TABLEROS EFECTIVOS. Cómo mejorar la toma de decisiones ejecutivas y la vigilancia del consejo

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1 TABLEROS EFECTIVOS Cómo mejorar la toma de decisiones ejecutivas y la vigilancia del consejo Por Brian Ballou, Dan L. Heitger, y Laura Donell*** Administrar el riesgo estratégico es uno de los aspectos más desafiantes del trabajo de un ejecutivo. Identificar y mitigar el riesgo desde una perspectiva de cartera es complicado y requiere de una intensidad de recursos. Como resultado, las organizaciones conscientes del riesgo trabajan continuamente para mejorar las medidas de identificación del riesgo y las técnicas de medición. Para mejor identificar y medir los factores de riesgo, muchas compañías usan un tablero ejecutivo o un conjunto de tableros. Los tableros despliegan medidas claves de desempeño en un formato consolidado. Al presentar la posición actualizada de una compañía en tiempo real, los tableros dan a los ejecutivos de alto rango la información más pertinente relativa a la estrategia y riesgos de la compañía. Los ejecutivos acceden a los tableros vía un buscador Web y los personalizan para ajustarse a sus necesidades individuales. El tablero se diseña para ayudar a un ejecutivo a tomar decisiones mejores y más eficientes en relación con los riesgos. Más aún, los miembros del consejo que supervisan el riesgo (por ejemplo, miembros del comité de auditoría o del comité de riesgos, etc.) pueden usar los tableros para monitorear la exposición al riesgo entre reuniones de consejo o de comité. La Tabla 1 resume el tipo de información que a menudo contienen los tableros ejecutivos, la extensión de la información, y los diversos formatos para desplegar la información.

2 Retos Clave Si bien muchos ejecutivos reconocen el potencial de los tableros para mejorar su toma de decisiones, también reconocen que hay importantes obstáculos que pueden entorpecer o eliminar el valor de un tablero. Por ejemplo, un error en mediciones o una mala interpretación de datos pueden llevar a los usuarios a tomar decisiones peores que si no hubieran usado el tablero. A fines de 2008, en el Consejo sobre Competitividad, en Delaware, discutimos cómo determinan qué poner los administradores del riesgo y la resiliencia en sus tableros ejecutivos. Supimos por los ejecutivos de riesgos que las principales compañías en un amplio conjunto de industrias rara vez usan los tableros ejecutivos de manera efectiva y, en algunos casos, ni siquiera los construyen. Y sin embargo, los tableros se promueven como buenas herramientas de inteligencia de negocios. Para ayudarles a discernir entre las exageraciones y las realidades de los tableros, les describiremos los principales retos que enfrentan las organizaciones cuando planean implementar un tablero o trabajar con tableros ya instalados y ofrecemos algunas maneras de combatir estos retos. Un tablero puede ser una excelente herramienta para identificar y administrar los riesgos de negocio claves, pero los ejecutivos deberán asegurarse de que, si van a usar uno, se haya diseñado cuidadosamente para su organización específica. Hay muchos estilos y formatos disponibles, y el mejor enfoque para presentarlos varía entre compañías. Las firmas consultoras y los vendedores de software promueven activamente los tableros, así que los ejecutivos y dueños de sistemas de administración del riesgo y mediciones del desempeño debieran asegurarse de que los tableros que se crean para sus compañías se desarrollan usando un cuidadoso proceso de filtrado que considera sus necesidades y retos y no solo utilizan las capacidades del software existente.

