BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

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1 BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

2 DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES ENTORNO GRUPOS DE INTERES PRESIÓN CIUDADANOS ORGANIZACIONES PUBLICAS PRESIÓN CONTRIBUYENTES PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores, clientes proveedores, empleados 2

3 LA ESTRATEGIA ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS DEBE RESPONDER AL ENTORNO DEL NEGOCIO. DEBE SER UN PROCESO CONTINUO. DEBE SER CONOCIDA POR TODOS. 3

4 4

5 El Concepto de Estrategia Restricciones originadas por la política de la empresa A SITUACIÓN ACTUAL A₁(meta N 1) A₃ A₂(meta N 2) OBJETIVO Situación a la cual la empresa quiere llevar en un determinado tiempo (por ejemplo:2 años, 3 años) Restricciones generadas por la estructura de la empresa ESTRATEGIA A₄ B Z VISIÓN MISIÓN Situación a la que la empresa mira como orientación 5

6 Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia. 6

7 Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia? El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relación con... Activos Intangibles Activos tangibles 62 % 38% 15% ¹ 1998² 1. Brookings Institute 2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P 7

8 Implementando la Estrategia MISIÓN Por qué existimos? VALORES Qué es lo importante para nosotros? VISIÓN Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cómo pensamos alcanzar la Visión? METAS E INICIATIVAS Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas 8

9 Implementando la Estrategia MISION Por qué existimos? VALORES Qué es lo importante para nosotros? VISION Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cómo pensamos alcanzar la Visión? MAPA ESTRATEGICO Traducir la Estrategia BALANCED SCORECARD Medir,Alinear y Focalizar METAS E INICIATIVAS Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas 9

10 Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras. Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas. Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: Entendibles Seguir la estructura de la Organización Rápidos Flexibles Económicos Nombres del Sistema de Control de Gestión. Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral 10

11 Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización. El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas. 11

12 El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio. El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como sólo se puede gestionar lo que se puede medir. El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en acción. 12

13 EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso Formular Administrar ESTRATEGIA Medir Comunicar 13

14 Por qué Balanced Scorecard? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. 97% 97% 80% 80% 52% 52% 33% 33% Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos 14

15 El Mercurio 14/05/2006 El uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que en el privado, porque sin él, la única medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se está creando valor para los ciudadanos. Robert S. Kaplan 15

16 En el sector público el VALOR es creado a través del cumplimiento del mandato político, la misión de la organización y la aspiración de los ciudadanos. 16

17 Beneficios del BSC Alineamiento estratégico Beneficios del Balanced Scorecard Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año

18 Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC Falta compromiso de la Dirección. Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia. Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos. 18

19 Elementos de un BSC. MISIÓN,VISIÓN Y VALORES. PERSPECTIVAS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS. MAPAS ESTRATEGICOS. INDICADORES Y SUS METAS. INICIATIVAS ESTRATEGICAS. RESPONSABLES Y RECURSOS. PLANES Y PRESUPUESTOS 19

20 VISIÓN Qué queremos lograr? Hacia dónde va la empresa? Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente. VALORES Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión. MISIÓN Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, porqué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa. 20

21 La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas: - FINANZAS - CLIENTES - PROCESOS INTERNOS - APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. 21

22 - PERSPECTIVAS Finanzas Procesos Internos BALANCED SCORECARD Clientes Aprendizaje y Crecimiento 22

23 Entidades con fines de lucro VISIÓN PERSPECTIVA FINANCIERA ESTRATEGIA 1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable. Visión Integral Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, qué objetivos financieros debemos alcanzar? PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para alcanzar nuestros objetivos financieros, qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer? PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes? PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA Para alcanzar nuestros objetivos, con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer? Resultados Facilitadores 23

24 PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL MISIÓN PERSP. FINANCIERA Cómo añadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes? CLIENTE A quién definimos como nuestro cliente? Cómo creamos valor para nuestro cliente? ESTRATEGIA Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias En qué procesos debemos destacar? La misión se mueve a la parte superior del BSC La Estrategia permanece en el centro del BSC La Perspectiva del Cliente es elevada Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC 24

