PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS EN LA EMPRESA SERVIENTREGA INTERNACIONAL

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1 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS EN LA EMPRESA SERVIENTREGA INTERNACIONAL MAIRA FERNANDA VALDES CRUZ UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ

2 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS EN LA EMPRESA SERVIENTREGA INTERNACIONAL MAIRA FERNANDA VALDES CRUZ Propuesta de optimización de los procesos logísticos a través de herramientas Lean Manufacturing aplicables al tipo de negocio que maneja Servientrega Internacional TUTOR ROBINSON PACHECO GARCIA INGENIERO INDUSTRIAL UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACUTAD TECNOLÓGICA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ

3 NOTA DE ACEPTACIÓN Firma de Director Jurado Jurado Bogotá D.C (03, 05,2012) 3

4 DEDICATORIA A Dios que con su infinito amor me concedió prepararme para la misión que me asignó atreves de esta hermosa profesión. A mis padres Miryam y Unises por su apoyo, ánimo, amor y acompañamiento, A mi hermano Jefferson por su confianza y paciencia, A mis compañeros de carrera y amigos Deisy Suarez, Paola Contreras y Javier Zabala por su incondicional compañía en mi caminar hacia un sueño. 4

5 AGRADECIMIENTOS A la Universidad Distrital Francisco José de Caldas por todas las herramientas brindadas para mi formación como Ingeniera. Al Ingeniero Robinson Pacheco por su orientación y significativos aportes en la ejecución de este proyecto, logrando despertar en mí, motivación para trabajar desde diferentes perspectivas profesionales; A Adriana Medina Gerente General de la compañía ADISI Ltda, por su confianza y consejos orientativos respecto a la viabilidad del trabajo de campo. A Carlos Arévalo Dinamizador Ejecutivo, Flor Aydee Reyes Facilitadora Jr. Administrativa y Financiera y en general a todos los colaboradores de Servientrega Internacional por su apoyo, amabilidad y disponibilidad de información para el análisis y generación de propuestas de mejoramiento a los procesos. 5

6 CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN... 8 OBJETIVOS Objetivo General: Objetivos Específicos: JUSTIFICACIÓN MARCO REFERENCIAL INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Direccionamiento Estratégico MARCO TEÓRICO Muestreo Aleatorio Estudio de Métodos y Tiempos: Calificación de Actuación: Estrategia 5 s KANBAN Isis: Documentos: No documentos: Envíos de prohibido transporte: Guía mensajería expresa: Inspección aduanera Manifiesto expreso: Valor declarado: MARCO LEGAL MARCO METODOLÓGICO FASE 1: Estudio de métodos y tiempos:

7 1.4.2 FASE 2: Diseñar un sistema de señalización FASE 3: Propuesta de implementación de las 5 s: FASE 4: Propuesta de asignación de operador por tarifas: DESARROLLO DEL PROYECTO FASE 1: ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS Diagnóstico de las operaciones logísticas: Reconocimiento de los procesos operativos logísticos: al verificar la ejecución de las operaciones de importación y exportación se obtuvieron los siguientes diagramas de flujo: Estudio de tiempos exportación ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DEL PROCESO Movimientos no modificables PROPUESTAS SEGÚN ALGUNAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING Distribución en planta y modificación de recorridos: Propuesta de implementación de la estrategia 5 s Propuesta para optimizar la digitación del envío: Propuesta de adquisición de carros con divisiones para transportar envíos y no ubicarlos en el piso Capacitación para envíos óptimos y dar a conocer la adecuada preservación de los envíos según la metodología IMEAP Cronograma de mantenimiento de equipos de cómputo y de software Indicador de importaciones en inventario de reajuste Mejoramiento continuo mediante el sostenimiento y monitoreo del sistema integrado de gestión RESULTADOS AL IMPLEMENTAR LAS ANTERIORES PROPUESTAS: RESULTADDOS CUANTITATIVOS: RESULTADOS CUALITATIVOS: CONCLUSIONES REFERENCIAS INFOGRÁFICAS

8 LISTA DE TABLAS Tabla 1. Calificación de habilidades..19 Tabla 2. Calificación De Esfuerzo..20 Tabla 3. Calificación de condiciones..21 Tabla 4. Calificación de consistencia.21 Tabla 5. Jerarquización de causas de no conformes..34 Tabla 6. Promedio de tiempos de cada actividad del proceso de Exportaciones..40 Tabla 7. Asignación de factores de actuación..41 Tabla 8. Resultados de estandarización de tiempos de gestión proceso exportación.42 Tabla 9 Cronograma de implementación de la estrategia 5 s...65 Tabla 10 Descripción del indicador propuesto.70 Tabla 11. Resultados al implementar las propuestas Tabla 12. Resultados de estandarización de tiempos método propuesto

9 LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Diagrama de causa efecto..34 Figura 2. Diagrama de pareto no conformes Figura 3 Diagrama de flujo proceso exportaciones..36 Figura 4. Diagrama de flujo proceso interno de exportaciones..37 Figura 5. Diagrama de flujo proceso de importaciones 38 Figura 6. Trayectoria de Ingreso de envíos para digitación.43 Figura 7 Fotos de operación actual proceso Exportaciones 46 Figura 8. Foto paso uno digitación...47 Figura 9. Foto paso uno de digitación.47 Figura 10. Foto paso dos de digitación 48 Figura 11. Foto paso uno digitación.48 Figura 12. Diagrama de proceso Bimanual Digitación exportación...49 Figura 13. Collage del estado actual de las oficinas, bodega y áreas comunes..54 Figura 14. Ilustración de caneca para elementos que no sirven.57 Figura 15. Ilustración de caneca para elementos que son de otra área...57 Figura 16. Ilustración de caneca para elementos que son reciclables...58 Figura 17. Gráfica de posición ergonómica con medias

10 Figura 18. Carro de Estantería Dinámica...66 Figura 19. Vista superior de ubicación.67 Figura 20. Vista superior de ubicación modificado según propuesta.67 Figura 21. Introducción de datos al sistema Isis...73 Figura 22. Opciones arrojadas por el sistema Isis luego de evaluar criterios..74 Figura 23. Selección del país en el sistema Isis 74 Figura 24. Introducción de datos en el sistema Isis..75 Figura 25. Opciones arrojadas por el sistema Isis luego de evaluar criterios

11 LISTA DE ANEXOS Anexo A Reporte de no conformes Anexo B Recorrido Actual Exportaciones Anexo C Informe de Movilizados. Anexo D Toma de Tiempos Exportación. Anexo E Recorrido Propuesto. Anexo F Formato Sensibilización. Anexo G Formato Sensibilización. Anexo H Formato Sensibilización. Anexo I Formato Seiri. Anexo J Formato de Mantenimiento Autónomo Anexo K Cotización Carro Anexo L Cronograma de capacitación Anexo M IMEAP Exportaciones. Anexo N Cronograma de Mantenimiento Preventivo. Anexo O Hoja de Vida Computador. Anexo P Inventario de Bodega Envíos Reajuste. Anexo Q Certificación Servientrega Internacional Anexo R Verificación de Envíos Donde el Operador. Anexo S Base de Datos Operadores 11

12 INTRODUCCIÓN El proyecto contempla en principio un diagnóstico de Servientrega Internacional validando así los problemas que presenta en sus operaciones siendo un obstáculo para brindar un excelente servicio y obtener mayor productividad. Se realiza un análisis de tiempos y movimientos para la gestión de exportación y se dan a conocer las actividades directas en el proceso de importación en la bodega, identificando posibles cambios que pueden hacer más eficientes los procesos logísticos y una nueva distribución en la bodega que permite mejorar el flujo de la operación y evitar equivocaciones entre trámites de exportación e importación. Continuando con el manejo de herramientas Lean Manufacturing y a fin de alcanzar un nivel de mejoramiento continuo se dan a conocer las etapas propuestas para la implementación de la metodología de las 5 Ss y su respectivo cronograma de ejecución, finalmente se realizan algunas propuestas para reducir los tiempos en exportación, controlar los envíos de reajuste de valor en el proceso de importación, minimizar los errores de enrutamiento por operador, garantizar el óptimo funcionamiento de los equipos de cómputo a través de mantenimientos preventivos programados y para el tema de estandarización de procesos se muestra la manera en que se realizó la implementación de ISO 9001:2008 bajo las directrices del ciclo PHVA. 12

13 OBJETIVOS Objetivo General: Generar una propuesta que garantice la optimización de los procesos logísticos utilizando herramientas de Lean Manufacturing en la empresa SERVIENTREGA INTERNACIONAL S.A. Objetivos Específicos: Crear métodos Eficientes bajo la metodología lean Manufacturing en la logística de importación y exportación de los envíos Organizar de manera eficaz el proceso de cargue y descargue de mercancía, mediante la estandarización con estudio de tiempos. Diseñar una distribución en planta que contenga un sistema de señalización procurando un flujo eficiente de mercancía recolectada para importación o exportación (Tarjetas Kanban). Establecer un cronograma para formalizar la propuesta de implementación de 5 S que permita facilitar el flujo de materiales, personas y poder localizar claramente el tipo de encomiendas realizando asertivamente su gestión. 13

14 JUSTIFICACIÓN Este proyecto se orienta a generar un mejoramiento a la empresa Servientrega Internacional teniendo en cuenta las repetidas no conformidades generadas a raíz de inconvenientes en los errores de entregas tales como tiempos, mercancías trocadas, averías y costos evidenciados en los reportes de indemnizaciones. Por otro lado la alta Gerencia hace énfasis en la necesidad de contar con una propuesta eficaz tanto en la distribución en planta, como en la parametrización de los procesos actuales a través de la implementación de algunas herramientas de Lean Manufacturing especialmente en el análisis de los actuales métodos de trabajo, estrategia de las 5 S, la metodología para asignación de operadores y mejoramiento continuo en general. 14

15 1. MARCO REFERENCIAL 1.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Direccionamiento Estratégico Misión Nuestra razón de ser, es la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros Clientes en la prestación de servicios de mensajería expresa y logística internacional, garantizando el cumplimiento de la legislación aduanera vigente. Visión Ser en el año 2020 una compañía líder en los países con presencia de la red verde cumpliendo con los estándares de calidad, competitividad y mejoramiento continuo. Política De Calidad En Servientrega Internacional a través de la prestación del servicio de mensajería expresa y logística internacional nos comprometemos a satisfacer los requisitos de nuestros clientes, colaboradores, accionistas, gobierno y comunidad, mediante el mejoramiento continuo de la eficacia del sistema de gestión de calidad basado en las mejores prácticas de productividad y competitividad, contando con personal capacitado y comprometido. 1 Negoció Y Sedes Servientrega Internacional S.A. es una empresa que se dedica a la importación y exportación de envíos, las oficinas principales son: Medellín, Cra 48 No Av. Los Industriales - El poblado Tels: Sistema De Gestión De Calidad Servientrega Internacional/Eac/Gerencia/Direccionamiento Estratégico 15

16 Pereira, Cl 23 No 7-61 Tels: Barranquilla, Cl. 45 No Tels: Cartagena, Av. Principal del Bosque Dg. 21 No PBX: Cali, Cl. 15 No Autopista Cali - Yumbo PBX Bogotá, Calle 64 No. 89 A 83 PBX (071) Fax (071) Bucaramanga, Cr. 30 No. 13 A - 18 Tels: Es importante aclarar que aunque la compañía conserva el nombre de SERVIENTREGA es una compañía diferente a la que opera de manera nacional, cuyo nombre es SERVIENTREGA S.A., conserva este nombre porque tiene el mismo propietario, pero son dos negocios totalmente diferentes. EVOLUCIÓN Esta compañía ha tenido un proceso evolutivo en los últimos años muy relevante, ya que las encomiendas anuales han tenido un crecimiento que si bien no es el esperado, ha suplido significativamente las necesidades y ha generado un margen aceptable para su continuidad. Vale la pena mencionar que es muy probable que con la firma del Tratado de Libre Comercio se genere un gran auge que brindará excelentes oportunidades para su crecimiento, solo si sus procesos están preparados para cumplir con los requerimientos de los clientes

