Introducción a la teoría del Just In Time (JIT)

Transcripción

1 Intrducción a la tería del Just In Time (JIT) A medida que ns aprximams al tercer mileni, ls tiemps que crren sn ciertamente cada vez más difíciles para tda rganización, debid al prces de cambi acelerad y de cmpetitividad glbal que vive el mund, dnde la liberalización de las ecnmías y la libre cmpetencia vienen a caracterizar el entrn de inapelable cnvivencia para el sectr empresarial. En este cntext las empresas tienen que cntinuar asumiend el prtagnism que les crrespnde para cntribuir al crecimient y desarrll del país, lgrand mayr eficiencia y brindand prducts y servicis de calidad. Es precisamente en este entrn en el que la Calidad Ttal se pryecta vigrsa y revlucinariamente cm un nuev sistema de gestión empresarial y factr de primer rden para la cmpetitividad de las empresas, de la man cn tras filsfías extraídas del medi riente cm el JIT El cncept de calidad, tradicinalmente relacinad cn la calidad del prduct, se identifica ahra cm aplicable a tda la actividad empresarial y a td tip de rganización. Muchas de nuestras empresas, si bien recncen la imprtancia de la calidad, n se encuentran suficientemente preparadas para aceptar ls nuevs rets que trae cnsig y para pner en práctica sus principis y técnicas. Tal vez un de ls principales incnvenientes sea el de carecer de una metdlgía práctica que les sirva de sprte. En la práctica, cm l refiere Ricchard J. Schnberger, un de ls experts en esta materia, "... la calidad es cm el arte. Tds la alaban, tds la recncen cuand la ven, per cada un tiene su prpia definición de l que es". Las siglas JIT se crrespnden a la expresión anglsajna "Just In Time", cuya traducción pdems dentar cm " Just A Tiemp". Y precisamente la denminación de este nveds métd prductiv ns indica su filsfía de trabaj: " las materias primas y ls prducts llegan just a tiemp, bien para la fabricación para el servici al cliente". El métd JIT. Explica gran parte de ls actuales éxits de las empresas japnesas, sus grandes precursras. Sus bases sn la reducción de ls "desperdicis", es decir, de td aquell que n se necesita en el precis mment: clchnes de capacidad, grandes ltes almacenads en ls inventaris, etc. De esta manera, l primer que ns llama la atención es la cuantisa reducción de ls csts de inventari, desembcand en una mejr prducción, una mejr calidad, etc. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 1/17

2 Sin embarg, n pdems estudiar el sistema JIT cm un paquete de sftware, sin que debems estudiarl cm una filsfía, ya que n únicamente afecta al prces prductiv, sin que también l hace directamente sbre el persnal, la frma de trabaj, ls prveedres, etc. Esta filsfía se basa principalmente en ds expresines que resumen sus bjetivs: "el hábit de ir mejrand" y la "eliminación de prácticas desperdiciadras": El JIT busca que cntinuamente busquems hacer las csas mejr, hech que raramente es apreciad en las acmdadas empresas ccidentales, algunas de las cuales realizan una equívca cmparación entre sus medidas de minimizar csts cn las eliminación de prácticas que prducen desperdici, est es, prácticas que n supnen ningún benefici para la empresa (aunque a primera vista si l parezca). En este dcument, pasarems a expner ls cncepts, beneficis y características del JIT, así cm también ls cncepts y alcances del TQM. 1. EL NACIMIENTO DEL JIT El métd prductiv JIT surge en las empresas japnesas, y l hace principalmente cm una psible slución a un de ls mayres prblemas subyacentes en la nación nipna: el ahrr de espaci. En una nación pequeña cm Japón, el bien más preciad es sin lugar a duda el espaci físic. Pr ell, un de ls pilares de la nueva filsfía fue precisamente el ahrr de espaci, la eliminación de desperdicis y, en cnclusión, la eliminación de la carga que supne la existencia del inventari. Además, la histria tiene su prpia aprtación a la innvación del JIT: Si en la década de ls 50 el avance tecnlógic y el desarrll industrial eran prpiedad casi exclusiva de ls Estads Unids de América, debid en gran parte a su victria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enrmemente a la nación nipna, en la década de ls 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemig en la guerra: Japón. El avance de la electrónica y trs grandes sectres industriales relacinads cn las más flrecientes industrias se asentarn en aquel país debid en gran parte a las favrables cndicines ecnómicas y labrales en las empresas nipnas. Per el nacimient de un gran númer de empresas, casi tdas ellas relacinadas cn ls misms sectres tecnlógics prvcó la aparición de una ferz cmpetencia. La lucha pr la supremacía mundial se enfcó entnces hacia aspects que nunca antes habían tenid tanta imprtancia: La innvación. El gran númer de empresas prvcó la aparición casi simultánea de prducts similares fabricads pr diferentes empresas, reduciend así la cuta de mercad y, pr l tant, ls beneficis. Las empresas debían ser superires a sus cmpetidras, y l debían ser en aquells aspects que a nadie antes se le habían currid. Las empresas japnesas fuern las primeras en enfcar sus prducts e innvacines en esta dirección. Para ell, debían de ser las mejres en innvación de nuevs prducts, per además debían ser las más rápidas, para evitar que la cmpetencia redujera su margen de beneficis. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 2/17

