ACCID INTANGIBLES Y EXCELENCIA EMPRESARIAL EN EL CONTEXTO DE LA ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO

Transcripción

1 ACCID ASSOCIACIÓ CATALANA DE COMPTABILITAT I DIRECCIÓ 1er. CONGRÉS CATALATÁ DE COMPTABILITAT I DIRECCIÓ Barcelona 26 i 27 de maig de 2005 INTANGIBLES Y EXCELENCIA EMPRESARIAL EN EL CONTEXTO DE LA ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO Por. D.José María Viedma Martí. Dr. Ingeniero Industrial, Licenciado en Ciencias Económicas. Profesor de Administración y Dirección de Empresas en la Universidad Politécnica de Cataluña. Presidente de Intellectual Capital Managemet System. Independent Director of Interlace-ie web sites: José M. Viedma Marti, 2005

2 INDICE 1. Introducción. 2. Finalidad de este artículo. 3. Los fundamentos teóricos que avalan a la estrategia basada en los intangibles como fuente primera de creación de riqueza. 4. El estado del arte de las aplicaciones prácticas en la gestión estratégica de los intangibles. 5. La formulación de la estrategia: El modelo ICBS. 6. La implantación de la estrategia: El modelo Balanced Scorecard 7. Conclusiones. 1. Introducción Conseguir la excelencia empresarial 1 ha sido siempre el objetivo principal de las empresas y organizaciones en general y en este sentido los modelos de excelencia empresarial Malcom Baldrige 2 en Estados Unidos y E.F.Q.M. 3 (European Foundation for Quality Management) en Europa se han venido utilizando durante los últimos quince años como guía y ayuda para la consecución de este objetivo. Estos modelos que acabamos de citar están estrechamente vinculados con el movimiento de la Gestión de la Calidad y de la Calidad Total. Sin embargo y a partir de la mitad de los años noventa han surgido para la consecución de la excelencia nuevos enfoques principalmente basados en los intangibles y en el capital intelectual. Estos nuevos enfoques se han desarrollado gracias a los esfuerzos constantes de algunas comunidades científicas y prácticas tales como: la comunidad de Dirección Estratégica, la de Performance Management, la de Recursos Humanos, la de Gestión del Conocimiento y la de Capital Intelectual. De todos estos nuevos enfoques han surgido nuevos modelos y metodologías de desigual relevancia científica y práctica. Una valoración comparativa de estos nuevos modelos se encuentra en el libro Making Sense of Intellectual Capital de Daniel Andriessen (Andriessen, 2003). En este libro se describen y valoran las veinticinco metodologías más relevantes de gestión de los intangibles o del capital intelectual 4. Todas ellas contribuyen de alguna manera en allanar el camino que conduce a la excelencia empresarial en el actual contexto de la sociedad del conocimiento, sin embargo solo las que adoptan una perspectiva estratégica contribuyen decisivamente a la consecución de dicha excelencia 1 Definimos la empresa excelente como aquella que obtiene beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas competitivas (Fong Reinoso, 2002) 2 Más información sobre el modelo de Malcom Baldrige se puede obtener en el siguiente sitio de internet: 3 Más información sobre el Modelo de E.F.Q.M. se puede obtener en el siguiente sitio de internet: 4 De ahora en adelante consideraremos las ex presiones activos intangibles y capital intelectual como expresiones equivalentes. José M. Viedma Marti, 2005

3 empresarial. En este sentido Peter Drucker (Drucker, 1954) ya se manifestaba de la siguiente manera: Las decisiones importantes, las que realmente importan son las estratégicas. Suponen, bien averiguar cuál es la situación y cambiarla, o bien averiguar cuáles son los recursos o cuáles deberían ser. Cualquier director debe tomar decisiones estratégicas y cuanto más alta sea su posición en la jerarquía directiva más decisiones estratégicas debe tomar. Entre ellas están las decisiones sobre objetivos de negocio y lo que significa conseguirlos. Es decir y ratificándonos en lo expuesto en los párrafos anteriores de todas las perspectivas de capital intelectual expuestas por Bernard Marr en su libro Perspectives on Intellectual Capital (Marr, 2005) la perspectiva estratégica es la que contribuye en mayor manera a conseguir la excelencia empresarial. Finalmente si nos ceñimos al estado del arte de las aplicaciones prácticas de esta perspectiva estratégica, es decir de cómo a partir de los intangibles fundamentales se consigue el éxito empresarial la situación puede resumirse de la siguiente manera: a) La excelencia empresarial se consigue siempre con estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas. b) Para la formulación de la estrategia se usa mayoritariamente el ya clásico análisis DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas). c) Para la implantación de la estrategia el Balanced Scorecard se ha consolidado como la herramienta mas importante (Hovard, 2003) 2. Finalidad de este artículo Este artículo tiene cinco finalidades principales. En primer lugar exponer los fundamentos teóricos que avalan a la estrategia basada en los intangibles y el capital intelectual como fuente primera de excelencia en la economía del conocimiento. En segundo lugar resumir cuál es el estado del arte de las aplicaciones prácticas en la gestión estratégica de los intangibles. En tercer lugar introducir la metodología ICBS especialmente adecuada para la formulación de la estrategia. En cuarto lugar resumir sucintamente las aportaciones del Balanced Scorecard en la implantación con éxito de la estrategia previamente formulada. Finalmente y en quinto lugar se concluye considerando a las metodologías ICBS y Balanced Scorecard como herramientas complementarias en la consecución de la excelencia empresarial, siendo la primera muy adecuada para la formulación de la estrategia y la segunda la que goza de mayor predicamento en los procesos de implantación de dicha estrategia. 3. Los fundamentos teóricos que avalan a la estrategia basada en los intangibles como fuente primera de creación de riqueza. Considerando la estrategia como tema unificador que da coherencia a las acciones y decisiones de una persona individual o de una organización, la estrategia juega un papel muy importante en la consecución del éxito o la excelencia. En efecto y de José M. Viedma Marti,