17 CALIDAD La empresa actualmente se encuentra certificado la norma ISO 9001:2008, por cuanto ya se han documentado los procesos y se han estandarizado, estos son: logística, Seguridad, Administración de la Información, Global Box (Importación), Courier (Exportación de crédito), Soluciones Retali (Exportación Contado), Ingresos Contado, Compras, Gestión Humana, Gerencia y Servicio al Cliente; sin embargo se continúa buscando estrategias que permitan mitigar los inconvenientes que se generan a diario con los procesos más críticos (Logística y Servicio al Cliente). 17

18 1.2 MARCO TEÓRICO En el presente proyecto se trabajarán las áreas temáticas de Ingeniería de Métodos y Tiempos, Distribución de Planta, Calidad y mejora continua, Preparación Herramental y economía de Movimientos, por cuanto se expone la siguiente teoría para su mejor comprensión: Muestreo Aleatorio 3 Donde, N = Número de muestras. K = Nivel de confianza e = Margen de error. x =Promedio de envío Estudio de Métodos y Tiempos: Rama del conocimiento que pretende unificar la manera de realizar una actividad cuando ésta se presenta de forma reiterativa. A esto se le denomina Método. Además, esta unificación o estandarización de las tareas se logra mediante el estudio del tiempo necesario para realizar dicha tarea. Es importante resaltar que el objetivo principal de la ingeniería de métodos y tiempos es el AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL. Dentro de los amplios beneficios directos e Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos. Editorial Mc Graw Hill, México. García Criollo, Roberto Estudio del trabajo: Medición del trabajo 18

19 indirectos de un estudio de métodos y tiempos en una empresa (además del incremento en la productividad) tenemos los siguientes: Importante aumento en la calidad de los productos y disminución en el número de productos defectuosos. Se obtienen grandes beneficios para el operario y para el empresario al analizar y optimizar las tareas realizadas, disminuyendo así los potenciales riesgos de la labor y aumentando la eficiencia de la misma. Se brindan numerosas herramientas que facilitan el control del proceso por parte del empresario o supervisor (principalmente en cuanto a tiempos estándar). Se obtiene una herramienta de gran utilidad, como lo es el manual de procedimientos del proceso productivo, facilitando así la capacitación de nuevos empleados. Se facilita el cálculo de pagos de salarios para el control financiero de la organización (a través de la estandarización de tiempos). 4 Se obtiene una importante herramienta de análisis para mejorar y/u optimizar la distribución en planta. Se sienta un precedente para futuros estudios de métodos y tiempos propios de nuevos productos o nuevos procesos que la empresa desee implementar

20 Dependiendo de la naturaleza del proceso, se reducirían los costos de producción, al aumentar la productividad y disminuir los tiempos ociosos de la labor Calificación de Actuación: Para realizar una estimación más ajustada se debe tener en cuenta la consistencia y condiciones de entorno en que se está desarrollando la evaluación Habilidad: se concibe como la eficiencia en seguir un método dado, existiendo seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluación de pericia aceptable. Tabla 1. Calificación de habilidades 20

21 Esfuerzo: se define como una demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia. El empeño representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y que puede ser controlado en alto grado por el operario. Tabla 2. Calificación De Esfuerzo Condiciones: son aquellas que afectan al operario y no a la operación. En más de la mayoría de los casos, las condiciones serán calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalúan en comparación con la norma en que se hallan generalmente en la estación de trabajo. Los elementos que afectarían las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilación, luz y ruido. Las condiciones que afectan la operación, como herramientas o materiales en malas condiciones, no se tomarán en cuenta cuando se aplique a las condiciones de trabajo el factor de actuación. La consistencia del operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio. 21

22 Tabla 3. Calificación de condiciones Consistencia: Son los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente, esto ocurre muy raras veces por la tendencia a la dispersión debida a muchas variables, como dureza del material, afilado de la herramienta de corte, lubricante, mostradas en la tablas. 5 Tabla 4. Calificación de consistencia Estandarización de Tiempos: Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga

23 El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación. 6 Cálculo Del Tiempo Normal Donde; TN= TP*(1±CA) TP es el tiempo promedio de la operación o gestión del envío. CA es la suma de la curva de actuación. Fuente Cálculo Del Tiempo Estandar Donde; TS=TN*(1±%Tol) Tol hace referencia a las necesidades personales (3% a 5%), fatiga (3% a 5%) y demoras varias (3% a 5%). Fuente Estrategia 5 s Este método pretende generar un ambiente de trabajo limpio y ordenado que le permita a los integrantes de la compañía generas sus actividades minimizando los riesgos y aumentar la eficacia en la ejecución de sus labores, las 5 s son: 6 23

24 Seiri (Clasificar) El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos categorías lo necesario y lo innecesario. Debe establecerse un máximo sobre el número de ítems necesarios. Una mirada minuciosa puede revelar que en el puesto de trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de elementos y herramientas; muchos objetos nunca se utilizaran o solo se necesitarán en pocas ocasiones, por ejemplo: herramientas sin uso, productos defectuosos, sobrantes, materias primas sin uso, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días Seiton (Ordenar) Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los ítems innecesarios, queda solamente el número mínimo de ítems necesarios para realizar los trabajos estos se deben clasificar y disponer en forma ordenada con el fin de disminuir los tiempos de búsqueda. 7 Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior, no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems de estación a estación

25 Seiso (Limpiar) Es mantener limpio el entorno, máquinas, herramientas, pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Al mantener limpia una máquina se puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando o bien tuercas y tornillos sueltos. Una vez detectados estos problemas se pueden solucionar con facilidad. Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas Seiktsu (Estandarizar) El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3S. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la ubicación de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. 25

26 Shitsuke (Disciplina) Solo la disciplina evitará el incumplimiento de las normas y procedimientos ya establecidos. La disciplina implica control periódico, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás para tener una mejor calidad de vida laboral KANBAN El sistema Kanban también se ha llamado el " Método de Supermercado", porque la idea fue tomada de los supermercados. Supermercados y grandes tiendas de retail usan tarjetas de control para los productos donde existe importante información como el nombre del producto, el código de producto y la ubicación del producto en el almacén. En un supermercado las existencias de productos son los que necesita el cliente; están disponibles cuando el cliente los necesita y en la cantidad requerida. La primera empresa manufacturera en utilizar este concepto fue Toyota, Taiichi Ohno, fue quien promovió la idea de justo a tiempo y aplicó este concepto, comparó el supermercado y el cliente; con el proceso anterior y el proceso siguiente, respectivamente en una empresa de manufacturas. Al tener el próximo proceso (el cliente) ir al anterior proceso (el supermercado) para tener las partes necesarias cuando son necesarias y en la cantidad necesaria. Un Kamban es una tarjeta que va dentro una funda rectangular de plástico. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el 26

27 proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso. La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la siguiente: Número de parte del componente y su descripción. Nombre / Número del producto. Cantidad requerida. Tipo de manejo de material requerido. Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado. Punto de reorden. Secuencia de ensamble / producción del producto Isis: Es el sistema de información que permite obtener información y registrar novedades acerca de los envíos realizados por los clientes

28 1.2.8 Documentos: Material impreso en papel que no represente valores ni sea negociable y que sea personal y actual, cuyo peso oscila de 0.1 gramo hasta gramos uno a uno No documentos: Material impreso en papel que no represente valores ni sea negociable y que sea personal y actual, cuyo peso oscila de 0.1 gramo hasta gramos uno a uno Envíos de prohibido transporte: Son aquellos que no cumplen con los requisitos establecidos por la legislación de mensajería expresa en Colombia y en sus lugares de destinos Guía mensajería expresa: Documento que da cuenta del contrato entre el expedidor y la empresa, haciendo las veces de documento de transporte Inspección aduanera: Es la actuación realizada por la autoridad aduanera competente, con el fin de determinar la naturaleza, origen, estado, cantidad, valor, clasificación arancelaria, tributos aduaneros, régimen aduanero y tratamiento tributario aplicable a una mercancía. Esta inspección cuando implica el reconocimiento de mercancías, será física y cuando se realiza únicamente con base en la información contenida en la Declaración y en los documentos que la acompañan, será documental Manifiesto expreso: Es el documento que contiene la individualización de cada uno de los documentos de transporte correspondiente a las mercancía que son introducidas al territorio aduanero nacional o salen del bajo la modalidad de mensajería expresa. 9 Sistema De Gestión De Calidad Servientrega Internacional/Eac/Gerencia/Direccionamiento Estratégico 28

29 Valor declarado: Es el valor con el cual declara el cliente sus envíos de muestras Sistema De Gestión De Calidad Servientrega Internacional/Eac/Gerencia/Direccionamiento Estratégico 29

30 1.3 MARCO LEGAL La operación de mensajería expresa se rige principalmente por las disposiciones legales expuestas en el Estatuto Aduanero, el cuál debe estar en continua verificación de vigencia, ya que contiene todos los requisitos para realizar la exportación o importación de una mercancía. Otro requisito legal que debe cumplir con atención Servientrega Internacional bajo su condición de Operador de Mensajería Expresa es la Resolución 3038 emitido por la Comisión Nacional de Regulaciones, para la protección de los derechos de los usuarios de servicios postales, la contribución del presente proyecto al cumplimiento de esta normatividad es analizar los procesos generados dentro de la bodega para realizar propuestas con el objetivo de minimizar la posibilidad de no conformes y por ende reclamaciones posteriores del cliente que pueden conllevar a sanciones. 30

31 1.4 MARCO METODOLÓGICO Este proyecto se ejecutará mediante un trabajo de campo, observando los procesos logísticos de Importación y Exportación, así como teniendo en cuenta las entrevistas con el Dinamizador Ejecutivo y las Directivas de la compañía, también los resultados de las auditorías realizadas en Abril del año FASE 1: Estudio de métodos y tiempos: Realizar medición de tiempos a los procesos de cargue y descargue de mercancía identificando: Tiempos ociosos durante el proceso. Movimientos eficientes y no eficientes. Oportunidades de mejoramiento a través de lo evidenciado en los diagramas que se requieran elaborar FASE 2: Diseñar un sistema de señalización Aunque en esta etapa se había contemplado la posibilidad de trabajar con la metodología KANBAN, al realizar el análisis más profundo se evidenció que no es útil esta herramienta para la modalidad de operación de Servientrega Internacional, ya que los envíos cuentan con características diferentes y se generaría un aumento de tiempo en la validación de cada actividad y en la identificación de cada envío, por lo tanto se define realizar un análisis de la infraestructura de la bodega y generar un plano donde se demarquen las áreas de almacenamiento si aplica FASE 3: Propuesta de implementación de las 5 s: para lograr cumplir con este objetivo se propondrán las siguientes estrategias: 31

32 Formación grupo base Valoración. Sensibilización Promoción Creación De Formatos De Control Para La Propuesta Implementación De La Estrategia Según Las Fases (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) FASE 4: Propuesta de asignación de operador por tarifas: Analizar la asignación de tarifas y generar una propuesta favorable para la compañía. 32