3 Tabla 1: Consideraciones de contenido y formato TIPOS Y CATEGORÍAS DE INDICADORES DE RIESGO Tipos de indicadores Medidas no financieras Indicadores financieros Descripciones cualitativas Categorías de riesgo Estratégico (por ej., liderazgo, administración, y estrategia) Operacional (por ej., procesos de negocio de cadena de valor) Cumplimiento y legal (por ej., regulaciones y leyes) Reportes (por ej., información financiera, relaciones públicas, comunicaciones internas) Crédito (por ej., recuperación de activos) Mercado (por ej., entorno económico) Ambiental (por ej., cambio de clima, emisiones de carbón, uso de energía) Sociopolítico (por ej., problemas de fuerza de trabajo, participación de grupos de interés) Técnico (por ej., innovaciones, información, tecnología) ALCANCE Y DETALLE DE TABLEROS Información resumen del riesgo (con/sin capacidad de extracción de datos (drill down) para análisis más detallado) Solo riesgos existentes Riesgos emergentes (incluyendo datos de fuerza externa) DESPLIEGUE DE INFORMACIÓN (FORMATO)

4 Gráficas Luces tráfico (o sea, señales de alto/medio/bajo) Clasificaciones relativas dentro de los silos Listas de los 10 más altos entre todos los riesgos (o sea, solo los riesgos más importantes) Calificaciones/medidas absolutas usando indicadores de desempeño clave e información de riesgos clave sin clasificación dentro o entre silos PROGRAMACIÓN DE TABLERO Tiempo real Periódicamente Anualmente Trimestralmente Semanalmente Diariamente Los tableros deberán ser únicos para que cada compañía dé cuenta de manera apropiada de las diferencias en estructura y cultura organizacional, y los tableros ejecutivos podrían incluso necesitar variar de ejecutivo a ejecutivo dentro de la misma organización para ayudar a una mejor toma de decisiones. Definición de los requerimientos del Sistema Uno de los mayores problemas que enfrenta la organización cuando implementa un nuevo sistema de tecnología de la información es que define de manera inadecuada o incorrecta sus necesidades para el sistema antes de comprarlo externamente o de desarrollarlo en forma

5 interna. Cuando los ejecutivos definen en forma inexacta su propósito y objetivos para un tablero, es probable que acaben apoyándose en datos irrelevantes o extraños, que podrían conducir a una mala toma de decisiones y limitar la capacidad del consejo de directores para brindar una supervisión efectiva. Para asegurar que un tablero mejora la toma de decisiones, los ejecutivos deberán identificar sus metas para el tablero antes de comprarlo o desarrollarlo. Por ejemplo, algunos ejecutivos usan sus tableros para administrar las operaciones del día a día. Para este tipo de uso, los tableros típicamente contienen muchas medidas cientos en algunos casos que abarcan desde cumplimiento de regulaciones a operaciones. Otros ejecutivos se enfocan en el panorama general e incluyen medidas que dan una vista de más de 9,000 metros (30,000 pies) de los riesgos clave que enfrentan sus organizaciones. Los tableros deberán ser únicos para que cada compañía dé cuenta de manera apropiada de las diferencias en estructura y cultura organizacional, y los tableros ejecutivos podrían incluso necesitar variar de ejecutivo a ejecutivo dentro de la misma organización para producir una mejor toma de decisiones. La alta administración y los miembros del consejo deberán primero determinar la naturaleza y extensión de la información deseada sobre desempeño y riesgos en un tablero. Entonces, las compañías deberán investigar la factibilidad y disponibilidad de las medidas apropiadas por incluir en el tablero. Los administradores que conducen esta investigación deberán platicar con los responsables de estrategia, riesgo y resiliencia, contabilidad, etc., igual que con expertos de tecnología de la información. La cuantificación de los riesgos estratégicos en una organización puede ser muy desafiante, especialmente cuando los riesgos abarcan áreas diferentes del negocio que se combinan para crear riesgos de mayor magnitud. Si los tableros incluyen medidas inexactas o incorrectas, podrían

