METODOLOGÍA LEAN EN LAS PyMEs AGROALIMENTARIAS ECUATORIANAS.

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1 UNIVERSIDAD POLITECNICA DE MADRID ESCUELA DE INGENIERÍA TÉCNICO AGRÍCOLA METODOLOGÍA LEAN EN LAS PyMEs AGROALIMENTARIAS ECUATORIANAS. Ing. Verónica Patricia Bravo Bravo Máster en Gestión de la Calidad Alimentaria Septiembre 2011 Madrid - España

2 INDICE Resumen 1 1. Breve análisis del sector agroindustrial del Ecuador Marco legal y políticas La Agroindustria Rural Calidad e Inocuidad Potencialidades Obstáculos 5 2. Metodología LEAN 7 a. Introducción 7 b. Objetivos, conceptos básicos y principios LEAN 8 c. Desperdicios (waste o muda) 10 d. Modelo de Gestión LEAN: características, elementos y herramientas para su implantación Estabilidad y Estandarización Estandarización S TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) HEIJUNKA Just in Time Pull System and Kanban Value Stream Mapping (VSM) SMED Jidoka Andon Poka- Yoke Fortalezas y debilidades de LEAN en PYMES agroalimentarias del Ecuador. 37 BIBLIOGRAFÍA 43

3 RESUMEN El presente trabajo tiene por objeto analizar y ver la aplicación de la metodología LEAN en las PyMEs agroalimentarias del Ecuador. Ecuador un país en vía de desarrollo, productor y exportador de materia prima se ve en la necesidad de cumplir con las exigencias del mercado y adoptar herramientas, metodología y sistemas de gestión de calidad para cumplir con las expectativas y necesidades de sus clientes y asimismo ser competitivos en este mundo globalizado. En el presente trabajo, en la primera parte analizó la situación actual del sector industrial y agroindustrial del Ecuador, así como las PyMEs se encuentran estructuradas y cuales son los organismos gubernamentales encargados o destinados a apoyar e impulsar este sector productivo del Ecuador. En el segundo capítulo se habla de las herramientas de la metodología LEAN que a mi modo de ver y percibir serían las más representativas y con más opción de estar dentro de las PyMEs Agroalimentarias del Ecuador. En el tercer capítulo se hace realiza un análisis de las PyMEs con cada una de las herramienta de la metodología LEAN, y llegó a las respectivas conclusiones de las fortalezas y debilidades de la metodología LEAN en las PyMEs Agroalimentarias del Ecuador.

4 1- BREVE ANALISIS DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL DEL ECUADOR. En Ecuador el Ministerio de Industria y Productividad es la institución pública encargada de: Impulsar el desarrollo del sector productivo industrial y artesanal, a través de la formulación y ejecución de políticas públicas, planes, programas y proyectos especializados, que incentiven la inversión e innovación tecnológica para promover la producción de bienes y servicios con alto valor agregado y de calidad, que permita mejorar la competitividad de las empresas y el país, todo esto en una perfecta armonía con el medio ambiente, que permita generar empleo digno y permita su inserción en el mercado interno y externo; para lograr esta misión el ministerio cuenta con subsecretarias, en su caso, la SUBSECRETARÍA DE MIPYMES, ARTESANÍAS Y EMPRENDIMIENTOS. Otro importante instrumento es El PLAN NACIONAL DE DESARROLLO AGROINDUSTRIAL, que lo ejecuta el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP), subsecretaria de Direccionamiento Estratégico del MAGAP, Ministerio de Industria y Productividad, subsecretaría de Productividad Industrial. Han detectado las siguientes falencias: 1.1. Marco Legal y Políticas - No existe una ley específica para el sector agroindustrial. - Las leyes de sanidad agropecuaria requieren de actualización. Por citar un ejemplo el REGLAMENTO DE BPM, data del 2002 y hasta la fecha no se ha modificado ni se está aplicando con severidad ni tampoco su obligatoriedad. - No se maneja una estadística del sector agroindustrial. (# de empresa agroalimentarias). - No se han generado incentivos para el sector agropecuario. - El nivel de financiamiento del sector es bajo, caro y concentrado La Agroindustria Rural. - A pesar de su importancia socio-económica y su potencial de crecimiento, recibe poco apoyo gubernamental. - La mayor parte de su producción es acaparada por intermediarios que pagan precios muy por debajo de los costos de producción.

