Centros de Servicios Compartidos y su evolución a Servicios Globales de Negocio

Transcripción

1 COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN TRABAJO DE GRADO Centros de Servicios Compartidos y su evolución a Servicios Globales de Negocio Presentado por: Luz Ángela Zamorano Velásquez Presentado a: William Alberto Ruiz Sarmiento Enero, 2014 Bogotá, Colombia 1

2 Índice 1. Contexto general de los Modelos de Servicios Motivaciones para el estudio 4 2. Objetivos General Específicos.6 3. Planteamiento del problema Pregunta de investigación Hipótesis Fuentes de información Metodología Estructura del trabajo Qué son los Centros de Servicios Compartidos Shared Services? Ventajas y beneficios al implementar un CSC Modelo de BPO: Business Process Outsourcing Acuerdos de Nivel de Servicio ANS Pasos para la implementación de un Centro de Servicios Compartidos Maduración del modelo de CSC: Servicios Goables de Negocios Global Business Services Ventajas y beneficios al implementar un GBS Curva de maduración de un Global Business Services Datos estadísticos del crecimiento del uso de los modelos Conclusiones Bibliografía

3 CENTROS DE SERVICIOS COMPARTIDOS Y SU EVOLUCIÓN A SERVICIOS GLOBALES DE NEGOCIO 1. Contexto general de los modelos de servicios Las empresas alrededor del mundo están en constante busca de mejorar sus operaciones, la competitividad, la imagen de la compañía, los ingresos, el servicio ofrecido y en reducir costos y errores; principalmente en momentos de dificultades económicas como la que se está viviendo desde hace 5 años. Para lograr estos objetivos las organizaciones están implementando, desarrollando o mejorando modelos de prestación de servicios que ayudan a fortalecer un esquema de gobierno e implementar un modelo de procesos y estructuras, alineado a los objetivos estratégicos de crecimiento y expansión internacional, que llevan a aumentar la productividad en las empresas y a reducir los costos. De esta manera, muchas empresas han desarrollado modelos de servicios, los cuales son formas de intervención que desarrollan las empresas para generar un valor agregado en los servicios que ofrecen, tanto a los clientes externos, como a los clientes internos de la organización. Comúnmente, las empresas cuentan con áreas de soporte, que lo que hacen es brindar servicios, es decir que son las áreas de apoyo para la operación primaria de la compañía. Es así como las empresas trabajan internamente en la consecución de las mejores prácticas de servicios dentro de la organización. Estas áreas de servicio, son un soporte totalmente necesario para cubrir las necesidades de las áreas que se dedican al core del negocio y así lograr los objetivos y las metas planteadas. 3

4 Desde hace unos años, se empezó a hablar de Centros de Servicios Compartidos o CSC, en inglés Shared Services, un concepto que nació en la década de los 80 en Estados Unidos con empresas como Exxon y Ford. Estos centros, son modelos de servicios que se están implementando actualmente en las organizaciones, ya que traen muchos beneficios, como se explicará más adelante. Hoy en día, los Centros de Servicios Compartidos están tomando mucha fuerza entre las empresas alrededor del mundo como una estrategia para poder alcanzar grandes objetivos dentro de la organización. Desde medianas empresas hasta las más grandes multinacionales están focalizados en desarrollar este tipo de modelos para así aumentar la productividad en las empresas, reduciendo los costos y unificando las áreas de la compañía. (B, Huber. S, Danino. 2013) Sin embargo las organizaciones no se detienen cuando establecen de forma adecuada un CSC, pues aún quedan muchas oportunidades y mejoras por alcanzar implementando un Global Business Services. Un GBS es la maduración del modelo de Centro de Servicios Compartidos, es decir que es el siguiente nivel a donde desean llegar las empresas para mejorar los procesos y los servicios brindados, logrando obtener muy buenos beneficios. 1.1 Motivaciones para el estudio Estamos viviendo la época de la globalización, en la que cada día las empresas buscan expandirse a nuevos horizontes, donde no solo se interesan en aportar con 4

5 productos o servicios, sino donde también desean adquirir conocimientos de las mejores prácticas que llevan a las organizaciones exitosas a ser más competitivas día tras día. Los Modelos de Servicios están siendo implementados por todo tipo de empresas, pero las más exitosas a nivel mundial toman un gran porcentaje de participación. Son estas mismas empresas las que gracias a que han establecido estos modelos, se han vuelto más competitivas, rentables, han mejorado la gestión, el desempeño y los indicadores. Son modelos que si se logran implementar de una forma adecuada, traen muchos beneficios a las organizaciones; pero aún hay empresarios que no conocen de las ventajas que tienen, por tanto es importante que el concepto se vuelva más global y sea de conocimiento de todo el público para que cada vez más empleados tengan la oportunidad de hacer crecer sus negocios. A pesar de que en muchas empresas se están estableciendo Modelos de Servicios, muchos de sus colaboradores no tienen una idea certera de lo que significa trabajar bajo estos modelos, por lo que el mayor problema cuando se va a implementar es la falta de comunicación, lo que hace que las personas empiecen a trabajar para un modelo que no saben bien de qué se trata, cómo funciona, de dónde viene, para dónde va. Por otro lado, la información que existe en internet de estos modelos, en especial de GBS en español es muy escaza lo que hace que sea insuficiente y por tanto esto dificulta que empresas de habla hispana puedan implementar el modelo de forma adecuada; Si esto llegará a suceder, los resultados serían bastante delicados para la empresa. 5

6 2. Objetivos 2.1 General: Investigar y entender el funcionamiento de una empresa bajo los modelos de Servicios Compartidos y Servicios Globales de Negocios, tomando como referencia Alpina Productos Alimenticios, con el fin de tener un conocimiento amplio sobre estas nuevas tendencias de las organizaciones. 2.2 Específicos: - Aprender por qué surgieron los Modelos de Servicios y entender las ventajas que estos traen a las organizaciones. - Investigar cuáles son las etapas de cada uno de los modelos. - Indagar sobre los elementos adicionales que se deben instaurar cuando se desea implementar los modelos. Como por ejemplo: Modelo de tercerización o BPO Business Process Outsourcing - Analizar el caso en particular de Alpina Productos Alimenticios e investigar cuáles son las área de la empresa que se ven mayormente beneficiadas con la implementación de estos modelos. - Analizar datos estadísticos del incremento de la implementación de los Modelos de Servicios alrededor del mundo. 6

7 3. Planteamiento del Problema Las empresas están en busca de una mejora continua, por ende tienen objetivos y metas a futuro los cuales se alcanzan por medio de la implementación de planes estratégicos y de una buena gestión en el desempeño de las labores. Dentro de los objetivos siempre está la consolidación del negocio, la reducción de costos, el incremento en las ventas y las utilidades y el crecimiento profesional de los colaboradores; pues todo esto lleva al deber ser de una empresa. Hoy en día, los Modelos de Servicios están tomando mucha fuerza entre las empresas alrededor del mundo como una estrategia para poder alcanzar los objetivos mencionados anteriormente. Desde medianas empresas hasta las más grandes multinacionales están focalizados en desarrollar este tipo de modelos para así aumentar la productividad en las empresas, reduciendo los costos y unificando las áreas de la compañía. Es importante anotar que el concepto de Centro de Servicios Compartidos ha estado en la escena de los negocios mucho antes que el tema de Global Business Services, por lo que existen más estudios, investigaciones e información relevante sobre este tema que puede ser útil para muchos empresarios que desean implementar el modelo de CSC. Por el otro lado, vemos que la información que se puede encontrar de GBS en el idioma español es muy reducida y esto puede presentar problemas en el momento de establecer el modelo, pues puede haber confusiones en los procedimientos a llevar a cabo, lo cual puede generar grandes pérdidas a la compañía. 7

