ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

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3 ÍNDICE 4 Créditos e Índice de Tablas y de Gráficos 5 Introducción Institucional CEL 6 everis, Conocimiento y la Innovación Tecnológica 7 SAP, la Innovación en el ADN de la Compañía 8 Alcance y Objetivos del Grupo de Trabajo 9 El Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) 13 Metodología SAP Performance Benchmarking 15 Previsión de la Demanda Consensuada 17 Metodología everis Value Engagement 19 Soluciones everis Sales & Operations Planning 21 Taller 1 (Aprendizaje): Demand Planning & Forecast Accuracy 23 Taller 2 (Co-Creación): Gestión de Inventario 25 Taller 3 (Aprendizaje): Costes de Transporte, Logísticos y Externalización 27 Taller 4 (Co-Creación): Colaboración con Proveedores 30 Entrevistas con los Participantes 35 Ficha Técnica del Estudio 37 Decálogo Final 38 El Reto de la Cadena de Suministro Sostenible y la Planificación Colaborativa

4 Edita Centro Español de Logística Dirección Técnica Ramón García, CFPIM CSCP ESLog Director de Innovación y Proyectos, Centro Español de Logística Equipo Técnico Patricia Extremera Apesteguía, Manager SAP & Enterprise Solutions/Responsable del área de Logística, Operaciones y Clientes, everis Javier Aguado La Iglesia, Consultor Logística SES, everis Coordinación Laureano Vegas, Director de Comunicación, Centro Español de Logística Impresión y Diseño Grupo Diario Imprenta, S.L. Depósito Legal X-0000-X ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS Figura 1: Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión Departamental Página 9 Figura 2: Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP) Página 9 Figura 3: Propósito del Plan de ventas y operaciones (S&OP) Página 10 Figura 4: Funciones del Plan de ventas y operaciones (S&OP) Página 10 Figura 5: Proceso de Planificación (S&OP) Página 11 Figura 6: Entradas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) Página 11 Figura 7: Salidas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) Página 11 Figura 8: Hoja de Datos (S&OP) Página 12 Figura 9: Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Proceso de revisión mensual del S&OP Página 12 Figura 10: Balanceo de Demanda y sus Contraprestaciones Página 12 Figura 11: Too Often Companies Do Not Achieve Expected Value via IT-Led Transformations Página 13 Figura 12: Value Management Is a Sustainable Process That Results in Improved Value Achievement Página 13 Figura 13: Benchmarking Diagnostic Using High-Impact Strategy Framework Página 14 Figura 14: Supply Chain Monitoring Página 15 Figura 15: Value engagement Página 17 Figura 16: Demand Planning & Forecast Accuracy Página 21 Figura 17: Días de Inventario Página 24 Figura 18: Costes de Mantener el Inventario Página 24 Figura 19: Costes de Transporte, Logísticos y Externalización Página 25 Figura 20: Evolución Precios Petróleo 1987/2013 Página 26 Figura 21: Colaboración con Proveedores Página 27 Figura 22: Mejores Prácticas. Colaboración Página 28 Figura 23: Value of B2B collaboration Investment Página 29

5 Introducción institucional CEL 5 Alejandro Gutiérrez Presidente del Centro Español de Logística La información que genera el movimiento de mercancías a lo largo de la cadena de suministro es un elemento crucial para la estrategia empresarial,que cobra más importancia aun si cabe en los actuales modelos de cadena logística de complejidad creciente, en las que participan cada vez más colaboradores, y, además, más alargadas, en las que los puntos de origen y destino están muy alejados. La gestión integral de las operaciones de cualquier empresa implica la coordinación de decisiones tácticas de gran calado con el correcto engranaje que requiere el funcionamiento diario de cualquier compañía, gracias a la aportación de datos pertinentes y adecuados que permitan medir el impacto de las decisiones de negocio y ayudar en la previsión de sus efectos. El Centro Español de Logística, como institución pionera en la generación y difusión del conocimiento y la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro, coordina y colabora con muchas de las más importantes empresas, universidades y otras instituciones de nuestro país en la elaboración de trabajos, estudios y análisis que contribuyan a mejorar la gestión logística. En sus más de treinta años de existencia, el Centro Español de Logística ha tomado parte y ha coordinado la elaboración múltiples trabajos dedicados a las diversas facetas de la gestión de la cadena de suministro, con el fin de que la gestión logística tenga en España el mismo papel que ya juega en otros países de nuestro entorno. En este caso, el CEL, junto con Everis y SAP, se ocupa de la planificación de ventas y operaciones, como parte de uno de los elementos claves en la toma de decisiones para el diseño y correcto funcionamiento de la cadena logística, y, gracias a la opinión aportada por un destacado grupo de expertos que desarrollan su labor en punteras empresas nacionales e internacionales, propone una serie de medidas recogidas a modo de decálogo para mejorar la gestión de la cadena de suministro. Esperamos que este trabajo sirva de ayuda y guía.

