Desarrollo de un Programa de Gestión de Conocimiento en Organizaciones de Mantenimiento Aeronáutico

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1 Desarrollo de un Programa de Gestión de Conocimiento en Organizaciones de Mantenimiento Aeronáutico Juan Sebastian Rios Londoño 1 y Julian Leandro Galindo Valderrama 2 Estudiantes de Pregrado de Ingeniería Aeronáutica, Medellín, Antioquia, Colombia This Project contains 5 mains chapters, in The first chapter was the identification of basics concepts of knowledge management; the second one was the mains methodologies to apply in aeronautical maintenance companies the third one was a techniques o tools useful to developing the knowledge management program, the fourth one talks about an analysis of aeronautical maintenance company and finally the last one describes the knowledge management program process structure in aeronautical maintenance companies.. E I. Introducción n el presente trabajo se proponen los procesos necesarios para la implementación de un Sistema de Gestión del Conocimiento con un enfoque específico en una organización de mantenimiento aeronáutico, teniendo en cuenta los estados ideales y actuales de diferentes tipos de conocimiento, y tomando como referencia los distintos niveles jerárquicos que participan en el mantenimiento aeronáutico al igual que las actividades que se realizan con el fin de establecer relaciones entre los miembros de un equipo de trabajo. Nace entonces la propuesta de identificar problemáticas culturales en las organizaciones del sector aeronáutico, además, de la resistencia al cambio que se presenta a nivel empresarial; de allí la propuestas sobre manejo de información y gestión del conocimiento que generen un cambio positivo en la administración de las organizaciones del sector mencionado. Esta monografía basa su contenido en textos relacionados con la gestión del conocimiento como los libros: Gestión de Conocimiento de Harvard Business Review, La Continuidad del conocimiento en las Empresas 1 Estudiante de Ingeniería Aeronáutica, Universidad Pontificia 2 Estudiante de Ingeniería Aeronáutica, Universidad Pontificia

2 de Beazley Hamilton y otros autores; además, de algunas páginas web como y En esta monografía se mencionan los procesos necesarios para la implementación del sistema de gestión del conocimiento, comenzando por conceptos básicos sobre el tema de gestión de conocimiento, y pasando por las metodologías que hacen referencia al enfoque aprendizaje organizacional, la descripción de las herramientas que se aplican a las metodologías, el análisis de los procesos llevados a cabo en una organización de mantenimiento aeronáutico y por último, la implementación del proceso de gestión del conocimiento en el sector ya mencionado. La implementación del sistema de gestión del conocimiento en organizaciones de mantenimiento aeronáutico, brindará un gran aporte al desarrollo empresarial y generará mejoras en los beneficios económicos de la empresa. En la figura 1 se observa la secuencia base que se debe llevar en un programa de gestion del conocimiento CULTURA GC (Conceptos) ENFOQUE (Metodologia s) HERRAMIENT AS (Tecnicas) PROCESO GC (Estructura) Fig. 1 Estructura de la secuencia de un programa de gestion de conocimiento II. Definiciones A. Gestión del conocimiento: En este articulo se definirá como la capacidad de obtener, administrar y disponer del conocimiento de la organización generando un capital de conocimiento que aumentara el valor de la empresa.