8 Por esto es tan importante realizar esta investigación, pues los modelos de servicios son tendencias empresariales que han ayudado al éxito de muchas compañías y han tomado fuerza alrededor del mundo. De esta forma, este proyecto es útil para los empresarios que aún no se han dado cuenta de la utilidad de estos servicios o que quieren implementarlos pero la información en español no es suficiente, en especial la que se refiere al concepto de Global Business Services. 8

9 4. Pregunta de investigación Al pensar sobre el desarrollo del proyecto, surgen muchas inquietudes que se quieren resolver, de esta forma se genera una pregunta principal que al ser resulta responde otras complementarias. Pregunta principal: De qué forma se ven influenciadas las organizaciones al establecer Modelos de Servicios como lo son Centro de Servicios Compartidos y Servicios Globales de Negocio? Se tomará como referencia el caso específico de Alpina Productos Alimenticios, compañía que lleva trabajando fuertemente en los modelos desde hace 7 años. 9

10 5. Hipótesis Los modelos de servicios están tomando fuerza en las organizaciones, pues las empresas que ya los han implementado de forma exitosa han logrado obtener muy buenos resultados que se resumen en la unificación de la compañía, estandarización de procesos, reducción de costos y aumento en la calidad del servicio, un aspecto que cada vez toma más importancia para las empresas. (B, Huber. S, Danino. 2013) En el trabajo se desarrollarán dos modelos de servicios que están revolucionando a las empresas hoy en día y que cada vez tienen más acogida, estos son los Centros de Servicios Compartidos y el Global Business Services. Los Centros de Servicios Compartidos buscan consolidar las funciones de apoyo de una empresa, lo que permite que estas operen bajo un modelo de gestión para así ofrecer servicio con un valor agregado. El objetivo principal de los CSC es la reducción de costos por medio de la simplificación y estandarización de procesos, enfoncandose en mejorar cada vez más los servicios, implementándolos de forma eficaz y eficiente para así mejorar la competitividad de la empresa a nivel global. (Garzon, H. Pg 147) La implementación de un Global Business Services implica lograr una multifuncionalidad en las empresas, centrarse en que las organizaciones trabajen para los objetivos corporativos y que no estén enfocados en la eficiencia operacional. Lo que las compañías necesitan es estar al día en la transformación, la nueva tecnología y la innovación para el funcionamiento adecuado del modelo. 10

11 Se debe trabajar fuertemente para lograr la implementación exitosa de estos modelos de Servicios, al igual que se necesita contar con la colaboración de externos que con su experiencia y conocimiento, pueden guiar a las empresas y a sus colaboradores en el camino para llegar a tener en la organización un Centro de Servicios Compartidos o un Global Business Services. Por esto, formar estos modelos implica un trabajo constante, con objetivos alineados y comunes entre diferentes empresas y colaboradores, donde la comunicación, interacción y la gestión de conocimiento juegan un papel muy importante. 11

12 6. Fuentes de Información El proyecto se llevará a cabo por medio de investigaciones en internet principalmente, referenciadas especialmente a páginas de empresas como KPMG la cuál es una empresa dedicada a prestar servicios profesionales enfocados a auditorías, servicios fiscales y de asesoramientos de grandes campos (KPMG, 2013). Lo investigado hasta el momento demuestra que esta empresa tiene información muy relevante, precisa y en gran volumen para poder llevar a cabo este proyecto. Otras de las compañías que prestan servicios profesionales que también serán tenidas en cuenta para el desarrollo del proyecto son: Ernst and Young y PriceWaterhouseCooper, Deloitte. De igual forma, podemos ver que a través de los años se han encontrado varios autores interesados en el tema de Modelos de Servicios, por lo que hay libros con información clara y precisa; por tanto la investigación incluirá bibliografía del siguiente libro: - Essentials of Shared Services del autor Bryan Bergeron. Este libro trata sobre qué son los Centros de Servicios Compartidos, los temas a tartar en una implementación de este modelo, cuáles son los retos asociados, cuáles son las mejores prácticas de los CSC incluyendo cómo evaluar las implementaciones. De igual forma, el libro describe como los Servicios Compartidos están siendo usados para mejorar la calidad del servicio y finalmente da unos tips que indican los pasos para beneficiarse del modelo. (B. Bergeron, 2003) También se encuentran estudios que están en la red, algunos de estos que sirven para el desarrollo del proyecto son: 12

13 - Advancing The Shared Services Journey Trhough Trainig del autor: Marjorie Derven (EBSCOhost) - Global Business Services in Moscow del autor: Olga Gritsai (EBSCOhost) - The Three Tenets of Global Business Services Execution: Costumer Alignment, Accountability, and Exconomies of Scale: Phil Fersht Tony Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfiel - Global Business Services: Llevando Las Funciones De Soporte Del Negocio A Un Siguiente Nivel, de los autores: Bill Huber, Partner, Sue Danino, Partner. - The Evolution of Global Business Services: Enhancing the Benefits of Shared Services and Outsourcing Oppotunities Within de los Autores: Phil Fersht Tony Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfiel 13

14 7. Metodología Para el desarrollo del trabajo Centros de Servicios Compartidos y su evolución a Servicios Globales de Negocio se utilizará un método deductivo, es decir que se trabajará de lo general a lo particular. El trabajo se basará en información, hechos y datos válidos y verídicos para que después de ser investigados, analizados y desarrollados por medio de razonamientos se llegue a una serie de conclusiones y se logre alcanzar los objetivos del proyecto. Las conclusiones serán deducidas del trabajo de investigación que se realizará, es decir que a partir de lecturas de verdades universales por ser de fuentes creíbles, se desarrollará la investigación. Para lograr el objetivo planteado se va a estudiar y analizar la información que está disponible en internet, así como la información académica que pueda obtener de bases de datos como: Jestor, Ebsco, Google académico. De igual forma se va a tener en cuenta el libro Essentials of Shared Services, en el cual se puede incontrar información muy relevante. 14

15 8. Estructura del trabajo Introducción general. Qué son los Modelos de Servicios? Qué son los Centros de Servicios Compartidos - Shared Services? Ventajas y beneficios al implementar un CSC Modelo de BPO: Business Process Outsourcing Acuerdos de Nivel de Servicio ANS Pasos para la implementación de un Centro de Servicios Compartidos Maduración del modelo de CSC: Servicios Globales de Negocios Global Business Services Ventajas y beneficios al implementar un GBS Curva de maduración de un Global Business Services Qué son los Servicios Globales de negocio Global Business Services? Datos estadísticos del crecimiento de la implementación de los Modelos de Servicios Conclusiones del proyecto Bibliografía 15

16 DESARROLLO TRABAJO DE GRADO 9. Centros de Servicios Compartidos Shared Services Los Centros de Servicios Compartidos son una consolidación de las áreas de apoyo dentro de las organizaciones, es decir que centraliza las operaciones de las áreas que no hacen parte del Core del negocio, sino de las que le dan un soporte a la empresa y que son completamente relevantes. Esta unificación permite una reducción de costos en el grupo administrativo, ya que se racionalizan los recursos y se estandariza los procesos. (Garzon, H. Pg 144) Los CSC buscan simplificar y consolidar las funciones de apoyo de una empresa, lo que permite que estas operen bajo un modelo de gestión par así ofrecer servicio con un valor agregado. El objetivo principal de los CSC es la reducción de costos por medio de la simplificación y estandarización de procesos, enfocándose en mejorar cada vez más los servicios, implementándolos de forma eficaz y eficiente para así mejorar la competitividad de la empresa a nivel global, buscando que las unidades de servicio apalanquen de forma sostenible el negocio. (Garzon, H. Pg 147) Este modelo de servicio nació en los Estados Unidos, sin embargo se ha expandido por todo el mundo y está presente en todos los continentes como se muestra en la gráfica a continuación. 16