3 Per el avance tecnlógic impidió que aumentara la diferencia de tiemp desde que se lanzaba el nuev prduct hasta que ls cmpetidres l "reprducían". Pr l tant, se debía buscar un nuev métd para seguir innvand per aumentand el margen de beneficis. Y precisamente ésta será la filsfía de la innvación que estams tratand: el JIT. Rápidamente, las empresas que l implantarn, tdas ellas japnesas, cnsiguiern reslver ds prblemas a la vez: la falta de espaci físic y la btención del máxim benefici: "reducción de inventaris y eliminación de prácticas desperdiciadras". Las primeras empresas que implantarn este métd prductiv, TOYOTA y KAWASAKI, se cnvirtiern rápidamente en líderes mundiales en su sectr. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejrar y perfeccinar su filsfía, la cual pasó a afectar a tds ls ámbits de la empresa, y n sl a la prducción: Persnal labral, Dirección, QUÉ ES JIT? 2.1 DEFINICIÓN "Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Just a tiemp". Es una filsfía que define la frma en que debería ptimizarse un sistema de prducción. Se trata de entregar materias primas cmpnentes a la línea de fabricación de frma que lleguen "just a tiemp" a medida que sn necesaris. El JIT n es un medi para cnseguir que ls prveedres hagan muchas entregas y cn absluta puntualidad para n tener que manejar grandes vlúmenes de existencia cmpnentes cmprads, sin que es una filsfía de prducción que se rienta a la demanda. La ventaja cmpetitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercad el prduct slicitad, en un tiemp breve, en la cantidad requerida. Evitand ls csts que n prducen valr añadid también se btendrán precis cmpetitivs. Cn el cncept de empresa ajustada hay que aplicar uns cuants principis directamente relacinads cn la Calidad Ttal. El cncept parece sencill. Sin embarg, su aplicación es cmpleja, y sus implicacines sn muchas y de gran alcance. 2.2 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las in versines para mantener el inventari. Aumenta la rtación del inventari. Reduce las perdidas de material. Mejra la prductividad glbal. Bajan ls csts financiers. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 3/17

4 Ahrr en ls csts de prducción. Menr espaci de almacenamient. Se evitan prblemas de calidad, prblemas de crdinación, prveedres n cnfiables. Racinalización en ls csts de prducción. Obtención de pcs desperdicis. Cncimient eficaz de desviacines. Tma de decisines en el mment just. Cada peración prduce sl l necesari para satisfacer la demanda. N existen prcess aleatris ni desrdenads. Ls cmpnentes que intervienen en la prducción llegan en el mment de ser utilizads. 2.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 bjetivs esenciales: Pner en evidencia ls prblemas fundamentales. Eliminar despilfarrs. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar prblemas. FIGURA 1. Ls 4 pilares del JIT Ests principis frman una estructura alrededr de la cual pdems frmular la aplicación del sistema JIT. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 4/17

5 Pner en evidencia ls prblemas fundamentales Para describir el primer bjetiv de la filsfía JIT ls japneses utilizan la analgía del "rí de las existencias". El nivel del rí representa las existencias y las peracines de la empresa se visualizan cm un barc. Cuand una empresa intenta bajar el nivel del rí, en tras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rcas, es decir, prblemas. Hasta hace pc, cuand ests prblemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el prblema. FIGURA 2. Rí de Existencias En la siguiente tabla se muestran alguns de ls demás prblemas y slucines JIT. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 5/17