3 B. Datos Los datos comúnmente en el campo aeronáutico pueden ser por ejemplo los resultados que entrega el departamento financiero a los directivos de la organización a la hora de vender los vuelos o el servicio que presta. C. Información: El conjunto de mecanismos que le permite a una persona tomar los datos del medio y estructurarlos de manera específica con el propósito de utilizarlos como guía para actuar La información es un medio material necesario para extraer y construir conocimiento 3. D. Saber: personas El saber se basa en la experiencia, se puede definir como conocimientos que crean una o varias E. Conocimiento: Se puede interpretar como una información estructurada y organizada dentro de un marco conceptual, un modelo, una teoría, una hipótesis o cualquier tipo de acción que permite entender más claramente una situación; también busca contribuir a la solución de problemas consecuentes y relacionados con la actividad específica de una organización y contribuir así a incrementar las probabilidades de éxito en las propuestas y proyectos propias de la organización. F. Aprendizaje Organizacional: El aprendizaje organizacional es la integración de varios factores como son los conocimientos, las habilidades, y las actitudes y, de esta forma poder conseguir mejoras en la conducta que se esté analizando. III. Metodologías para generar capital de conocimiento A. Organización creadora de conocimiento Con la ayuda de la gestión del conocimiento se pueden crear herramientas y alternativas que permitan identificar debilidades e implementar las acciones necesarias para su corrección. 3 NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka; La Organización Creadora de Conocimiento; Ciudad: México; Oxford UniversityPress; 1999; p. 63.

4 En el sector aeronáutico quien se encarga del manejo de las iniciativas creadoras, son los centros de estrategias de Gestión Humana que tienen que pertenecer a un organigrama de cualquier tipo de OMA sin importar su tamaño o finalidad. Un detalle importante para tener en cuenta se trata de considerar que el nuevo conocimiento se inicia en cada persona. Un trabajador de una OMA que base su conocimiento en su experiencia podría contribuir con el desarrollo de los objetivos propuestos por una empresa creadora de conocimiento, éste de forma individual se convierte entonces en el conocimiento de carácter empresarial valioso y vital para todos. B. Ciclo del Conocimiento La Gestión del conocimiento tiene su fundamento en la combinación del conocimiento tácito y explícito, se pueden presentar cuatro formas de transformación del conocimiento, las cuales forman el ciclo o espiral del conocimiento como se muestra en la Figura 2 Figura 2. Ciclo del conocimiento según Nonaka. C..Rotación del personal Es una buena estrategia de generar conocimiento y de incrementar el valor de los empleados a fin de que desarrollen nuevas habilidades y conozcan la empresa desde múltiples perspectivas, entendida la rotación no como el cambio de personal, sino más bien, como la rotación a través de los diferentes puestos de trabajo. Una OMA debería pensar en la rotación del personal, es decir, un técnico de mantenimiento podría vivir experiencias laborales en un campo diferente al que está acostumbrado, esto quiere decir que los miembros de la organización puedan conocer las actividades que realizan otros compañeros para que se puedan socializar

5 los conocimientos y así poderlos enriquecer desde diferentes puntos de vista. La aplicación de la rotación debe realizarse a través de una programación adecuada, con límites de tiempos establecidos, los cuales pueden ser intervalos de 8 horas al mes y donde los técnicos se roten cada semana por un área diferente, siempre y cuando no se afecten los niveles de producción esperados; esta actividad puede ser permanente, dependiendo el número de empleados de la OMA y el volumen de trabajo en cada proceso. Para ello se hace necesario además, conocer los perfiles de cada uno de los empleados a ser rotados y de ésta forma obtener mejores beneficios para el programa. D. Organización que Aprende Es fundamental que en la organización de mantenimiento aeronáutico se escuchen las nuevas ideas que pueden dar pie a la mejora, que todos los empleados de la organización puedan opinar y dar su punto de vista, pero para que esto produzca el efecto deseado dentro de una organización, ésta debe estar dispuesta al cambio, y así poder encontrar una nueva forma de realizar los trabajos teniendo en cuenta estas nuevas ideas Una organización de mantenimiento tiene que hacer ver dentro de sus empleados el nuevo conocimiento como una nueva forma de conducta o algo cultural. Es decir, gestionar activamente el proceso de aprendizaje y lograr que se produzcan de una forma ordenada, organizada y con estructura y no se presente solo por casualidad. E. Resolución sistemática de problemas Se basa en la filosofía del movimiento por la calidad, en metodologías científicas para diagnosticar problemas, y en otras palabras para poder planificar. Otro punto importante es el de la insistencia en la obtención de datos en lugar de estar suponiendo todo. F. Aprender de las experiencias del pasado Este tipo de aprendizaje consiste en el repaso de los éxitos y los fracasos. Hay que examinarlos minuciosamente y se deben anotar las lecciones aprendidas, de tal manera que esta información sea fácilmente accesible para los empleados. El conocimiento que se logra extraer de los fracasos resulta ser en muchas compañías de distintos tipos la mejor base para el éxito. Dentro de una OMA también se puede contar con este tipo de conocimiento, donde se puede fomentar dentro de todos los integrantes de la empresa, animadas convenciones donde se puedan organizar conferencias y