6 6 Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo Conocimiento e innovación tecnológica participar en estudios y trabajos sobre las nuevas tendencias en logística y operaciones, colaborando con las principales organizaciones y universidades de referencia. everis es una consultora multinacional que ofrece soluciones de negocio, estrategia, desarrollo y mantenimiento de aplicaciones tecnológicas. En la actualidad, cuenta con profesionales distribuidos en sus oficinas y centros de alto rendimiento en 13 países. La consultora pertenece al grupo NTT DATA, la sexta compañía de servicios IT del mundo, con profesionales y presencia en Asia-Pacífico, Oriente Medio, Europa, Latinoamérica y Norteamérica. La integración en NTT DATA permite a everis ampliar las soluciones y servicios para sus clientes, aumenta sus capacidades, recursos tecnológicos, geográficos y financieros, y le ayuda a dar las respuestas más innovadoras a sus clientes. En este caso, el Centro Español de Logística ha sido el facilitador de este trabajo, generando el entramado de profesionales que han permitido hacer realidad este análisis de las mejoras prácticas en el proceso de Sales&Operations Planning S&OP clave en organizaciones que persigan la excelencia en la Gestión de su Cadena de Suministro. Confiamos en que el desarrollo de este estudio y sus conclusiones sean de utilidad para los profesionales y empresas con interés en esta disciplina. Nuestro valor diferencial Los resultados de everis están siempre ligados a nuestro talento interno. La iniciativa de nuestros profesionales y su actitud positiva nos permiten ofrecer soluciones personalizadas a cada uno de nuestros clientes y poner en valor cada proyecto. Gracias a nuestro talento ayudamos a nuestros clientes no solo a ser más eficientes y rentables sino a posicionarse un paso por delante en el mercado y a incrementar sus beneficios empresariales. everis tiene un papel activo en la generación de conocimiento y la innovación tecnológica, participando en iniciativas como esta, aportando su conocimiento y aprendiendo de los participantes. Consideramos que es de vital importancia Luis Ramos Trujillo Socio de everis

7 SAP, la innovación en el ADN de la compañía 7 SAP es la tercera mayor compañía mundial de software y la primera de Europa, así como la primera tecnológica europea y la primera alemana por capitalización bursátil. Con un volumen de negocio anual de millones de euros en 2013 y una cartera de clientes en 191 países y 25 sectores, de los que el 80% son pymes, la compañía, fundada en Alemania en 1972, está presente en 120 países y tiene una plantilla de empleados. Los clientes de SAP producen en todo el mundo: La innovación en el ADN de la compañía Más de 9 millones de toneladas de queso Más del 70% del chocolate Más del 72% de la cerveza Más de automóviles al día Pueden llegar a más del 74% de la población mundial a través de mensajes de texto Representan el 80% de las compañías del Índice de Sostenibilidad Dow Jones Constituyen el 85% de las 100 marcas más valoradas hacer frente a esa demanda y proporcionar servicios de alto valor añadido a consumidores y ciudadanos. SAP está convencida de que su amplia experiencia en gestión de recursos empresariales y su innovación tecnológica, la ayudarán a jugar un papel fundamental en el mercado de ese tipo de soluciones. Hace cuatros años, SAP puso en marcha un proceso de transformación para pasar de ser un proveedor de aplicaciones de gestión empresarial a un proveedor global de soluciones de Tecnologías de la Información, apostando por ampliar su negocio a nuevas áreas como Big Data, In-memory, Movilidad y Cloud, y dando un fuerte impulso a la innovación y acelerando los ciclos de innovación de sus productos. El área de I+D de SAP está entre los más productivos de la industria con más de ingenieros dedicados a transformar las empresas de sus clientes. La inversión total en 2013 ascendió a millones de euros, el 13,6% de los ingresos de la compañía. A su vez, la compañía desarrolla su labor de innovación en colaboración con sus partners, que en la actualidad son más de en todo el mundo. La compañía ve el futuro de las empresas como un mercado global, donde redes de empresas, empresas y personas compiten y colaboran en una economía conectada en tiempo real. SAP considera que puede jugar un papel crucial para hacer posible ese futuro. En la próxima década se producirá un gran cambio demográfico que incrementará la demanda de recursos naturales. Empresas y gobiernos necesitarán de una nueva categoría de soluciones sostenibles para Pilar Martínez Directora de Line of Business y Soluciones Cloud SAP IBERIA