33 2. DESARROLLO DEL PROYECTO 2.1 FASE 1: ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS Diagnóstico de las operaciones logísticas: para realizar un diagnóstico aterrizado de los procesos de importación y exportación que realiza Servientrega Internacional se utilizaron las siguientes herramientas: Verificación de los no conformes asociados a errores cuya responsabilidad está directamente en la gestión y operación dentro de las instalaciones de Servientrega Internacional, generados en el segundo semestre de (Ver anexo A) Resultados de auditorías internas y externas ejecutadas en el segundo semestre del año Lluvia de ideas: los criterios a tomar en cuenta para determinar las causas fundamentales por las que se generan no conformidades se han identificado a través de los comités Tácticos y de Calidad donde se estudia cada uno de los no conformes y el resultado de Indicadores de Gestión, encontrando en resumen lo siguiente: Los auxiliares de bodega, de camioneta y Courrier no tienen claro el concepto de realizar un ENVÍO ÓPTIMO (identificación, manipulación, embalaje en Exportación, almacenamiento y protección). La identificación de cada área de la bodega no es funcional. No se cuenta con medios adecuados para realizar la distribución de los envíos por operadores aéreos. 33

34 La distribución de la bodega no contribuye a la ejecución eficiente de las operaciones logísticas. No se tienen datos cuantitativos que permitan realizar una medición detallada del proceso de Importaciones, luego no es factible realizar un monitoreo continuo para identificar las fallas que se presenten con mayor frecuencia. No existe un inventario de envíos en reajuste y reclamos en oficina por cuanto se generan envíos errados y pérdidas de los mismos. Falta de una herramienta que permita identificar el operador por el cual se debe enviar una encomienda. No se han identificado los mejores operadores para cada destino. Se está dejando la responsabilidad de asignación de operadores a los auxiliares de bodega sin evaluar ningún criterio de calidad y de tarifa. El sistema ISIS (Programa para realizar trazabilidad a los envíos) en ocasiones genera errores. No se cuenta con un control periódico respecto al adecuado tratamiento que dan los operadores a los envíos entregados. 34

35 Figura 1. Diagrama de causa efecto Nombre de la fuente: Generado según conceptos e informes de no conformes Tabla 5. Jerarquización de causas de no conformes CAUSA FRECUENCIA % ACUMULADO ERRORES EN EL SISTEMA 23 28% OPERADOR 13 44% OTROS 11 57% CLIENTE 9 68% AVERIAS EN BODEGA 8 78% SEGUIMIENTO A LOS PROCESOS 8 88% ADUANA 5 94% PERSONAL COMPETENTE 5 100% Fuente Resultados de medición de no conformes del año 2011 de Servientrega Internacional. 35

36 Figura 2. Diagrama de pareto no conformes 2011 Fuente Resultados de medición de no conformes del año 2011 de Servientrega Internacional Reconocimiento de los procesos operativos logísticos: al verificar la ejecución de las operaciones de importación y exportación se obtuvieron los siguientes diagramas de flujo: 36

37 Figura 3 Diagrama de flujo proceso exportaciones Declarar en abandono para destrucción NO Se tramita la novedad para dar salida al envío NO Envío confirmado? SI SI 37

38 PROCESO DE EXPORTACIÓN SERVIENTREGA INTERNACIONAL (Ver anexo B Diagrama de Recorrido Actual) Figura 4. Diagrama de flujo proceso interno de exportaciones. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO INTERNO DE EXPORTACIONES Ubicación: Servientrega Internacional S.A Resumen Actividad: Importación Actividad Actual Propuesto Ahorros Fecha: 04 de Enero Operación 12 Auxiliar Logistico: Alvaro ANALISTA: Maira Fernanda Transporte 5 Rodriguez Valdés Demora 0 Marque el método y tipo apropiado: Inspección Método: Actual Propuesto Almacenaje Tiempo (min) Tipo: Obrero Material Máquina Distancia (m) Costo OBSERVACIONES: Descripción de la Actividad Símbolo (0.5 cm) Tiempo Promedio (min) Método Recomendado Tomar envío en el furgón Trasladar a bodega (digitación) Apertura en ISIS por ciudad Apertura de la tula Alistar los envíos para digitación. Quitar sobrantes de manifiesto Introducir en el sistema ISIS. Buscar en manifiesto nacional\ Trasladar a Seguridad Entregar envíos a Supervisor de Seguridad Trasladarse al puesto de trabajo (digitación) Ordenar manifiestos de mayor a menor cantidad de envíos Adjuntar guía nacional y manifiesto ISIS Perforar hojas Verificar manifiestos Legajar carpeta Trasladar a archivo Archivar Volver al puesto de trabajo

39 Proceso de importación Servientrega Internacional Figura 5. Diagrama de flujo proceso de importaciones 39

40 Según se muestra en el anterior diagrama la única operación que realiza Servientrega Internacional con los envíos de importación, es el proceso de nacionalización, ya que la recepción de los envíos en Miami se realiza a través de la empresa Servientrega Internacional INT y la distribución a nivel nacional y urbana, está a cargo de Servientrega S.A., las únicas operaciones luego de nacionalizar los envíos es dar trámite a aquellos que no son autorizados por la DIAN debido a condiciones de prohibido transporte, o declaraciones de valor no aprobadas y la actualización de la información en la página web para el cliente Estudio de tiempos exportación Con el fin de identificar el tamaño de la muestra confiable para realizar el análisis de tiempos al proceso de Exportación se tomó una premuestra de 30 envíos donde sus estratos son 5 para documentos y 6 para mercancías o muestras que en la compañía se catalogan como no documentos. Ver anexo C Informe de movilizados Se realiza el análisis y se asigna un 98% de confianza Resultados para selección de muestra Promedio x = Ɵ= N= ~ 90 Fuente. Resultado de ecuaciones véase el numeral Lo anterior indica que para estandarizar con una confianza del 98%, el número de muestras para realizar la toma de tiempo es de 90. El ejercicio de toma de tiempos se realizó en tres épocas del año: en agosto que es un mes de total normalidad 40

41 para el negocio de envíos, en diciembre que definitivamente el aumento de demanda es significativo y en febrero de 2012 donde los movilizados obedecen más que todo a no documentos. En el anexo D Tiempos de Exportación es posible identificar los resultados de este ejercicio. En la siguiente tabla se muestra el promedio de cada actividad generada en el proceso de Exportaciones: Tabla 6. Promedio de tiempos de cada actividad del proceso de Exportaciones. 1. Trasladar a digitación 2. Apertura en el Isis por ciudad 3. Destapar la tula 4. Precolocar los envíos para digitación tomar guía de envío 5.2 posicionar en infrarrojo 5.3 digitar la guía 5.4 ubicar guía en el envío Buscar en manifiesto 7. Quitar sobrante del manifiesto 8. Llevar a seguridad 9.volver a puesto de trabajo ordenar manifiestos de menor a mayor 11. Adjuntar guía nacional y manifiesto Isis 12.perforar hojas 13. Verificación de envíos Legajar carpeta 15. Llevar a archivo 16. Asignar operador 17. Trasladar a alistamiento Fuente. Anexo D 41

42 Según las anteriores tablas se evidencia que en promedio la operación de exportación de un envío es de segundos, es decir aproximadamente 6.64 minutos sin considerar otros factores de consistencia de ejecución. Durante la toma de tiempos, también se realizó un estudio donde se verificó la actuación de los Auxiliares de Bodega y Digitadores teniendo en cuenta los parámetros establecidos por la Westinghouse, esto con el fin de determinar con equidad el tiempo requerido para gestionar un envío de exportación. Según el Sistema Westinghouse se debe tener en cuenta cuatro factores para evaluar la actuación del Auxiliar de Bodega, estas son habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia, teniendo en cuenta que esta prueba se realizó en diferentes épocas del año y lo observado en el digitador se asignaron los siguientes valores: Tabla 7. Asignación de factores de actuación. ASIGNACIÓN FACTORES DE ACTUACIÓN FACTOR INDICE VALOR Habilidad C Esfuerzo C Condiciones E Consistencia E TOTAL SUMA 0.03 Fuente. Conceptos de las tablas Westinghouse...véase el numeral Estandarización del tiempo de gestión de un envío de exportación Según lo expone Benjamín Niebel en su libro Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo el Tiempo Estándar es una función de la cantidad de tiempo necesario para desarrollar una unidad de trabajo, usando un método y equipos dados, bajo 42

43 ciertas condiciones de trabajo, ejecutado por un obrero que posea una cantidad de habilidad específica y una aptitud promedio para el trabajo. 11 Por lo anterior se reemplazan las siguientes ecuaciones: Tabla 8. Resultados de estandarización de tiempos de gestión proceso exportación Ecuaciones Sustituir y resultados. TN= TP*(1±CA) TN= 398.9seg*(1+0.03) TN= segundos TS=TN*(1±%Tol) TS= seg*( ) TS= segundos Fuente. conceptos de métodos de trabajo véase el numeral Por lo anterior se concluye que actualmente se está realizando la gestión de un envío en 7.43 minutos, teniendo en cuenta que cada digitador trabaja 8 horas al día el total de envíos gestionados por los dos digitadores en un día sería de 130 envíos

44 2.2 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DEL PROCESO Movimientos no modificables: por disposiciones legales y estructura de la empresa) Trasladar envío a digitación La distancia y recorrido del vehículo a la zona de digitación es como lo describe la siguiente figura: Figura 6. Trayectoria de Ingreso de envíos para digitación Fuente. Recorrido actual véase anexo C. Según el plano anexo C la distribución del área logística, y teniendo en cuenta que las bodegas de importación, reajuste y verificación de envíos han sido autorizadas directamente por la DIAN, no es posible modificar este movimiento, ya que los espacios se encuentran comprometidos. Sin embargo el tiempo de traslado se ve afectado debido a que en ocasiones se ubican huacales en el 44

45 pasillo obstaculizando el tránsito de los Auxiliares de Bodega que movilizan los envíos a exportar Aperturas en Isis por ciudad Este movimiento es inmodificable, ya que el ISIS es el sistema que permite realizar trazabilidad al envío y cuando se hace referencia a una ciudad se debe generar una apertura en el sistema para introducir los números de manifiestos y ejecutar el correcto rastreo de cada envío Abrir tula (bolsa que contiene documentos para enviar) La apertura de las tulas es un movimiento necesario, ya que se requiere tener acceso a los documentos que se encuentran dentro de ella para su respectivo trámite. El tiempo estimado para esta actividad no es estándar, debido a que en algunos casos se utilizan diferentes tipos de precintos y contienen además otros métodos de seguridad desde su origen Buscar en manifiesto enviado por la regional el envío que se ha introducido en el sistema Aunque en los principios de economía de movimientos se expone que éste elemento puede ser eliminado si el proceso se encuentra debidamente planeado, en el caso de gestión de Exportación no es posible ya que se debe validar que lo recibido físicamente, sea lo que se envía estipulado en el manifiesto de las regionales, a fin de evitar inconsistencias cuando la operación ya se encuentre en curso, luego este movimiento debe ejecutarse Quitar sobrante del manifiesto Esta operación se realiza por presentación de los documentos ante el cliente y los entes de auditoría (DIAN y BUREAU VERITAS), y se ha solicitado desde la alta Gerencia. 45

46 Trasladar a seguridad Cuando los envíos son introducidos en el sistema por normatividad aduanera deben ser verificados a través de un scanner que valida que su contenido no esté contaminado y no sea de prohibido transporte según la legislación de cada país destino, por cuanto la ubicación del scanner no pueden ser alterados pues esto ha sido establecido y es auditable por la DIAN Adjuntar guía nacional y manifiesto Isis y perforar hojas Estos movimientos se deben realizar para mantener en la compañía el soporte de verificación y operación de Exportación para cualquier seguimiento de los envíos en caso de no haber energía eléctrica Verificación de envíos en manifiesto generado por el sistema isis luego de introducir los números de guía Al evaluar esta actividad con el Dinamizador Ejecutivo y el Facilitador Logístico, se concluyó que no era aceptable este tiempo de verificación en el manifiesto nuevo, ya que si se realiza una actividad de búsqueda (No.9) en manifiesto de Regional o Punto de servicio al ejecutar esta actividad se está generando un reproceso, por cuanto lo que se debe hacer es ratificar que todos los envíos relacionados en el manifiesto Regional o Punto se hayan señalado como incluidos durante la actividad 9 para su registro y al detectar algún envío no señalado si se verifique en el sistema ISIS para evitar inconvenientes de trazabilidad durante la gestión de Exportación de la encomienda. 46

