PONGA A TRABAJAR SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Aplicación práctica del concepto del Balanced Scorecard

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1 PONGA A TRABAJAR SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Aplicación práctica del concepto del Balanced Scorecard Por Ricardo Martínez Rivadeneira 1 Objetivo del artículo: Explicar los conceptos del Balanced Scorecard por medio de un caso práctico realizado por el autor en la empresa multinacional; National Food Additive NFA 2 Introducción Hacia los años 60 y 70 empezó el boom de la estrategia en las empresas, se crearon departamentos de planeación estratégica y se elaboraron muchos planes estratégicos en forma elitista y desconectados con la operación del negocio. Luego hacia los años 80 y 90 empieza el furor por la calidad, reingeniería, reestructuración, y la planeación estratégica pasa a un segundo plano. Ahora en este momento vemos un resurgir de la estrategia pero como un proceso democrático y participativo, y conectado con la operación del negocio, facilitado por la aplicación del enfoque del Balanced Scorecard. 1. Balanced Scorecard (BSC) 3 Una de las formas como se puede definir el enfoque del Balanced Scorecard, es como una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (o negocios), de cualquier tipo. El BSC sirve para traducir la visión (y en general todo el plan estratégico) en acción por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas 4. Partiendo de una planeación estratégica clara aplicar esta herramienta gerencial implica 7 pasos 5. Primero: identificar el enfoque de la organización a través de sus perspectivas (ver gráfico # 1). 1 Ingeniero de Sistemas. Especialización en Administración de Empresas. MBA del Inalde. Profesor Control de Gestión, Universidad de la Sabana, Consultor especializado en Balanced Scorecard y Estrategia Empresarial El nombre de la empresa se ha cambiado por razones de confidencialidad. 3 También conocido como Cuadro de Mando Integral, Tablero Balanceado de Indicadores, Tablero Balanceado de Gestión, Sistema integral de Indicadores o de medición. 4 Balanced Scorecard Sistema de Comunicación, Control y Aprendizaje Estratégico. Ricardo Martínez Rivadeneira. 5 Conforme a los estándares funcionales versión 1.0, Sept, 99/ Balanced Scorecard Collaborative Institute 1

2 Segundo: Definir los objetivos estratégicos (los logros esperados) para cada una de las perspectivas seleccionadas. ENFOQUE EN PROCESOS EN QUÉ PROCESOS DEBEMOS SER EXCELENTES? Gráfico No.1 s del BSC: National Food Additive FINANCIERA LA SATISFACCIÓN DE LOS ACCIONISTAS APRENDIZAJE QUÉ DEBEMOS APRENDER PARA MEJORAR E INNOVAR? CLIENTES CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES? Quinto: Especificar las metas, es decir definir el valor del indicador en un momento de tiempo dado. Tercero: Graficar los objetivos estratégicos en un esquema (mapa) de enlaces causa efecto, tratando de identificar qué objetivos aportan a cuáles. (ver gráfico # 2). Este mapa permite ver la estrategia de la compañía y comunicar a todos los empleados el rumbo a seguir. Cuarto: Definir claramente los indicadores que van a utilizarse para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Financiera Gráfico No.2 EJEMPLO DE UN BSC (Mapa de enlaces): Maximizar el valor agregado Sexto: Dentro del mapa de enlaces se pueden identificar los caminos o ramales de la estrategia, lo cuál denominamos vectores estratégicos. Séptimo: identificar las iniciativas, programas o proyectos que van a permitir el logro de las metas en el camino seleccionado, y que posiblemente impliquen un esfuerzo extra institucional. 2. Caso practico: del cliente Procesos Claves Aprendizaje Generar confianza en el cliente Entender necesi- Diseñar dadesclientes soluciones cliente Incrementar efectividad personal Mejorar Mejorar ambiente competencias de trabajo Dar mejor servicio al cliente Este enfoque se aplica a todo tipo de organización, para efectos de este artículo vamos a desarrollar el caso en la empresa multinacional National Food Additive. National Food Additive es la empresa líder en el mundo de los aditivos para alimentos, en Colombia comercializa entre otros, los siguientes productos; colorantes, edulcolorantes, aromatizantes, antioxidantes, conservantes, potenciadores de sabor. NFA inicio operaciones en Colombia en el año 1990 y ha venido desarrollando el mercado a través de sus diferentes productos, a pesar de la fuerte competencia que existe, soportado en la excelente calidad y reconocimiento de sus productos. 2