8 8 Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo Alcance y objetivos del grupo de trabajo Objetivos del grupo de trabajo 1. Elaborar un análisis del proceso Sales & Operations Planning (S&OP) en las diferentes empresas participantes en el Grupo de Trabajo a través de un benchmarking con el resto de participantes y otras empresas del mismo sector (gran consumo). 2. Generar un plan de mejora del proceso de S&OP para las empresas participantes y aportar las buenas prácticas identificadas a otras empresas del sector a través de la publicación del Cuaderno CEL Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo 3. Explorar las estrategias de sostenibilidad de las empresas participantes en el Grupo de Trabajo, valorar el grado de implementación de estas estrategias a nivel táctico y operativo e identificar oportunidades de mejora a través del proceso S&OP. Planificación del grupo de trabajo Alcance y metodología del grupo de trabajo El proyecto realiza un análisis del proceso de S&OP mediante la constitución de un Grupo de Trabajo formado por seis empresas del sector de Gran Consumo de ámbito internacional. Este análisis se realiza utilizando las siguientes palancas: Benchmarking del proceso S&OP, a través de la realización de encuestas individualizadas cuantitativas para el diagnóstico de la eficiencia del proceso en cada una de las empresas participantes y comparación con otras empresas del sector de Gran Consumo. Con los resultados y conclusiones del Benchmarking del proceso S&OP se plantean Talleres Grupales de Aprendizaje e innovación con las empresas participantes con el objetivo de : - Talleres de aprendizaje: fomentar la transferencia de las Best Practices entre los participantes. - Talleres de co-creación: desarrollar ideas de mejora. Como resultado del Grupo de Trabajo se publica el presente Cuaderno CEL Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo y se entrega un Plan de Mejora personalizado para cada una de las empresas participantes. PREPARACIÓN Lanzamiento del Proyecto Enero Febrero 2013 Cumplimentación de encuestas de benchmarking Marzo Abril 2013 BENCHMARKING Análisis de resultados obtenidos Abril Mayo 2013 Taller de análisis e identificación de resultados de mejora Mayo Julio 2013 APRENDIZAJE E INNOVACIÓN PLAN DE MEJORA ELABORACIÓN GUÍA BUENAS PRÁCTICAS Talleres de aprendizaje Octubre Diciembre 2013 Talleres de co-creación Diciembre Marzo 2014 Análisis de conclusiones Marzo 2014 Propuestas de mejora Marzo 2014 Elaboración y revisión de conclusiones Marzo Julio 2014 Maquetación, Revisión e Impresión Agosto Octubre 2014