4 acuerdo con Grant (1998a) un común denominador en todas las historias empresariales de éxito es siempre una estrategia bien formulada y sobre todo maravillosamente puesta en práctica. Grant (1998b) también considera que el punto de partida para la formulación de la estrategia debe ser una definición clara de la identidad y el propósito de la organización. Esta definición que suele denominarse misión responde generalmente a la pregunta: En que consiste nuestro negocio? Tradicionalmente las empresas han definido su actividad de negocio basándose en el segmento de mercado al que intentan servir. Preguntas como: quiénes son nuestros clientes? cuáles de sus necesidades intentamos servir? han sido las que han dado contenido a la misión. Sin embargo, en un mundo donde las preferencias de los consumidores son volátiles y la identidad de los clientes y las tecnologías para servirlas están continuamente cambiando, una estrategia basada en el mercado, es probable que no proporcione la constancia de dirección que requiere una estrategia a largo plazo con fundamento suficiente. Cuando el entorno externo esta constantemente en estado de fluctuación, la propia empresa considerada como un conjunto de recursos y capacidades puede constituir sin duda una base mucho mas estable para definir su propia identidad. Así pues una definición de la empresa o de la organización en términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer una base mucho mas estable para la estrategia que una definición basada en las necesidades que la actividad de negocio busca satisfacer (Quinn, 1992). La teoría de la estrategia denominada teoría de los recursos y capacidades recoge mayoritariamente los razonamientos que acabamos de exponer (Barney, 1991,1999, Grant, 1991, 1998, Teece, 1997). En síntesis hace hincapié que en tiempos turbulentos y en tiempos de grandes cambios tanto en la tecnología como en las necesidades de los clientes y de la industria las ventajas competitivas sostenibles se deben fundamentalmente a los recursos y capacidades. Con respecto al termino recursos hay una distinción fundamental entre los tangibles y los intangibles (Itami, 1987). Los recursos tangibles son concretos, transferibles y fáciles de identificar y de evaluar. Comprenden básicamente los activos físicos y financieros que forman parte del balance contable de la empresa tales como, el capital, las fábricas, las máquinas, las materias primas y los terrenos. Los recursos intangibles por el contrario son más difíciles de transferir que los tangibles ya que el valor de los recursos intangibles es difícil de determinar y de medir. Los recursos intangibles comprenden entre otros el conocimiento, las habilidades, las relaciones, la motivación, la cultura, la tecnología y las competencias. Los recursos no son normalmente productivos por si mismos y los trabajos mas productivos se consiguen gracias a la colaboración de diferentes recursos formando parte de un equipo que tiene un objetivo determinado a conseguir. Aunque todos los anteriormente citados recursos tangibles e intangibles pueden ser escasos y pueden ser el origen de la creación de valor económico, las competencias han recibido en la reciente literatura estratégica una atención preferente como fuente de ventajas competitivas sostenibles. Las competencias son los medios mediante los cuales una empresa articula sus recursos de una forma característica y singular para competir (Haares 2000). Así pues, las competencias de los profesionales José M. Viedma Marti,

5 incluyen sus conocimientos y habilidades y las competencias de la empresa incluyen los conocimientos, las rutinas y la cultura organizacional. Sin embargo entre las competencias algunos autores y en particular Prahalad y Hamel (1990) distinguen lo que ellos llaman core competences o competencias esenciales y que no son otras que aquellas en las que se fundamenta la estrategia y el éxito de la empresa. Competencias esenciales según Hamel y Prahalad son aquellas que mayormente contribuyen en la creación de valor para el cliente o en la eficiencia con la que se le proporciona este valor y proporcionan además las bases para la introducción en nuevos mercados (Prahalad & Hamel 1992). Otra definición de competencias esenciales es la que define a las mismas como un conjunto coordinado de activos intangibles que constituyen las raíces de las ventajas competitivas sostenibles de la empresa (Andriessen 2001). Asimismo, de ahora en adelante se usaran las expresiones competencias esenciales y capacidades esenciales indistintamente. También consideraremos que la expresión capital intelectual es equivalente a competencias esenciales o capacidades esenciales. Con esto nos adherimos a Patrick H. Sullivan (Sullivan, 2000) que define el capital intelectual como el conocimiento que puede convertirse en beneficios o el conocimiento que produce valor. Hasta aquí hemos expuesto los fundamentos teóricos que resaltan la importancia de los intangibles y del capital intelectual en la creación de riqueza o de valor. Sin embargo los intangibles por sí solos no pueden crear valor y necesitan para ello desplegarse y aplicarse en la realización de actividades que conduzcan a la creación de productos y servicios competitivos. La aportación teórica que complementa el punto de vista de los recursos recibe la denominación de punto de vista de las actividades ( activity based-view ) y se debe fundamentalmente a Michael Porter (Porter, 1980, 1985, 1996). 4. El estado del arte de las aplicaciones prácticas en la gestión estratégica de los intangibles. De las consideraciones expuestas en el apartado anterior se desprende que la empresa excelente, o sea la que consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas competitivas, fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas. Asimismo la formulación y ejecución de estrategias de éxito se apoya principalmente en los recursos intangibles, o dicho de una forma más precisa, en las competencias esenciales, capacidades esenciales o capital intelectual. A su vez, y en la mayoría de los casos, el capita intelectual se considera como la combinación de los recursos humanos, organizacionales y relacionales de una empresa. Así pues el Proyecto Meritum 5 (2002) define los elementos integrantes del capital intelectual de la siguiente manera: 5 El Proyecto Meritum fruto de un trabajo de investigación financiado por la Unión Europea en el marco de su programa Targeted Socio-Economic Research (TSER) tuvo un gran interés por reflejar las prácticas existentes sobre medición, gestión y difusión de la información sobre intangibles así como por reflejar asimismo el consenso sobre estos temas de un reconocido grupo de expertos. José M. Viedma Marti,