17 Imagen 1. Localización de los Centros de Servicios Compartidos En dónde está ubicado el Centro de Servicios Compartidos de su organización? El número de CSC en Estados Unidos es similar, sin embargo la cantidad de CSC en Canadá aumentó con respecto al 2011 Mas CSC representados en las subregiones Escandinavas y del Este de Europa Hay un incremento importante en el número de centros en LATAM, especialmente en Suramérica El número de centros reportados en Asia se mantuvo relativamente constante; sin embargo, en India se reportó un gran incremento 40 + CSC CSC CSC 1-9 CSC 0 CSC Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, Podemos ver que el país Latinoamericano que cuenta con mayor número de Centro de Servicios Compartidos es Brasil, seguido por Argentina y Colombia. En comparación con la encuesta realizada en el 2011 por Deloitte, el número de CSC en Latinoamérica incrementó de forma significativa, es decir que este modelo toma cada vez más fuerza dentro de las organizaciones de esta región y se está convirtiendo en una opción para aquellas empresas que desean mejorar sus prácticas. Según Alpina Productos Alimenticios, las razones principales por las cuales las empresas deciden establecer un CSC radican en la falencia de procesos y el descubrimiento de problemas asociados con los temas descritos a continuación: Bajo desempeño de las áreas del back office, redundancias en las operaciones, plataforma tecnológica no estandarizada, unidades de servicios independientes y 17

18 con horizontes diferentes, falencias en responsabilidades, baja satisfacción del cliente interno y operaciones descentralizadas. En el momento en que los colaboradores de la organización descubren este tipo de problemas dentro de sus empresas es cuando empiezan a pensar en el montaje de un modelo de CSC, el cual permite solucionar todo este tipo de inconvenientes que le hace perder mucho dinero a la compañía y la hace evolucionar. (Alpina, 2010) Después de haber encontrado estas falencias en las organizaciones, las empresas establecen un Centro de Servicios Compartidos con la finalidad de consolidar las mejores prácticas, tener un mayor control y transparencia en los procesos, mejorar la integración de empresas externas (contratación de BPOs Business Process Outsourcing), mejorar el servicio al cliente, ahorrar en costos por eliminación y estandarización de procesos. Según la encuesta realizada por Deloitte de los Centros de Servicios Compartidos en el 2013, encuesta que se realizó a 277 empresas alrededor del mundo, la razón más importante por la que las empresas decidieron establecer un CSC fue una reestructuración del negocio y de sus costos, seguido por una plataforma de crecimiento de escalas así como la situación de la economía a nivel global: 18

19 Gráfico 1. Razones para establecer un CSC Razones para establecer un Centro de Servicios Compartidos Reestructuración del negocio / Programa de reducción de costos Plataforma de crecimiento de escalas 23% 25% Economía/Recesión 11% Cambios tecnológicos Necesidad de controles internos Competencia/Presión del mercado externo Accionistas/Presión del precio de las acciones Adquisiciones integradas 10% 9% 8% 7% 6% Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, 2013 La economía esta siento impactada a nivel mundial, esto hace que las personas disminuyan sus gastos por este motivo muchas empresas no están alcanzando los objetivos y las metas propuestas, por ejemplo en el tema de las ventas. Es así como muchas empresas no están teniendo el crecimiento que se esperan, se están quedando estancadas o están en decrecimiento. Muchos de los empresarios líderes creen que es necesario una reestructuración del negocio, buscar una nueva visión, pensar en nuevas estrategias, conformar grupos de diferentes personas, establecer diferentes métodos para poder conseguir los objetivos y todo esto conlleva a cambiar la forma en la que funciona el negocio. Es decir, que quieren darle una nueva perspectiva a las empresas y renovarlas para ver si de otra forma se logra obtener los resultados esperados. 19

20 Para poder conseguir metas que tienen que ver con las utilidades, uno de los temas más importantes dentro de una empresa es la reducción de costos. Muchas veces las empresas tienen gastos muy altos y que son innecesarios; por tanto es importante analizar e investigar cuáles de estos costos son realmente necesarios para el funcionamiento de la operación y cuáles se podrían disminuir con el fin de mejorar el desempeño en cuanto al dinero. Es importante mencionar que los Centros de Servicios Compartidos incluyen muchos retos para alcanzar y así lograr su adecuada implementación en las organizaciones. Según un estudio realizado por Everis a diferentes empresas españolas, el reto más importante que se debe asumir al implementar un CSC es la mejora de los niveles de servicio, como se ve en la imagen a continuación: Gráfico 2. Retos que se deben asumir al implementar Centros de Servicios Compartidos Fuente: Everis Estudio Comparativo de los Modelos de Servicios de Soporte, 2010 La satisfacción del cliente tanto interno como externo juegan un papel muy importante en la consecución del modelo de CSC. Este es un Modelo de Servicio por tanto una mejora significativa en el servicio ofrecido a las personas es una de las prioridades. 20

21 Es importante tener mejoras en los niveles de servicios, por ejemplo Alpina cuenta con un área llamada Gestión del Servicio, la cual tiene como prioridad la satisfacción del cliente tanto interno como externo. A nivel externo, ésta área cuenta con un contrato de BPO, el cuál es el Call Center que atiende todas las inquietudes, reclamos y pedidos de personas que no trabajan en la empresa pero que de alguna forma están vinculadas como por ejemplo los proveedores y los clientes. Adicional a este Call Center, el área de Gestión del Servicio cuenta con asesores especializados en diferentes áreas que brindan soporte y apoyo a los colaboradores de Alpina para solucionar cualquier tipo de inquietud. Estos asesores cuentan con 2 días para dar una respuesta a los requerimientos, pero si se necesita de más tiempo, estos casos se escalan a un llamado Nivel 2. En el nivel 2 trabajan personas de cada una de las áreas y se especializan en estos casos que requieren un trabajo más minucioso y tienen hasta 5 días hábiles para dar respuesta a las personas. Es así como se ha logrado incrementar de forma importante la satisfacción del cliente en Alpina, trabajando fuertemente para que los casos no lleguen a su vencimiento y los usuarios se sientan satisfechos con el servicio. Podemos ver que la consecución de ahorros, la eficiencia operativa y mejora de la productividad y la estandarización de procesos y funciones, también son retos que juegan un papel muy importante dentro de las áreas de apoyo y que se requieren para establecer de forma correcta un CSC. Dejando a un lado el tema de los retos, las empresas generalmente cuentan con las mismas áreas para el establecimiento de los Centros de Servicios Compartidos, estas áreas son: Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología, Servicios Jurídicos, Servicios Administrativos, Logística, Compras y Abastecimiento. (Deloitte, 2010). 21

22 De acuerdo a la encuesta de Deloitte del 2013, la dirección de Finanzas sigue siendo el área con mayor participación en los CSC, un 93% de las organizaciones encuestadas cuenta con esta área dentro de su servicio de modelo. Así mismo, podemos ver que Recursos Humanos y Tecnología también tienen una intervención importante dentro de los CSC a nivel mundial, con participación del 62% y 52% respectivamente. Gráfico 3. Áreas que hacen parte de un CSC Qué áreas componen el CSC en su organización? Finanzas Recursos Humanos Tecnología de la información Abastecimiento Cliente Impuestos Bienes raíces Servicios legales Mercadeo/Ventas Logística y Supply Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, Finanzas incluye: contabilidad, tesorería, gestión de reportes financieros, planificación y control fiscal, cuentas por pagar y cuentas por cobrar. Por su lado, Recursos Humanos involucra áreas como lo son: Selección y contratación del personal, desarrollo del talento humano, compensación y beneficios, prevención de riesgos laborales, nómina, relaciones y bienestar laboral. La dirección de tecnología que incluye desarrollo de aplicaciones, control de seguridad, mesa de ayuda de TI, mantenimiento de aplicaciones 22