6 causar más daño que beneficio porque podrían hacer que los altos ejecutivos y los miembros del consejo tomen decisiones peores que antes de que existiera el tablero. Supuestos de información de entrada Otro reto importante es la incapacidad o falta de entendimiento de los supuestos clave y de la información que se alimenta al modelo de tablero. La información de un tablero es solo tan buena como los datos que se usaron para crearlo, así que los ejecutivos y otro personal clave que use el tablero deberán trabajar muy de cerca con expertos en tecnología de la información (TI) antes de implementar el sistema para asegurar que la base de datos proyecta datos que son los más útiles para los ejecutivos. Más aún, el personal clave debiera revisar muy cuidadosamente los supuestos críticos implicados en la estimación de medidas contenidas en el tablero. Las pruebas de estrés, como las pruebas que realizó la Reserva Federal en la industria bancaria en la que los reguladores llevaron a cabo un número de análisis de sensibilidad sobre los riesgos como crédito, mercado, y liquidez, ayudan a mejor informar a los ejecutivos de las limitaciones que rodean las mediciones del tablero. Figura 1: Tableros Muestra disponibles en el mercado Hay algunos proveedores de software de tableros que pueden diseñarse e implementarse como tableros ejecutivos. Presentamos ejemplos de cuatro de los líderes de la industria, disponibles al público. Las firmas de contabilidad y de asesoría trabajan con las organizaciones para seleccionar una herramienta apropiada que pueda adaptarse para servir a sus necesidades de información y de tecnología de la información. La mayoría de los tableros pueden adaptarse para los ejecutivos y para el consejo de directores o pueden usarse a otros niveles de la organización para una variedad de niveles de administración.

7 IBM (Cognos) Estos tableros usan una variedad de gráficas (etiquetas cruzadas crosstab, barra/barra 3D, pastel o sectores/dona pie/doughnut, línea, calibrador gauge, embudo funnel, dispersión scatter, densidad de punto dot density, cascada waterfall, etc.). Actuate (Performance Soft) Los tableros de Actuate ofrecen una vista inmediata del desempeño general de la compañía y pueden mostrar la alineación estratégica igual que la consolidación entre tiempo y locación con desempeño en claves de colores. Este software compara el desempeño real y el planeado, las tendencias, comentarios, y el área individual de investigación. SAP (Objetos de Negocios/Software piloto) Este software proporciona acceso a vistas operacionales en vivo, más sincronía opcional con los procesos de negocios, y permite extracción de datos integrada. Entrega información relevante a los usuarios y crea un número ilimitado de tableros compartidos con otros usuarios o para acceso limitado. idashboard Este software presenta gráficas, vistas en 3D, mapas, y animaciones. También elimina los problemas de compatibilidad de buscadores. Sobredependencia de las cifras Los tableros pueden proporcionar una amplitud de información de manera rápida, pero sobredepender de las medidas de un tablero sin entender de manera apropiada su contexto puede distorsionar la visión general de un ejecutivo sobre la compañía. Apoyarse en tableros sin información suplementaria puede llevar a juicios erróneos y toma de decisiones poco productivas.

8 Por ejemplo, para los ejecutivos pueden ser de ayuda las explicaciones detalladas de los gerentes responsables de mediciones específicas sobre por qué podrían haber cambiado las mediciones de un periodo previo o por qué se han añadido nuevas mediciones. Exactitud de información de entrada Otro reto de los tableros es el riesgo de tener mediciones inexactas o información sesgada que pueda confundir a quien toma decisiones. Por ejemplo, si las medidas del tablero se originan en datos de ventas que los fabricantes alimentan manualmente (vs. un sistema que captura los datos de forma automática), los ejecutivos no pueden tener certeza de que están recibiendo la información más relevante o más confiable (por ejemplo, completa, actualizada, exacta, etc.). Adicionalmente, los empleados podrían resistirse a añadir datos a los tableros si piensan que se les está evaluando o monitoreando injustamente. Podrían también falsificar los datos de entrada si no hay suficientes controles instalados para proteger la integridad de los datos. Por ejemplo, si una compañía planea usar medidas de tableros para evaluar el desempeño gerencial, entonces la compañía debe tener un cuidado extra en asegurarse de que estas mediciones se hacen de la manera más exacta posible. Además, las mediciones del tablero debieran ser cuando menos controlables de algún modo por el gerente que está siendo evaluado para reflejar de manera más transparente la calidad de sus decisiones o acciones. Es también importante asegurarse de que el gerente no pueda manipular los datos ni antes ni después de que se capturen en el sistema del tablero. Los ejecutivos debieran conocer las limitaciones de las mediciones del tablero. Trabajar con los dueños de la estrategia, riesgo, y medición del desempeño de la organización para suplementar las mediciones del tablero con un contexto apropiado es crítico para tener una perspectiva general del negocio.