6 a) El Capital Humano está integrado por el conocimiento que el empleado se lleva cuando abandona la empresa. Incluye los saberes, las capacidades, experiencias y habilidades de las personas que integran la organización. Mientras una parte de este conocimiento es exclusivo de los individuos otra parte puede ser genérica. Ejemplos son la capacidad para innovar, la creatividad, el saber hacer y la experiencia previa, la capacidad para trabajar en equipo, la flexibilidad del empleado, la capacidad de negociación, la motivación, la satisfacción, la capacidad para aprender, la lealtad, etc., así como su nivel educativo y su titulación académica. b) El Capital Estructural se define como el conjunto de conocimientos que permanece en la empresa al final de la jornada laboral. Comprende las rutinas organizativas, los procedimientos, sistemas, culturas, bases de datos, etc. Ejemplos son la flexibilidad organizativa, el servicio de documentación, el uso generalizado de tecnologías de la información, la capacidad organizativa de aprender, etc. Algunos de ellos pueden protegerse legalmente y convertirse en derechos de propiedad intelectual o industrial, como los derechos de autor o las patentes. c) Por Capital Relacional se entiende el conjunto de recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus clientes, proveedores de bienes, servicios o capital o con sus socios de I+D. Comprende tanto las relaciones de la empresa con terceros (inversores, acreedores, clientes, proveedores, etc.), como las percepciones que estos tienen de la compañía. Ejemplos de esta categoría son la imagen, la lealtad y la satisfacción de los clientes, los pactos con los proveedores, el poder comercial, la capacidad de negociación con instituciones financieras, con reguladores, etc. También el Proyecto Meritum presenta en sus conclusiones un modelo completo para la gestión del capital intelectual y un esquema para la presentación del informe de capital intelectual. Ambos, el modelo completo y la presentación del informe, se presentan en las figuras 1 y 2, por coincidir en esencia con los planteamientos de este apartado. Objetivos estratégicos Recursos Intangibles Actividades Intangibles Identificación Medición Seguimiento-acción Figura 1. Un modelo completo para la gestión del Capital Intelectual (fuente: Proyecto Meritum) José M. Viedma Marti,

7 Visión de la Empresa CREACIÓN DE VALOR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INTANGIBLES CRÍTICOS Recursos Intangibles Actividades Intangibles Recursos y Actividades Capital Humano Capital Estructural Recurso Recurso Actividad Actividad Capital Relacional Recurso Actividad Sistema de indicadores SISTEMA DE INDICADORES Figura 2. Un esquema para la presentación del informe del Capital Intelectual (fuente: Proyecto Meritum) Sin embargo, si abandonamos los planteamientos teóricos para sumergirnos en las aplicaciones prácticas podemos representar en la figura 3 cuál es el estado de la cuestión en la actualidad de los modelos utilizados para la gestión del capital intelectual en la formulación y ejecución de estrategias de éxito. EXCELENCIA EMPRESARIAL (Fórmula de negocio) Estrategias bien formuladas Estrategias bien implantadas (Receta de negocio) Se fundamentan en: Competencias esenciales Capacidades esenciales Capital Intelectual Modelos y herramientas utilizados Formulación No dividen al capital intelectual en sus elementos componentes Implantación Dividen al capital intelectual en sus elementos componentes ICBS Balanced Scorecard Skandia Navigator Intangible Assets Monitor Figura 3. La práctica de los modelos de capital intelectual para la formulación y ejecución de estrategias de éxito José M. Viedma Marti,

8 Es decir los modelos y metodologías más utilizados en la práctica se pueden clasificar en dos grupos. En el primero destinado básicamente a la formulación de la estrategia sólo podemos incluir el ICBS pues es el único que considera en sus planteamientos no sólo el capital intelectual interno (fortalezas y debilidades internas) sino también el capital intelectual externo (conocimiento de las amenazas y oportunidades del mercado y de los competidores). Ver información del modelo ICBS en Viedma, J.M. (2001), Viedma, J. M. (2003a) y Viedma, J. M. (2003b). En el segundo destinado fundamentalmente a la implantación de la estrategia abarca prácticamente la totalidad de modelos de capital intelectual existentes que tienen un enfoque estratégico, pero de entre ellos se ha consolidado el Balanced Scorecard como la herramienta más importante por el número e importancia de sus aplicaciones, tal como ya se ha mencionado en la introducción de este artículo. Información sobre el Balanced Scorecard se encuentra en las referencias Kaplan RS y Norton DP (1992), (1196), (2001), (2004). A continuación en el apartado de 5 de este artículo se profundiza en el modelo ICBS por su relevancia en la formulación de estrategias de éxito y se resumen en el apartado 6 las principales características del Balanced Scorecard pero sin profundizar en él, debido a la extensión de las publicaciones de calidad existentes sobre el mismo. 5. La formulación de la estrategia: el modelo ICBS. El modelo Intellectual Capital System (Viedma, J.M. 2001, 2003a, 2003b), que de ahora en adelante denominaremos ICBS parte de la base de que en una economía de mercado desarrollada el éxito o la excelencia de las empresas y organizaciones se ha conseguido siempre gracias a estrategias bien formuladas y sobre todo llevadas a la práctica con maestría singular y de que la nueva economía del conocimiento no es una excepción a esta regla general. Sin embargo la formulación y ejecución de estrategias en esta nueva economía sigue unas pautas y criterios distintos que se resumen en la nueva teoría estratégica de los recursos y capacidades. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rápidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc... la empresa no puede basar su estrategia en las necesidades del mercado que quiere satisfacer debido a la naturaleza cambiante de estas necesidades, sino que más bien tiene que plantearse que necesidades puede satisfacer teniendo en cuenta los recursos y sobre todo las capacidades disponibles. Así pues la orientación externa no puede ser el único fundamento de la estrategia empresarial como ha ocurrido en el pasado y debe dar paso ante los nuevos retos a la orientación interna basada en los recursos y las capacidades. Asimismo las capacidades resultan de combinaciones originales y únicas de distintos recursos (tangibles y sobre todo intangibles) que se desarrollan en la realización de las actividades y de los procesos. Entre las capacidades tienen especial relevancia, por su relación directa en la consecución de ventajas competitivas sostenibles las capacidades esenciales que se consideran equivalentes José M. Viedma Marti,