25 Objetivos Estratégicos (OE). - Los OE definen Qué? se va a lograr y Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión. 25

26 Mapas Estratégicos Es una representación grafica y simplificada de la estratégia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro - Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa. - Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. - Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. - Está representación grafica expone los objetivos estratégicos (en los óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto 26

27 Mapa Estratégico de un Consultorio Comunidad y Usuarios Satisfacer las necesidades de nuestro consultorio Cliente Garantizar la calidad técnica y de servicios de nuestros consultores Optimizar el uso de los recursos de los consultores Requisitos Esenciales y Y Organización Contribuir a garantizar la disponibilidad de Los recursos Motivar y alinear el personal Garantizar las Competencias Claves del personal Optimizar las TIC Financiera Equilibrio Financiero Servicio a tiempo Precios Bajos Aumento Cobertura 27

28 Mapa Estratégico de una Empresa RENTABILIDAD Ingresos Productividad Cliente Satisfacción del Cliente Nuevos Clientes Interna Calidad de los Procesos Aprendizaje y conocimientos Empleados Motivados 28

29 SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS Mapa de Relaciones Causa - Efecto Grupos de Interés (Clientes) Servicios Prestador Servicios de Calidad Satisfacción de los Usuarios Utilización de Servicios Procesos Internos Mejorar Procesos (Innovación) Mejorar Costos y Eficiencia Administrar Información Personal Mejorar Desempeño Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo 29

30 INDICADORES Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran. 30

31 Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico Iniciativas Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución de los objetivos. Objetivos Indicadores Metas Iniciativa Mejorar la calidad de la recepción Rapidez del check-out Indice de satisfacción de clientes 2 minutos/ Cliente >7,5 de 10 Cursos Orientación al Cliente. Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico 31

32 CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD DISEÑO BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC 32

33 Construcción de un BSC. En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC. IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información. INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización. SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue. 33

34 Etapas en el diseño de un BSC Análisis de la Situación Actual. Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico- Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa. Elegir el equipo del BSC. Capacitar en el Modelo BSC. Formular el Modelo BSC. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS. Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión. 34

35 Descomposición en Objetivos Estratégicos Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. Creación del Mapa Estratégico. Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí. 35

36 Definición de las Métricas. Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción: 22% Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Procesos Internos Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo). Identificación y Diseño de nuevas iniciativas. Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. 36

37 Implementación de un BSC. En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elección de una solución Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas como un sistema tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas. de gestión estratégica. 37

38 Etapas en la Implementación Determinar el software BSC más adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de Datos. Integración de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento. 38

39 Seguimiento Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean. 39

40 PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD. El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz. 40

41 Por qué se hace necesario un software? Para lograr que la implementación sea exitosa. La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización. El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios. 41

42 Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales: Accesibilidad de la Información. Flexibilidad en la Configuración. Trazabilidad. Multiusuario. Amigable. Rápido. Implementable por Etapas. Robusto y Escalable. Tenga Consistencia e Integridad en los Datos. 42

43 Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC. Permitir administrar la estructura de la empresa. Los formatos de los indicadores son compatibles con las características de los indicadores de la empresa. Posee carga de indicadores en forma manual. Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la organización). Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable. 43

44 Los indicadores poseen semáforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegación sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a través de la definición de perfiles de usuario. Permite acceder a información histórica. Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio. Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida. 44

45 ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO QPR QPR ScoreCard Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard Delphos Fiber Flex BI Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.) Cognos. Bitam. Microsoft Balanced Scorecard Framework. Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise. Healthwise Balanced Scorecard. SAS. VISION GRUPO CONSULTORES. ORACLE. 45

46 Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Número de perspectivas: entre tres y cinco Objetivos Estratégicos Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas. Indicadores No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento. 46

47 Relaciones de causa-efecto Su discusión produce un gran aprendizaje. Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causaefecto. Responsables Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento ( monitorización ). Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión. Gestión del Cambio La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia. 47

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