6 TABLA 1. Prblemas y slucines JIT vs. Sistema Tradicinal PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIÓN TRADICIONAL SOLUCIÓN JIT Máquina pc fiable Znas cn cuells de btella Tamañs de lte grandes Plazs de fabricación largs Calidad deficiente. Stck de seguridad grande Prducción pr ltes. Sistema de empujar "Push" Operaris especializads. Cntrl de calidad pr muestre. Prgramación mejr y más cmpleja. Almacenar. Acelerar alguns pedids en base a priridades. Aumentar ls cntrles. Alta distribución de planta. Departamentalización. Cer inventaris. Prducción pieza a pieza. Sistema de halar "Pull" Mejrar la fiabilidad Aumentar la capacidad y la plivalencia de ls peraris y máquinas. Cntrl de calidad en la fuente. Reducir el tiemp de Preparación. Reducir esperas, etc., mediante sistema de Arrastre. Mejrar ls prcess y/ prveedres. Baja distribución de planta. Celdas de fabricación Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 6/17

7 La figura 3 ilustra la diferencia entre el enfque tradicinal y el enfque JIT. FIGURA 3. Enfques respect a máquinas pc fiables ENFOQUE TRADICIONAL Máquina pc fiable Stck de seguridad grande Máquina psterir Fluj de Material ENFOQUE JIT Máquina fiable Máquina Psterir Fluj de Material Eliminar despilfarrs Eliminar despilfarrs implica eliminar tdas las actividades que n añaden valr al prduct cn l que se reduce csts, mejra la calidad, reduce ls plazs de fabricación y aumenta el nivel de servici al cliente. En este cas el enfque JIT cnsiste en: Hacerl bien a la primera. El perari asume la respnsabilidad de cntrlar, es decir, el perari trabaja en autcntrl. Garantizar el prces mediante el cntrl estadístic (SPC). Analizar y prevenir ls riesgs ptenciales que hay en un prces. Reducir stcks al máxim. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 7/17

8 En busca de la simplicidad El JIT pne much énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándse en el hech de que es muy prbable que ls enfques simples cnlleven una gestión más eficaz. El primer tram del camin hacia la simplicidad cubre 2 znas: Fluj de material Cntrl de estas líneas de fluj Un enfque simple respect al fluj de material es eliminar las rutas cmplejas y buscar líneas de fluj más directas, si es psible unidireccinales. Otr es agrupar ls prducts en familias que se fabrican en una línea de fluj, cn l que se facilita la gestión en células de prducción "minifactrías". La simplicidad del JIT también se aplica al manej de estas líneas de fluj. Un ejempl es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabaj. Establecer sistemas para identificar ls prblemas Cn ls sistemas de arrastre / kanban se sacan ls prblemas a la luz. Otr ejempl es el us del cntrl de calidad estadístic que ayuda a identificar la fuente del prblema. Cn el JIT cualquier sistema que identifique ls prblemas se cnsidera beneficis y cualquier sistema que ls enmascare, perjudicial. Si realmente querems aplicar el JIT en seri tenems que hacer 2 csas: Establecer mecanisms para identificar ls prblemas Estar dispuests a aceptar una reducción de la eficiencia a crt plaz cn el fin de btener una ventaja a larg plaz. 2.4 IMPLANTACIÓN La implantación del JIT se puede dividir en cinc fases. Primera fase: Cóm pner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la base sbre la cual se cnstruirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambi en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para cnseguirl. Para ell será necesari dar ls siguientes pass: Cmprensión básica. Análisis de cst/benefici. Cmprmis. Decisión si/n para pner en práctica el JIT. Selección del equip de pryect para el JIT. Identificación de la planta pilt. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 8/17