9 a competencias esenciales y a capital intelectual. También podemos afirmar que en entornos dinámicos y turbulentos las empresas compiten en capacidades esenciales para conseguir ventajas competitivas sostenibles. La figura 4 ilustra lo que acabamos de expresar. Ventajas competitivas sost enibles Estrat egia Compet encias esenciales de los mejores compet idor es Compet encias esenciales = Capacidades esenciales= capital intelectual Tangibles Recursos Intangibles -Financieros - Físicos Organizacionales Humanos Relaciónales - Tecnología - Conocimiento - clientes - Conocimiento - Habilidades - Proveedores -Reputación -Motivación - Stakeholders - Cultura - Capacidades de - Competidores comunicación - Ot r os socios Figura 4. Estrategias competitivas en entornos dinámicos Al propio tiempo los entornos cambiantes dinámicos y turbulentos requieren una reformulación frecuente de las estrategias y para ello se sigue utilizando mayoritariamente el análisis DAFO. Sin embargo en una economía en la que los conocimientos esenciales constituyen el activo estratégico principal, la mejora de los conocimientos existentes, la creación de nuevos conocimientos se convierten en tareas fundamentales. Construir y mejorar los conocimientos esenciales requiere una gran capacidad de aprendizaje de la organización, juntamente con las adecuadas estructuras de aprendizaje y los adecuados sistemas de información. También una competitividad cada vez más feroz en todos los sectores de la actividad económica ha convertido al benchmarking estratégico y la inteligencia competitiva en herramientas de aprendizaje indispensables. De hecho el conocimiento de verdadero valor solo se puede obtener mediante comparaciones sistemáticas y frecuentes con los procesos competitivos esenciales de los mejores competidores a nivel mundial. En el fondo las empresas y organizaciones compiten hoy en día en conocimientos y competencias esenciales. Las oportunidades y amenazas vienen principalmente de los competidores que ofrecen los mejores productos y servicios en un determinado sector o subsector de actividad. Como resultado de la incorporación de las consideraciones precedentes la estructura de Análisis DAFO que se muestra en figura 5 se puede transformar en la estructura del Análisis DAFO Ampliada que se muestra en la figura 6. José M. Viedma Marti,

10 La empresa 1. Objetivos y valores 2. Recursos y capacidades 3. Estructura y sistemas Análisis DAFO Strategy Estrategia El entorno del Subsector ind. Competidores Clientes Proveedores : Figura 5, Análisis DAFO (Fuente: Robert M. Grant 1998) La empresa 1. Objetivos y valores 2. Recursos y capacidades. Actividades esenciales. Competencias esenciales. conocimiento esencial Estrategia Los mejores competidores del mundo del mismo subsector industrial 1. Objetivos y valores 2. Recursos y capacidades. Actividades esenciales. Competencias esenciales. conocimiento esencial 3. Estructura y sistemas. Estructura sistemas de benchmarking estratégico y de inteligencia competitiva 3. Estructura y sistemas Figura 6. Análisis DAFO ampliado El análisis DAFO Ampliado nos indica los principales factores a considerar cuando se buscan estrategias que conduzcan a la excelencia empresarial. Asimismo los principales factores del Análisis DAFO Ampliado también determinan el sistema de información requerido para medir y gestionar estos factores. Dicho en otras palabras estos factores principales son los que constituyen la estructura esencial de la metodología ICBS. Sin embargo la formulación de estrategias en entornos dinámicos aunque se fundamenta principalmente en las capacidades esenciales tiene características distintas cuando se trata de los procesos de innovación, que cuando se trata de los José M. Viedma Marti,

11 procesos de operaciones corrientes. Las capacidades esenciales pueden ser muy distintas en cada uno de los casos. Los procesos de innovación a través de la cadena de valor de innovación dan lugar a nuevos productos y servicios que fundamentan su competitividad en la capacidad innovadora o en el capital intelectual de innovación. Para ellos ICBS dispone de un sistema específico denominado IICBS (Inovation Intellectual Capital System). Los procesos de operaciones a través de la cadena de valor de operaciones dan lugar a la producción sistemática y continuada que cristaliza en los productos y servicios corrientes de la empresa. Estos procesos de operaciones para que sean competitivos requieren también competencias y capacidades esenciales específicas aunque lógicamente distintas de las de innovación. Para ellos ICBS dispone también de un sistema específico denominado OICBS (Operations Intellectual Capital System). La figura 7 ilustra como el proceso de negocio se descompone en dos cadenas de valor, la de innovación y la de operaciones y como a cada uno de estos procesos le corresponde una metodología y un modelo distinto de ICBS. Necesidades INNOVACION OPERACIONES Necesidades del cliente Diseño Desarrollo Fabricación Venta Servicio del cliente identificadas satisfechas Actividades esenciales Competencias esenciales Capital intelectual de innovación Actividades esenciales Competencias esenciales Capital intelectual de operación IICBS OICBS Innovation Intellectual Operations Intellectual Capital Capital System System Figura 7. La cadena de valor del proceso de negocio Así pues el modelo general ICBS se descompone en dos modelos parciales, el primero IICBS se refiere a la gestión del capital intelectual de innovación y el segundo OICBS se refiere a la gestión del capital intelectual de operaciones. La estructura y funcionamiento de los dos modelos es muy parecida. La diferencia fundamental estriba en que el modelo de innovación gestiona el capital intelectual de los proyectos innovadores que constituyen el conjunto de la innovación empresarial, mientras que el modelo de operaciones gestiona el capital intelectual de cada una de las unidades de negocio que componen el conjunto de las operaciones. José M. Viedma Marti,

