ALFONSO GORDON, Queremos que Eulen sea vista como una organización global en la que unas de las vías de desarrollo es la internacionalización

Transcripción

1 ENTREVISTA ) ALFONSO GORDON, DRH del Grupo EULEN: Queremos que Eulen sea vista como una organización global en la que unas de las vías de desarrollo es la internacionalización 100 por cien de capital español y 100 por cien familiar. Así le gusta definir a Alfonso Gordon a la compañía de la que es responsable. Y es que es un dato que marca, y mucho, los usos y costumbres de la organización. El emprendimiento, la innovación, la apertura a nuevos mercados, la prudencia en las inversiones y el sentimiento de responsabilidad sobre lo que el puesto de trabajo significa para sus empleados son conceptos inherentes a una empresa que crece precisamente porque no los olvida. María Teresa Sáenz, Directora de Observatorio RH. Fotografías: Informagen pasado por dos grandes fases en los últimos tiempos: de una situación de tasa de paro bajísimo en la que no encontrába- gente, a la actual, en la que los clientes nos piden el abaratamiento de los costes del servicio, con lo cual tienes que reducir Hemos personal, y tienes que hacerlo con el menor coste social posible. Hasta ahora, y salvo en contadísimas ocasiones, no estamos llegando a la reducción de empleo, no estamos teniendo un impacto social. Con este plato fuerte inicia Alfonso Gordon, Director de Recursos Humanos de la compañía de referencia española en prestación de servicios generales, Grupo Eulen. Precisamente este mes de enero se celebran los primeros cincuenta años de esta empresa familiar que, a fecha de hoy, ha adquirido dimensión internacional al estar presente en 10 países, entre ellos el mercado norteamericano. pág 34/enero/12

2 ALFONSO GORDON, DRH del Grupo EULEN. pág 35/enero/12

3 ENTREVISTA ) Estamos poniendo en marcha otras medidas alternativas como periodos sabáticos con el mantenimiento de la base de cotización y el retorno al puesto de trabajo con el mismo salario ) Es precisamente esta globalización de sus líneas de negocio lo que le está permitiendo seguir creciendo allende fronteras, a la vez que mantiene efectivos en su actividad española con una política comprometida con la estabilidad. La situación económica está reduciendo plantillas en la mayoría de las empresas españolas y, sin embargo, el Grupo Eulen no se encuentra entre ellas. Por qué? A.G.: Es cierto. No sólo mantenemos la plantilla sino que hemos crecido en relación al año El nuestro es un negocio poco atractivo a la hora de atraer, digamos que tiene poco glamour, pero es un negocio seguro porque se centra entre otras-, en tres líneas de servicio difícilmente prescindibles en su totalidad: seguridad, limpieza y servicios socio sanitarios. Al menos en pág 36/enero/12 Cómo se está trabajando la formación para transmitir con ella un mensaje alineado con esa estabilidad y también con la empleabilidad de los trabajadores? A.G.: Nuestro modelo de formación tiene como principio hacer de nuestras personas cada vez mejores profesionales, y con ello apuntalar la premisa de ser más competitivos y productivos a través de unos equipos que asumen más responsabilidades al estar más y mejor preparados. Cuando una persona siente que su empresa invierte en su formación y en su desarrollo, aumenta su grado de compromiso y en su aportalos dos primeros los clientes pueden prescindir de algunos efectivos pero no demasiado, ya que siempre tiene que limpiar y mantener un mínimo de seguridad. Por eso seguimos teniendo mercado, aunque la cuestión es que a otro margen y ahí sí que lo estamos notando. Sin embargo, no se está trasladando la reducción de ese margen a medidas más traumáticas que afecten a la plantilla. Se puede decir que ello está ligado a su carácter de empresa familiar? A.G.: Sí, así es. Y lo intentamos hacer para los dos tipos de trabajadores que maneja una empresa como la nuestra: el personal que ocupa puestos de trabajo creados por ella (servicios generales, etc.) y el personal que ocupa puestos de trabajo creados por el cliente. Ambos son escenarios diferentes y la función de recursos humanos para cada uno de ellos es distinta. Por ejemplo, para este segundo caso, cuando una empresa nos contrata la limpieza de todos sus centros, encargándonos un servicio a medida, nosotros lo dimensionamos como entendemos que debemos hacerlo sobre la base de nuestra experiencia y conocimiento.. Y así lo intentamos mantener a pesar de que el cliente nos indique una reducción del precio de la limpieza que signifique, implícitamente, una reducción de trabajadores asignados. No resolvemos sus contratos sino que intentamos recolocarlos en otro cliente o en otro servicio. Y en el primer caso, para el personal propio de la casa ofrecemos posiciones fuera de España, que es donde estamos creciendo. También estamos poniendo en marcha otras medidas alternativas como periodos sabáticos con el mantenimiento de la base de cotización y el retorno al puesto de trabajo con el mismo salario, la compra de vacaciones, la reducción de la jornada por un periodo determinado sin tener que recurrir a los supuestos legales. Con todo ello lo que queremos transmitir es que para esta compañía la estabilidad y seguridad en el empleo es fundamental y uno de los pilares básicos para plantear estrategias dirigidas a obtener lo mejor de nuestro capital humano..