9 Segunda fase: Mentalización, clave del éxit Esta fase implica la educación de td el persnal. Se le ha llamad clave del éxit prque si la empresa escatima recurss en esta fase, la aplicación resultante pdría tener muchas dificultades. Un prgrama de educación debe cnseguir ds bjetivs: Debe prprcinar una cmprensión de la filsfía del JIT y su aplicación en la industria. El prgrama debe estructurarse de tal frma que ls empleads empiecen a aplicar la filsfía JIT en su prpi trabaj. N debems cnfundir esta etapa de la educación cn la frmación. Educación significa frecer una visión más amplia, describir cóm encajan ls elements entre sí. La frmación, en cambi, cnsiste en prprcinar un cncimient detallad de un aspect determinad. Tercera fase: Mejrar ls prcess El bjetiv de las ds primeras fases es frecer el entrn adecuad para una puesta en práctica satisfactria del JIT. La tercera fase se refiere a cambis físics del prces de fabricación que mejrarán el fluj de trabaj. Ls cambis de prces tienen tres frmas principales: Reducir el tiemp de preparación de las máquinas. Mantenimient preventiv. Cambiar a líneas de fluj. El tiemp de preparación es el tiemp que se tarda en cambiar una máquina para que pueda prcesar tr tip de prduct. Para mejrar ests tiemps se utilizan herramientas cm el SMED (cambi rápid de prducción). Un tiemp de preparación excesiv es perjudicial pr ds raznes principales. En primer lugar, es un tiemp durante el cual la máquina n prduce nada, de md que ls tiemps de preparación largs disminuyen el rendimient de la máquina. En segund lugar, cuant más larg es, más grande tendería a ser el tamañ de lte, ya que, cn un tiemp de preparación larg, n resulta ecnómic prducir ltes pequeñs. Cn ls ltes grandes llegan ls incnvenientes del alargamient de ls plazs de fabricación y aument de ls niveles de existencias. A medida que disminuyen ls niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas pc fiables sn cada vez más prblemáticas. La reducción de ls stcks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que est suceda, la aplicación JIT deberá incluir un prgrama de mantenimient preventiv para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del prces. Est se puede cnseguir delegand a ls peraris la respnsabilidad del mantenimient rutinari. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 9/17

10 El fluj de trabaj a través del sistema de fabricación puede mejrar sustituyend la dispsición más tradicinal pr líneas de fluj (nrmalmente en frma de U). De esta frma el trabaj puede fluir rápidamente de un prces a tr, ya que sn adyacentes, reduciéndse así cnsiderablemente ls plazs de fabricación. Cuarta fase: Mejras en el cntrl La frma en que se cntrle el sistema de fabricación determinará ls resultads glbales de la aplicación del JIT. El principi de la búsqueda de la simplicidad prprcina la base del esfuerz pr mejrar el mecanism de cntrl de fabricación: Sistema tip arrastre. Cntrl lcal en vez de centralizad. Cntrl estadístic del prces. Calidad en el rigen (autcntrl, prgramas de sugerencias, etc.). Quinta fase: Relación cliente-prveedr Cnstituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahra se han descrit ls cambis interns cuya finalidad es mejrar el prces de fabricación. Para pder cntinuar el prces de mejra se debe integrar a ls prveedres externs y a ls clientes externs. Esta quinta fase se debe empezar en paralel cn parte de la fase 2 y cn las fases 3 y 4, ya que se necesita tiemp para discutir ls requisits del JIT cn ls prveedres y ls clientes, y ls cambis que hay que realizar requieren tiemp. Es imprtante la selección de prveedres en base a criteris lgístics (entre trs). Cn el JIT, el resultad net es un aument de la calidad, un suministr a más baj cste, entrega a tiemp, cn una mayr seguridad tant para el prveedr cm para el cliente. La figura númer 4, ns muestra un diagrama de Cóm lgrar la prducción, se basa en el usad pr la planta Hewlett-Packard, para lgrar su prgrama JIT. 2.5 IMPACTO ECONÓMICO DEL JIT El impact ecnómic del mdel just a tiemp se puede analizar desde tres punts de vista generales: El cst del prduct. La ventaja que frece la aplicación del JIT es tener especializada la prducción pr prduct pr grups de prducts, así es más fácil imputarle ls csts al prduct. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 10/17