12 En este artículo solo describiremos la estructura y funcionamiento del sistema OICBS. El lector puede deducir por analogía la estructura y funcionamiento del sistema homólogo IICBS. a) Sistema OICBS de gestión de capital intelectual de operaciones. Si representamos a la empresa que desarrolla sus actividades operativas corrientes mediante la utilización de la metáfora de un árbol (figura 8 Árbol de operaciones) podemos considerar la parte visible del mismo es decir, el tronco, las ramas y los frutos como la correspondiente a los activos tangibles de la misma, y la parte invisible o cubierta por la tierra, es decir, las raíces como la correspondiente a los activos intangibles de la misma. Asimismo las dos partes, es decir, la visible y la invisible no son compartimentos estancos. Las raíces canalizan la savia a través del tronco y las ramas hasta conducirla a los frutos. De la misma manera los conocimientos, las competencias, las capacidades y el capital intelectual (activos intangibles) constituyen la savia empresarial que impregna los procesos y los productos y servicios. Siguiendo con la misma metáfora del árbol podemos asimilar cada unidad de negocio (business unit) de la empresa a un árbol concreto, con lo que una empresa tendrá tantos árboles como unidades de negocio y cada uno de ellos se alimentará de la savia del capital intelectual de sus raíces. Asimismo la empresa dispondrá de una infraestructura de intangibles de operaciones que será común a todas las unidades de negocio. Haciendo uso de la misma metáfora esta infraestructura puede asimilarse al terreno fértil donde están plantados todos los árboles de la empresa. De este terreno fértil se nutren las raíces (capital intelectual) de cada uno de los árboles de la empresa (ver figura 9 La Infraestructura en la gestión del capital intelectual de operaciones). Producto A Servicio B Producto B Servicio C Servicio A Producto C Proceso B Pr oduct o A Proceso A Proceso B Proceso C Proceso C Servicio C PRESENT E (Extracción de Valor) Proceso A RECURSOS TANGIBLES Proceso C CONOCI MI ENTO COMPETENCI AS CONOCI M I ENTO CONOCI MI ENTO CONOCI MI ENTO CONOCI M I ENTO CONOCI MI ENTO Intellectual Capital Management Systems Figura 8 Árbol de operaciones RECURSOS I NTANGI BLES CAPACIDADES CAPI T AL HUMANO CAPI T AL INTELECTUAL CAPI T AL ESTRUCTURAL CAPI T AL RELACI ONAL José M. Viedma Marti,

13 OPERACIONES DE LA EMPRESA BU 1....BU 2...BU 3...BU n CIO 1...CIO 2...CIO 3...CIO n Infraestructura de Operaciones 1. Estrategia y gestión del conocimiento 2. Plataforma tecnológica 3. Plataforma cultural 4. Estructura organizativa 5. Sistemas de información 6. Gestión del capital humano 7. Liderazgo BU=Unidad de Negocio CIO=Capital Intelectual de Operaciones Figura 9. La Infraestructura en la Gestión del Capital Intelectual de Operaciones ICBS operaciones es una metodología cuyo esquema de funcionamiento esta inspirado en la metáfora del árbol. El esquema de funcionamiento se representa sintéticamente en el flowchart 1 de la figura 10 (Operations Intellectual Capital System) y más detalladamente en el flowchart 2 de la figura 11 (Operations Intellectual Capital System). Para cada árbol (Unidad de negocio) de la empresa se analizan sucesivamente mediante cuestionarios ad hoc personalizados, los frutos (productos y servicios), las ramas (procesos), y las raíces (competencias esenciales y competencias esenciales de los profesionales). Además, y para todos los árboles de la empresa se analiza la fertilidad del suelo (infraestructura de operaciones). Para el análisis de cada árbol concreto (Unidad de negocio concreta) se utiliza como instrumento de análisis la cadena de valor (ver figura 12). Todos estos análisis se realizan para descubrir en cada una de las etapas o fases del flowchart los conocimientos y las tecnologías que son la causa originaria de las ventajas competitivas sostenibles. José M. Viedma Marti,

14 Empresa A Empresa A Objetivos de la B.U. Objetivos de la B.U. Productos y Servicios Productos y Servicios Procesos Procesos Competencias esenciales Competencias esenciales Capacidades de los profesionales Capacidades de los profesionales Flowchart 1 Necesidades de los clientes Flowchart 1 Necesidades de los clientes Empresa B Empresa B Objetivos de la B.U. (h) Objetivos de la B.U. (h) Productos y Servicios (h) Productos y Servicios (h) Procesos (h) Procesos (h) Competencias esenciales (h) Competencias esenciales (h) Capacidades de los profesionales (h) Capacidades de los profesionales (h) Infraestructura de Operaciones Infraestructura de Operaciones Infraestructura de Operaciones Infraestructura de Operaciones (h) = Homologo B.U. = Unidad de Negocio (h) = Homologo B.U. = Unidad de Negocio Figura 10. Operations Intellectual Capital System José M. Viedma Marti,

15 Compañía A Unidad de Negocio Flowchart 2 Necesidades de los clientes Compañía B Unidad de Negocio (Competidor excelente) Objetivos Objetivos Productos y servicios Atributos Funciones Conocimientos Tecnologías Productos y servicios (h) Atributos Funciones Conocimientos Tecnologías Procesos Actividades Core business Actividades outsourcing Actividades Alianzas Ventajas competitivas de las actividades core business Conocimientos Tecnologías Competencias esenciales Procesos (h) Actividades Core business Actividades outsourcing Actividades Alianzas Ventajas competitivas de las actividades core business Conocimientos Tecnologías Competencias esenciales (h) Gap de Competencias esenciales Capacidades esenciales de los profesionales Capacidades esenciales de los profesionales (h) Gap de Competencias esenciales de los profesionales h= Homologo Compañía A Infraestructura de operaciones 1.Gestión del conocimiento 2.Tecnologías Información 3. cultura corporativa 4. Estructura organizativa 5.Sistemas de información 6.Gestión de capital humano 7. Liderazgo Compañía B (h) Infraestructura de operaciones 1.Gestión del conocimiento 2.Tecnologías Información 3.Cultura corporativa 4. Estructura organizativa 5.Sistemas de información 6.Gestión de capital humano 7. Liderazgo Figura 11. Operations Intellectual Capital System Resultados Compet encias esenciales Profesionales Técnicos Profesionales Gestión Necesidades Clientes Ent orno Competitivo Competencias esenciales Fuerzas de Porter Evolución demanda Grado Internacionalización Competidores best in class Cadena Valor BU Productos y Servicios Core business Outsourcing Alianzas BU= Unidad de Negocio Figura 12. La Gestión del Capital Intelectual de Operaciones Así mismo la metodología posibilita la comparación de cada árbol concreto (Unidad de negocio) con el árbol homólogo del mejor competidor facilitando el proceso de benchmarking de frutos (productos y servicios), ramas (procesos), raíces (competencias esenciales y competencias esenciales de los profesionales) y José M. Viedma Marti,