5 1.3. Calidad e Inocuidad - En Ecuador, la aplicación de la sanidad es reciente y aún incipiente. De hecho, el país no cuenta con una política clara sobre la gestión integral de la calidad. - Tampoco existe una definición clara de las competencias de las instituciones involucradas en el tema, ni una adecuada coordinación entre éstas. - Solo un 20% de las agroindustrias grandes y medianas aplican normas de calidad. Aunque se han dado avances en la implementación de sistemas como HACCP y se han registrado progresos en la implementación de BPMs, estos aún incipientes. Se estima que ni un 5% del total de agroindustrias en el país implementan estos sistemas o están en proceso de implementación. Y últimamente se aprobó el código de la producción que permite a ciertas zonas del país optar por la implementación de empresas con beneficios tributarios en la exoneración de aranceles y tributos; pero esta no es especifica para la agroindustria. Por otro lado en Ecuador, de acuerdo a su tamaño, las empresas tienen las categorías siguientes: Microempresas: emplean hasta 10 trabajadores, y su capital fijo (descontado edificios y terrenos) puede ir hasta 20 mil dólares. Talleres artesanales: se caracterizan por tener una labor manual, con no mas de 20 operarios y un capital fijo de 27 mil dólares. Pequeña Industria: puede tener hasta 50 obreros Mediana Industria: alberga de 50 a 99 obreros, y el capital fijo no debe sobrepasar de 120 mil dólares. Grandes Empresas: son aquellas que tienen más de 100 trabajadores y 120 mil dólares en activos fijos. La situación actual de la pequeña industria se resume a continuación: - Escaso nivel tecnológico. - Baja calidad de la producción, ausencia de normas y altos costos. - Ausencia de normas, política organizacionales - Falta de crédito, con altos cosos y difícil acceso.

6 - Mano de obra sin calificación. - Producción se orienta más al mercado interno. - Incipiente penetración de PYMES al mercado internacional. - Ausencia total de políticas y estrategias para el desarrollo del sector. - Son insuficientes los mecanismos de apoyo para el financiamiento, capacitación, y uso de tecnología. - El marco legal para el sector de la pequeña industria es obsoleto Potencialidades La pequeña industria ecuatoriana cuenta con un sin número de potencialidades que son poco conocidas y aprovechadas. Principalmente se refieren a: - Son factores claves para generar riqueza y empleo - Al dinamizar la economía, diluye los problemas y tensiones sociales, y mejorar la gobernabilidad. - Requiere menores costos de inversión - Es el factor clave para dinamizar la economía de regiones y provincias deprimidas - Es el sector que mayormente utiliza insumos y materias primas nacionales - Tiene posibilidades de obtener nichos de exportación para bienes no tradicionales generados en el sector - El alto valor agregado de su producción contribuye al reparto mas equitativo del ingreso - Mantiene alta capacidad para proveer bienes y servicios a la gran industria (subcontratación) - Es flexible para asociarse y enfrentar exigencias del mercado Como tal el sector AGROALIMENTARIO no dispone de estadísticas que permitan indicar el número de PyMEs AGROALIMENTARIAS, y en el Resumen Ejecutivo de la Construcción Colectiva de un Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial, se menciona el estudio realizado a 129 empresas agroindustriales, donde se diferencia Industria Alimentario e Industria No Alimentaria, pero no más. Quienes tienen un mayor contacto de las empresas agroindustrias alimentarias son la Cámara de Industria o Cámara de la Pequeña Industria de cada provincia.