11 Mantenimient del inventari. Frmas en que el JIT plantea las maneras de tener un mínim inventari cumpliend cn las necesidades que la empresa requiere: Negciar cntrats de larg plaz cn uns pcs prveedres lcales. Seleccinar prveedres que estén l más cercan psible a la planta de prducción. Cmprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. Exigir cumplimient en la entrega de materiales pr parte de ls vendedres. Buscar el mayr rendimient en las transaccines empresariales. Minimizar el cst de manutención de las materia primas. Evitar al máxim el desperdici. FIGURA 4. Cóm lgrar la prducción JIT 7. MEJORAR EL DISEÑO DEL PRODUCTO Cnfiguración del prduct nrmal Nrmalizar y reducir el númer de cmpnentes Diseñ de prduct cn diseñ del prces Expectativas de calidad 6. REDUCIR MAS EL INVENTARIO Buscar tras áreas Almacenajes Tránsit Carruseles Bandas transprtadras 5. TRABAJAR CON LOS PROVEEDORES Reducir plazs de entrega Hacer entregas frecuentes Pryectar las necesidades de us Expectativas de calidad 1. DISEÑAR EL FLUJO DE PROCESO Enlazar peracines Equilibrar capacidades de las estacines de trabaj Redistribuir para el fluj Imprtancia del mantenimient preventiv RESOLVER PROBLEMAS CONCURRENTEMENTE Causa principal Reslver permanentemente Enfque de equips, respnsabilidad de la línea y ls especialistas Educación cntinua MEDIR EL DESEMPEÑO Hacer hincapié en las mejras Rastrear las tendencias 2. CONTROLAR LA CALIDAD TOTAL Respnsabilidades de ls trabajadres Medición: SQC Aplicar cumplimient Métds a prueba de errres 3. ESTABILIZAR LOS PROGRAMAS Prgrama cnstante Subutilizar la capacidad Establecer períds inalterables 4. ARRASTRE KANBAN Arrastre pr demanda Retrces Reducir tamañs de lte Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 11/17

12 2.6 EJEMPLO DE APLICACIÓN Desde el mment que entra un material cmpnente al prces de fabricación, hasta que sale el prduct final, se están incluyend una serie de fases cm el transprte, ls cntrles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De tdas estas fases mencinadas, la fabricación es la única que añade valr al prduct. La reducción del tiemp de prducción trae cnsig numersas ventajas. La figura 5 muestra un cicl de fabricación clásic (sistema push), dnde se ejecutan cuatr fases de fabricación cnsecutivas, cn ltes de unidades cada un. Si cada unidad requiere una media de 7 segunds de tiemp de prces en cada fase, se cmpletará un lte de piezas en ds hras aprximadamente. Pr l tant, el tiemp de prducción requiere alrededr de 8 hras. Supngams que reducims el tiemp de prducción al mínim psible. Est se puede lgrar trabajand cn ltes de una sla unidad (figura 6), y limitand el númer de unidades a una pr cada fase. N se debe permitir que se acumule el material semielabrad, ya que las diversas fases n pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielabradas. Es decir, sistema "pull". FIGURA 5. Prducción pr ltes y sistema "push" FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE Unidades 1000 Unidades 1000 Unidades 1000 Unidades Ltes de unidades Tiemp pr lte 7 seg/und Siempre unidades de trabaj en curs Tiemp de prducción 8 h Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 12/17

13 En este ejempl (figura 6), el tiemp de prducción ttal es de alrededr de 30 segunds. Las ventajas btenidas a causa de esta reducción de tiemp sn las siguientes: En cada mment, debems cntar cm "trabaj en curs" slamente 4 unidades. Supngams que se descubre en la fase 4 que el prduct tiene un defect causad en la fase 1, bien que ya era defectus el material al cmienz del cicl de fabricación. Si tenems que reparar el material, l que es per tdavía, rechazarl, el númer de piezas afectadas será de 4 en vez de El cste de mantener el material en stck es mil veces menr de l que sería para ltes de unidades. Si el cliente encarga un tip de prduct distint, y l desea recibir cn urgencia, en el cas de ltes de una unidad pdems cmpletar la fabricación antes de cmenzar cn el nuev prduct. En el cas de unidades, habrá que retirarlas del cicl de fabricación y almacenarlas aumentar nuestr tiemp de respuesta. Cuand se mantienen en inventari grandes cantidades de cmpnentes, ya sea dentr del cicl de fabricación bien en almacén, existe siempre la psibilidad de que se vuelvan bsletas. Este riesg n existe cn ls ltes de una unidad. Si el cliente desea mdificar el cmpnente que se está fabricand, y estams utilizand ltes de una unidad, pdems dar respuesta a su petición treinta segunds después de recibirla. Si ls ltes fueran de unidades, habría que cmpletar el prcesamient de unidades (una jrnada de trabaj). Cuand se almacenan cmpnentes, especialmente en una línea de fabricación, existe el riesg de que se mezclen cn trs cmpnentes en apariencia del mism tip, per diferentes. Si la línea de fabricación n cntiene ningún stck, es físicamente impsible, que se prduzca este prblema. FIGURA 6. Prducción pr unidades y sistema "pull" FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 1 Unidad 1 Unidad 1 Unidad 1 Unidad Ltes de 1 unidad Tiemp pr lte 7 seg/und Sl 4 unidades de trabaj en curs Tiemp de prducción 0.5 min. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 13/17