47 2.2.2 Movimientos modificables en su ejecución Movimiento número 4 precolocar en posición (por zonas) los envíos Esta ubicación se realiza por agrupación de ciudades y según el operador, sin embargo no se tiene establecido un lugar para cada envío y se agrupa en el piso de la siguiente manera: Figura 7 Fotos de operación actual proceso Exportaciones Fuente. Bodega Exportaciones Servientrega Internacional S.A Digitación del envío en el sistema Aunque este movimiento no se puede eliminar, ya que el ISIS es el sistema que permite realizar trazabilidad al envío, es posible verificar la manera actual de trabajo para validar una posible mejora en su ejecución: Tomar guía de envío que se encuentra en el piso. 47

48 Figura 8. Foto paso uno digitación. Fuente. Fotografías tomadas de las instalaciones de Servientrega Internacional. Pasar por infrarrojo (lector de código de barras) Figura 9. Foto paso uno de digitación. Fuente. Fotografías tomadas de las instalaciones de Servientrega Internacional. Una vez detectado por el sistema digitar en el mismo el número de guía 48

49 Figura 10. Foto paso dos de digitación. Fuente. Fotografías tomadas de las instalaciones de Servientrega Internacional. Ubicar el envío nuevamente en el piso Figura 11. Foto paso uno digitación. Fuente. Fotografías tomadas de las instalaciones de Servientrega Internacional. Al verificar detenidamente la operación DIGITACIÓN se obtuvo el siguiente Diagrama Bimanual: 49

50 Figura 12. Diagrama de proceso Bimanual Digitación exportación DIAGRAMA DE PROCESO BIMANUAL - DIGITACIÓN EXPORTACIÓN Operación: Digitción Exportación Resumen Tiempo Efec. Tiempo Inefec. Tiempo Ciclo Mano Izquierda Mano Derecha Nombre del Digitador: Alvaro Rodríguez Pagina 1 de 1 Analista: Maira Fernanda Valdés Fecha: Escala: Método: Actual Propuesto Dibujo: Ver anexo PLANO ACTUAL DE DISTRIBUCIÓN Descripción de Simbolo Tiempo Tiempo Descripción de Sim bolo m ano izquierda (s) (s) m ano izquierda Descanso D 8 5 T Tomar guía de envío 3 P Posicionar en Infrarrojo Sostener guía SO Digita envío Descanso D M Mover guía a envío Por lo anterior se deduce que: Las actividades número uno (Tomar guía de envío que se encuentra en el piso.) y número 4 (Ubicar el envío nuevamente en el piso) son las que emplean más tiempo en su ejecución debido a que el envío se encuentra en el piso saliéndose del área máxima de trabajo del Digitador. 50

51 El digitador realiza movimientos repetitivos no ergonómicos, ocasionando esto una tendencia anormal en los tiempos. El hecho de sostener el envío o la guía del envío con la mano izquierda y digitar únicamente con la mano derecha, le genera fatiga tanto a sus ojos como a sus manos. Se pueden generar enfermedades profesionales sobre todo en la mano derecha, ya que es la que está en continuo movimiento, mientras que la izquierda se encuentra en descanso el 77.02% del tiempo de digitación de un envío. La actual metodología de ubicación de los envíos le puede generar confusiones y trocamientos Ordenar manifiestos de menor a mayor: Al encontrar que en esta actividad según el muestro realizado se emplean en promedio segundos se realizó una reunión en conjunto con el Facilitador Logístico, el Coordinador Logístico y el Digitador identificando esta actividad como NO NECESARIA para el archivo de los documentos soportes de la operación, por cuanto se decidió eliminar dicha actividad Legajar carpetas: Se realiza para dejar lista a documentación del envío en caso de alguna solicitud en aduana de origen o destino Trasladar a archivo Esta actividad se debe realizar para mantener de una manera adecuada la documentación, sin embargo la ubicación del archivo podría adaptarse mediante una nueva distribución de la bodega haciendo más efectivos los movimientos y más cortos los traslados. 51

52 Trasladar a alistamiento Cuando los envíos son verificados por el departamento de seguridad se trasladan a la zona de alistamiento para entrega al operador Asignar operador: Esta actividad forma parte de cuello de botella de la gestión del envío, ya que los digitadores son quienes deben tomar la decisión sobre la elección de operador, que puede ser COPA, DHL, TNT y UPS, al realizar un mal enrutamiento se puede generar una reclamación con complicaciones legales por tiempo de entrega o por inadecuada manipulación dado que fue necesario efectuar varios transbordos, por otro lado la posibilidad de no adquirir utilidad por la asignación de operadores es muy alta, ya que no todos manejan las mismas tarifas. 2.3 PROPUESTAS SEGÚN ALGUNAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING Distribución en planta y modificación de recorridos: Aunque la distribución de planta cuenta con restricciones de reubicación debido a los depósitos habilitados por la DIAN, teniendo en cuenta que la asignación de operadores puede llegar a ser muy rápida si se utiliza el aplicativo propuesto en el sistema ISIS, este paso se podría obviar y no sería necesario trasladar los envíos una vez verificados por seguridad hacia el puesto de trabajo para asignar operador, sino que los envíos podrían ser dirigidos inmediatamente a la casilla de cada operador. Por otro lado, algunos de los problemas que se han generado han sido por confusión de envíos, ya que la cercanía en la ubicación del Analista de Importaciones y los Digitadores ocasionan confusiones del requerimiento de cada 52

53 encomienda, por cuanto se propone hacer cambio de ubicación tal y como se describe en el anexo E Displan propuesto exportación. Se propone realizar señalización a las áreas restringidas y en el caso de retener los operativos de importaciones de un día para otro por tiempo de recepción del mismo, realizar zonificación por ciudades a fin de evitar trocamientos en la entrega a Servientrega S.A. De esta manera también se propone realizar la señalización en la oficina de confirmaciones o No Conformes, ya que se requiere identificar los envíos entrando al proceso, los que han sido confirmados para su tránsito normal y los que se han declarado en abandono Propuesta de implementación de la estrategia 5 s Alcance Esta estrategia es una práctica orientada a todas las áreas de la empresa: Bodega de importaciones Bodega de reajustes Bodega de exportaciones y digitación. Oficina de Facilitador y Coordinador Logístico Recepción Administración de la información Oficinas administrativas (Administración financiera, comercial, facturación, Modelo S). Call center Servientrega Miami. Gerencia. Cafetería. Baños 53

54 Formación grupo base: Se realiza con el fin de impulsar la implementación de la estrategia con los jefes de área, dando a conocer la metodología y mostrando lo que se quiere obtener al llegar a la etapa de mejoramiento continuo en la empresa Valoración: En esta etapa se evaluará el nivel de seguridad, orden y limpieza que se maneja en cada una de las áreas a implementar la estrategia 5 s. (Ver Anexo F, G, H formato Lista de Verificación Estrategia 5 S ) Sensibilización: Responsables: Departamento de MODELO S (Sistemas Integrados de Gestión). Collage: su finalidad es mostrar el resultado de los hábitos actuales en cada área de trabajo. Solo se mostrarán las fotos, no se harán comentarios, esto con el objetivo de crear un interrogante a nivel general. 54

55 Figura 13. Collage del estado actual de las oficinas, bodega y áreas comunes Fuente. Fotografías tomadas de las instalaciones de Servientrega Internacional. Carteleras: después de haber realizado el collage, se acompañarán dichas fotos con frases que cuestionen a las personas acerca de qué importancia se le está dando actualmente al orden y la limpieza. Además se realizará una Lluvia de Ideas escritas en carteleras abiertas que se ubicarán en las distintas zonas de trabajo de la empresa. Recurso: Cámara. 55

56 Impresiones de fotos Hojas blancas. Papel Craff 20 pliegos. Tiempo de implementación 20 días Promoción: Responsables: Departamento de MODELO S (Sistemas Integrados de Gestión). Presentación de la estrategia 5`s: esta se efectuará a todo el personal de la empresa. Se elaborará un bosquejo de cada una de las etapas de esta metodología explicando de que se trata cada S, cuál es su objetivo y cómo se logra. Comité representativo para cada s : durante la presentación de las 5 S se elegirá un comité de trabajo por cada etapa, este será integrado por un representante de cada zona de trabajo, quien será diferente al integrante del equipo base y se encargará de liderar la implementación de la S que le correspondió mostrando los resultados obtenidos en el tiempo determinado para la ejecución. Cabe aclarar que aunque existe un representante de área, la implementación de esta metodología es un trabajo de todos, por tanto es necesaria la participación y colaboración de todo el personal. 56

57 Recursos: Video Beam Disposición de sala de juntas para realizar la presentación del programa. Responsables: Modelo S, Comité de representantes y todo el personal en general Etapa 1: seiri ò clasificar: Esta etapa consiste en eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios para la labor. Metodología de la etapa: Sensibilización: aunque en la fase de promoción se realizará una sensibilización, es necesario recordar a los representantes de cada área, de que se trata la etapa y mostrar la metodología a seguir de manera detallada. Trabajo de campo: para aplicar SEIRI en la zona de trabajo, es importante consultar a todos, cuáles son las cosas que no son necesarias y de cuales realmente se requieren, o si deben ser reubicadas. Lo anterior se efectuara con base en el diagnóstico inicial, teniendo en cuenta la puntuación obtenida y los aspectos críticos a mejorar. Para llevar a cabo esta clasificación se propone un formato en el cual se registren todos los objetos que no están ubicados correctamente (véase anexo I) 57

58 Al llenar el formato se facilitará la clasificación de los objetos que no permiten el correcto flujo del trabajo. Según lo evidenciado se asignarán canastas de la siguiente manera: Caneca ROJA: elementos que no sirven. Figura 14. Ilustración de caneca para elementos que no sirven. Fuente Caneca AZUL: elementos que son de otra área de trabajo (debe especificarse el área). Figura 15. Ilustración de caneca para elementos que son de otra área. Fuente 58

59 Caneca Verde: elementos reciclables (Papel y Cartón). Figura 16. Ilustración de caneca para elementos que son reciclables. Fuente Recursos: Hojas tamaño carta impresión Canecas Rojas: 6 Canecas Azules: 6 Canecas Verdes: Etapa 2: seiton u ordenar: Consiste en ordenar los elementos que se han clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad, eliminando el tiempo de búsqueda de los elementos y facilitando su retorno al sitio una vez utilizados. Actividades a realizar en la etapa Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. 59

60 Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles. Controles visuales Son de tipo informativo: Sitio donde se encuentran los elementos. Frecuencia de mantenimiento de los equipos, programación en un lugar visible. Sitio de ubicación de los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. Conexiones eléctricas. Donde ubicar la calculadora, carpetas, esferos, lápices en el sitio de trabajo. Ubicación de herramientas Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y útiles son: Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los elementos con mayor frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. 60