3 PARA INICIAR LA INSTITUCIÓN DEBE TENER UNA PLATAFORMA ESTRATÉGICA CLARA: NATIONAL FOOD ADDITIVE NFA: VISION: Ser los líderes en aditivos para alimentos. MISIÓN: La NFA es y será una compañía multinacional especializada en aditivos naturales y sintéticos con amplia experiencia demostrada frente a la competencia, por la mejor calidad y servicio, por.conocer las necesidades y dar la mejor respuesta a sus clientes VALORES: Liderazgo, Trabajo en equipo, Respeto por las personas y Cuidado del medio ambiente. POLÍTICA DE CALIDAD: El objetivo prioritario de NFA es el logro de la satisfacción de sus clientes. Ese principio es sustentado por la dirección y conocido, comprendido y aceptado por cada una de las personas que integran nuestra empresa. Todas las operaciones se realizan con el criterio de cumplir ese objetivo, con la conciencia de que la conformidad del cliente es la manera de crear vínculos comerciales fuertes y duraderos. PASO 1: Identifique el enfoque de su organización desde las 4 perspectivas propuestas: a. Cómo logramos la satisfacción de los accionistas? b. cómo nos ven nuestros clientes? c. en qué procesos debemos (o somos) excelentes? d. qué debemos aprender para mejorar e innovar? PASO 2: A partir de la planeación estratégica identifique los objetivos estratégicos teniendo en cuenta las 4 perspectivas trabajadas: La empresa NFA hizo su primer enunciado de objetivos estratégicos de la siguiente manera: Financiera: - Incrementar anualmente las utilidades - Incrementar anualmente las ventas - Mantener un margen bruto Clientes: 3

4 - Incrementar participación mercado - Ganar credibilidad y confianza con los clientes Interna: - Buscar buen comportamiento producto en la línea - Suministrar oportunamente - Mejorar la gestión comercial - Buscar buen comportamiento prod.termina - Optimizar los recursos de Aprendizaje: - Mejorar comunicación e integración - Desarrollar infraestructura apropiada - Lograr equipo trabajo proactivo PASO 3: Grafique los objetivos estratégicos en un mapa de enlaces Tenga en cuenta que al leer este mapa, cualquier persona de la institución debe entender claramente cuál es la estrategia, cuál es el rumbo y cuales son sus contribuciones claves para hacer realidad la visión de la entidad. PASO 4: construya su tabla de indicadores: FINANCIERA: CLIENTE: PROCESOS: BUSCAR BUEN COMPORTAMIENTO PRODUCTO EN LA LÍNEA APRENDIZAJE VENTAS PARTICIPACIÓN MERCADO MEJORAR COMUNICACIÓN E INTEGRACIÓN Gráfico No.3 Mapa de enlaces causa-efecto: National Food Additive SUMINISTRAR OPORTUNAMENTE UTILDIADES GANAR CREDIBILIDAD Y CONFIANZA BUSCAR MARGEN BRUTO MEJORAR GESTIÓN COMERCIAL DESARROLLAR INFRAESTRUCTURA APROPIADA BUSCAR BUEN COMPORTAMIENTO PRODUCTO TERMINADO EQUIPO TRABAJO PROACTIVO OPTIMIZAR RECURSOS Luego de tener clara la interconexión de las perspectivas y objetivos estratégicos, se pasa a construir la Tabla No.1 Ejemplo de Tabla de Indicadores - BSC: NFA tabla de indicadores que van a permitir OBJETIVOS INDICADORES METAS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS Actual medir la estrategia A1- Mejorar comunicación e Nrode reportes mensuales P.C. de la organización y integración Conocimiento del portafolio de 65% 70% 80% productos de NFA por ende alinear A2- Desarrollar infraestructura Reporte de Perfil Evaluación individual todos los demás apropiada N.D. indicadores. (En la P.P.D.?? tabla # 1 se muestra APREN- DIZAJE indicadores) A3- Lograr equipo trabajo proactivo P.C. : Pendiente Calcular P.P.D.: Pendiente por definir N.D.: No disponible un ejemplo parcial de tablero de 4