16 fertilidad del suelo (infraestructura de operaciones). El proceso de benchmarking que se ilustra en los gráficos de la figura 10, de la figura 11 y de la figura 13 permite determinar los correspondientes gaps o desviaciones y estimula el proceso de aprendizaje y las acciones correctoras correspondientes. Nuestra Empresa Competidor Best in Class Result ados Result ados Capacidades esenciales Necesidades Client es Ent or no Competitivo Necesidades Clientes Capacidades esenciales Compet encias esenciales Compet encias esenciales Figura 13. El en la Gestión del Capital Intelectual de Operaciones Una explicación alternativa, sin utilizar la metáfora del árbol, de la estructura y funcionamiento del sistema OICBS podría ser también la siguiente. El sistema OICBS es un sistema que se articula alrededor de los ocho factores siguientes de competitividad: - Necesidades de los clientes: Segmento de las necesidades de los clientes que la empresa espera satisfacer mediante las actividades de la unidad de negocio. - Objetivos de la unidad de negocio: Las actividades de la unidad de negocio conducen a los productos y servicios a través de los correspondientes procesos usando las capacidades esenciales de la empresa y de los profesionales y la infraestructura de operaciones de la empresa. - Productos y servicios: Productos y servicios con sus atributos, características, funciones y con los conocimientos y tecnologías que llevan incorporados. - Procesos: Actividades de la cadena de valor de operaciones que producen los productos y servicios corrientes. Estas actividades constan de actividades core business, actividades outsourcing y actividades alianzas y acuerdos de cooperación. Las ventajas competitivas se generarán principalmente en las actividades core business de la cadena de valor. Las competencias esenciales se encuentran incorporadas a las actividades core business de la cadena de valor. - Competencias esenciales de la empresa: Conocimiento esencial o competencias esenciales que hacen posible y conducen a la generación de ventajas competitivas, procesos diferenciados y productos y servicios competitivos en las unidades de negocio. - Capacidades esenciales de los profesionales: Las capacidades y competencias esenciales de los profesionales, directores y jefes José M. Viedma Marti,

17 operativos y de servicios de soporte, que generan en el presente y generaran en el futuro las competencias esenciales de la empresa. - Infraestructura de operaciones de la empresa: La infraestructura de operaciones (principalmente activos intangibles) que la empresa dispone y que esta al servicio de las distintas unidades de negocio. La infraestructura de operaciones de la empresa cubre los siguientes temas: a) Gestión del conocimiento b) Tecnología de la información y las telecomunicaciones c) Cultura corporativa d) Sistemas de información e) Estructura organizativa f) Gestión del capital humano g) Liderazgo La estructura OICBS que acabamos de describir es una estructura general que permite generar una estructura OICBS específica adecuada a cada contexto de negocio específico. La adaptación de la estructura OICBS general de los ocho factores a cada contexto de negocio específico, se hace a través de los criterios y los cuestionarios que contiene cada factor concreto, o dicho de otra manera eligiendo de entre los criterios y cuestionarios aquellos que mejor se adaptan a las especificaciones del mencionado contexto de negocio específico. La figura 14 ilustra este proceso de adaptación de la estructura OICBS general a la estructura OICBS específica de cada contexto de negocio. Fact ores Criterios Cuestionarios 5 6 I CBS Est r uct ura Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3... Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3... Capital Humano 1 Capital Estructural 2 Capital Relacional 3... Figura 14. De la estructura general a la estructura especifica de OICBS. Mediante la estructura flexible y adaptable de los ocho factores de competitividad el sistema OICBS identifica y evalúa las competencias esenciales y los conocimientos esenciales existentes en cada factor y al mismo tiempo permite conocer como se generan las ventajas competitivas sostenibles de los productos y servicios a través de los procesos y de las operaciones. Finalmente el proceso de los cuestionarios correspondientes a cada uno de los factores de competitividad permite obtener resultados y balances de capital intelectual. Las figuras 15 y 16 ilustran estos resultados y balances. José M. Viedma Marti,

18 I CBS BALANCE DE CAPITALINTELLECTUAL DE OPERACIONES COGEN S.L. B.U.1 KNI T WEAR A GUI TARE ACTIVO PASIVO 1.- PRODUCTOS/SERVICIOS 1,0 1.- PRODUCTOS/SEVICIOS 1.2 Relación calidad/precio 2,0 1.1 Diseño -1,0 1,3 Servicios incorporados 1,7 1,5 Calidad de los tejidos -0,7 1,4 Conformidad especificaciones 0,7 2.-PROCESOS 2.- PROCESOS -2,0 2,1 Diseño 1,0 2,3 Tintura de los hilos -2,1 2,2 Prototipos y modelos 1,3 2,4 Acabado -3,1 2,8 Proveedores 2,0 2,5 Confección -0,5 2,13 Servicios post-venta 1,2 2,6 Planchado -0,5 2,7 Empaquetado y etiquetado -1,0 2,9 Sistema de ventas -2,0 2,10 Sistema de proceso de pedidos -1,5 2,11 ERP -3,0 2,12 ISO ,0 Consolidated Reliability Index 3.- COMPETENCIAS ESENCIALES 3.- COMPETENCIAS ESENCIALES -1,0 3.1 Cadena de valor de proveedores 2,1 3.3 Creatividad en la moda -2,0 3,2 C.A.D. 1,2 3.4 Diseño de las prendas de punto -2,0 3.5 CAM -3,0 3,6 Investigación de mercado -3,0 37% 4.- INFRAESTRUCTURA OPERACIONES 4.- INFRAESTRUCTURA OPERACIONES-3,0 4,3 Cultura coorporativa 1,0 4.1 Gestión del conocimiento 2,0 4,6 Liderazgo 1,5 4,2 Tecnologías de la Inf... y las telecom... 4,0 4,4Sistemas de información 4,2 4.5 Gestión del capital humano 3,2 Figura 15. Balance de Capital Intelectual de Operaciones I CBS BALANCE DE CAPITAL INTELLECTUAL DE OPERACIONES COGEN S.L. B.U.1 KNI T WEAR A GUI TARE ACTIVO PASIVO 1.- PRODUCTOS/SERVICIOS 1,0 1.- PRODUCTOS/SEVICIOS 1.2 Relación calidad/precio 2,0 1.1 Diseño -1,0 1,3 Servicios incorporados 1,7 1,5 Calidad de los tejidos -0,7 1,4 Conformidad especificaciones 0,7 2.-PROCESOS 2.- PROCESOS -2,0 2,1 Diseño 1,0 2,3 Tintura de los hilos -2,1 2,2 Prototipos y modelos 1,3 2,4 Acabado -3,1 2,8 Proveedores 2,0 2,5 Confección -0,5 2,13 Servicios post-venta 1,2 2,6 Planchado -0,5 2,7 Empaquetado y etiquetado -1,0 2,9 Sistema de ventas -2,0 2,10 Sistema de proceso de pedidos -1,5 2,11 ERP -3,0 2,12 ISO ,0 Indice de fiabilidad consolidado 3.- COMPETENCIAS ESENCIALES 3.- COMPETENCIAS ESENCIALES -1,0 3.1 Cadena de valor de proveedores 2,1 3.3 Creatividad en la moda -2,0 3,2 C.A.D. 1,2 3.4 Diseño de las prendas de punto -2,0 3.5 CAM -3,0 3,6 Investigación de mercado -3,0 3,3 Creatividad en la moda -2,0 4.- INFRAESTRUCTURA OPERACIONES - Conocimiento 4.- de INFRAESTRUCTURA tejidos OPERACIONES-3,0-0,5 4,3 Cultura coorporativa - Conocimiento 1,0 4.1 de Gestión estampado del conocimiento y tintura 2,0-1,0 4,6 Liderazgo - Conocimiento 1,5 4,2 de Tecnologías diseño de la Inf... y las telecom... 4,0-2,0 - Conocimiento 4,4Sistemas de prototipos de y información modelos 4,2-0,5 4.5 Gestión del capital humano 3,2 - Conocimiento de fabricación - Conocimiento de tendencias de la moda - Conocimiento de desfiles de modas - Conocimiento de los mejores diseñadores Figura 16. Balance de Capital Intelectual de Operaciones (detalle) -1,0-3,0-3,0-3,0 37% Con la aplicación sistemática y regular del sistema ICBS operaciones se obtienen los siguientes beneficios: 1. Aprender de los mejores competidores para mejorar la propia posición competitiva. 2. Identificar los factores y criterios de competitividad específicos que son relevantes en una determinada actividad de negocio. José M. Viedma Marti,