61 Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar del uso. Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos y en la secuencia con que se usan. Metodología de la etapa Elementos que no se utilizan frecuentemente: En varias zonas de trabajo existen objetos que cumplen un mismo fin, estos deben ser agrupados y ubicados en un solo sitio, ejemplo: en las oficinas del Logística existen elementos de dotación, estos deben ubicarse en un solo lugar y tener un administrador. Para facilitar la clasificación de estos elementos se propone utilizar avisos que indiquen el lugar de ubicación de los elementos utilizados. Elementos que se utilizan frecuentemente: Trabajos de escritorio: En estos es importante ubicar los elementos y objetos de acuerdo al grado de frecuencia de uso, ejemplo: Si se está trabajando con un listado físico para verificación en archivos de computador, los materiales a utilizar son: Esfero Listado Cosedora Marcador Computador 61

62 Cómo organizar los elementos? Zona mínima: en esta se debe ubicar únicamente lo que se necesita con mayor frecuencia. En este caso, el listado y el esfero. Zona máxima: se ubica lo que es de uso esporádico durante la ejecución de la labor: Cosedora y Marcador. También se deben ubicar los listados que hayan sido revisados y que ya no se requieran para el trabajo. Las anteriores formas de ubicación facilitan el trabajo y contribuyen al orden de la zona de trabajo, evitando posibles equivocaciones que generen problemas en la efectividad del trabajo realizado. Operaciones en exportación e importación: el orden en las labores de planta debe efectuarse de acuerdo a la labor a realizar, es decir si se trata del área de descarga de producto, se deben ubicar lo más cerca posible las herramientas (Bisturí, grapadora y lector de código de guía) evitando tiempos muertos. Una vez utilizadas las herramientas, el operario debe regresar el lector de código al lugar ya establecido en la etapa SEITON Etapa 3: seiso: limpiar los sitios de trabajo y los equipos. Prevenir la suciedad y el desorden. Principios a resaltar e infundir al personal en ésta etapa: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: la limpieza es inspección. Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento. 62

63 El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación. No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias. Metodología: Jornada de aseo colectivo: para empezar la etapa de limpieza se debe iniciar con una jornada en donde se limpie lo que esté más sucio y sea perjudicial para la salud y la fluidez del trabajo. Esto se efectuará por áreas de trabajo, se asignará un tiempo racional según el tamaño del área y el número de personas que pertenecen a la misma, también se tendrá en cuenta que en lo posible no se interfiera con las labores diarias del personal. Beneficios: Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. Se incrementa la vida útil del equipo el evitar su deterioro por contaminación y suciedad. Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza. El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven 63

64 Etapa 4: seiketsu: estandarizar preservar altos niveles de organización, orden y limpieza. Es la metodología que permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras S. Con esto se pretende: Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S. Enseñar al colaborador a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. Metodología Para este proceso se propone realizar una verificación por parte de los mismos miembros del área de trabajo, generando turnos rotativos quincenales Etapa 5: shitsuke: disciplina, crear hábitos basados en las 4 s Esta etapa requiere del total respaldo de la alta gerencia, ya que si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tenga ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua: Metodología: Teniendo en cuenta que el control de seguimiento a la limpieza no es una tarea que se pueda medir de manera exacta, se propone una auditoria que permita 64

65 identificar que principios se están cumpliendo y cuáles deben ser trabajados para alcanzar un óptimo nivel. De existir una no conformidad por limpieza y orden, se describirá en los formatos de Registro de Tratamiento de Acciones del Sistema de Gestión de Calidad, a fin de validar si las acciones tomadas fueron eficaces, convenientes y adecuadas para la organización. Por otro lado se prooone incluir dentro de los portafolios de gestión (manuales de función) las responsabilidades respecto al orden y limpieza para que el cumplimiento de la metodología sea verificable y sancionable. El resultado de tener un enfoque en cuanto a la mejora continua del orden y limpieza en áreas como Logística y Servicio al cliente, es generar una disciplina que permita ejecutar un mantenimiento autónomo por parte de los colaboradores para alargar el tiempo de vida útil de los equipos (computadores, infrarrojos, teléfonos especiales) y evitar retrasos en los procesos especialmente en los que tienen que ver directamente con la trazabilidad de los envíos y por ende con la satisfacción del cliente. Para estandarizar este tipo de mantenimiento, se propone el formato Mantenimiento autónomo en los equipos Véase anexo J, en éste el colaborador deberá evidenciar cualquier anomalía que perciba en el equipo que está bajo su responsabilidad y sus características. 65

66 Tabla 9 Cronograma de implementación de la estrategia 5 s ACTIVIDADES PROGRAMADAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN Formación del grupo base Sensibilización Promoción Etapa I SEIRI Etapa II SEITON Etapa III SEISO Etapa IV SEIKETSU Etapa V SHITSUKE SEMANAS Propuesta para optimizar la digitación del envío: Ubicación del envío para digitar: Según lo observado en el análisis de métodos, fue posible evidenciar que durante el proceso de digitación no se están respetando las áreas máximas de trabajo, puesto que todos los envíos son ubicados en el piso, para solucionar esto se propone situar una repisa que permita ubicar de manera vertical el documento por el lado que tiene anexa la guía de la siguiente manera: Figura 17. Gráfica de posición ergonómica con medias Fuente 66

67 De esta manera la posición del digitador será la adecuada para generar una óptima digitación del envío, ya que será posible que digite con las dos manos y realice movimientos mínimos con los ojos durante la transcripción Propuesta de adquisición de carros con divisiones para transportar envíos y no ubicarlos en el piso. Teniendo en cuenta que existen cuatro operadores logísticos (COPA, DHL, TNT y UPS) quienes son los encargados de realizar el transporte aéreo es necesario al realizar la asignación de cada envío separarlos respectivamente, por cuanto se propone utilizar el siguiente Carro de Estantería Dinámica: Figura 18. Carro de Estantería Dinámica =carro+estanter%c3%ada Por lo anterior y teniendo en cuenta el área máxima de trabajo de un operador como se muestra en el siguiente gráfico, será necesario ubicar el carro como se muestra: 67

68 Figura 19. Vista superior de ubicación Figura 20. Vista superior de ubicación modificado según propuesta Véase cotización realizada a Mecaplast anexo K. 68

69 2.3.5 Capacitación para envíos óptimos y dar a conocer la adecuada preservación de los envíos según la metodología IMEAP: Al realizar el análisis y verificar los resultados de las auditorías, se identificó que el personal de logística no conoce las características de la gestión de un envío Optimo, por cuanto se propone realizar una capacitación en donde se den pautas para la manipulación de los envíos, haciendo énfasis en los tipos de carga y la señalización que los No Documentos pueden incluir a manera de información en su empaque para su correcta gestión. Esta propuesta fue expuesta de manera simultánea a la elaboración del presente proyecto y fue aceptada por el Dinamizador Ejecutivo de la compañía, quién sugirió que teniendo en cuenta la experiencia y manejo adecuado de mercancía que posee la empresa Servientrega S.A, era factible también complementar la capacitación solicitando alguna información, así como el apoyo del Facilitador Logístico de Envíos Nacionales. Al realizar la reunión con el funcionario y las directivas de Servientrega Internacional S.A. se concluyó que se realizaría una serie de capacitaciones llamadas CRUZADA POR EL SERVICIO Y EL ENVÍO ÓPTIMO (Véase anexo L cronograma de capacitaciones) donde se enlazaron tanto temas conceptuales de manipulación directa de envíos, como su monitoreo a través de la implementación del IMEAP que se propone para la adecuada Identificación, Manipulación, Embalaje (si se llegase a presentar la necesidad por el cliente), Almacenamiento y Protección en toda la cadena del suministro. El anterior documento se generó como sugerencia y fue revisado y aprobado por el Dinamizador ejecutivo. (Véase anexo M de copia del IMEAP para Importaciones y Exportaciones). 69

70 2.3.6 Cronograma de mantenimiento de equipos de cómputo y de software: Los resultados obtenidos en el análisis de causas de los no conformes evidenciaron que uno de los inconvenientes más frecuentes son las fallas en el sistema, esto debido a que el software en algunos momentos crea conflicto al actualizarse por espacio insuficiente en los discos duros de los equipos, por otro lado se identificó que es imposible borrar información de los computadores, ya que los back ups que se realizan únicamente son para los documentos que se encuentran en la red y las demás herramientas de apoyo no tienen ningún tipo de copia, lo que finalmente genera respuestas tardías del software y conflictos en su aplicación. Por lo anterior se propone generar un Cronograma de Mantenimiento Preventivo de Computadores (Véase anexo N Formato de Cronograma de Mantenimiento Preventivo de Computadores), donde se realice verificación de los equipos y se dé un diagnóstico de su estado dejándolo registrado en las Hojas de Vida de Computadores (véase anexo O Formato Hojas de Vida de Computadores), también propuestas Indicador de importaciones en inventario de reajuste Aunque en el proceso de importaciones no se tiene un manejo constante de envíos de forma directa en la bodega, cuando la DIAN retiene un envío por valor declarado inferior al contemplado por dicha autoridad, el envío debe ser remitido a la bodega de Servientrega internacional y debe ser almacenado en el depósito habilitado para este fin, la liberación de estas encomiendas puede tardar de tres días a tres meses, pasado este tiempo el envío entra a estado de abandono, sin embargo aunque todos los envíos tienen su estatus en el sistema ISIS, no es 70

71 posible tener la trazabilidad inmediata de cuantos envíos se encuentran en bodega y tampoco el tiempo promedio que se demora la liberación de un envío. Por lo anterior se propone llevar un inventario (Véase anexo P Formato Inventario Bodega Envíos Reajuste de Valor), que le permita a la compañía monitorear de una manera más sencilla los envíos retenidos por valor declarado y verificar que tan eficaz es su gestión ante el cliente para la respectiva liberación. Teniendo en cuenta que el formato propuesto cuenta con un ítem de tiempo promedio y según manifiesta el Dinamizador Ejecutivo, para la compañía un tiempo menor o igual a 10 días hábiles es una meta ideal para medir la eficacia de liberación de las encomiendas se propone el siguiente indicador: Tabla 10 Descripción del indicador propuesto Proceso Logística Importaciones (Analista de Importaciones) Descripción del Indicador Eficacia en la liberación de envíos reajuste Índice Meta Frecuencia Fecha de liberación - 10 Mensual Fecha de días Reporte DIAN Mejoramiento continuo mediante el sostenimiento y monitoreo del sistema integrado de gestión. Teniendo en cuenta que en el año 2011 se realizó la implementación del sistema de gestión de calidad (Ver anexo Q certificación Bureau Veritas y Servientrega Internacional como ejecutor) se propone continuar con el cumplimiento de las 71

72 disposiciones documentales generadas durante este proceso, aumentar el número de ciclos de auditoria interna (entre 3 y cuatro al año) para los procesos misionales a fin de identificar las no conformidades potenciales y generar más tratamientos preventivos que correctivos. Además efectuar mayor control a los operadores aéreos mediante visitas periódicas a sus instalaciones validando que se esté dando un trato adecuado a la propiedad del cliente y dejar registro de esta actividad en el formato Verificación de tratamiento de envíos donde el operador (Ver anexo R) Propuesta de selección de operador sistemática: El objetivo de esta propuesta es proporcionar información evaluable para que el Centro de Tecnología de Servientrega S.A genere la respectiva programación dentro del sistema ISIS (hecho a base Visual.net), ya que es de su absoluto dominio. Actualmente la asignación de operadores se realiza para el caso de envíos contado según experiencia de los Digitadores o del Coordinador de Logística teniendo en cuenta tiempos de entrega y las tarifas de los diferentes operadores (UPS, COPA, TNT, DHL), sin embargo temas como la utilidad para la compañía, calidad de manipulación y el rastreo de los envíos en algunos casos no se tienen en cuenta por falta de conocimiento de dicho personal. No obstante existe una alta probabilidad de que los digitadores asignen un operador de manera errada por las siguientes razones: Cada operador ha definido diferentes zonas (a,b,c o norte, sur, oriente etc) del mundo para categorizar sus tarifas y tiempos de entrega, luego se hace confusa la ubicación de cada país en las listas de los operadores, teniendo en cuenta que se deben valorar cuatro. 72