23 y soporte y proyectos tecnológicos. Compras, el cual se relaciona con todo el abastecimiento que necesita la organización, insumos tanto para la fabricación, como para servicios adicionales necesarios para llevar a cabo la producción, órdenes de compras, negociaciones, contratos con los proveedores, manejo de precios, creación de requisiciones y benchmarking. Por otro lado está el departamento de Servicios en la cual participan varias empresas por medio de la tercerización, es decir contratación de BPOs para suplir necesidades fuera del core del negocio como: seguridad, aseo, casinos, transporte, seguros, telefonía, entre otros. También podemos encontrar la dirección de Servicios Jurídicos que hace referencia a todos los contratos que tiene la empresa, los permisos ambientales, las regulaciones gubernamentales. Además el área de servicio al cliente es sumamente importante en un CSC, este hace referencia a los contact center, atención de reclamos y quejas, solución de casos particulares y soportes técnicos. Por último podemos encontrar el área de Logística, que incluye la cadena de valor que va desde el contacto con los proveedores, procesamiento de órdenes, plan de inventario, planeación de la demanda, hasta la distribución y entrega el cliente de los diferentes productos. (Deloitte, 2013) Es así como vemos que gran parte de la organización se consolida bajo un mismo modelo, áreas que tienen operaciones muy diferentes, pero que trabajan siempre sobre el mismo objetivo. Cada una de las áreas cuenta con retos asociados, los principales para cada área son: profesionalización de la gestión y del equipo humano para la dirección de Recursos 23

24 Humanos; Control de costos y aumento del ahorro para Finanzas; catálogos económicos y negociación para Compras; mejoramiento en la cadena de valor para Logística. (Everis, 2010). Por otro lado, el estudio lanzó resultados sobre los factores claves de éxito en las organizaciones que han logrado implementar CSC; tal como se ve a continuación, el Ahorro en costos es el factor número uno clave para el éxito. También vemos que la homogeneidad en la realización del proceso y la flexibilidad y la adaptación a las necesidades son sumamente importantes. Gráfico 4. Factores claves de éxito Fuente: Everis Estudio Comparativo de los Modelos de Servicios de Soporte, 2010 Estos factores de ahorro en costos y homogeneidad en los procesos son importantes en un CSC, pues como se ha mencionado anteriormente son dos de los objetivos primordiales de este Modelo de Servicio y una vez se alcancen, se está dando un gran paso en la implementación. 24

25 La adaptación a las necesidades es un factor clave para el éxito, es importante que los colaboradores sean muy adaptables a los cambios y que estén dispuestos a trabajar en un ambiente muy dinámico. Los Centros de Servicios Compartidos implican grandes cambios en las organizaciones y las personas tienen que estar al margen, pues si se quedan rezagados e implementan modelos antiguos, la consolidación de los modelos no va a funcionar de forma exitosa. Es importante anotar que las empresas colombianas no se han quedado rezagadas en la implementación de estos modelos de servicios, ya que hay algunas empresas que han logrado implementar el modelo de Shared Services de forma éxitosa y que en estos momentos están en un plan de maduración para lograr llegar a un Global Business Services; un ejemplo de estas empresas es Alpina Productos Alimenticios S.A, una empresa colombiana líder en el mercado de lácteos, alimentos y jugos. El caso particular de Alpina Productos Alimenticios comienza en el 2005, año en el cual se decidió diseñar e implementar un modelo corporativo con el objetivo de fortalecer el esquema de gobierno, que estuviera alineado a los objetivos estratégicos. (Alpina ASC, 2010) Es así como desde el 2006 se empezó a trabajar en el establecimiento de ASC Alpina Servicios Compartidos. El primer paso que se dio fue la asociación con empresas consultoras que darían apoyo en todo el proceso de la implementación. Más adelante se realizó una investigación y un diagnóstico de empresas que habían implementado los Modelos de Servicios. Las conclusiones mostraban una consolidación de la operación, un mejoramiento en los procesos enfocándose en la calidad, la eficiencia y el servicio. Por 25

26 otro lado también se realizó un estudio interno para saber en qué estaban las áreas que pasarían a formar parte de ASC. (Alpina ASC, 2010) En el 2007 se realizó un diseño detallado de implementación. Se socializó con los colaboradores de Alpina, indicando responsabilidades e iniciativas por cada dirección, al igual que el plan de trabajo a seguir durante la implementación del modelo. Después se introdujo la fase de aseguramiento y mejoramiento continuo, en donde se definieron iniciativas estratégicas que reunían los focos desarrollados en la planeación de ASC. (Alpina ASC, 2010) Es así como en el año 2013, Alpina tiene establecido en su totalidad dos Centro de Servicios Compartidos, el primero es Alpina Servicios Compartidos Administrativo y Financiero, que abarca las direcciones de: Tecnología, Gestión Humana, Servicios Financieros y Administrativos, Control Financiero, Gestión del Servicio y Servicios Jurídicos. Por otro lado la empresa cuenta con Alpina Servicios Compartidos Industrial y Logístico, en el cual se empezó a trabajar en el 2011 y que abarca las direcciones de: Dirección Estratégica de Compras y Comercio Exterior, Desarrollo de Proyectos Industriales y de Ingeniería, Calidad y Medio Ambiente, Productividad y PMO (Project Management Office), CEX (Centro de Excelencia) Industrial y Logístico. Todas estas áreas de la empresa se ven beneficiadas en su totalidad con la implementación de estos modelos, pues se unificaron y trabajan alineadamente, cumpliendo con los objetivos de la empresa, generando recortes en gastos en cada una de las direcciones al estandarizar procesos y crear sinergias. Es así como vemos que esta empresa colombiana pionera en el establecimiento de modelos de servicios está en la 26

27 última fase de la curva de maduración de un Centro de Servicios Compartidos; por esta razón, hoy en día está trabajando fuertemente en el establecimiento de un Global Business Services de forma exitosa. 9.1 Beneficios al implementar un Centro de Servicios Compartidos Implementar un Modelo de Servicio como lo es el de los Servicios Compartidos trae muchos beneficios a las empresas como por ejemplo: Reducir costos de personal, ya que se fusionan actividades comunes y esto hace que se reduzcan los cargos que supervisan las funciones; Reducción de costos financieros, ya que se aumenta el volumen del negocio, lo que mejora las condiciones bancarias; Reducción de costos de Informática, ya que se unifican los procesos en una o dos plataformas de software únicamente, además de que se maneja el mismo lenguaje y esto hace más fácil el entendimiento; Unificación de diversas áreas de la empresa; Mejoramiento del servicio; Reducción de los costos del servicio (Garzon, H. Pg 146) Los beneficios de las empresas se pueden segmentar en 4 frentes: Estratégicos, de valor, de calidad y de disminución de tiempos. Disminución de riesgos, aceleración de fusiones y adquisiciones, apoyo al crecimiento y establecimiento de nuevos modelos de negocios son algunas de las ventajas estratégicas que conlleva un modelo de Centro de Servicios Compartidos. Menores costos, mayor productividad, reducción del capital de trabajo y optimización de los recursos nos indican los beneficios de valor que se generan en las empresas. Por otro lado vemos que también encontramos ventajas de calidad, pues se desarrolla un valor agregado en los servicios, se enfatiza en la relación con el cliente para crear cercanías y que éstos se sientan cada vez más satisfechos con el 27