6 mesas de trabajo para exponer las diferentes gamas de prácticas, técnicas y publicaciones que han generado mayor éxito dentro de la compañía. G. Transmisión del conocimiento Uno de los métodos que se pueden utilizar para este medio, pueden ser los informes escritos, orales y visuales, así como las visitas y recorridos por la planta, los programas de rotación del personal en distintos puestos de trabajo, los programas de formación y adiestramiento y los programas de normalización y estandarización. Garvin resalta asimilar hechos a base de leerlos o ver una demostración es una cosa; experimentarlos personalmente es otra totalmente distinta 4 En una organización de mantenimiento aeronáutico para trasmitir el conocimiento se puede empezar en la parte técnica, incentivando a los miembros que expongan los conocimientos, utilizando diferentes herramientas de la gestión del conocimiento, documentando y permitiendo que se almacene para que sea libremente explotado y aprovechado por los empleados de la organización H. Gerencia de la continuidad La gerencia de la continuidad es un proceso que se implementa en una organización para evitar de forma eficaz y eficiente la fuga del conocimiento utilizando el conocimiento crítico como base. Es un proceso integral y continuo que hace parte de la gestión del conocimiento para permitir: Identificar el conocimiento crítico. Identificar conocimiento clave. Generar innovación continuamente. Integrar la gestión del conocimiento al día a día. Evitar la fuga del conocimiento. 4 GARVIN, David A. "Crear una organización que aprende". En: Harvard Business Review: gestión del conocimiento. Bilbao: Deusto, 2000, pp ISBN:

7 IV. Herramientas para la utilización del sistema de gestión de conocimiento A. Diagnóstico de gestión de conocimiento Es una herramienta que permitirá tener una radiografía del estado del conocimiento en la organización donde se analizan fortalezas, debilidades, y construcciones previas. El éxito del diagnóstico consiste en definir una población objetiva a la cual se le efectúe el respectivo análisis y aplique para todos los pasos del modelo que se quiera implementar; en la población objetivo se debe incluir personal directivo, operario, administrativo y personal próximo a jubilarse. 5 B. Mapa de conocimiento Un mapa de conocimiento es una herramienta muy usual en gestión del conocimiento y se usa para saber identificar el conocimiento disponible como también el conocimiento que se necesita, al igual que permite identificar otras variables como se observa en la Figura 3. INGENIEROS TÉCNICOS ESPECIALISTAS ASESORES EXTERNOS TÉNICOS DIRECTIVOS PERSONAL ADMINISTRATIVO TÉCNICOS PRÓXIMOS A JUBILARSE MAPA DE CONOCIMIENTO Figura 3. Variables que identifica un mapa de conocimiento en una OMA. Se representa en la figura 5, la incidencia que tienen todas las partes de la organización sobre el Mapa de conocimiento, donde todos tienen igual relevancia y el éxito en la implementación depende de cada una de las partes; esto claro, con la programación adecuada y siguiendo los lineamientos establecidos 5 Ibíd. P. 26