14 3. LA CALIDAD TOTAL 3.1 DEFINICIÓN: Prces permanente de mejra del prduct de ls servicis de una empresa, a ls efects de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscand de esa manera un mejramient de la cmpetitividad y rentabilidad de la empresa. 3.2 DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD 1. Análisis trascendental: la calidad cm una característica, cnstatación práctica. 2. Análisis fcalizad en el prduct: las variables están dadas pr la diversidad de atributs del prduct. 3. Análisis fcalizad en el valr: sus especificacines atienden a un cst aceptable. 4. Análisis fcalizad en la fabricación: máxim esfuerz a nivel de fabricación. 5. Análisis fcalizad en el usuari cnsumidr: el usuari es el evaluadr de la calidad del prduct. Cuál es el análisis que más se adapta para las rganizacines de nuestrs días? La administración gestión de Calidad ttal sugiere 5 ideas: Un enfque de sistemas Herramientas (Benchmarking: cmparar ls prcess y prducts prpis cn ls mejres del mund) Enfque dirigid al cliente El papel de la dirección: "la calidad empieza en la sala del cnsej" La participación de ls empleads (Enpwerment) Cncept: ls empleads quieren tener la respnsabilidad, aprender, mejrar, demstrar su excelencia y alcanzar sus metas Calidad Ttal: representa un cambi en el td del ámbit rganizacinal, prduciend mdificacines en el estil de cnducción. 3.3 LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD 1. Primacía de la calidad: perseguir el inmediatism lucrativ n cnduce a ls resultads deseads. "El últim que verifica la calidad de un prduct servici es el cliente" 2. Orientación al Cliente (Tyta): Cliente extern e intern 3. Prces de mejra cntinua (Kaizen): cicl de mejra cntinua, PLANIFICAR - DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR 4. El respet pr ls Recurss Humans: n saber (capacitación, bjetivs, cmunicación, estadísticas), n pder (cnfianza, respnsabilidad, participación, cperación), n querer (mtivación, liderazg, cmprmis, clima rganizacinal) 5. Trabajar basad en dats estadístics: Deming Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 14/17

15 3.4 LA BASE HUMANÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIÓN PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO Prces sistemátic de integración de las persnas y de metdlgías específicas para que sea una participación rganizada y sinérgica cn ls bjetivs rganizacinales. Mvilización scial en la empresa en la búsqueda de la excelencia Métds: Círculs de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembrs vluntaris de la misma área, permanente, temas elegids pr el círcul) y equips de mejría. Principis generales de ls Círculs de Calidad, publicad pr la Sede de ls C.C.C en Japón: 1. Cntribuir al mejramient y desarrll de la empresa. 2. Respetar al ser human y hacer una fábrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar 3. Dar rienda suelta a la capacidad del individu, llegand a extraer psibilidades infinitas. 3.5 LA BASE ESTADÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL Las 8 herramientas estadísticas 1. Histgrama: (estadística) media, amplitud, tendencia central 2. Cartas de cntrl: pr variables estadísticas pr atributs. 3. Hja de verificación de dats: check list 4. Gráfica de PARETO: enfca ls ítems de mayr imprtancia 5. Gráfica de crrelación de espina de pescad (ISHIKAWA: ejes cartesians/ espina de causa y efect 6. Trmenta de ideas: expltación de la imprvisación y creatividad 7. Gráfic de tendencias: prnóstic de eventuales acntecimients 8. Diagrama de Fluj: estudia la secuencia de ls prcess 3.6 PARTICIPACIÓN Participación directa a través del trabaj de cada día: cmisines de mejramient de las cndicines de trabaj, grups autónms y semiautónms. Participación directa a través de ls mecanisms establecids paralelamente a la estructura jerárquica: círculs de calidad, grups de pryects (Países escandinavs), grups de experts, grups de expresión (Francia), amplia definición de tareas, enriquecimient de tareas, autnmía en ls prcess de prducción, alient a ls innvadres. Participación directa individual: caja de sugerencias y ampliación de tareas. Participación directa clectiva: círculs y trs. Participación cnsultiva deliberativa. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 15/17