9 Respeto a los costos irrecuperables Una falla es que se ponga demasiado énfasis en las mediciones del tablero porque se han invertido recursos considerables en sistemas de información para producirlo (es decir, caer presa de la falacia del costo irrecuperable). Esta sobreconfianza se basa en el supuesto de que el monto gastado en un sistema de información va en correlación con el valor de la información que genera. Esta relación no es siempre fuerte (y puede incluso no existir), y las compañías debieran trabajar proactivamente para diseñar un sistema que sea a la vez útil y de costo efectivo. Sobrerreacción a las cifras Los tableros en forma inherente promueven la toma de decisiones de corto plazo cuando los ejecutivos identifican un área problema o medidas en rojo e inmediatamente toman la acción para arreglarlo sin identificar cómo afectará la acción al desempeño de largo plazo. Este error en pensamiento puede ser dañino, especialmente cuando el ejecutivo toma una serie de decisiones en reacción a los puntos de datos individuales en vez de centrarse en la estrategia organizacional general a largo plazo. Además, las acciones emprendidas para mitigar un riesgo particular a menudo elevan la exposición en otros riesgos existentes o crean nuevos. Aunque implementar un tablero efectivo puede ser difícil, los ejecutivos pueden diseñar un tablero que cree valor para la organización usando una estrategia interna de transparencia. Resolución de los retos Si implementar tableros ejecutivos efectivos tiene tantos retos, por qué tomarse la molestia? Aunque implementar un tablero efectivo puede ser difícil, los ejecutivos pueden diseñar un tablero que cree valor para la organización usando una estrategia interna de transparencia. Con diseño y ejecución cuidadosos y el entendimiento de que un tablero es una herramienta para dar

10 información que ayude a tomar decisiones y no la fuente de información un tablero puede ayudar a los ejecutivos y a los consejos a cosechar un importante valor. Mantener una comunicación transparente con todos los niveles de empleados (u otros grupos de interés claves, como el consejo de directores, socios en alianza, sindicatos, etc.) sirve como una estrategia efectiva para asegurar que un tablero ejecutivo conduzca a una toma de decisiones más efectiva dentro de las organizaciones. La transparencia asegura que los ejecutivos identifican de manera clara los factores clave de riesgo a nivel estratégico de la entidad y también a otros niveles dentro de los procesos de negocios para mejor entender el total despliegue de riesgos de negocios que impactan a la organización. Por tanto, los tableros efectivos debieran contener importantes medidas no financieras, como medidas de satisfacción de clientes y empleados, eficiencia de cadena de producción y de suministros, o tasas de defectos que representen indicadores principales de futuros impactos (financieros o de otro tipo) que representen importantes riesgos. Usar tableros para reconocer los riesgos emergentes relativamente a tiempo, tanto desde una perspectiva arriba abajo como de una abajo arriba, crea una ventaja competitiva potencial al evitar o limitar los impactos de eventos de riesgo. Una idea es incluir una medida en el tablero que capture las percepciones de los empleados sobre transparencia. También, la comunicación abierta con los empleados ayuda a los ejecutivos a diseñar un tablero que refleje el panorama amplio de la compañía en una forma dinámica y exacta. Los ejecutivos y los expertos en TI debieran trabajar juntos antes de la implementación para asegurar que las expectativas de ejecutivos y de miembros del consejo se entienden claramente y que el(los) tablero(s) contiene(n) información relevante para cumplir con esas expectativas. Finalmente, los ejecutivos deberán conocer la tendencia a sobreconfiar en las mediciones cuantitativas y deberán tener otros sistemas y medidas cualitativos instalados para suplementar datos en el tablero.