8 C. Directorio de expertos Es un tipo de directorio que sirve para identificar expertos de acuerdo a su nivel de conocimiento que puede ser un nivel inicial, intermedio y superior; esto con el fin de que estas personas puedan ayudar a solucionar problemas, aportar iniciativas, entre otros. Esta herramienta debe ser muy coherente con los resultados de los mapas de conocimiento. Un ejemplo aplicable puede ser cuando se presente una reparación que necesite personal certificado externo y sea esencial la consulta de un experto para desarrollar la actividad, en esta ocasión el directorio de expertos brindará una solución rápida y confiable para la solución de un problema, además, se aplica también cuando se necesite un estudio de pruebas no destructiva D. Lecciones aprendida Ideal para capitalizar aprendizajes del pasado que pueden tener influencia en la toma de decisiones que evidentemente se reflejarán en el futuro, por lo tanto, el diseño debe estructurarse de tal manera que profundice en el antes, durante y después. Es importante que estas lecciones se documenten, validen, formalicen y publiquen. Este instrumento es práctico porque cualquier empleado de la organización, puede acceder al conocimiento captado de experiencias exitosas, desaciertos y recomendaciones entre otros. Una lección aprendida es útil en una OMA cuando por ejemplo algún técnico que no tenga experiencia comete un error de interpretación de un manual, éste funcionario es acompañado de una persona de mayor experiencia que le enseña cómo mejorar sus dificultades, este técnico nuevo debe utilizar dicha herramienta para almacenar o registrar la experiencia vivida y su nuevo conocimiento a partir de ella. E. Pasantías de conocimiento Las pasantías de conocimiento, en este caso, hacen referencia a un espacio o escenario donde un empleado de la organización pueda adquirir nuevos conocimientos sobre un proceso, área o trabajo. Es una herramienta que se utiliza para transmitir conocimiento y permite experimentar una formación teórico-práctica que genera construcción conjunta.

9 Tal herramienta en una OMA funciona, por ejemplo cuando la organización reconoce la necesidad de actualizar los conocimientos de sus empleados o de alguno de ellos y les hace partícipe de cursos, conferencias, seminarios entre otros donde esta persona adquiere nuevo conocimiento. Una propuesta para una OMA en cuanto a las pasantías de conocimiento es que se garantice la actualización periódica de los conocimientos en el personal de la OMA; éste tipo de alternativas puede generar un capital intelectual valioso para la compañía F. Transferencia de conocimiento con expertos próximos a jubilarse Hace referencia a un programa donde el experto transfiere sus conocimientos, experiencias, solución de problemas y recomendaciones a los empleados de la empresa, con la intención de darle continuidad al proceso del conocimiento Un ejemplo de esta herramienta es cuando en una OMA un empleado está próximo a jubilarse, la empresa es consciente de la importancia y el valor de la experiencia y el conocimiento de esta persona, así que, para que este último sea de acceso a los demás empleados que continúan en la organización, se recurre a un programa donde el experto transmite su experiencia de forma verbal o escrita. G. Centros de formación interna Por ejemplo, cuando en un área específica dentro de la organización (en este caso la ingeniería), surge la idea de hacer un comité de conocimiento donde uno de los ingenieros propone un tema técnico que sea de su área y quiere exponerlo a sus compañeros y demás personas interesadas en obtener nuevo conocimiento, esto sirve para que la organización cree una cultura de aprendizaje. Este sólo es un ejemplo sencillo de lo que se puede hacer en esta herramienta ya que también puede crearse capacitaciones, seminarios, cursos cortos, entre otros que sean compartidos por personal interno. H. Storytelling Es una forma de compartir el conocimiento a través de historias narrativas sin normas de texto,para la utilización de esta herramienta es necesario crear una carpeta en la red interna, donde se documenten las historias de los empleados que deseen contribuir, que aporten al conocimiento y productividad de la compañía, de la misma forma revisar los accesos a la red y garantizar la conectividad que permita tener acceso a la información.