5 En este paso suele ocurrir sobre todo con la perspectiva de aprendizaje; que no es claro como medir alguno de los objetivos, en ocasiones se deja planteado el nombre del indicador, para definirlo posteriormente. Esto ocurre porque no estamos acostumbrados a medir los aspectos más cualitativos (intangibles) de nuestra organización. Es importante que estemos abiertos a revisar lo que ya estemos midiendo (por ejemplo; el conocimiento del portafolio de productos de NFA), lo que hemos dejado de medir (por ejemplo; la evaluación individual) y por último lo que nunca hemos medido ( lo que tiene que ver con el objetivo de lograr un equipo de trabajo proactivo). Se sugiere empezar con unos cuantos indicadores, usar la referenciación para entender cómo se mide, y pensar que en muchos casos lo que nos va a dar información no es el dato en sí sino su comportamiento en el tiempo, la tendencia. PASO 5: identifique claramente cómo va a interpretar cada indicador y colóquese metas CLIENTES FINANCIERO PROCESOS CLAVES APREN- DIZAJE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS F1- Incrementar anualmente las ventas F2- Incrementar anualmente las utilidades F3- Mantener un margen bruto U1- Incrementar participación mercado U2- Ganar credibilidad y confianza con los clientes P1- Buscar buen comportamiento prod.la línea P2- Suministrar oportunamente P3- Mejorar la gestión comercial P4- Buscar buen comportamiento prod.termina P5- Optimizar recursos A1- Mejorar comunicación e integración A2- Desarrollar infraestructura apropiada A3- Lograr equipo trabajo proactivo Tabla No.2 Tabla de Indicadores - BSC: NFA INDICADORES ESTRATÉGICOS % incremento utilidades % incremento ventas Margen Bruto Participación de mercado Indice de satisfacción Calificación de proveedores Desempeño producto en la línea Nro ordenes despachados a tiempo Cubrimiento por segmento especializado Auditoria de consumo Ventas / No.visitas Nro de reportes mensuales Conocimiento del portafolio de productos de NFA Reporte de Perfil Evaluación individual Nro clientes ciudad/ gastos de viaje METAS Actual % 11% 12% 15% 18% 20% 19% 22% 25% 8% 10% 15% Otra parte importante del proceso consiste en fijar las metas para los indicadores seleccionados; se recomienda tener la lectura de la situación actual y fijarse metas que puedan ser realizables pero que a la vez sean ambiciosas y reten a la organización a conseguirlas. En el diagrama se puede ver el caso de la participación de mercado y como la entidad NFA se plantea un incremento del 2% para el año 2002 y del 5% para el año 2003, para un total del 7%, es decir duplicar su participación de mercado en dos años. Lo mismo que se hizo para la perspectiva financiera se realiza para las demás perspectivas para así terminar integralmente la tabla o tablero balanceado de indicadores. N.D.? P.C. 65% 70% 5

