. 365 Gerentes IT. 8,380 aplicaciones. 98

99 Gestión del alcance del proyecto Necesidades Restricciones Preocupaciones Sueños Gestiona y Define Requerimientos, Gestiona el alcance Problemas Usuario Etc. Etc. Etc. Lo sabré cuando lo vea Analista Requerimiento 1 Requerimiento 2 Requerimiento 3 Requerimiento 4 Requerimiento n 99

100 Gestión del alcance del proyecto Los procesos Obtener Requerimientos 5.1 Definición del Alcance 5.2 Crear EDT (WBS) 5.3 Grupo de Procesos de Planificación Verificación del Alcance 5.4 Control del Alcance 5.5 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control 100

101 9 áreas de conocimiento 4. Gestión de la integración del proyecto 5. Gestión del alcance del proyecto 6. Gestión del tiempo del proyecto 7. Gestión del costo del proyecto 8. Gestión de la calidad del proyecto 9. Gestión de los RRHH del proyecto 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto 11. Gestión del riesgo del proyecto 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto 101

102 Gestión del tiempo del proyecto Parkinson s Law Work expands to fill the time available 102

103 Gestión del tiempo del proyecto Murphy s Law "if anything can go wrong, it will." 103

104 Gestión del tiempo del proyecto Los procesos Definición de las Actividades 6.1 Estimación de la Duración de las Actividades 6.4 Establecimiento de la Secuencia de Actividades 6.2 Desarrollo del Cronograma 6.5 Estimación de los Recursos de las Actividades 6.3 Grupo de Procesos de Planificación Control del Cronograma 6.6 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control 104

105 Documentos críticos de la gestión del tiempo Proyecto Iniciación Planificación Seguimiento y control Acta del Proyecto Plan de gestión del cronograma WBS Mediciones de redimiento Propuesta Contrato Registro de Stakeholders Estrategia de Gestión Stakeholders Lista de actividades (atributos) Lista de hitos Diagramas De red Solicitud de cambio formal RFP Estimaciones Duración Recursos Cronogramas 105

106 9 áreas de conocimiento 4. Gestión de la integración del proyecto 5. Gestión del alcance del proyecto 6. Gestión del tiempo del proyecto 7. Gestión del costo del proyecto 8. Gestión de la calidad del proyecto 9. Gestión de los RRHH del proyecto 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto 11. Gestión del riesgo del proyecto 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto 106

107 Gestión del costo del proyecto Los procesos Estimación de costos 7.1 Presupuesto de costos 7.2 Grupo de Procesos de Planificación Control de costos 7.3 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control 107

108 Presupuesto del proyecto 8. Presupuesto del proyecto 7. Reserva de gestión 6. Cost baseline 5. Reserva de contingencia 4. Project 3. Control Accounts 2. Work packages Actividades

109 9 áreas de conocimiento 4. Gestión de la integración del proyecto 5. Gestión del alcance del proyecto 6. Gestión del tiempo del proyecto 7. Gestión del costo del proyecto 8. Gestión de la calidad del proyecto 9. Gestión de los RRHH del proyecto 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto 11. Gestión del riesgo del proyecto 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto 109

110 Gestión de la calidad del proyecto El Código de Hammurabi (2150 a.c.), declaraba: Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte. 110

111 Gestión de la calidad del proyecto Los procesos Planificación de Calidad 8.1 Grupo de Procesos de Planificación Realizar aseguramiento de Calidad 8.2 Grupo de Procesos de Ejecución Realizar Control de Calidad 8.3 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control 111

112 9 áreas de conocimiento 4. Gestión de la integración del proyecto 5. Gestión del alcance del proyecto 6. Gestión del tiempo del proyecto 7. Gestión del costo del proyecto 8. Gestión de la calidad del proyecto 9. Gestión de los RRHH del proyecto 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto 11. Gestión del riesgo del proyecto 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto 112

113 Gestión de los RRHH del proyecto El problema es que somos seres humanos 113

114 Gestión de los RRHH del proyecto 114

115 Gestión de los RRHH del proyecto Cada persona ve las cosas de manera diferente. Una persona no tiene la solución completa a los problemas que se presentan. 115

116 Gestión de los recursos humanos del proyecto Los procesos Planificación de Recursos Humanos 9.1 Grupo de Procesos de Planificación Gestionar el Equipo del Proyecto 9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.3 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.2 Grupo de Procesos de Ejecución 116

117 9 áreas de conocimiento 4. Gestión de la integración del proyecto 5. Gestión del alcance del proyecto 6. Gestión del tiempo del proyecto 7. Gestión del costo del proyecto 8. Gestión de la calidad del proyecto 9. Gestión de los RRHH del proyecto 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto 11. Gestión del riesgo del proyecto 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto 117

118 Cuantos canales de comunicación pueden existir en un proyecto de 24 personas? a)24 b)128 c)276 d)na 118

119 Gestión de las comunicaciones del proyecto Los procesos Distribución de la Información 10.3 Gestionar expectativas de los Stakeholder 10.4 Grupo de Procesos de Ejecución Informar el Rendimiento 10.5 Identificar Stakeholders 10.1 Planificación de las Comunicaciones 10.2 Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Seguimiento y Control 119

120 9 áreas de conocimiento 4. Gestión de la integración del proyecto 5. Gestión del alcance del proyecto 6. Gestión del tiempo del proyecto 7. Gestión del costo del proyecto 8. Gestión de la calidad del proyecto 9. Gestión de los RRHH del proyecto 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto 11. Gestión del riesgo del proyecto 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto 120

121 Gestión del riesgo del proyecto 121

122 Gestión del riesgo del proyecto 122

123 Gestión del riesgo del proyecto Los astronautas no disponían de paracaídas o equipo de eyección. Tampoco tenían un entrenamiento especifico para un caso como ese, circunstancias que originaron fuertes criticas a la NASA. 123

124 Gestión de los riesgos del proyecto Los procesos Planificación de la Gestión de Riesgos 11.1 Identificación de Riesgos 11.2 Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.4 Planificación de la Respuesta a los Riesgos 11.5 Análisis Cualitativo de Riesgos 11.3 Grupo de Procesos de Planificación Seguimiento y Control de Riesgos 11.6 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control 124

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