28 servicio recibido. Por último, podemos encontrar los beneficios de disminución de tiempos, pues hay un aumento en la velocidad en cada uno de los procesos. Tomando como referencia la encuesta de Deloitte 2013, podemos ver que los CSC han tenido un mayor impacto positivo en la reducción de costos, eficiencia de procesos, efectividad en los controles internos. Nuevamente vemos que la reducción de costos es la mayor ventaja que se logra al establecer este Modelo de Servicio. El 47% de las personas encuestadas creen que este modelo ha tenido un impacto bastante significativo en este tema, mientras que el 41% piensan que ha tenido un impacto medio. Esto nos indica que de una u otra forma, esta variable se ve positivamente afectada. La eficiencia en los procesos también juega un papel importante y ha tenido un cambio al implementar un CSC. Esto se debe a que una de las prioridades y ventajas de estos modelos es que logra estandarizar y homogenizar los procesos, logrando que estos se vuelvan más eficientes. Gráfico 5. Impacto positivo de los Centros de Servicios Compartidos Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results,

29 10. Modelo de BPO Business Process Outsourcing En los Centros de Servicios Compartidos a nivel mundial se ve una tendencia a tener cada vez mayor cantidad de personal por outsourcing, los CSC se enfatizan en la contratación de terceros para funciones de las áreas de soporte. En mi opinión, contratar empresas externas es un aspecto positivo porque permite que los colaboradores de la organización se centren en el deber ser de la compañía y da la oportunidad de que especialistas en otros temas se encarguen de hacer funciones que se requieren para que la organización trabaje adecuadamente pero que no hacen parte de los objetivos de la empresa. Por ejemplo me parece importante contratar BPO s para servicios como seguridad, aseo y seguros. La contratación de BPOs es muy importante en estos modelos, pues ayudan en el desarrollo de las actividades de soporte y en las variaciones de la demanda de los servicios, sin la necesidad de que la empresa utilice sus recursos en costos adicionales en tareas que pueden ser realizadas por terceros expertos en el tema. Así las empresas ahorran dinero en contratación de personal y capacitaciones, de temas que de cierta forma son agenos al negocio y del cual no son especializados. Como ejemplo podemos encontrar que la mayoría de las empresas que establecen un CSC o un GBS, cuentan con un BPO en temas de tecnología, pues es necesario para todas las empresas, pero su deber ser no implica tener conocimientos muy amplios del tema. A continuación se muestra los resultados de una encuesta aplicada por Deloitte que fue respondida en el evento Shared Services & Outsourcing Summit America Latina del año A este evento asistieron ejecutivos de empresas Latinoamericanas que 29

30 cuentan actualmente con el Centros de Servicios Compartidos. A ellos se les preguntó sobre cuál sería el área de su empresa qué pensaría en tercerizar. Gráfico 6. Áreas para tercerizar Fuente: Resultado del Estudio de Servicios Compartidos en Latinoamerica Tecnología de la información 2. Soporte de Ventas y Marketing 3. Recursos Humanos 4. Finanzas 5. Bienes raíces / Instalaciones 6. Legal 30

31 7. Cadena de suministro / Compras Como se puede ver en la gráfica, la mayoría de los empresarios latinoamericanos coinciden en afirmar que los servicios tecnológicos son los que subcontratarían en primer lugar dado la complejidad del tema y la importancia en cuanto a la estandarización de software y la confidencialidad informática. Estos temas toman cada vez más fuerza en un mundo en el que la tecnología está avanzando y donde los ejecutivos no pueden estar al tanto de las innovaciones, por lo que necesitan profesionales capacitados y expertos que mantenga a la compañía en la vanguardia de las nuevas tecnologías. Además vemos que los líderes tienden a tercerizar la dirección de Finanzas. En este punto nos podemos encontrar con un tema interesante, ya que comúnmente los temas financieros, de ventas, de utilidades y de gastos son confidenciales y únicos de la compañía. De alguna forma esto podría ser contradictorio, según la investigación de Deloitte de los CSC Latinoamericanos, las áreas financieras a las que hacen referencia los empresarios para tercerizar son las que tienen como finalidad causar facturas y cartera, es decir cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Sin embargo, en la investigación se enfatiza que al hablar de Finanzas como tercerización no se hace referencia a áreas como contabilidad o Gestión de Reportes. De igual forma vemos que áreas como Compras y Legal también toman un porcentaje importante cuando se trata de tercerizar. En asuntos legales, los empresarios prefieren contratar una firma de abogados que sean especialistas en estos temas, especialmente cuando existen temas de denuncias y tutelas. (Deloitte, 2011) 31

32 Se debe hacer un cuestionamiento importante cuando se trata del tema de BPO s, el cual tiene que ver sobre la incorporación de estas empresas externas dentro de la organización. Cuál es la forma óptima para administrar los BPO s de forma eficiente?. Esta pregunta implica diferentes frentes y variables que al funcionar de manera adecuada se logra la eficiente relación entre-empresas. En primer lugar es importante que la base de las relaciones se siente sobre un contrato, es decir entre el acuerdo de las dos compañías para que ambas logren obtener el mayor provecho posible. Es importante que dentro de los contratos se establezcan los ANS Acuerdos de Nivel de Servicio, donde se delimiten los tiempos de entrega y la calidad del servicio esperado. La relación que se maneja entre la empresa y los BPO s es sumamente importante pues estos últimos son los socios estratégicos de la compañía que garantizan el excelente servicio. Muchas veces los colaboradores internos no entienden el papel que juegan los BPO s y los ven como agentes externos que trabajan temporalmente para satisfacer un servicio. Esto trae muchas implicaciones, pues de cierta forma limita la participación de los externos en las tareas diarias, lo que dificulta sus labores. Por esta razón, es importante que se promuevan campañas para hacerlos sentir parte de la empresa, de igual forma que adquieran algunos de los beneficios de los empleados directos y haya un trato equitativo entre todos para así lograr un mejor clima laboral. Los BPO s deben ser considerados como empleados directos de la empresa, brindándoles capacitaciones en diferentes temas, haciéndoles entender los propósitos, objetivos y metas planteadas de la corporación, invitándolos a diferentes reuniones para 32

33 que cada vez más se sientan parte de la compañía, sientan orgullo por ella y realicen su trabajo de una forma más motivada. De esta forma vemos como los BPO s juegan un papel fundamental dentro de las organizaciones que han implementado un Centro de Servicios Compartidos. (Deloitte, 2013) 33

34 11. ANS Acuerdos de Niveles de Servicios Como podemos ver, implementar un Centro de Servicios Compartidos y un Global Business Services no es tarea fácil. Uno de los mayores problemas con el que se encuentran las empresas al tratar de implementarlos, es el modelo de relacionamiento. Este modelo son las normas de gestión que regulan la relación entre las diferentes áreas que brindan los servicios de soporte y los clientes internos de la compañía, llamados generalmente ANS Acuerdos de Niveles de Servicio y el catálogo de servicios ofrecidos. Debe haber un gran compromiso por ambas partes para optimizar la prestación de los servicios. La formalización de compromisos con el cliente receptor de los servicios de soporte resulta clave a la hora de reconocer el grado de adecuación y cumplimiento de las necesidades del cliente (Everis, 2012). Los ANS permite un control y una evaluación de los servicios prestados, de esta forma se sabe si se están brindando de forma correcta y cuáles son los errores que se están implementando, para así encontrar medidas correctivas y mejorar la relación con el cliente. (Everis, 2012) Según la encuesta de Deloitte, aplicada a 277 empresas que han establecido de forma satisfactoria el modelo de Centro de Servicios Compartidos, el 77% de estas empresas cuentan con la implementación de ANS Acuerdos de Niveles de Servicio, lo que les ha permitido mejorar el relacionamiento entre las diferentes áreas de servicio. A pesar que todavía un 33% aun no cuentan con ANS, el 96% del total de encuestados afirman que encuentran los ANS sumamente efectivos.(deloitte, 2013) Los ANS también juegan un papel muy importante cuando se trata de contratación de BPO s, pues estos regulan el nivel y calidad del servicio que empresas externas le 34