10 I. TIC (tecnología de información y comunicación Estás herramientas son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos, que mejoran la comunicación de las personas dentro de un entorno, integrándolas a un sistema de información. Dentro de las herramientas que se utilizan en los sistemas de información se tiene: Web 2.0: Es un servicio que está trasformando el conocimiento individual en conocimiento colectivo, dentro de la web 2.0. Wikis: Un ejemplo claro, si un ingeniero quiere realizar un documento acerca de un tema del área de motores y el jefe de ingeniería quiere complementar el contenido según su experiencia y conocimiento, lo puede hacer sin ninguna restricción, lo que beneficiará al resto de compañeros ya que tienen acceso a un conocimiento más completo y preciso. Blogs: Los blogs son apropiados para aquellas personas que quieren crear y actualizar conocimiento, en especial los técnicos que estén iniciando en su etapa laboral, pueden adquirir conocimiento de temas en labores futuras pueda resultar práctico. Foros Por ejemplo si un técnico tiene una duda al realizar una operación de mantenimiento, ésta inquietud por medio de los foros puede resolverse rápidamente puesto que en el foro se discutirá la alternativa más adecuada para desarrollar eficientemente una actividad. VI Análisis de una organización de Mantenimiento Aeronáutico A. Organización de Mantenimiento: Expresión que designa genéricamente a cualquier organización, instalaciones equipos y medios destinados a mantener, reparar o alterar aeronaves, estructuras, plantas motrices, hélices o componentes ya sea funcionando de manera independiente como taller aeronáutico o adscrito a una empresa aérea u operador de aeronaves.(parte primera capitulo II definiciones y abreviaturas, RAC pág. 62). De acuerdo a la capacidad de medios que tenga la organización de mantenimiento aeronáutico para mantener, reparar o alterar aeronaves, estructuras, plantas motrices, hélices o componentes se le asigna la categoría, donde en esta monografía se referirá a una categoría media la cual debe hacer referencia a instalaciones, personal y equipos.

11 Una estación reparadora o taller de reparación aeronáutico debe estar certificada por las autoridades del país en el caso de Colombia por la UAEAC. Un taller de reparación o estación reparadora es un establecimiento que debe contar con instalaciones, personal y medios necesarios para reparar o alterar aeronaves, estructuras, plantas motrices, hélices o componentes con permiso de funcionamiento otorgado por la UAEAC. (Parte primera capitulo II definiciones y abreviaturas, RAC pág. 7). En las OMA dependiendo de la capacidad de servicios que ofrece se pueden determinar cuáles áreas interactúan, e identificar quienes participan en cada una de ellas. En una OMA determinada como PYME o con capacidad media de atención. GERENCIA SUBGERENCIA RECURSOS HUMANOS REVISOR FISCAL CONTROL CALIDAD INGENIERIA MANTENIMIENTO ALMACEN INGENIEROS TLA'S Figura 4. Organigrama de una OMA con capacidad media La figura 4 muestra el organigrama básico de una organización de mantenimiento aeronáutico con una capacidad media. VII Estructura de un proceso de implementación de un programa de gestión del conocimiento dentro de una OMA de capacidad media Se hace necesario para identificar y comprender la importancia de la estructura del proceso de implementación de GC en una OMA, conocer los objetivos de la implementación, los conceptos básicos sobre GC, la metodología de implementación y las herramientas aplicables a las empresas mencionadas OMA.

12 BALANCE ACOMPAÑAMIENTO PLANES DE ACCIÓN TAXONOMÍA DIAGNÓSTICO Figura 5. Estructura del proceso de implementación de un sistema GC En la figura 5 se describe la estructura del proceso que se debe seguir para implementar un programa de gestión del conocimiento en una empresa de mantenimiento aeronáutico de capacidad media. A. Diagnóstico El diagnóstico es la primera etapa del proceso de implementación. En esta etapa se analiza la población objetiva que debe ser mínimo del 30% de la organización entre los cuales tienen que estar involucrados personal técnico, administrativo y directivo. B. Taxonomía Una vez analizado e identificado el conocimiento con el que cuenta la OMA y a su vez se ha identificado que conocimiento necesita; se procede a realizar la taxonomía dentro de la organización. Esto implica priorizar el conocimiento presente de acuerdo con las necesidades que se encontraron en el diagnóstico. La priorización del conocimiento se divide en 3 escalas las cuales son: Prioridad alta: es la prioridad más inmediata y tiene un tiempo de implementación de 6 meses. Prioridad media: esta prioridad no es tan inmediata pero es necesario no extenderse mucho, tiene un tiempo de implementación de 12 meses. Prioridad baja: es la prioridad que se usa a un largo plazo generalmente no tiene un tiempo definido de implementación.