7 1.5. Los Obstáculos La existencia de dificultades externas que limitan la participación del pequeña industrial en las exportaciones son: - Gerentes y Jefes de Marketing desconocen el comportamiento y preferencias de los mercados - Determinados países mantienen prohibiciones de importar a determinados artículos o asignan cupos mínimos, pese a ser los patrocinadores del libre comercio. - El dilatado proceso para obtener un permiso previo de importación, obstaculiza, eleva los costos y desmotiva a que los pequeños industriales realicen inversiones para ampliar su producción hacia mercados externos. - Las normas sanitarias y las exageradas normas de calidad que tiene que cumplir un pequeño industria para exportar y los trámites burocráticos alrededor de ellos, constituyen aspectos que son muy difícil superarlos. - En muchos casos es evidente el incumplimiento de los compromisos de integración, lo que da un descrédito a los acuerdos comerciales de carácter bilateral y multilateral, ante lo cual se hace notorio el escepticismo de producir para exportar. - Otras de las dificultades es que los medios de transporte terrestre, aèreo, marítimo, y de comunicación, hasta ahora no operan con calidad y cobertura, lo que entorpece el contacto y la información diaria que deben tener las empresas para concretar sus negocios. Concomitantemente se dan dificultades internas para facilitar un buen clima de producción y negocios internacionales: - Concentración de los poderes del Estado. - Pronunciada crisis económica que no puede ser superada. - Conflictos sociales constantes y falta de diálogo permanente para superarlos. - Existe un marco legal que se cambia según los intereses de los grupos de poder económico y político. - Los capitales privados han sufrido una serie de atropellos y confiscaciones que ha creado una total desconfianza en el sistema financiero.

8 - El contrabando constituye un práctica común anquilosada y de difícil superación, que da lugar a que la pequeña industria opere en un medio de un clima de competencia desleal. - Las políticas gubernamentales para promover las exportaciones, además de ser tenues y poco efectivas, estas no se han cumplido en un 100%.

9 2- SISTEMA LEAN a. Introducción LEAN se gestó a raíz de la visita de Taichii Ono de la empresa Toyota a Estados Unidos para estudiar sus sistemas de producción. Taichii Ono cogió lo mejor de los sistemas americanos (Deming), lo juntó con lo mejor de los sistemas japoneses, y creó el Toyota Production System (TPS). Cuando el TPS se empezó a conocer a nivel mundial, se le dio un poco más de estructura y se le cambió el nombre a LEAN, en parte porque en Estados Unidos no gustaba por entonces lo que sonaba a japonés. Esto fue en la década de los ochenta. Podemos decir que Toyota es la cuna del LEAN. LEAN es una filosofía de gestión global de la empresa. O también se puede decir que LEAN es un sistema o un método- de gestión global de la empresa. En cualquier caso el sistema LEAN puede gestionar muy eficientemente cualquier negocio, y de hecho está demostrando su superioridad respecto a los sistemas de gestión tradicionales. El lean management o gestión lean o ajustada (en versión traducida) o, también, lean manufacturing o lean production (al referirse al mundo industrial), es un modelo de gestión que se ajusta totalmente a los criterios de excelencia empresarial de hoy: eficiencia y competitividad. En los últimos años se ha generado una gran inquietud en las empresas por establecer estrategias efectivas de mejora continua, para conseguir incrementar la productividad, reducir costos y lograr competir globalmente. LEAN tiene multitud de herramientas, y como al final el LEAN se manifiesta en la aplicación de estas, es muy común confundir LEAN con una o alguna de sus herramientas. Hoy en día el conocimiento y aplicación de nuevas habilidades es clave para lograr mantener la competitividad y crecimiento, LEAN ofrece una serie de técnicas y

10 herramientas de fácil comprensión que han sido comprobadas en todo tipo de empresas con gran éxito y resultados que no solo se reflejan en la rentabilidad de la empresa, sino que llegan a transformar la cultura de la misma. b. Objetivos, Conceptos básicos y Principios LEAN LEAN es un conjunto de varias herramientas, las cuales buscan eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa y que solo le agregan tiempo o dinero. Su principal objetivo es reducir desperdicios o despilfarros y agilizar los procesos, es decir hacer las cosas más rápido y más barato. En otras palabras el objetivo de un sistema LEAN es entregar al cliente un producto o servicio exactamente solicitado por él, con el máximo ajuste a sus especificaciones (calidad), con el mínimo consumo de recursos productivos (coste) y con la máxima rapidez de respuesta (tiempo). Adaptar los conceptos y el pensamiento LEAN en las empresas u organizaciones trae como consecuencia la mejora continua, una vez que se conocen las condiciones indeseadas que solo nos generan costos improductivos la inconformidad de vivir con ellos nos alienta a buscar eliminarlos, la diversidad de herramientas aplican para procesos de fabricación y de servicio, incluso para cualquier organización, instituciones y gobierno, ya sea para reducir tiempos de búsquedas, accesos, cambios, control de operaciones, inventarios, materiales, seguridad, productividad, tiempos de entrega, incluso mejorar el servicio al cliente a través de entender lo que valora. LEAN para alcanzar sus objetivos dispones de 2 elementos fundamentales: 1.- La eliminación de los llamados desperdicios (o waste en terminología anglosajona o muda en la japonesa), es decir, las actividades innecesarias a las que hemos aludido, las que en terminología LEAN, no aportan valor al producto. Ello significa que cualquier actividad que no sea valorada por el cliente final es un desperdicio y hay que evitarla.