9 El plan de ventas y operaciones (S&OP) 9 Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión El plan de ventas y operaciones (S&OP) Ramón García García CFPIM CSCP ESLog Director de Innovación y Proyectos Centro Español de Logística La consecución de éstos objetivos crea a su vez conflictos entre los departamentos o áreas funcionales Comercial/Marketing, Producción, y Financiera, ya que cada uno de ellos tiene diferentes intereses y que a priori son difíciles de conciliar. Figura 1. Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión Departamental Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión Departamental Tradicionalmente las funciones típicas de la Gestión de la Cadena de Suministro (Aprovisionamiento, Producción y Distribución) estaban organizadas con dependencias a diferentes departamentos o áreas funcionales de las compañías. En este enfoque tradicional, por tanto, es habitual encontrar que las políticas y las prácticas de los diferentes departamentos maximicen los objetivos de cada uno de ellos sin considerar el efecto que estos podrían tener en el resto de departamentos o áreas funcionales y generando a menudo conflictos entre ellos. En este enfoque tradicional a pesar de que cada departamento toma las decisiones que serían las óptimas para ellos, los objetivos deseables para el global de la compañía no se consiguen. Fuente : Clive, LL. Arnold, T, S.N. (2014) ed. 7 : Introduction to material management Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP) Figura 2. Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP) Para obtener un mayor beneficio global, una compañía debe tener al menos 4 objetivos principales: Proporcionar el mejor servicio al cliente. Proporcionar los costes de producción más bajos. Proporcionar la menor inversión en los inventarios para garantizar el servicio. Proporcionar los costes de distribución más bajos. Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System

10 10 Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo Plan de ventas y operaciones (S&OP): Definición El Plan de ventas y operaciones (S&OP) es un proceso de negocio que provee a la Dirección de la capacidad de dirigir estratégicamente a la empresa para que alcance las ventajas competitivas de manera continua, integrando los planes comerciales de los productos nuevos y existentes con la gestión de la cadena de suministro. Se trata de un proceso de planificación a nivel táctico a través del cual los planes de Ventas, Marketing, Desarrollo de Nuevos Productos, Producción, Aprovisionamiento, y Finanzas son combinados para proporcionar un solo plan integrado que optimice el activo productivo de la empresa y conduzca al cumplimiento de la demanda de cadena de suministro y cliente. Es realizado al menos una vez al mes a nivel agregado (familias de producto) y cubre un horizonte temporal suficiente para apoyar el Bussines Plan (12 a 18 meses). Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Funciones El Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) institucionaliza las comunicaciones entre áreas funcionales facilitando a todos los participantes en el proceso un lugar único para el debate. Enlaza el Business Plan con la planificación táctica. Da la oportunidad de tener una gestión proactiva. Define del corto al medio plazo. Concilia los planes funcionales. Construye el puente entre la satisfacción de la demanda/cliente y la eficiencia en la gestión de la cadena de suministro. Su replanificación motiva la mejora continua. Figura 4. Funciones del Plan de ventas y operaciones (S&OP) Figura 3. Propósito del Plan de ventas y operaciones (S&OP) Planning Tactics Fuente : APICS Principles of Operations Planning (POM) Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System

11 El plan de ventas y operaciones (S&OP) 11 Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Proceso de Planificación Para realizar el proceso de planificación del plan de Ventas y Operaciones (S&OP) se pasa por las siguientes fases : Figura 5. Proceso de Planificación (S&OP) Salidas en el Proceso de Planificación (S&OP) Plan de Marketing consistente con el mercado, estrategias de producto y distribución. Plan de Ventas alineado con la previsión a nivel de producto y estrategia de campaña. Plan de Operaciones que detalla los volúmenes de producción. Plan de Recursos que considera la capacidad necesaria a nivel agregada. Plan de Inventario que ilustra los saldos (positivos/negativos) ajustados a los cubos de planificación (habitualmente mensual). Plan de Distribución con las necesidades de transporte y almacenamiento. Plan de Necesidades de Personal. Plan Financiero que representa el activo, la financiación y la inversión necesaria. Figura 7: Salidas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) Fuente : APICS Principles of Operations Planning (POM) Entradas en el Proceso de Planificación (S&OP) Figura 6: Entradas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System Fuente : APICS Principles of Operations Planning (POM)