6 PASO 6: Identifique los vectores estratégicos Las rutas o ramales dentro del mapa de enlaces que se observan son; 1) Ganar confianza con los clientes y 2) Optimización de los recursos. Gráfico No.4 Vector estratégico: Optimización de los Recursos National Food Additive FINANCIERA: UTILDIADES BUSCAR MARGEN BRUTO CLIENTE: PASO 7: Identifique las iniciativas a llevar a cabo Aquí se deben identificar los proyectos, programas, las actividades y las tareas que deben ser llevadas a cabo para cumplir con las metas. PROCESOS: OPTIMIZAR RECURSOS Esto implica establecer los responsables de cada actividad y los recursos necesarios para hacerlas realidad. APRENDIZAJE MEJORAR COMUNICACIÓN E INTEGRACIÓN DESARROLLAR INFRAESTRUCTURA APROPIADA EQUIPO TRABAJO PROACTIVO 3. Consideraciones finales y conclusiones Lo anterior es apenas un borrador inicial de lo que sería el BSC de esta compañía, es importante que antes de ponerlo en práctica sea revisado, consensuado, y difundido en toda la organización. Tener el BSC que acabamos de mostrar es apenas el primer paso que hay que dar para lograr que sea un instrumento vivo y dinámico en su organización y pueda obtener los beneficios que miles de empresas han obtenido con la aplicación del mismo. Hemos visto un enfoque innovador y poderoso para manejar la estrategia de cualquier tipo de organización, ya en Colombia hay varias de ellas que lo están aplicando y que en poco tiempo empezarán a mostrar sus resultados. Le animamos para que tome la decisión de empezar a aplicar este instrumento en su organización siguiendo los pasos descritos anteriormente, si acepta nuestra invitación en la Tabla No. 3, encontrará una lista de comprobación de su proceso. TABLA No. 3 LISTA DE COMPROBACIÓN PARA IR DESARROLLANDO UN PROCESO DE BSC EXITOSO: # Pregunta Res- Observación puesta SI /NO 1) TIENE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA? Si la visión estratégica no está claramente articulada, no hay forma de aplicar la medición. 6

7 2) EL SCORECARD HA SIDO COMPRADO POR LA ALTA GERENCIA? 3) SUS INICIATIVAS E INDICADORES ESTÁN ENLAZADOS CON SU ESTRATEGIA? 4) SU PROGRAMA DE INCENTIVOS ESTÁ ENLAZADO A SU ESTRATEGIA? 5) TIENE UN PROPÓSITO REAL PARA IMPLEMENTAR EL SCORECARD? 6) ESTÁ COMUNICANDO LA IMPORTANCIA DEL SCORECARD A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN? 7) ESTÁ REVISANDO SUS INDICADORES PARA CONFIRMAR QUE CONTINUAN SIENDO RELEVANTES? Sin el consenso en que los indicadores pueden ayudar a cambiar el comportamiento, en lo que quieren los clientes y accionistas es dificil tener un proyecto de BSC exitoso. Si las iniciativas no están enlazadas a la estrategia, esta gastando recursos en actividades que no contribuirán al éxito de la organización- Si no existe recompensa por el mejoramiento de los objetivos, no habrá motivación para continuar consiguiéndolos. Si su empresa se esta reduciendo, es porque seguramente necesita sobrevivir. Las personas necesitan comprender la visión en el contexto de sus propias responsabilidades, de lo contrario no podrá esperar que ellos contribuyan al éxito de la organización Una organización es un organismo vivo. El Scorecard tiene que reflejar este dinamismo. Si el mercado cambia, necesita cambiar algunos indicadores, esto es un proceso de aprendizaje continuo. BIBLIOGRAFÍA - ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON.Cuadro de mando Integral. Editorial Gestión ROBERT KAPLAN AND DAVID NORTON.. The Balanced Scorecard. Harvard Business Press MICHAEL PORTER. Qué es estrategia? Clase Empresarial. Marzo ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. El Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégico. Deusto. Febrero El regreso de la Planeación estratégica. Summa- Noviembre Edición 113 (Business Week) - La estrategia vuelve a brillar. Summa Mayo Edicion 119 (The Economist) - PETE BABICH. Porqué fracasan los esfuerzos de planificación estratégica. TQE - ORIOL AMAT. Valor Económico Agregado (EVA). Editorial Norma Linking the Balanced Scorecard to Strategy", California Management Review. September Strategic Learning and the Balanced Scorecard", Strategy & Leadership. September/October Score It a Hit. Enterprise Magazine Management Tools. November 15, Debyy Young. - Balance positivo. Entrevista a Robert Kaplan y David Norton por Lori Calabro. Volumen 4, Revosta Gestión Junio-Julio de

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