19 3. A través del marco de los factores de competitividad, facilitar la identificación, evaluación y benchmarking de las competencias nucleares (o del capital intelectual) que son las principales fuentes de ventajas competitivas sostenibles. 4. Con la utilización del OICBS de una forma sistemática y repetitiva se obtienen balances de competitividad, que complementan y perfeccionan los balances económico-financieros y conducen a las empresas a redefinir sus estrategias y potenciar su capital intelectual. 5. Seleccionar de una forma sistemática y organizada la información necesaria para evaluar los factores relevantes, las competencias nucleares y el capital intelectual. 6. Identificar las áreas clave en las que resultará interesante y productivo efectuar benchmarking en profundidad en el futuro. 7. Contribuir en la formación práctica de los directivos en competitividad, benchmarking, inteligencia competitiva y formulación de estrategias. 8. Introducir un lenguaje común para que todos los directivos puedan comunicarse y deliberar en materia de activos intangibles. 9. Medir la fiabilidad relativa a la información relevante y el progreso en la adquisición de esta información. 10.Facilitar el trabajo de los equipos de competitivo y de inteligencia competitiva. b) Sistema IICBS de gestión de capital intelectual de innovación. Utilizando la misma metáfora que en el ICBS Operaciones, es decir representando a la empresa que desarrolla sus actividades de innovación mediante la utilización de la metáfora del árbol podemos establecer consideraciones similares para la metodología ICBS Innovación a las establecidas para la metodología ICBS Operaciones. En este caso hay que tener en cuenta las siguientes equivalencias en los conceptos y terminología: ICBS Operaciones -Unidades de negocio (BU) -Productos y servicios -Procesos -Recursos intangibles -Infraestructura de operaciones -Competencias esenciales -Competencias esenciales de los profesionales -Necesidades de los clientes -Cadena de valor operaciones -Resultados -Figuras de operaciones ICBS Innovación -Proyectos de innovación (PI) -Nuevos productos y servicios -Nuevos procesos -Nuevos recursos intangibles -Infraestructura de innovación -Nuevas competencias esenciales -Nuevas competencias esenciales de los profesionales -Necesidades futuras de los clientes -Cadena de valor de innovación -Resultados futuros -Figuras homologas de innovación José M. Viedma Marti,

20 Las diferencias fundamentales entre las dos metodologías ya han sido expuestas con anterioridad al diferenciar los procesos de innovación y de operaciones. 6. La implantación de la estrategia. El modelo Balanced Scorecard. Una vez que la estrategia de la empresa ha sido adecuadamente formulada entra en liza el Balanced Scorecard para ayudar en el proceso de implantación de la misma. Dado que el modelo Balanced Scorecard es el que probablemente tiene mas aplicaciones reales en el mercado damos a continuación una descripción sucinta de las principales características del mismo. Un artículo publicado en la Harvard Business por Robert Kaplan y David Norton (1992) dio notoriedad por primera vez al modelo Balanced Scorecard aunque fue mas tarde en 1996 al publicar el libro titulado Balanced Scorecard (traducido al castellano por Cuadro de mando integral ) cuando el modelo se introduce en profundidad en el ámbito empresarial. El modelo se basa fundamentalmente en un concepto muy simple que consiste en contemplar una empresa desde cuatro perspectivas que se consideran vitales (ver figura 17) a saber: la perspectiva financiera, la perspectiva de proceso interno, la perspectiva de cliente y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Perspectiva Financiera Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva Clientes Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuest r a visión? Objetivos I ndicadores Metas Iniciativas Visión Est r at égica Perspectiva de Procesos Internos En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuest r os accionist as y clientes? Objetivos I ndicadores Metas Iniciativas Per spect iva de Aprendizaje y Crecimiento Cómo mantendremos y sust ent arem os nuest r a capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? Objetivos I ndicadores Metas Iniciativas Figura 17. The Balanced Scorecard. En el fondo las cuatro perspectivas lo que hacen es desarrollar y explicitar la visión y la estrategia. Además para cada perspectiva el modelo formula objetivos estratégicos, medidas, metas específicas y planes de acción. José M. Viedma Marti,