73 Hay operadores que aunque cuentan con tarifas muy cómodas no cuentan con los medios más adecuados para realizar el rastreo y para la emisión de informes sobre el estatus de los envíos. Por lo anterior se genera la propuesta de sistematizar la selección de Operadores mediante la introducción de una base de datos se construyó de la siguiente manera: Se desglosaron las tarifas de cada operador por destino, naturaleza (documento, no documento) y peso (0.1 a 30 kg). Se juntaron las bases de datos de cada operador, para al realizar la tabla dinámica encontrar similitud entre los destinos y de esta manera poder efectuar comparativos de tarifas. Se tomaron las evaluaciones de desempeño de cada operador implementadas en marzo de 2011, donde se califica calidad en la información y en la preservación de la propiedad del cliente y se asignó un puntaje de 1 a 5 a cada operador según los criterios ya mencionados. Se realizó un consenso entre los funcionarios de Logística y Servicio al cliente validando el tiempo real de entrega de cada operador a los destinos, asignando también un puntaje de 1 a 5. Teniendo en cuenta que Servientrega Internacional no puede brindar las tarifas a sus clientes tal cual se identifica en las originales de los operadores, se calculó un porcentaje de utilidad para tarifa unificada (plena) o Proexport (económica), donde se obtuvo que en la mayoría de los casos las tarifas que se estaban ofreciendo para transportar por DHL ocasionaban pérdidas para la compañía, así se asignara tarifa plena. Dicho informe fue emitido a Gerencia y Comercial para la respectiva toma de decisiones. 73

74 Habiendo construido la base de datos (véase anexo S en CD adjunto), se solicitó al centro de tecnología de Servientrega S.A generar un evaluador de todos los criterios ya mencionados para que al realizar la asignación de operador, el digitador identifique inmediatamente cual es el operador más idóneo para gestionar el envío. Los resultados de dicha solicitud se obtuvieron como se muestra en los siguientes pantallazos: Ejemplo No. 1 Introducir información de envío Figura 21. Introducción de datos al sistema Isis Fuente. Imagen tomada del sistema Isis módulo creando. Seleccionar según la evaluación realizada por el programa (los operadores que aparecen en la pantalla están organizados de mayor a menor según la evaluación de los criterios mencionados): 74

75 Figura 22. Opciones arrojadas por el sistema Isis luego de evaluar criterios. Fuente. Imagen tomada del sistema Isis módulo creando. Figura 23. Selección del país en el sistema Isis Fuente. Imagen tomada del sistema Isis módulo creando. 75

76 Figura 24 Introducción de datos en el sistema Isis Fuente. Imagen tomada del sistema Isis módulo creando. Figura 25. Opciones arrojadas por el sistema Isis luego de evaluar criterios. Fuente. Imagen tomada del sistema Isis módulo creando. 76

77 2.4 RESULTADOS AL IMPLEMENTAR LAS ANTERIORES PROPUESTAS: RESULTADOS CUANTITATIVOS: En la siguiente tabla se muestra la reducción de tiempo de gestión del proceso de exportación con la implementación de herramientas Lean Manufacturing en Servientrega Internacional: 77

78 Tabla 11. Resultados al implementar las propuestas Actividad actual Trasladar envío a digitar Apertura en ISIS por ciudad Abrir tula para sacar envíos Precolocar envíos para digitar Tomar guía de envío Tiempo nuevo Tiempo Ejecución propuesta aproximado Teniendo en cuenta que se propone cambiar la distribución de la bodega exportación y que la velocidad de desplazamiento de lo courriers o auxiliares es Seg. de aproximadamente m/segundos (según recorrido) se deduce que el tiempo para trasladar el envío a digitación es de segundos Igual Igual 10.7 Se optimiza la ubicación de envíos en el carro, sin embargo esta operación puede tardar el mismo tiempo Se reduce el tiempo debido a 5 posición más cercana del 4 Carro de Estantería dinámica al digitador. 78

79 Tabla 11. Resultados al implementar las propuestas (Continuación) Actividad actual Tiempo Ejecución propuesta Tiempo nuevo aproximado Posicionar en 3 infrarrojo Igual 3 Al utilizar las dos manos ubicando la guía en la repisa propuesta puede reducir el tiempo de digitación,l Se Digitar la guía 3.9 realizó prueba a 10 envíos 3 encontrando que en promedio tardaría 3 segundos la actividad de ingreso de datos en el sistema. Se reduce el tiempo debido a Ubicar guía en el posición más cercana del envío Carro de Estantería dinámica al digitador. Buscar guía en manifiesto enviado por punto de Igual servicio o regional Quitar sobrante de 10.1 manifiesto Se elimina 0 Llevar a seguridad Igual 6.93 Volver a puesto 6.79 Igual

80 Tabla 11. Resultados al implementar las propuestas (Continuación) Actividad actual Ordenar manifiestos de menor a mayor Actividad actual Actividad actual Se elimina 0 Actividad actual Adjuntar nacional guía Igual Perforar hojas Igual Verificación de Se realiza cambio 75 envíos en nuevo metodológico de manifiesto verificación, al realizar generado por prueba de esta modificación ISIS se obtuvo un nuevo tiempo promedio de 75 segundos. Legajar carpetas Igual Llevar a archivo 6.93 Igual 6.93 Asignar Operador Trasladar alistamiento a Esta actividad se puede reducir a la mitad o a menos de la mitad implementando la aplicación propuesta en el sistema ISIS 6.93 Este traslado se reduce debido a la adquisición del carro con estantería dinámica TOTAL REDUCCIÓN DE TIEMPO 34.61% 4 80

81 Tabla 12. Resultados de estandarización de tiempos método propuesto Ecuaciones Sustituir y resultados. TN= TP*(1±CA) TS=TN*(1±%Tol) TN= 260.9seg*(1+0.03) TN= segundos TS= seg*( ) TS= segundos Fuente. conceptos de métodos de trabajo véase el numeral Lo anterior indica que si con el método actual se emplean segundos (130 envíos al día) con la implementación de las propuestas se emplearían solo segundos, que corresponden al 34.61% de reducción de tiempo aumentando la capacidad de gestión diaria a 197 envíos RESULTADOS CUALITATIVOS: Se reduce la posibilidad de generar errores en el momento de digitar una guía, ya que se cuenta con los elementos necesarios para ejecutar la tarea de manera ergonómica. Se asegura que el personal cuente con el conocimiento requerido para gestionar un envío de manera óptima, evitando así no conformidades por manipulación inadecuada. Además se generaron directrices que enmarcan el buen trato y preservación de la propiedad del cliente y de ser aprobadas el personal podrá conocer de manera inmediata las directrices y disposiciones tanto documentales, físicas (seguridad de la bodega, de los 81

82 vehículos alquilados para el servicio y oficinas en general) con las que se cuenta para prestar el servicio. Se tendrá un control más preciso de los envíos que se encuentran pendientes por reajuste, evitando pérdidas y reclamaciones. Se minimizará el trocamiento de envíos por falta de identificación según la asignación de operadores, ya que se cuenta con un carro de estantería dinámica en la que se podrán identificar cada uno de los envíos según corresponda el operador. Se agiliza la asignación de operadores y produce mayor confianza a la hora de ejecutar dicha labor, ya que se realiza un comparativo bajo criterios establecidos en pro de la compañía. 82

83 3. CONCLUSIONES Servientrega Internacional S.A puede optimizar sus procesos de Importación y especialmente Exportación, ya que al realizar un diagnóstico detallado de las operaciones y validar su relevancia de ejecución, se identificaron puntos concretos como tareas ineficientes o no necesarias, requerimiento de protección a la propiedad del cliente, bajo nivel de capacitación respecto a la adecuada manipulación de un envío, recorridos en bodega que podrían generar trocamientos y pérdidas de tiempo. Al revisar algunas de las herramientas de Lean Manufacturing, sería posible modificar los métodos de trabajo para minimizar tiempos y realizar ajustes que si bien deben efectuarse con la contribución y apoyo de todo el personal, principalmente con el respaldo de la alta Gerencia, podrían llegar a ser de gran impacto para la organización, reduciendo en un 34.61% los tiempos de gestión de un envío, además de mitigar riegos por enfermedades profesionales, pérdida de clientes como efecto principal al incumplir con sus requerimientos en cuanto a tiempos de entrega y falta de información del estatus de su envío. Por otro lado al aplicar la implementación de herramientas Lean Manufacturing Servientrega Internacional S.A se blinda ante las sanciones y/penalizaciones por manejos no admitidos en los requisitos legales tanto nacionales como internacionales. 83

84 4. REFERENCIAS INFOGRÁFICAS Sistema De Gestión De Calidad Servientrega Internacional/Eac/Gerencia/Direccionamiento Estratégico Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos. Editorial Mc Graw Hill, México. García Criollo, Roberto Estudio del trabajo: Medición del trabajo ticle&id=76:ingenieria-de-metodos-y-tiempos-metrologia-de-procesosproductivos&catid=31:general&itemid=64 efault6.asp