35 ofrecen a empresas propias y fomentan la disciplina en los procesos. Entre mejor establecidos estén los ANS, cada vez se dependerá menos de ellos y se llegará a un punto en el que la relación es tan efectiva para éstos dejen su importancia. En conclusión, se puede ver que los Acuerdos de Nivel de Servicio definen el alcance de las partes involucradas en una prestación de servicios, las responsabilidades de cada uno, su duración, sus acuerdos de calidad, los tiempos de respuesta, la medición por indicadores de los servicios prestados, los controles, los entrenamientos y los compromisos adquiridos por cada uno de los interesados; todo esto con el fin de que ambas partes salgan beneficiadas de la prestación de los servicios y no se incumpla con lo acordado previamente. 35

36 12. Pasos para la implementación del CSC: El concepto de Centro de Servicios Compartidos ha venido evolucionando con el paso del tiempo, éste cuenta con dos etapas claramente definidas La primera etapa empezó a finales de la década de los 80 y principio de los 90 y finalizó en el año de 2005, por su parte la segunda etapa dio inicio en este mismo año y va hasta la actualidad. En un estudio realizado por Deloitte en 1999, se descubrió que las primeras compañías en adoptar el concepto tenían por objeto reducir costos, principalmente con la disminución de personal, al igual que consolidar las funciones administrativas para evitar duplicación de trabajos entre varias áreas de la compañía. En un segundo estudio se comprobó que la reducción de personal no era la principal razón para establecer un CSC y éstos se consolidaron como una unidad organizacional para potencializar el soporte de las áreas backoffice a clientes internos, con la intención de que éstos clientes interno se centraran en el core del negocio. Las características de los CSC entre los años de 1995 y 2005 eran principalmente: Procesos Mono-procesos Servicio Servicios operacionales y centralizados Estandarización de procesos y sistemas Enfoque Reducción costos operacionales y HeadCount Centro de Costos Reto Enfrentar grandes transformaciones tecnológicas Fuente: Encuesta anual CSC s Deloitte,

37 Más adelante se vivió otra etapa de los CSC, ya que en el 2005 se dio un crecimiento importante en la tercerización de los servicios, lo que llevó a incrementar el valor de los Centros de Servicios Compartidos, con la intención de mejorar el desempeño corporativo a través de modelos de tercerización. Las características de esta nueva etapa de los CSC consistían en: Procesos Multi-procesos Expansión a otros servicios, unidades de Servicio negocio y regiones Servicio de alto valor agregado Aporte de información valiosa para la toma de Enfoque decisiones Centro de Valor Desarrollar soluciones para ganas Reto competitividad global Fuente: Encuesta anual CSC s Deloitte, 2010 Como podemos ver, estas son las características actuales de un CSC; en donde cada vez se quieren incluir más procesos y servicios, expandiéndose por toda la empresa. De igual forma, a medida que se va estableciendo el CSC se preocupan por generar servicios con valor agregado y que generen información relevante para tomar decisiones corporativas que conlleven a mejorar la competitividad a nivel global. Para lograr establecer un adecuado Centro de Servicios Compartidos se debe cumplir con ciertos niveles que ayudan en el avance de la maduración del modelo 37

38 Imagen 2. Matriz de maduración de los Centros de Servicios Compartidos. Alpina logró establecer su Modelo de Servicios Compartidos después de 7 años de arduo trabajo, en los cuales escaló los niveles mencionados a continuación: 1. El primer nivel para establecer un CSC, corresponde al momento en el que la empresa tiene altos sobrecostos y éstos están sin control alguno, también cuando las personas necesitan capacitación para orientarse a una actitud de servicio. Por otro lado las funciones, las responsabilidades y los procesos operan de forma descentralizada, los sistemas tecnológicos no están integrados y finalmente existe una gestión de atención sin herramientas y no hay ANS definidos. 2. En el segundo nivel de maduración, se generan altos sobrecostos pero de una forma más reducida a los que encontrábamos en el primer nivel, las personas también han hecho un avance en sus capacitaciones pero tienen bajo entendimiento y compromiso. Las funciones, las responsabilidades y los procesos continúan operando de forma descentralizada aunque las políticas empiezan a establecerse de forma similar. En cuanto a los sistemas tecnológicos 38

39 se genera una estandarización parcial pero no integrada y por último se puede encontrar un bajo nivel de atención a quejas y reclamos y unos ANS ya definidos pero no monitoreados. 3. Cuando se alcanza un tercer nivel, el Centro de Servicios Compartidos genera retorno financiero y hay reducción de gastos, el personal está capacitado con los perfiles requeridos y la actitud de servicio es media. Los procesos se estandarizan y centralizan para los clientes y los procesos. En cuanto a la tecnología, existe una integración y estandarización parcial. Finalmente, enfocándose en los clientes, en este nivel de maduración ya se han generado unos roles claros de atención por cliente, hay un proceso de seguimiento a la resolución de quejas y reclamos y los ANS están monitoreados. 4. Al alcanzar el cuarto nivel, los colaboradores han desarrollado un alto compromiso hacia los clientes con un nivel de conocimiento mayor. Los procesos están estandarizados funcionando de forma eficiente, se logran economías de escala y se cuenta con la capacidad para incorporar y atender nuevos clientes. Por otro lado los sistemas tecnológicos están totalmente estandarizados con un grado de integración media y se puede ver que hay cumplimiento de tiempos de solución de quejas y reclamos, al igual que de los Acuerdos de Niveles de Servicios. 5. El quinto nivel es el esperado por todas las organizaciones, es decir a dónde todas quieren llegar. Los colaboradores de la empresa son un equipo de alto rendimiento, que trabajan en el fortalecimiento de la cultura. La compañía obtiene ingresos por el desarrollo de centro de servicios maduros, los sistemas informáticos tienen una integración total con fuertes interfaces para todos los sistemas. Se han desarrollado procesos y grupos de mejora continua y los 39

40 tiempos de resolución de conflictos están alineados con las mejores prácticas. (Alpina, 2010) Cuando se logra llegar al nivel deseado, es decir al quinto nivel las organizaciones han logrado implementar de forma exitosa un Centro de Servicios Compartidos, obteniendo muchos beneficios. En este punto es posible seguir avanzando, pues las organizaciones están listas para empezar a desarrollar el siguiente nivel de modelo de servicio: Global Business Services. Los Global Business Services ayudan a impulsar una mejora significativa y a gestionar las alternativas de modelo de servicio. Hoy en día, muchas empresas que ya han logrado instaurar de forma adecuada los Servicios Compartidos, están en el proceso de maduración y tienden a implementar el modelo de servicio que está dando la vuelta alrededor del mundo: GBS Global Business Services o en español Servicios Globales de Negocios. 40