11 2.- Un nivel importante de flexibilidad, ya que el LEAN pretende producir el producto o servicio requerido por el cliente en la cantidad pretendida y en el momento requerido. Esto exige un sistema productivo altamente flexible, sin el cual sería muy difícil alcanzar los objetivos propuestos. Principios básicos del LEAN: Valor Pull a las actividades Flujo de valor Flujo de actividades Fig. 1. Principios básicos del lean management Fuente: Lean Managment (Lluís Cuatrecasas) Elaboración: Propia - Valor: diseñar y entregar al cliente el producto o servicio que él espera y desea exactamente. - Flujo de valor: definir el conjunto de procesos que permitirán que el valor fluya hasta el cliente, de forma rápida y directa. - Flujo de actividades: definir las actividades que conformarán los procesos presentes en el flujo de valor, procurando que aporten siempre valor. - Pull: una vez tenemos el producto correcto, fluyendo al cliente por medio del flujo de valor correcto, mediante procesos que no consuman recursos innecesarios, nos queda llevar a cabo la actividad correspondiente, pero solo en la medida que se haya constatado una demanda real. - Y finalmente la mejora continua, que no acaba nunca, porque cada vez se está revisando los 4 principios anteriores. La mejora continua en una organización LEAN está en el ADN de la empresa, es espontánea, y ningún trabajador de esta concibe que pueda haber otras organizaciones que no tengan este proceso como uno de sus procesos claves.

12 c. El desperdicio (waste o muda) El desperdicio o despilfarro es el concepto básico y clave de LEAN. Desperdicio es todo aquello (equipo, materiales, piezas, espacio, y tiempo de los trabajadores) que NO aporte valor añadido alguno (algo que valore el cliente), y que además como toda actividad o consumo, supone un coste. Cuadro 1. Los 7 tipos de desperdicios DESPERDICIOS CARACTERISTICAS Por exceso de producción o sobreproducción - Supone anticipar producto no solicitado por el mercado y repercute en costes del personal, producción, stocks y espacio ocupado innecesario - LEAN y JIT incompatible con la gestión en masa. - La producción de cada etapa del proceso de un producto debe ser exclusivamente la necesaria para cubrir las necesidades del cliente. - Conveniente alternar pequeños lotes de cada uno para ir atendiendo con rapidez a los distintos clientes y sin incurrir en costes innecesarios. Por sobreprocesamiento o proceso inadecuado - Sobre-procesamiento por consumo innecesario de recursos (gestión incorrecta o métodos no eficientes). - El proceso de producción debe aplicar el mínimo de recursos y en especial el menor tiempo posible. - Llevar a cabo el proceso de producción con los métodos más adecuados y eficaces, con personal formado y motivado. - Tratar de normalizar los productos o sus componentes. Por existencias o stocks - Exceso de materiales y productos, supone un coste adicional al valor del producto, espacio utilizado, transporte y manipulación para

13 Debido a transporte y manipulación innecesarios Por movimientos innecesarios de las personas Debido a los tiempos de espera Debido a la insuficiencia en el nivel de calidad Fuente: Lean Management. Elaboración: Propia. almacenarlo y recuperarlo. - Enmascara muchos despilfarros, problemas y fallos de gestión. - Se considera una fuente de muchos problemas. - Mala organización del sistema productivo, diseño del proceso y su distribución en planta mal planificados. - Mayor número de manipulación de materiales. - Movimientos innecesarios de personas en desplazarse al ir a buscar materiales, herramientas, útiles o documentos, para poder realizar la tarea correctamente. - Desperdicio más claro y más fácil de detectar. Muy difícil de evitar. - Para eliminarlo se debería hacer una sincronización total en el proceso de producción. - Componentes o productos con defecto constituyen un desperdicio evidente, debido a que deben reprocesarse o tirarse. - Supone pérdida o repetición de actividades, que genera desajustes de programación, paros en líneas, esperas, etc. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen.