11 Diseño de Tableros Efectivos Después de identificar los retos asociados con los tableros, los desarrolladores deberán identificar la mejor manera de capturar y desplegar la información del riesgo. Hay muchos estilos y formatos para los tableros, y el mejor enfoque para presentar información probablemente varíe entre la organización. Más aún, hay un número de productos comerciales fácilmente disponibles, y muchas firmas contables y otras de asesoría ofrecen servicios para diseño e implementación de tableros. La figura 1 proporciona cuatro ejemplos de tableros de productos actualmente disponibles en el mercado. Por ejemplo, los ejecutivos podrían escoger un formato de resumen de una sola página o un tablero con extracción de datos (drill down), que permita a los usuarios hacer clic en medidas específicas para acceder a información más detallada. Los tableros drill down pueden ser una manera efectiva de examinar riesgos clave porque a menudo usan datos interactivos de tiempo real tanto a nivel organizacional general como a nivel de segmento de negocios. Aunque la funcionalidad de extracción de datos es útil en muchas situaciones, algunos ejecutivos ponen límites en las capacidades de extracción para mantener su atención esencial en los objetivos, estrategias, y riesgos de alto nivel, evitando por tanto la tentación de microadministrar la organización. Adicionalmente, los ejecutivos deberán equilibrar los riesgos actuales con los emergentes así como las mediciones de fuerza externa y los datos de desempeño interno dentro de los tableros. Los tableros pueden incluir riesgos emergentes que impacten las iniciativas estratégicas dentro de una organización en una forma que los ejecutivos puedan evaluar de manera adecuada las decisiones clave que se tomarán pronto. Dentro del marco de referencia amplio del tablero ejecutivo, puede ser útil usar características de extracción de datos para ayudar a identificar y entender estos riesgos. Es más, los datos de desempeño interno generalmente se consideran más útiles para los tableros porque son tiempo real actualizado dentro de las bases de datos internas.

12 Pero especialmente para riesgos emergentes es importante incorporar información de fuerza externa en los tableros. Al hacerse más interconectada la economía global, el efecto de riesgos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales y ambientales para el logro de objetivos estratégicos se harán más pronunciados. Una útil herramienta Desarrollar tableros ejecutivos es un reto debido a la crítica necesidad de entender el tipo de información, nivel de detalle o acceso a información de extracción de datos (drill down), y formato para el despliegue de información que se necesitan para que la herramienta efectivamente ayude en la toma de decisiones. Aunque hay tecnología de la información fácilmente disponible para capturar, agregar y desplegar una gran cantidad de datos, las organizaciones deberán reconocer que dar demasiada información o peor, información equivocada pudiera reducir la calidad de las decisiones ejecutivas. Si una compañía atiende efectivamente los retos, los tableros ejecutivos pueden ser una útil herramienta para mejorar la toma de decisiones de los ejecutivos en un número de importantes frentes estratégicos. *** Brian Ballou, Ph.D., es Profesor de contabilidad y codirector del Centro para Excelencia en los Negocios de Miami University. Dan L. Heitger, Ph.D., es profesor asociado y codirector del Centro para Excelencia en los Negocios en Miami University. Laura Donell se graduó recientemente en la Maestría de Contabilidad de Miami University. Texto original: Creating Effective Dashboards. Strategic Finance. March Traducción para VERITAS del Colegio de Contadores Públicos de México por Jorge Abenamar Suárez Arana. El Colegio de Contadores Públicos de México, se reserva la reproducción total o parcial de este material. El contenido de los artículos firmados es responsabilidad del autor, sin que éste necesariamente refleje la opinión del Colegio sobre el tema tratado. Cuando se exprese la opinión del Colegio se especificará claramente.

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