41 13. Servicios Globales de Negocio Global Business Services Global Business Services es una tendencia actual que permite a las organizaciones no sólo tener un ahorro en cuanto a sus costos sino obtener muchos beneficios de este modelo al poder apalancar el mejoramiento de los procesos del negocio como transformar y optimizar inversiones, herramientas, capacidad de recursos y gerencia. Este modelo de GBS brinda adaptación al cambio y la posibilidad de lograr los objetivos de las organizaciones a través de la construcción de valor, del logro del mejoramiento en la calidad sostenible mientras se controlan los costos. Estos controles y reducciones en costos se logran con el arbitraje laboral, procesos eficientes, gerenciales y el alineamiento entre las funciones y los procesos. (PwC, 2011) GBS se define como un modelo global que desarrolla, mejora y opera los procesos en toda la empresa para entregar resultados de negocio medible y específico. Las características principales de un GBS son: Procesos estándares alrededor del mundo, una organización global, procesos globales únicos y propios, aplicaciones integradas a través de la empresa, centros virtuales para construir y difundir conocimientos, experiencias y herramientas, prácticas que resultan en la organización que se ejecutan como un negocio independiente, habilidad para mover el trabajo de un lugar a otro para la continuidad del negocio o para tomar ventajas. (B, Huber. S, Danino. 2012) Las empresas líderes en la implementación del modelo de GBS se centran en soluciones, estas van encaminadas a mejorar las capacidades competitivas de las unidades de negocio, lo que conlleva a un mejoramiento general de las organizaciones y 41

42 hacen que el modelo GBS se vuelva relevante para el éxito del negocio. (Phil Fersht, Tony Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfield. 2011) Para que un modelo de GBS sea exitoso se necesita: Liderazgo por medio del establecimiento de apoyos de los altos directivos; Urgencia, desarrollando un sentido de urgencia en la ejecución; Costos, definiendo costos básicos para medir el éxito; Recursos, demostrando las mejores prácticas y el mejor personal en la implementación del presupuesto; Apalancamiento, implementando prácticas internas útiles antes de considerar soluciones de clase mundial; Medición, Incorporando mediciones de rendimiento; Tener una adecuada comunicación y finalmente aprender de las experiencias. (B, Huber. S, Danino. 2012). El modelo de prestación de servicios es impulsado por la estrategia del GBS, las prácticas usadas por las empresas líderes que han implementado el modelo son: Mezclar la prestación de servicios local y global; consolidar servicios por locaciones y proveedores de servicios; Prestar servicios como una entidad comercial separada; Ofrecer servicios agiles y Proveer una arquitectura estándar del negocio. (PwC, 2011) Uno de los principales objetivos del equipo de GBS es convertirse en un aliado estratégico del negocio, así se entienden mejor los objetivos y las oportunidades. Para esto, se debe tener en cuenta dos aspectos: 1. Debe haber una colaboración mutua, crear una relación fuerte y táctica. Así se crean relaciones basadas en oportunidades que maximizan tanto la unidad del negocio como las estrategias del GBS. 42

43 2. La planeación de los procesos relevantes del negocio construye la base para una alianza estratégica. La herramienta fundamental para las relaciones en un grupo de GBS es la planeación de los procesos impulsados por los objetivos del negocio. (Phil Fersht, Tony Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfield. 2011) Aunque los Servicios Compartidos generan valor de muchas formas, la forma más visible es reduciendo costos por economías de escalas, simplificación y estandarización de procesos. Los GBS además generan un valor adicional en: - Economías de alcance: ahorro impulsado por el apalancamiento de la gestión y la experiencia de los servicios ofrecidos. - Simplificación: Ahorro por la eliminación de pasos en los procesos. - Estandarización: Ahorro por tener un método estándar en los procesos. - Visibilidad: Valor derivado de tener visibilidad de toda la empresa - Acceso al talento: Valor derivado de retener el mejor talento humano. - Arbitraje laboral: Ahorros por recursos de menores costos alrededor del mundo. - Valor derivado de la capacidad de cambiar el trabajo de un lugar a otro para aprovechar las ventajas de los cambios en los factores de producción. (B, Huber. S, Danino. 2012) Las organizaciones que implementan el modelo de GBS se centran en rediseñar los procesos de negocios existentes y el soporte de la organización; estas empresas han logrado llevar la innovación a todas las funciones de las unidades de negocios y concentrarse en los beneficios de los mejoramientos de los procesos y la armonización de sistemas; para lograr esto, es importante que se adapten fácil al cambio. (PwC, 2011) 43

44 En la tabla que se muestra a continuación podemos ver algunas de las diferencias que existen entre un Centro de Servicios Compartidos y un Servicio Global de Negocio o GBS. En esta se puede ver el nivel de maduración que se logra al pasar de un CSC a un GBS, mostrando los beneficios que conlleva realizar estos cambios en el modelo. CSC GBS Objetivo Reducción de Costos y mayor eficiencia Reducción de Costos y mayor eficiencia, agilidad, innovación y enfoque en el servicio Alcance Funcional Componentes transaccionales de los procesos. Por lo general 1 o 2 áreas funcionales Perspectiva de procesos de principio a fin. Múltiples funciones generales y administrativas Enfoque en Liderazgo Oportunidades de Empleo Modelo de Servicio Efectividad Ahorro de costos Innovación Fusiones y adquisiciones Lo más importante es la eficiencia, después la eficacia. Normalmente no tiene un tercer objetivo. Las oportunidades de desarrollo de carrera son limitadas debido al tamaño. Hay limitaciones entre las unidades Comúnmente solo hay un único modelo de servicio. Procesos estandarizados pero limitados al alcance de la organización 20% a 50% de ahorro en costos en procesos dentro del alcance Muy limitada Depende de la madurez del CSC podría generar sinergias entre procesos Puede ser entidad jurídica independiente, centrada en ofrecer un valor empresarial. Muchas oportunidades de desarrollo de carrera, es una reserva de talento para la organización en general. Maneja múltiples modelos de servicios que optimiza el portafolio de productos Altamente enfocados en la consecución de la eficiencia entre los procesos. El modelo de la información y los procesos están altamente estandarizados Ahorro en costos optimizados entre todos los procesos dentro del alcance, resultando en mayores ahorros Enfocada a la relación entre procesos, lo cual conlleva muchos beneficios y en el desarrollo de nuevos servicios Es posible conseguir un alto nivel de sinergias y la velocidad de integración aumenta Fuente: KPMG Characteristics, orientation and benefits of go up the GBS maturity curve

45 El éxito de GBS consiste en la habilidad de combinar dinámicamente variedad de capacidades que lleven a un resultado óptimo de los procesos de negocio. Al lograr estos buenos resultados se generan unos atributos que muestran al modelo en una etapa madura: Visión cohesiva para el apalancamiento e integración de procesos horizontales de toda la organización. Gestión del proceso global y plataforma de prestación de servicios Balance interno y externo de la prestación de servicios Sistemas integrados de entrega y centros de excelencia con enfoque en la inteligencia de negocio Énfasis diligente en gobernanza, desempeño y gestión de talento Flexible a dinámico en las prioridades y necesidades del negocio Competición en curso dentro de la cadena de suministro de servicios Centrado en los resultados (KPMG, 2012). En algunas empresas, un GBS incluye también a las áreas que se dedican al deber ser de la empresa, por tanto en este modelo también participan las áreas de Mercadeo y Ventas, específicamente bajo las funciones de bases de datos de clientes, análisis del cliente, análisis del mercado, relaciones públicas, pronóstico de ventas, comunicaciones internas, promociones, campañas de mercadeo, eventos. (Deloitte, 2013). Alpina Productos Alimenticios está trabajando en la implementación de este modelo, por esto ha definido las características necesarias con las cuales se va a contar en el 2016, año en el cual se espera que se logre establecer el GBS en su totalidad. La primera característica es que este modelo va a tener una integración global, con un alcance 45