16 Trabaj en equip de Tyta y Nissan: grups de peraris dirigids pr un líder. Se recnstruyen mensualmente, plan mensual de prducción, distribución de tareas pr el líder. El prces es cnfiad al líder dejand de lad a ls experts en ingeniería industrial. Participación en la cncepción de ls pryects Fracass: estructura paralela a la estructura jerárquica, cnfusión en las vías nrmales de mand, falta de autnmía para elegir ls temas a tratar y crregir, falta de cincidencia cn ls bjetivs de la empresa, gerentes de mands medis sn reticentes a perder el pder y cperar, asunts de imprtancia menr. 3.7 GESTIÓN DE LA CALIDAD "Cnjunt de actividades dentr de la función general de gestión que define ls bjetivs de calidad, asigna respnsabilidades y ls implanta pr medi de planes de calidad, cntrl de calidad, aseguramient de la calidad y mejras de la calidad dentr del Sistema de Calidad" Es esencial una plítica que defina ls bjetivs de la rganización y el enfque hacia la calidad. Para cnseguirl, debe definirse el cmprmis de la dirección hacia la calidad y la asignación de respnsabilidades a ls directres para las actividades relacinadas cn la calidad. La gestión de la calidad tiene cm bjetiv la mejra de ls prcess, prducts y servicis de una rganización, dnde cada persna de la rganización debe cntribuir de alguna frma. CONCLUSIONES El JIT, más que un nuev sistema de prducción, es en sí mism una filsfía, una filsfía de trabaj, de pensamient, de vida... En la prducción, JIT significa abandnar la distinción entre ls peraris de prducción y el persnal de apy especializad, cm ajustadres y cntrladres de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funcines especializadas para que puedan ser efectuadas pr el perari de prducción. Para trabajar cn JIT, las empresas ccidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la frma de cncebir la línea de prducción, ya que en vez de enfatizar el resultad final de la prducción, debems más bien dirigir nuestrs esfuerzs en asegurar que estams haciend las csas de la mejr frma psible: ls resultads seguirán tmand un curs natural en relación a la filsfía JIT Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 16/17

17 GLOSARIO SISTEMA DE FABRICACIÓN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema de fabricación clásic en el que se prduce para vender. SISTEMA DE FABRICACIÓN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricación en fluj cntinú en el que se prduce prque se vende. En este sistema n se debe permitir que se acumule tant la materia prima cmpnentes cm el semielabrad, ya que las diversas fases n pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/cmpnentes unidades semielabradas. Cn est se reduce el inventari y el cste, además de abreviar el tiemp de reacción. KANBAN: en japnés significa "registr visible". Es un element del JIT para el suministr de ltes, mediante un sistema de etiquetas. Se repnen ls prducts a medida que se cnsumen. BENCHMARKING: cmparar ls prcess y prducts prpis cn ls mejres del mund ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual ls empleads de tds ls niveles sientan que tienen una influencia real sbre ls estándares de calidad, servici y eficiencia del negci dentr de sus áreas de respnsabilidad. Est genera un invlucramient pr parte de ls trabajadres para alcanzar metas de la rganización cn un sentid de cmprmis y autcntrl y pr tra parte, ls administradres están dispuests a renunciar a parte de su autridad decisinal y entregarla a trabajadres y equips. Avda. Principal, 29. Pl. Ind. Can Clapers Sentmenat (Barcelna) cmercial@dynarax.es 17/17