85 ANEXO A REPORTE DE SERVICIOS NO CONFORMES CODIGO MERF MS D 05 F01 VERSION 1 Fecha de Tipo de Fecha de Requiere Cliente Descripción de situación Causa Corrección Responsable Seguimiento acción No. Acción reporte Reporte solución correctiva 3/1/2011 COMVELMAR Novedad NO TRANSITO Prohibido transporte SE REALIZA DEVOLUCION Cliente DE FLETE, Se habla ENVIO con NO el SALE cliente 31/01/2011 A y TRANSITO se explica porqué No el envío es N.A. de prohibido transporte. Se devuelve el env 12/1/2011 LUIS NELSON HERRERA Queja PERDIDA Operardor Se solicita al operador Operador reportar puntualmente Se realizó indemnización las pérdidas que al 4/27/2011 cliente se presenten, por No, devolución ya valida que de en el flete envío la N.A. evaluación y se el valor habia declarado generado operadores de en la noviembre, teniendo mercancía en se y cue se te 1/24/2011 CONSUELO DEL Queja SOCORRO PERDIDA Operador Se le envía correo Gerencia al operador y Compras solicitando Se realizó información indemnización 13/05/2011 al respecto al cliente de por la No, entrega devolución se valida y se de tiene flete la N.A. evaluación en teniendo cuenta en de cuenta la operadores evaluación que eran teniendo como documetos provedo en cue 6-Jan-11 MARIA RAQUEL Queja MOLINA TIEMPO EN TRANSITO El punto de servicio no dio la información pertinente al cliente. Se realiza llamado Responsable de atención de al punto Se servicio realizó de servicio devolución cliente a y través del de punto fletes 5/17/2011 de de Servicio y venta. se monitorea SI al Cliente. al punto Acnc-01 de servicio para validar que la situación no 1/13/2011 FUNDACION DEL Novedad AREA ANDINA RETORNO Digitadores El remitente solicita Se la realizó devolución llamado para Se de realizó evitar antención el pérdidas retorno verbal del al envío operador, 3/24/2011 y entrega aunque No al cliente. se dejó evidencia N.A. al cliente que el error se había presen 19-Jan-11 POWER SOLUTIONQueja El envío llegó a global box en miami Digitadores pero el responsable de recibir Se realizó el envío verificación tiene Logística. un homonimo de los envíos y Se se envía que direccionó se memorando encontraban a la persona al colaborador por 6/9/2011 natural, confirmar, afortunadamente de SIse medellín encontró informando el esta envió Acnc-02 persona y su se responsabilidad envío no lo al recibió cliente en ya sin el que cobrar caso estaba y el se serv de reav 9/2/2011 DALBERT INTERNACIONAL Novedad COLOMBIA Envío un repuesto de metal compacto Aduana el cual (averió la aduana el envío) le realizó Se realizó orificios reclamación con un Servicio taladro a DHL, para Cliente sin su Se embargo y inspección, realizó el Operador por indemnización orden generando la para la aduana 2/24/2011 averida mantener se reportada. tuvo No las que relaciones inspeccionar N.A. comerciales de esta con manera. el cliente aunque la respon Aduana (Reajustó el 9/2/2011 IRENE GONZALEZNovedad Cuando el operador DHL estaba entregando envío) el tapete que el cliente Se envío dirigía comunicación a Uruguay, Servicio al este al cliente Cliente se negó informando Para y Gerencia. a manterner pagar lo impuestos, sucedido. las relaciones por 3/2/2011 cuanto comerciales el No envío con quedó el cliente abandono. N.A. Gerencia aprueba la devolución del flete u 23/02/2011 SILIA GONZALEZ Novedad JIMENEZ 17/02/2011 CLAUDIA FERNANDA QuejaMARTINEZ 9-Feb-11 CARLOTA GARCIA Novedad El operador DHL informó sobre la novedad Digitadores de pérdida del envío. Se envía carta de Operador reclamación al operador Se recibe y respuesta se solicitia del la operador devolución 4/7/2011 con de No, la flete. indemnización se valida en la N.A. del evaluación flete. de operadores teniendo en cue Se presentó error en digitación del envío Digitadores ya que se direccionó El a envío Valencia inicial Venezuela quedó Auxiliar y abandono DigitadorSe se trataba y realizó de se Valencia realizó la devolución un España. envío de y cortesía se 3/25/2011 realizó llamado cliente. No. (Se de informa atención al N.A. área al digitador encargada responsable. y se monitorea, de eviden El operador UPS informa que el destinatario Digitadores le reportó que el envio Se indemnizó no iba para al cliente Coordinador Miami sino con la para Logístico devolución España, Se envio del en carta flete. el momento al Se cliente reporta de y se 5/12/2011 entregar para monioreará generación a SI Miami la situación para de memorando entregar para Acnc-03 a futuros España a digitadores. movimientos. se extravió el envío. 2/25/2011 HENRY AMAYA Queja El operador UPS extravió el envío y Operador no fue posible encontrar la Se razón realizó de devolución su pérdida. Operador de flete al cliente Se realizó y carta reclamación de respuesta. al operador 4/28/2011y reporte No, se valida en la evaluación. en la N.A. evaluación de operadores teniendo en cue 2/3/2011 ANGELA BAENANovedad Se reportó la pérdida de una maleta, Operador sin embargo se recuperó Recuperación y fue entregada. del Global envío box y entrega. Entrega a satisfacción. 2/21/2011 No, se valida en la N.A. evaluación de operadores teniendo en cue 1/3/2011 MARIA HELENA CONTRERAS Novedad 7/3/2011 GUIA SIN DIGITAR Queja EN SISTEMA Al llegar el envío a manos del destinatario Aduana final, (averió se evidencia el envío) que Se realiza se encuentra indemnización, Aduana vacío, no retribuyendole hay contenido. Se envió al solicitud cliente el de pago reclamación del 3/15/2011 flete y al el operador No valor del y apostillaje se notifica N.A. al cliente acerca de la novedad El envío se extravió en el momento de Coordinador su ingreso logístico a Servientrega otorga Internacional al cliente Logística. una cortesía para Se envió que realice departamento nuevo de el 3/23/2001 envío. logística Se No. solicitud realiza (Se informa llamado para seguimiento a de N.A. los atención encargados del al caso. encargado, el área recalcando de logística la y impo se 23/03/2011 IND FARMACEUTICA Novedad UNION DE VERTIC El envío original que contiene termometros, Aduana presenta (averió el faltante envío) de Se un explica elemento. al cliente Aduana las causas del Se faltante, envía comunicación denegando la al reclamación cliente 3/28/2011 con las No ya que razones este expuestas proceso N.A. que para es no ejecutado realizar por la indemnización. la DIAN se encuen El punto de servicio no dio la información 3/31/2011 OLGA LILIANA ACUÑA Novedad El destinatario informa que al momento pertinente de recibir al cliente. su envío los Se documentos procede a se compensar encontraban Aduana al cliente dañados Se aprobando envió solicitud la devolución reclamación 4/19/2011 del flete. al proveedor No, se valida y se en envía la N.A. evaluación para evaluación de operadores de proveedores teniendo en cue 3/30/2011 MARIA CECILIA OCHOA Novedad 3/31/2011 MARTHA MOLA MOLINA Novedad 9/4/2011 YOLIMA CARDENAS Queja 4/6/2011 ZORAIDA RIVERA Novedad GOMEZ El contenido del correo llegó a destino Aduana final con (averió daños el envío) Se explica al cliente Aduana las causas de Se la envió alteración solicitud del envío, de reclamación denegando 4/19/2011 al proveedor la No reclamación y se ya envía N.A. que para este evaluación proceso que de es proveedores. ejecutado por Se la info DI Desde destino ingresa un correo proveniente Operador de Ecuador el cual Se reenvía presenta la faltantes. reclamación Servientrega a Ecuador, Se informa debido al a que proveedor el servicio acerca 4/1/2011 fue de contratado la No novedad en para origen, que N.A. en tome este las caso acciones Ecuador. necesarias. El punto de servicio no dio la información Se presentaron demoras en el proceso pertinente de entrega al cliente. del correo Se enviado ofrece por al cliente el cliente, Logística indemnización las (Puntos cuales Se ocasionaron de explica servicio) flete inicial cliente que (Colombia el las envío causas - tomara EEUU) 4/5/2011 de más y la cortesía indemnización. No. tiempo (Se en informa del el pactado flete Adicionalmente a N.A. de la Supevisora para EEUU- ser Colombia. entregado esta Retail reclamación y se en monitorea, destino. se dirige de evid a la Perdida de documentos en el proceso Operador logístico de envío. Se realiza indemnización Operador con TNT devolución Se envía de comunicación flete al cliente 4/28/2011 con las No, razones se valida expuestas en la N.A. evaluación. Adicionalmente de operadores se realiza teniendo reclamació en cue 4/7/2011 GLORIA INES VASQUEZ Novedad El envío llegó averiado a destino por Aduana inspección (averió aduanera el envío) y mal Se embalaje. imdenniza el 50% Aduana del valor declarado Se envía de comunicación la mercancía, al ya cliente 4/17/2011 que no explicando se No presentó las razones daño total. N.A. que dieron paso a la indemnización. 4/19/2011 MARIA EUGENIA Novedad SOMERA Demoras en tiempo de transito. Operador Se recupera el envío Operador y se entrega Se al envió cliente solicitud en destino reclamación 5/12/2011 al proveedor. No, se valida Se en informa la N.A. evaluación cliente de acerca operadores de la situación teniendo present en cue 4/7/2011 AMPARO VELEZNovedad Perdida documentos. Operador Se realiza indemnización Operador con guía Se de envía cortesía, comunicación remitiendo al el cliente 5/12/2011 envío en con las las No, mismas razones se valida condiciones. expuestas en la N.A. evaluación de operadores teniendo en cue 85

86 ANEXO B PLANO ACTUAL DE LA BODEGA SERVIENTREGA INTERNACIONAL 86

87 ANEXO C INFORME MOVILIZADOS C ÓD IGO: M EC E SVC D 01 F 05 VER SIÓN : 01 PAIS DE FECHA IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN DIRECCIÓN DEL FECHA ORIGEN NOMBRE DEL REMITENTE PAIS OPERADOR FIRMA DEL ENVIO ENVIO PRODUCTO DESTINATARIO ENTREGA DEL ENVIO 12-Nov E+12 NO DOCUMENTO CO SERVIENTREGA INTL BOGOTA 18/20 RUE SAINT MAUR FRANCIA DHL 16-Nov-11 FIRMADO POR: ZANA 12-Nov E+12 NO DOCUMENTO CO C.I. DENIM FACTORY LTDA 13 RUE GUSTAVE EIFFEL FRANCIA COPA 15-Nov-11 FIRMADO POR: ANTHONY 12-Nov DOCUMENTO CO JOSE LUIS PERTUZRUA ALMEIDA JUNIOR NO. 74 APTO 144 EDF HANPTON GAR BRASIL COPA 16-Nov-11 FIRMADO POR: SIDNEI FABRI 12-Nov NO DOCUMENTO CO MARCELINA LEON DE CORONADO CHANGUINOLAS BOCAS DEL TORO PANAMA DHL 24-nov-11 SIN DETALLES DE ENTREGA 12-Nov NO DOCUMENTO CO GLORIA STELLA HURTADO GARCESCL SANTA ENGRACIA NO. 105 PISO 3 PUERTA 3 ESPAÑA TNT 16-Nov-11 FIRMADO POR: MARTA E HURTADO 12-Nov DOCUMENTO CO MARIO ENRRIQUE ERAZOAV INDUSTRIAS 101A, FRACCIONAMIENTO TALLERES MEXICO TNT 17-Nov-11 FIRMADO POR: LUIS INFANTE 12-Nov DOCUMENTO COLEGIO MAYOR DE NUESTRA SRA URBANIZACION DEL ROSARIOLA GRANJA CONJUNTO RESIDENCIAL GUAPARVENEZUELA TNT 14-Nov-11 FIRMADO POR: JOSE LEON 12-Nov NO DOCUMENTO CO JOSE ELMER BEDOYA 2405 W 27 LN VIDE UNIDAD 104 AIDALIAS ESTADOS UNIDOS TNT 21-nov-11 FIRMADO POR LDF 12-Nov DOCUMENTO CO JULIANA HOYOS ARANGO C/ CALENDULA # 93 ESPAÑA DHL 15-Nov-11 FIRMADO POR: LAURA 12-Nov DOCUMENTO CO ADELA KLING FRIEDRICH HILLEGEIST STRASSE 1 AUSTRIA DHL 16-Nov-11 FIRMADO POR: H WOLFSBAUER 12-Nov DOCUMENTO CO DAMOVI ALBERTO BEDOYA AVENIDA EJERCITO NACIONAL # 843-B TORRE PASEO ACC MEXICO DHL 17-Nov-11 FIRMADO POR: BARBARA STAMP 12-Nov DOCUMENTO CO JOSE DAVID LARGO RUA BUCARIS # 488 TAQUARA - JACARE PAGUA APTO 301 BRASIL DHL 18-Nov-11 FIRMADO POR: MAX VANDERSON CEZAR 12-Nov DOCUMENTO CO PROMIGAS TELECOMUNICACIONES GUACHIPELIN S.A. ESCAZU 100MTS NTE CONSTRUPLAZA OFICENTCOSTA RICA TNT 14-Nov-11 FIRMADO POR: R HERNANDEZ 12-Nov DOCUMENTO CO UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR COLEGIO ARZOBISPO FONSECA ESPAÑA DHL 15-Nov-11 FIRMADO POR: FIRMA ILEGIBLE 12-Nov DOCUMENTO CO XM COMPANIA DE EXPERTOS EN MERCADOS RUA FLORIDA S.A ANDAR BROOKLIN NOVO CNPJ BRASIL DHL 16-Nov-11 FIRMADO POR: IRANEIDE RODRIGUES 12-Nov DOCUMENTO CO TERRA NETWORKS COLOMBIA KM S.A. 10 Y 1/2 CARRETERA SANTA TECLA COMPLEJO SISA EEL SALVADOR UPS 14-Nov-11 FIRMADO POR: FRANCISCO M 12-Nov NO DOCUMENTO CO FUND.UNIV. DEL AREA ANDINA LIBERTAD 53 SANTIAGO DE CHILE CHILE DHL 15-nov-11 FIRMADO POR B CASTRO 12-Nov DOCUMENTO CO SERVIENTREGA INT. CALI DIVISION FOR SOCIAL POLICY DEVELOPMENT UNITED NATI ESTADOS UNIDOS TNT 15-Nov-11 FIRMADO POR: LANGER 12-Nov DOCUMENTO CO BBVA COLOMBIA S.A. AV 9NA Y 23 MIRAMAR PLAYA CUBA DHL 17-Nov-11 FIRMADO POR: SABATIEL 12-Nov DOCUMENTO CO BBVA COLOMBIA S.A. AV 9NA Y 26 APTDO 5068 MIRAMAR PLAYA CUBA TNT 17-Nov-11 FIRMADO POR: SABATIEL 12-Nov DOCUMENTO CO BBVA COLOMBIA S.A. AV 9NA Y 23 MIRAMAR PLAYA CUBA DHL 17-Nov-11 FIRMADO POR: SABATIEL 12-Nov DOCUMENTO CO CONSEJO COLOMBIANO DE DEPTO SEGURIDAD DE HISTORIA CONTEMPORANEA FACULTAD DE FILOSO ESPAÑA DHL 15-Nov-11 FIRMADO POR: PILAR 12-Nov DOCUMENTO CO JAZMIN BARRIOS LEONEL GARCIA CALDERON NO 140 URB MIREFUSION BELLAVIST PERU UPS 15-Nov-11 A COMPAÑY 12-Nov DOCUMENTO CO COL. MAYOR NTRA SENORA DEL AVDA ROSARIO SAN IDENFONS NO 6 PSO 7 PUERTA 7 POBLACION ESPAÑA UPS 17-Nov-11 BETH L 12-Nov DOCUMENTO CO MAKROCOMPUTO S.A DEP 551 VOLUME LICENSING 6100 NEIL ROAD SUITE 210ESTADOS UNIDOS UPS 14-Nov-11 HALL 12-Nov DOCUMENTO CO INTERNEXA S.A ESP RAMBLA REPUBLICA DE MEXICO 6125 URUGUAY UPS 16-Nov-11 OTEGUI 12-Nov DOCUMENTO CO TERRA NETWORKS COLOMBIA S.A SW 3RD FLOOR ESTADOS UNIDOS UPS 14-Nov-11 ALE 12-Nov DOCUMENTO CO TERRA NETWORKS COLOMBIA AV FRANCISCO S.A. DE MIRANDA PARQUE CANARIA TORRE MVOSVENEZUELA UPS 15-Nov-11 ALBERTO BLANCO 12-Nov DOCUMENTO CO COLOMBIA MOVIL S.A E.S.P 3100 SW 145 AVE SUITE 320 ESTADOS UNIDOS UPS 15-Nov-11 GUTIERREZ 12-Nov NO DOCUMENTO CO UNIVERSIDAD DE LA SALLE PDO DA MITRA APARTADO 94 PORTUGAL UPS 14-Nov-11 CATARINA PULGA 87