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5 ENTREVISTA ) ingenieros, economistas, etc. Nos dimos cuenta de que necesitábamos una formación que recopilase toda la información del aspecto técnico de la supervisión, y nos pusimos a diseñar esta escuela, que tardamos dos años en culminar. En estos momentos estamos desarrollando otra ambiciosa iniciativa, consistente en crear un módulo superior de formación en ingeniera de servicios, y con el que pretendemos recopilar los conocimientos y experiencia acumulados en el grupo a lo largo de los últimos años para poner en marcha un master en servicios interno para nuestros cuadros. En este 2012 queremos focalizarnos en tratar de mejorar nuestra competitividad interna, en sumar productividad ) ción a los resultados y, por supuesto, obtiene la auto-percepción de un mayor grado de empleabilidad, que sin duda se traduce en una mayor confianza y seguridad en si misma y en sus posibilidades, dentro o fuera de la compañía. La parte más importante del presupuesto del área se la lleva la formación, que estructuramos en cuatro grandes ejes: formación técnica común, formación técnica especial, formación gerencial y formación de inicio, de obligado cumplimiento para cualquier persona de estructura que accede a un nuevo puesto de trabajo. Además, estamos desarrollando nuestra plataforma de formación e- learning, (@prende), en la que ya tenemos colgadas más de 200 acciones formativas que están al alcance de cualquier empleado del Grupo, cualquiera que sea país que esté, y cualquiera que sea la hora y el sitio desde el que quiera acceder. pág 38/enero/12 Y todo ello con un presupuesto más restrictivo? Qué iniciativas de formación han concentrado vuestro esfuerzo el pasado 2011? A.G.: En estos momentos estamos recurriendo menos a la ayuda externa y valiéndonos de nuestros recursos internos, involucrando mucho a la línea. Queremos que vean que Recursos Humanos es un facilitador de su tarea al frente de sus equipos pero que los verdaderos protagonistas en la gestión de personas, de sus personas, son ellos. Hablando concretamente de iniciativas de formación y desarrollo hace tres años pusimos en marcha la Escuela Eulen de Supervisión, dirigido al puesto de supervisor, un perfil de mando intermedio que es clave en nuestra actividad, puesto que es la bisagra que interactúa entre los departamentos y el personal de base y también con el cliente. Contamos con 220 supervisores en España, de los cuales el 60% son Hablabas antes de las posibilidades de emprender carrera internacional en Eulen. Qué previsiones tenéis de movimientos de equipos directivos hacia los negocios internacionales? A.G.: La idea del grupo es que algún día cada país sea una unidad de negocio exactamente igual la una a la otra. Hoy España tiene el mayor peso en la cuenta de explotación, pero dentro de unos años no será así. Queremos que Eulen sea vista como una organización internacional en la que las personas son patrimonio de la organización y donde unas de las vías de desarrollo es la internacionalización. Para mí hay tres factores que van a pautar los designios de las empresas y sus personas: la primera es la tecnología, la segunda es la globalización (si quieres sobrevivir tienes que estar en el mercado mundial) y la tercera es la diversidad (hay que adaptar España al mundo). El español es, en términos generales, poco proclive a expatriarse y actúa diferente cuando trabaja para una empresa española en el extranjero que para otra que no lo es, sobre todo en Iberoamérica; cuando lo hace en una española a veces va con cierto tinte colonizador y eso hay que erradicarlo. Cuáles son las prioridades de Eulen para el año que acabamos de estrenar? A.G.: Desde el punto de vista de empresa, tenemos que focalizar-