14 d. Modelo de Gestión LEAN: características, elementos y herramientas para su implantación. El esquema del Sistema de Producción de Toyota, muestra en que se basa LEAN. ORIENTACION AL CLIENTE Producto con: Calidad óptima + Coste minimizado + Entrega rápida Just in Time Obtener un producto correcto en la cantidad correcta y en el momento correcto. Takt time Pull System Flow Kanban Heijunka Jidoka Líneas de producción aseguran el trabajo correcto parando ante cualquier anormalidad. Poka- yoke Visual Order Problem Solving Estabilidad y Estandarización Organización 5S + Estandarización de tareas + Productos y procesos robustos + Mantenimiento preventivo máquinas. TPM, Heijunka, 5S, Jidoka, Standard Work Fig. 2. Modelo de Gestión LEAN Elaboración: Propia Como vemos en la figura, el sistema de Producción de Toyota se basa en 3 grandes bloques:

15 1. Estabilidad y Estandarización (base) Es la base sólida compuesta por una operativa estable y sometida a mejora continua e integrada por una correcta organización junto a los procesos estandarizados. Estos procesos deben permitir obtener productos robustos, es decir, cuya calidad pueda asegurarse con la mínima complejidad posible, lo que implicará procesos igualmente robustos, en los que los equipos productivos deben tener asegurada la su disponibilidad en todo momento, gracias a un correcto mantenimiento. La base del sistema, finalmente, se completará con el aprovisionamiento involucrado es esta misma forma de operar. Esta base es fundamental para seguir con los pilares y funcione la implementación de LEAN. Siempre se debe empezar por aquí. La ESTANDARIZACION es lo mejor, la manera más fácil y segura de hacer un trabajo. Para ello se utilizan las siguientes herramientas: 1.1. Estandarización El trabajo estandarizado es una de las herramientas LEAN más potentes pero menos utilizada. Observar la situación inicial es el punto base de cualquier iniciativa de mejora. Aprender a observar, establecer unos puntos sobre los que focalizar la vista, fijar unos métricos sobre los que focalizar la mejora estandarizando la forma en que lo vemos; nos sirve como base para detectar el desperdicio y los caminos más eficientes de mejora. Estos caminos llevan a estandarizar un proceso más eficiente, nueva base para la siguiente mejora o kaizen, y así sucesivamente. La mejora del trabajo estandarizado es un proceso interminable. El proceso de estandarización se basa en cuatro elementos básicos: - Detección de los desperdicios a partir de la observación de los procesos, para su posterior eliminación.

16 - Identificación de los elementos de trabajo, obtenidos del proceso de observación. - Análisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos productos en un proceso para satisfacer la demanda del cliente. - Las herramientas de trabajo estandarizado para cada proceso, operario y situación de Takt Time. Hoja de Trabajo Estandarizado - Proporciona instrucciones claras y completas para el operador. - Organiza métodos de trabajo sin exceso de desperdicio. Takt Time Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda del cliente, quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregaran los productos o servicios que desea; además es quien decide que agrega y que no agrega valor dentro de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por lo cual no esta dispuesto a pagar. Por lo tanto, de la información que se tenga de la demanda del cliente, se debe determinar el takt time, o el ritmo de producción que marca el cliente. TAKT es una palabra en alemán que significa ritmo. Entonces, esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cual la compañía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo. Producir con el takt time significa que los ritmos de producción y de ventas están sincronizados, que es una de las metas de Lean Manufacturing. El Takt time se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del cliente por turno). Se calcula en unidades de tiempo, siendo los segundos los más utilizados. = ó Tiempo Ciclo Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo

17 - Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma al operador para realizar un proceso. - Tiempo máquina: es el tiempo en el que la máquina realiza una pieza S SEIRI SHITSUKE SEITON SEIKTSU SEISO Figura 3. 5S Fuente: Elaboración propia La descripción de las 5 s es importante y primordial porque constituye el primer paso a realizar para transformar un sistema de producción convencional a un sistema de Lean Manufacturing. Se llama estrategia de las 5s porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por la letra S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son Seiri (Clasificar) El primer paso de limpieza (housekeeping), incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos categorías lo necesario y lo innecesario. Debe establecerse un máximo sobre el número de ítems necesarios. Una mirada inspectora minuciosa puede revelar que en el puesto de trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de elementos y herramientas; muchos objetos nunca se utilizaran o solo se necesitarán en pocas ocasiones, por ejemplo: herramientas sin uso, productos defectuosos, sobrantes, materias primas sin uso, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes,