13 C. Planes de acción Los planes de acción se ejecutan de acuerdo con la priorización del conocimiento que se hizo en la taxonomía, utilizando las diferentes metodologías y herramientas que aplican en el enfoque de aprendizaje organizacional, estos planes de acción también se deben categorizar en 3 plazos: Corto plazo. Mediano plazo. Largo plazo. D. Acompañamiento El acompañamiento se debe hacer una vez se ejecuta un plan de acción, éste debe ser periódico dependiendo del tiempo asignado que se le haya impuesto al plan de acción y a cada actividad planteada, se debe representar en forma cuantitativa y cualitativa, en informes que indiquen los resultados que se han obtenido una vez se haya iniciado su ejecución. E. Balance El balance es la última etapa del proceso donde se enfrenta los resultados obtenidos con el diagnóstico inicial para definir la evolución de la necesidad que se encontró inicialmente y poderla evaluar si es satisfactoria o por el contrario ineficiente. Se hace necesario allí retomar los objetivos que han motivado a la OMA a implementar un proceso de GC, evaluar cada uno de ellos y determinar el grado de cumplimiento VIII Conclusiones El éxito de la implementación de la estrategia de gestión del conocimiento, inicia con una buena gestión de cambio, donde los interesados deben reconocer cuáles son sus, para que puedan apalancar las diferentes actividades que comprende la metodología y aportar de forma positiva en el trabajo que se hace día a día. En una empresa de mantenimiento aeronáutico la gestión del conocimiento apunta a la eficiencia, demostrando que cuando se conoce un tema y se tienen los objetivos claros se facilita la trasmisión del conocimiento, evitando pérdidas de tiempo que son tan vitales en el sector aeronáutico.

14 La gerencia de las organizaciones es una parte fundamental en la aplicación de la gestión del conocimiento, ya que se debe tener su patrocinio, liderazgo y planeación, para lograr de manera eficaz el desarrollo del modelo que se requiera implementar. IX Referencias [1] BROWN, Seely. Como lograr que la innovación prospere y se asiente en la empresa". En: Harvard BusinessReview: gestión del conocimiento. Bilbao: Deusto, 2003, pp ISBN: [2] CHIAVENATO, Idalberto (1988): Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill. [3] DRUCKER, Peter; The coming of the new organization; En: Harvard Business Review; January February, Nº 48; 1998; p [4] GARVIN, David A. "Crear una organización que aprende". En: Harvard BusinessReview: gestión del conocimiento. Bilbao: Deusto, 2000, pp ISBN: [5] GRANGEL, Reyes. Propuesta para el Modelado del Conocimiento Empresarial. Tesis doctoral. Castelló. Programa de doctorado sistemas informáticos avanzados, 2007, 43 h. [6] GRANT, R. M.; Prospering in dynamically-competitive environments:organizational capability as knowledge integration; En: Organization Science; Nº 7; 1991; p [7] KREITNER, Robert. y KINICKI, Ángelo. (1997), Comportamiento de las organizaciones, Editorial Mc Graw-Hill, Madrid. [8] KLEINER, Art. "Como hacer de la experiencia el mejor profesor de la empresa". En: Harvard BusinessReview: gestión del conocimiento. Bilbao: Deusto, 2003, pp ISBN:

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