6 OPINIÓN EN MAYÚSCULAS LO QUE TIENE MÉRITO ES GESTIONAR EL NO TALENTO En tu experiencia de gestión nacional e internacional, cómo de lejos está el discurso de la gestión del talento del día a día de la empresa? A.G.: No podemos seguir hablando de gestión de talento. Los directores de Recursos Humanos llevamos los últimos veinte años hablando de la gestión del talento, da la sensación que no hacemos o no sabemos hacer otra cosa; además, y yendo más allá, si el talento por definición es algo escaso, nos dedicamos a gestionar lo escaso? Lo que tiene mérito es gestionar lo que no tiene talento y ser capaces de sacarle partido y rentabilidad, y eso es lo que hace falta ahora. La función no es patrimonio del departamento, es de los directivos, y quien la conciba como un departamento estanco está abocado al fracaso. Nuestra área tiene que ser facilitadora de una política de gestión de personas que cada vez sea mejor, que se ocupe de las personas, de las que tienen talento y de las que no lo tienen, lo que se nos piden ahora a los profesionales de RR.HH. es saber qué podemos hacer para ayudar a las empresas a ser más competitivas y más productivas. Recursos Humanos no puede vivir ajeno a las cuentas de explotación, ha de saber entenderse con el negocio, ha de saber que todo se puede medir, ha de trabajar con procesos Al final, no se dirige un negocio sino que se dirigen personas, y RR.HH. tiene que empezar a enseñar cosas diferentes. A mí siempre me han dicho que soy un director atípico porque me gustan los números y es que no me cabe en la cabeza que en el siglo XXI un puesto de directivo no maneje los cuatro conceptos básicos de la gestión económica empresarial. Soy de los que opinan que nos pagan para hacer pensar a nuestro jefe; si al jefe le dices que sí a todo eres fácilmente sustituible y, además, por alguien que seguro le sale más barato, con lo cual el verdadero valor es que le hagas pensar. En este país todavía tenemos una cultura bastante neolítica, nos gusta muy poco tomar decisiones, nos gusta cobrar como directivos pero no nos gusta comportarnos como tal. ) NO TENEMOS SINDICATOS PROFESIONALES SINO POLITIZADOS Y las relaciones con la representación sindical son en tu opinión A.G.: Hace falta un cambio radical en la cultura de nuestros sindicatos puesto que no tenemos sindicatos profesionales sino politizados. Este país no se puede permitir el lujo de tener miles de delegados sindicales, es improductivo y nos resta competitividad como país, entre otras cosas. Hay que defender un mercado de trabajo donde haya múltiples alternativas de colocación. Hay muchas personas que han tenido la oportunidad de cambiar su vida profesional y por miedo no lo han hecho, y ese inmovilismo es peligroso para ellas, para las empresas y para el mercado laboral en general.. En un mercado de trabajo más flexible las personas ambicionan más su proyecto personal y profesional y ahí los sindicatos no ayudan en nada, al menos con su mentalidad actual. Creo sinceramente que, en el momento en el que nos encontramos, el administrador del cambio ha de ser el gobierno, que tiene ante sí una posibilidad histórica de cambio. ) nos en la parte internacional, lo que significa tratar de reforzarla todo lo posible. Tenemos muchas personas jóvenes que tiene disponibilidad para irse fuera y ellas son una de nuestras prioridades. También queremos focalizarnos en tratar de mejorar la competitividad interna, en sumar productividad. Me parece bien, como ejemplo, la jornada intensiva anual, porque la gente, si sabe que tiene que irse a las 15.00h, trabajara más en menos tiempo. Pero lo cierto es que en España prima todavía el presencialismo, es decir, la cultura de que eres mejor cuanto más tiempo estés ; hay que cambiar el chip, el hecho de vincular los horarios y la presencia con los resultados y la eficacia es un atentado a la productividad. ) Los directores de Recursos Humanos llevamos los últimos veinte años hablando de la gestión del talento y, yendo más allá, si el talento por definición es algo escaso, nos dedicamos a gestionar lo escaso? ) pág 39/enero/12