18 tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Aplicación método Seiri Confeccione etiquetas circulares de color rojo de un tamaño que se pueda apreciar a simple vista. Seleccione un área de trabajo, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este, para poder conservar estos ítems, debe demostrar su necesidad. Todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a bodegas. El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deberá enviarse a bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. Al final de la campaña Seiri, todo el personal debe reunirse y mirar el montón de desperdicios. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. Seiton (Ordenar) Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los ítems innecesarios, queda solamente el número mínimo de ítems necesarios para realizar los trabajos estos se deben clasificar y disponer en forma ordenada con el fin de disminuir los tiempos de búsqueda. Para que exista un orden, cada ítem debe tener: 1. Una ubicación clara. 2. Una cantidad máxima permitida.

19 3. Un nombre. 4. Un volumen designado. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior, no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems de estación a estación. Seiso (Limpiar) Es mantener limpio el entorno, máquinas, herramientas, pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Al mantener limpia una máquina se puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina esta cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando o bien tuercas y tornillos sueltos. Una vez detectados estos problemas se pueden solucionar con facilidad. Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas. Seiktsu (Estandarizar) El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3S. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la ubicación de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.

20 Shitsuke (Diciplina) Solo la disciplina evitará el incumplimiento de las normas y procedimientos ya establecidos. La disciplina implica control periódico, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás para tener una mejor calidad de vida laboral. Evaluación de las 5S Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en forma regular. Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso siguiente. Autoevaluación. Evaluación por parte de un consultor experto. Evaluación por parte de un superior. Una combinación de los tres puntos anteriores. Competencia entre grupos. Beneficios de las 5S Algunos de los beneficios que generan las estrategias de las 5S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados Mayor calidad Tiempos de respuesta más cortos Aumenta la vida útil de los equipos Genera cultura organizacional Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos Las 5S permiten la fácil identificación de los 7 tipos de desperdicios. Las 5S proveen un lugar de trabajo seguro y un ambiente estable. Los defectos son más fáciles de identificar en un lugar de trabajo ordenado y limpio TPM (Total Productive Maintenance)

21 TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la manufactura al eliminar averías en los equipos Esta metodología la basamos en actividades de: - Mantenimiento Predictivo - Mantenimiento Preventivo - Mantenimiento Correctivo Mantenimiento productivo total es una filosofía originaria de Japón que se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial. Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarros. Tres términos son comúnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y que colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados: Muda.- Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras serán difíciles de eliminar inmediatamente (agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a un centro de distribución, y las segundas las cuales son aquellas actividades que pueden ser eliminadas fácilmente a través de un proceso kaizen, por ejemplo, eliminar pasos entre una estación y otra. Mura.- O bien desigualdad en la operación. Por ejemplo cualquier producción de más, la cual no fue demandada por el cliente si no más bien por un problema en la producción, lo cual genera que el proceso de producción primero esté aprisa y luego tenga que esperar. Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más alto del cual están diseñados o bien permitido.

22 Fig. 4. Pilares del TPM Fuente: Free Logistics CIMIENTOS - 5S PILAR 1 - Mantenimiento Autónomo (JISHU HOZEN) PILAR 2 - Mejoras Enfocadas(KAIZEN) PILAR 3 - Mantenimiento Planificado PILAR 4 - Mantenimiento de la Calidad PILAR 5 - Prevención del Mantenimiento PILAR 6 - TPM en Áreas administrativas (funciones de soporte) PILAR 7 - Educación y Entrenamiento PILAR 8 - Seguridad y Medioambiente Los beneficios o ventajas del TPM Algunos de los beneficios del Mantenimiento Productivo Total: Reduce los costes Aumenta la productividad OEE (Eficiencia General de los Equipos), sin reducir la calidad de producto. Evita las pérdidas de todo tipo. Dales el 100 % de satisfacción a todos los clientes Reduce los accidentes Permite el control de las medidas ecologistas.

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