21 Clasificando y trasladando la visión y la est rategia. Comunicando y enlazando Balanced Scor ecard Feedback est ratégico y aprendizaje Planificando y fijando objetivos Figura 18. The Balanced Scorecard. Las cuatro perspectivas se enlazan y combinan entre si formando un proceso continuo que Kaplan y Norton (1996) describen como un ciclo. (ver figura 18). El ciclo funciona de la siguiente manera: La visión se explícita y se comparte. A continuación se comunica a través de metas a alcanzar e incentivos a conseguir. Las metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo, asignar recursos y fijar objetivos. El seguimiento de todo el proceso conduce a un aprendizaje continuado, que a su vez permite reexaminar la visión. El proceso de aprendizaje pone especial énfasis en la interrelación de los diferentes indicadores del sistema. Así pues, si la empresa tiene que ser rentable los clientes tienen que ser leales, y para que estos últimos sean leales, se les tiene que proporcionar buen servicio. Para proporcionar un buen servicio se necesitan procesos adecuados y que funcionen bien y para ello se deben desarrollar las capacidades de los empleados. Tomando literalmente las propias expresiones de Kaplan y Norton (1996 p31) podemos decir: Un Balanced Scorecard adecuadamente construido debería contarnos la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debería identificar y hacer explícita la secuencia de hipótesis sobre las relaciones de causa-efecto entre las mediciones del "output" resultados y los "performance drivers de estos outputs o resultados. Cada medida seleccionada para el Balanced Scorecard debería ser un elemento en la cadena de relaciones de causa-efecto que comunica el significado de la estrategia de la unidad de negocio al conjunto de la organización. En resumen las ideas de Kaplan y Norton son muy simples y se pueden sintetizar de la siguiente manera: - Una estructura compacta para comunicar la estrategia. - Una relación de causa-efecto entre los distintos indicadores distinguiendo entre los indicadores los resultados (efecto) y los indicadores que contribuyen al logro de los resultados (causa). - Un proceso sistemático de comunicación, discusión, colaboración y aprendizaje entre los diferentes niveles de la estructura organizativa. Dada la abundante literatura existente sobre el Balanced Scorecard y sus aplicaciones consideramos innecesario profundizar más en este apartado. Al lector interesado en profundizar en los últimos desarrollos le recomendamos consultar las José M. Viedma Marti,

22 referencias Hovard (2003), Kaplan RS y Norton DP (2001) (2004) y la web Esta web corresponde a Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol) que es una familia global de empresas de servicios profesionales que ayudan a sus clientes a utilizar el Balanced Scorecard para poner en práctica sus estrategias con éxito. 7. Conclusiones. Las conclusiones que se derivan de todo lo expuesto en el artículo pueden resumirse en: a) El éxito o la excelencia empresarial siempre se consigue con estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas. b) Para la formulación de las estrategias se sigue utilizando mayoritariamente el análisis DAFO. c) Para la implantación de las estrategias la herramienta consolidada es el Balanced Scorecard. d) En el contexto de la economía del conocimiento el apartado a) que precede al actual, sigue siendo vigente pero las estrategias de éxito se fundamentan en las competencias esenciales y en las capacidades esenciales que se consideran equivalentes al capital intelectual. e) La metodología ICBS proporciona para el proceso de formulación de la estrategia una herramienta valiosa que incorpora los intangibles y el capital intelectual en sus planteamientos. ICBS constituye un perfeccionamiento notable con respecto al análisis DAFO. f) En la implantación de la estrategia el Balanced Scorecard se ha consolidado como la herramienta más utilizada para la implantación con éxito de la estrategia. g) ICBS y Balanced Scorecard son las dos caras de una misma moneda. ICBS es la cara de la formulación de la estrategia y Balanced Scorecard la de la implantación. ICBS y Balanced Scorecard se complementan y se perfeccionan mutuamente. José M. Viedma Marti,

23 Referencias * Andriessen, D. (2001). Weightless Wealth. Paper for the 4 th world congress on the management of intellectual capital. Mc Master University. Hamilton, Ontario, Canadá. p * Andriessen D. (2003) Making Sence of Intellectual Capital: Designing a method for the Valuationnof Intangibles, Elsevier Butterworth-Heinemann, USA. * Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management Vol.17 Num.1 p * Barney, J. (1999). How a Firm s Capabilities Affect Boundary Decisions. Sloan Management Review. Spring p * Drucker, Peter F (1954) The Practice of Management. Harper and Brothers Publishers. New York. p * Grant, M. F. (1991). The resource-based Theory of Competitive Advantage:Implications for Strategy formulation. California Management Review No.33 p *Fong, Reinoso, C. (2002) Rol que juegan los activos intangibles en la construcción de ventaja competitiva sustentable en la PYME Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Barcelona. P.1-6 * Grant, R. M. (1998 a). Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Ltd., Oxford. U.K. * Grant, R. M. (1998 b). Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Ltd., Oxford. U.K. P * Haares, K. and Fjeldstad, O. (2000). European Management Journal. Vol. 18, Nº 1, P * Itami, H., Roehl T. (1987). Mobilizing Invisible Assets. Harvard University Press. Cambridge. * Horváth & Partners Management Consultants (2003), Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, España. * Kaplan RS & Norton DP (1996) The Balanced Scorecard, Harvard Bussiness School, Press Boston, Massachussetts. U.S.A. * Kaplan RS & Norton DP (1992) The Balanced Scorecard, Harvard Bussiness Review, Jan-Feb, pp * Kaplan RS & Norton DP (2001) The Strategy Focused Organization, Harvard Bussiness School, Press Boston. Massachusetts, U.S.A. * Kaplan RS & Norton DP (2004) Strategy Maps, Harvard Bussiness School, Press Boston. Massachusetts, U.S.A. * Marr, Bernard (2005) Perspectivas on Intellectual Capital. Elsevier Butterworth- Heinemann. Burlington, MA, USA. * Porter, M-E (1980). Competitive Strategy. Free Press. New York * Porter, M-E (1985). Competitive Strategy. Free Press. New York * Porter, M-E (1985). what is strategy? Harvard Bussiness Review. Nov José M. Viedma Marti,