46 corporativo, con servicios sin limitación de geografías y administrado desde un centro único de servicio de negocio. También se espera que entregue un valor distintivo, es decir que sea capaz de atender las diferencias locales optimizando los procesos empresariales. (Alpina 2013) Por otro lado, el GBS definido por Alpina tiene como característica obtener provecho de las economías de escala y mejorar en la velocidad de los cambios corporativos. La innovación y la excelencia también juegan un papel fundamental dentro de un GBS y son unos de los pilares muy importantes; por este motivo Alpina cuenta hoy en día con un Centro de Excelencia, el cual facilita la alineación con los procesos de la cadena de valor a través de la consultoría, gestión del conocimiento, herramientas y tecnología, desarrollo de habilidades, alineación estratégica y la diferenciación. (Alpina 2013) El GBS que se está estableciendo por esta empresa colombiana va a operar bajo sistemas de integración tanto interno como externo, el cual va a incluir Centros de Servicios Compartidos, Centro de Excelencia y BPO s. Todo esto con el fin de mejorar la satisfacción del cliente, la calidad del servicio y la cobertura. (Alpina 2013) 13.1 Beneficios al implementar un GBS La implementación de un Global Business Services incluye ventajas y beneficios como lo son: 1. Inclusión de todos los procesos posibles de la compañía. 2. Armonización entre procesos. 46

47 3. Aumento de actividades por tercerización. 4. Oferta de servicios 24/7. 5. Los líderes se involucran dando importancia a las líneas de mando. 6. Medición de desempeño. 7. Mayor empoderamiento a las personas. 8. Innovación. 9. Trabajo en mercados emergentes. (Ernst & Young) Al implementar un GBS, se genera una reducción de costos que varía entre un 10% y un 35% en las principales funciones de back-office y también una disminución del 10% al 15% en el costo de las instalaciones. Además, se genera una colaboración entre las partes interesadas internas y externas de una organización, se mejora la mitigación de riesgos, las métricas de rendimiento, los procesos de presentación de informes y se optimiza la capacidad de entrega interna y externa. (KPMG, 2012) 13.2 Curva de maduración de un GBS En cuanto a un GBS, éste constituye una larga trayectoria en la cual se tiene como punto de partida un Centro de Servicios Compartidos con procesos centralizados y algunas funciones descentralizadas. En este primer nivel hay procesos tercerizados a través de BPO s especializados, además de que el servicio está orientado al desempeño de los procesos y finalmente hay un modelo de servicio al cliente operando. Una vez se llegue al segundo nivel, es porque se ha logrado que los servicios operen bajo una única función de CSC; existe una coordinación muy grande entre tecnología y 47

48 los diferentes procesos; la relación con los BPO s se vuelve más estrecha y se nota una clara eficiencia en los costos. En el tercer nivel se alcanza un Modelo se Servicio de cobertura global, además de que se dan oportunidades para desarrollar más capacidades del Centro de Servicio Compartido. Al seguir avanzando se obtiene un balance óptimo de las capacidades de servicio tanto internas como externas. En este cuarto nivel se logra un abastecimiento global con foco multifuncional. Al final de la curva de maduración que se expone a continuación, se llega al momento en que se logra evolucionar la estrategia corporativa y establecer mejores prácticas. En este momento se ha alcanzado un portafolio de servicios integrados a nivel mundial. (KPMG, 2012) 48

49 Imagen 3. Matriz de maduración de un Global Business Services Nivel 5 Diferenciación Capacidad de servicio global con integración completa de procesos y combinación optimizada de modelos (Outsourcing y servicios compartidos). Nivel 4 Estratégico Optimización de servicios internos y externos, alcance internacional y abastecimiento global enfocado en desempeño multifuncional. Nivel 3 Optimizado Outsorucing con alcance internacional sin integración de servicios Nivel 2 - Racionalización Servicios compartidos simples (pocas áreas incluidas y proveedores nacionales e internacionales. Nivel 1 - Suboptimizado Descentralizado, funciones duplicadas y poco control en servicios de soporte. Trayectoria de maduración a través del tiempo Fuente:KPMG Enhancing the business model for competitiviness Para Alpina es un reto muy importante alcanzar el nivel último de maduración de un GBS. En este nivel los colaboradores se adaptan fácilmente al cambio, además existe un equipo de funcionarios que se encargan de la comunicación efectiva en toda la organización. De igual forma se establece un programa de coaching para desarrollar y potenciar el talento de las personas. Se cuenta con políticas que integran la diversidad y el talento multicultural con experiencia en varios países. (Alpina, 2013) Teniendo en cuenta el servicio al cliente, Alpina quiere llegar a tener asesorías especializadas anticipándose a las necesidades por medio de virtualizaciones, canales de atención y relacionamiento con el cliente. Lo que se espera en este punto es fortalecer las relaciones a largo plazo con el cliente. (Alpina, 2013) 49

50 De igual forma, esta empresa en mención quiere llegar a intervenir en los procesos de negocio para generar productividades globales en la cadena de valor. Adicional a esto se realizará un monitoreo a los procesos por tableros de control con la intención de medir la eficiencia de las operaciones. (Alpina 2013) Cuando se logra un alto nivel de madurez, se obtienen características como: Portafolio de servicios integrado que opera en una plataforma estándar, uso del portafolio de servicios soportado por una fuerte capacidad de negocios y medido sobre el valor del negocio, énfasis en los procesos de largo alcance, centrarse en llevar los servicios a la cadena de valor para soportar las necesidades del negocio, estructura común en los servicios a través de las funciones y negocios. (KPMG, 2012) KPMG realizó una investigación en la cual entrevistó a directivos de empresas que han implementado modelos de GBS y con la cual concluyen lo siguiente: 1. Avanzar en la curva de maduración es una tarea compleja. 2. Las empresas que han alcanzado un alto nivel de maduración incluyen elementos como outsourcing y servicios compartidos. 3. Para avanzar en la curva de maduración se debe contar con modelos de gobiernos robustos y una orientación comercial. 4. Tener visión a largo plazo es sumamente importante 5. Los principales retos son garantizar una integración multifuncional y global 6. La madurez del modelo tiene importancia. (KPMG, 2012) En términos generales, los cambios que las empresas van a obtener con un Centro de Servicios Compartidos o un Global Business Services son mejoras, ventajas, 50

51 alineamientos de estrategias, estandarización de procesos, reducción de costos; todo esto con el fin de aumentar la productividad y hacer cada día más competitiva a la compañía. Los cambios son positivos y han generado muchos éxitos a las empresas que han logrado establecer estos modelos. La implementación no es fácil, pero es importante trabajar en ello, pues los resultados que se obtienen a largo plazo son sobresalientes. Para consolidar estos dos modelos, es importante la cultura de la compañía; es decir que es sumamente importante que los colaboradores sean muy adaptables a los cambios y que estén dispuestos a trabajar en un ambiente muy dinámico. Estos modelos implican grandes cambios en las organizaciones y las personas tienen que estar al margen, pues si se quedan rezagados e implementan modelos antiguos, la consolidación de los modelos no va a funcionar de forma exitosa. 51

52 14. Datos estadísticos del crecimiento del uso de los modelos Es importante ver que en Latinoamérica los Centros de Servicios Compartidos están tomando tanta fuerza que hoy en día los empresarios consideran como número uno esta región para implementar un CSC. Desde hace 3 años, el número de CSC en LATAM ha aumentado de forma significativa y este número va a seguir creciendo de una forma importante, pues los ejecutivos ven esta región como un target. Gráfico 7. Regiones consideradas para la instalación de nuevos CSC Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results,