88 MUESTR A ANEXO D TOMA DE TIEMPOS EXPORTACIÓN DIGITAR ENVÍO PRECOLOCAR LOS TOMAR UBICAR VOLVER A ORDENAR ADJUNTAR GUÍA TRASLADAR A APERTURA EN EL DESTAPAR LA POSICIONAR EN DIGITAR LA BUSCAR EN QUITAR SOBRANTE LLEVAR A PERFORAR VERIFICACIÓN DE LEGAJAR LLEVAR A TRASLADAR A ASIGNAR ENVÍOS PARA GUÍA DE GUÍA EN EL PUESTO DE MANIFIESTOS DE NACIONAL Y DIGITACIÓN ISIS POR CIUDAD TULA INFRARROJO GUÍA MANIFIESTO DEL MANIFIESTO SEGURIDAD HOJAS ENVÍOS CARPETA ARCHIVO ALISTAMIENTO OPERADOR DIGITACIÓN ENVÍO ENVÍO TRABAJO MENOR A MAYOR MANIFIESTO ISIS , , , , , PROMEDIO TOTAL TIEMPO DE OPERACIÓN 88

89 89

90 ANEXO F MODELO S: LISTA DE VERIFICACIÓN ESTADO ACTUAL (5 S) OFICINAS PUNTUACIÓN CRITERIO No existe o tiene una funcionalidad Deficiente Existente, pero no es continua ó no es óptima. Existe y es constante pero debe mejorarse Existe y es óptima para el trabajo AREA DE ANÁLISIS: Oficinas SEGURIDAD EN ESTRUCTURAS DE TRABAJO Nivel de iluminación Nivel de ventilación Nivel de humedad Nivel de tensión eléctrica Conservación de las instalaciones locativas Seguridad en los equipos (Computadores) Zonas de desplazamiento libres de obstáculos que representen riesgo para el personal Existe señalización preventiva y normativa Existe botiquin, extintores y personal preparado para primeros auxilios. Condiciones ambientales adecuadas Total Promedio ORDEN áreas de trabajo se encuentran en orden Vías de acceso en orden y aseo Áreas demarcadas e identificadas correctamente Se usan adecuadamente las áreas físicas de trabajo Disposición de equipos e instalaciones Se consumen bebidas en el puesto de trabajo (Tinto, agua, entre otros) Salidas de emergencia están identificadas. Total Promedio LIMPIEZA Higiene del personal del área (afeitados, uñas cortas y limpias, manos limpias) Los elementos de protección personal se encuentran limpios y en condiciones de uso Los pisos se encuentran limpios Las paredes limpias y en buen estado Se encuentran disponibles los elementos de aseo Los equipos de oficina se encuentran limpios. Las divisiones de los cubículos se encuentran limpios y los vidrios también Se eliminan adecuadamente las basuras generadas ( Reciclabel, Reutilizable, Orgánico) Consumo de alimentos y bebidas en el área de trabajo Total Promedio OBSERVACIONES: 90

91 ANEXO G MODELO S: LISTA DE VERIFICACIÓN ESTADO ACTUAL (5 S) BAÑOS PUNTUACIÓN CRITERIO No existe o tiene una funcionalidad Deficiente Existente, pero no es continua ó no es óptima. Existe y es constante pero debe mejorarse Existe y es óptima para el trabajo AREA DE ANÁLISIS: Baños Nivel de iluminación SEGURIDAD EN ESTRUCTURAS DE TRABAJO Nivel de humedad Nivel de tensión eléctrica Conservación de las instalaciones locativas Seguridad en los equipos e instrumentos de medición y ensayo. Agua potable, apta para uso humano. Zonas de desplazamiento libres de obstáculos que representen riesgo para el personal Existe señalización preventiva y normativa Existe botiquin, extintores y personal preparado para primeros auxilios. Condiciones ambientales adecuadas Total Promedio ORDEN En orden Vías de acceso en orden y aseo Se usan adecuadamente las áreas físicas de trabajo Disposición de instalaciones en orden Manejo adecuado del área de lockers. Uso adecaudo de instalaciones Total Promedio LIMPIEZA Higiene del personal que utiliza el baño Los elementos de protección personal se encuentran limpios y en condiciones de uso Los pisos se encuentran limpios Las paredes limpias y en buen estado Se encuentran disponibles los elementos de aseo El baño se encuentra limpio en su totalidad Los implenentos de aseo están limpios adecuadamente para su uso. Se elimina adecuadamente cada residuo Total Promedio OBSERVACIONES: 91

92 ANEXO H MODELO S: LISTA DE VERIFICACIÓN ESTADO ACTUAL (5 S) BODEGA PUNTUACIÓN CRITERIO No existe o tiene una funcionalidad Deficiente Existente, pero no es continua ó no es óptima. Existe y es constante pero debe mejorarse Existe y es óptima para el trabajo AREA DE ANÁLISIS: BODEGAS SEGURIDAD EN ESTRUCTURAS DE TRABAJO Nivel de iluminación Nivel de ventilación Nivel de humedad Nivel de tensión eléctrica Conservación de las instalaciones locativas Señalización preventiva y normativa Zonas de desplazamiento libres de obstáculos que representen riesgo para el personal Correcto almacenamiento Periodicidad de mantenimiento de los lectores de código de barras Los empleados utilizan los elementos de protección personal. Total Promedio ORDEN áreas de trabajo se encuentran en orden Vías de acceso en orden y aseo Áreas demarcadas e identificadas correctamente Se usan adecuadamente las áreas físicas de trabajo Existe una disposición adecuada de áreas Salidas de emergencia están identificadas. Total Promedio LIMPIEZA Higiene del personal del área (afeitados, uñas cortas y limpias, manos limpias) Se cumplen los requisitos para el ingreso a la bodega (dotación adecuada, botas punta de acero) Los elementos de protección personal se encuentran limpios y en condiciones de uso Los pisos se encuentran limpios Las paredes limpias y en buen estado Se encuentran disponibles los elementos de aseo Hay adecuada señalización para no fumar. Limpieza de los vehículos de descargue, así como los montacargas La materia prima se controla higiénicamente para llevarla a producción Limpieza de los tanques de almacenamiento. se eliminan adecuadamente residuos contaminantes o materiales extraños indeseables. Total Promedio OBSERVACIONES: 92

93 ÁREA A TRABAJAR: LIDER: GRUPO DE TRABAJO: LUGAR: FECHA DE DILIGENCIAMIENTO: ANEXO I ESTRATEGIA DE LAS 5'S' ETAPA SEIRI Ó CLASIFICACIÓN Usted cree que hay elementos que obstaculizan la realización de las labores que se llevan a cabo en su área de trabajo? Si No Si su respuesta es sí, llene el siguiente cuadro: OBJETOS QUE OBSTACULIZAN SIRVEN? LUGAR DE REUBICACIÓN SI NO OBJETOS QUE SIRVEN RECURSOS ADICIONALES REQUERIDOS: FECHA DE ENTREGA FIRMA LIDER DE PROCESO 93

94 ANEXO J FORMATO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO FORMATO DE MANTENIMIENTO AUTONOMO CÓDIGO: MECE MS D01 FXX Versión: 1 FECHA: TURNO: DURACIÓN: COSECUTIVO: NOMBRE DEL EQUIPO: DESCRIPCIÓN DE LA FALLA: EFECTO EN EL EQUIPO 1, MECÁNICO 2, TECNOLÓGICO Falla en ruedas gato hidráulico Elemento quemado Lector de infrarrojo no funciona. Linea de corriente Desgaste de pieza desconectada o abierta Báscula descalibrada. Soldadura de pieza Desalineación de elemento Desajuste o descalibración del mismo 5, OTROS CUALES? Tecla sin contacto. Cartucho sin tinta PC lento. REPUESTOS UTILIZADOS No. REFERENCIA DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISPONIBLE SI NO INVENTARIO NO INVENTARIO ACCIONES A TOMAR 1,. PROGRAMAR INSPECCIÓN PERIODICA DEL COLABORADOR 2. PROGRAMAR INSPECCIÓN PERIÓDICA DEL TÉCNICO 3. PROGRAMAR RECAMBIO PERIÓDICO DE PIEZAS 4. PROGRAMAR INSPECCIÓN PREDICTIVA 5. REDISEÑAR PIEZAS O REDEFINIR ESPECIFICACIONES 6. PROGRAMAR CAPACITACIÓN PARA EL COLABORADOR FRECUENCIA MÉTODO RESPONSABLE FECHA NOMBRE DE COLABORADOR. REVISÓ TÉCNICO APROBADO JEFE DE MANTENIMIENTO 94

95 95

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