12 12 Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo Figura 8: Hoja de Datos (S&OP) Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Beneficios Establece planes operativos coherentes con el plan de negocios. Actualiza continuamente el plan de producción, ventas y financiero. Asegura una planificación Cross-functional. Establece reuniones periódicas de la dirección de las diferentes áreas funcionales para balancear los requerimientos en la demanda frente a sus contraprestaciones en la eficiencia de los recursos disponibles. Comprueba la disponibilidad de los recursos para validar el plan de producción. Aumenta las competencias de trabajo en equipo y colaboración. Figura 10 : Balanceo de Demanda y sus Contraprestaciones Fuente : APICS Principles of Operations Planning (POM) Figura 9: Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) : Proceso de revisión mensual del S&OP Fuente : APICS Principles of Operations Planning (POM) Fuente: Wallace, Sales & Operations Planning, 3rd ed., p. 54

13 Metodología SAP Performance Benchmarking 13 SAP Performance Benchmarking Value Management Overview Figura 11: Too Often Companies Do Not Achieve Expected Value via IT-Led Transformations Performance Benchmarking by SAP / Overview Fuente: SAP The Value Management Lifecycle Figura 12: Value Management Is a Sustainable Process That Results in Improved Value Achievement Fuente: SAP

14 14 Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo Benchmarking Diagnostic Using High-Impact Strategy Framework What do participants receive? Figura 13: Example Inventory Reduction Fuente: SAP Available Benchmarking and Best Practices Surveys Operational Excellence Manufacturing Procurement in Fashion Industry Manufacturing in Fashion Industry Lean Enterprise Hospital Operations Real Estate Mgmt. Lease and Maintenance Processes Superior Customer Value Procurement/Sourcing - Customer Service & Support Trade Promotion Management Customer Contact Center Sales Effectiveness Accountable Care Organization Customer Centricity in Banking (Retail) End-to-End Processes Enterprise Health Check Public Services Enterprise Health Check Services Enterprise Health Check Manufacturing Cash-To-Cash Order-To-cash Order-To-Cash in Fashion Industry Private Equity Operational Excellence Commodity Management Retail Merchandising Innovation Index Responsive Survey Networks Supply Chain Planning Warehouse Management Oil & Gas Primary Distribution Professional Business Networks Retail: Integrated Demand & Replenishment Planning Supply Chain Planning in Fashion Industry Transport Management Product & Service Leadership After Sales service Product Lifecycle Management Online survey capabilities Survey submission support Survey validation Confidential benchmarking report Interactive benchmarking model Results read-out Industry and other peer analysis

15 Previsión de la demanda consensuada 15 SAP Sales and Operations Planning: Previsión de la demanda consensuada Hace ya algunos años que el área de Planificación de la Demanda es foco de interés y dedicación de recursos por la compañías de distintos sectores, dejando de ser un coto restringido a la empresas más sofisticadas del sector de Gran consumo. Sin embargo a medida que estos procesos han evolucionado y se han ido adaptando a los mercados y a una demanda cada vez más imprevisible, los sistemas clásicos APS* se han visto necesarios, pero insuficientes para poder iniciar el camino hacia la excelencia. Por el camino hemos aprendido que la Previsión de la Demanda no puede basarse únicamente en la exactitud estadística de nuestros modelos, y no debe tener un enfoque de puertas hacia dentro. Es necesario además, comprender la importancia que tiene como proceso colaborativo extra compañía (involucrando a los demás agentes de nuestra cadena de valor) e intra compañía (haciendo partícipes al resto de departamentos que influyen y toman decisiones en ella). Desde SAP, hemos pretendido coger este reto, y aportar a los procesos de planificación algo más que una solución tecnológica: una solución que se adapta a los procesos de nuestros clientes, ayudando a construir una base sobre la que cimentar un área compleja como es la de S&OP. Gabriel Guttenberger Responsable Comercial Soluciones Supply Chain SAP España Figura 14: Supply Chain Monitoring Y todo ello para lograr una fórmula que suena tan mágica como complicada, que es la previsión de la demanda consensuada. Pero como toda herramienta en la que deben participar varios departamentos y varias personas, tiene que cumplir una serie de requisitos: debe ser fácil de aprender y manejar por todos, tener una amplia funcionalidad de colaboración, debe estar además perfectamente integrada de modo que el dato que manejen todos, sea un dato único en toda la organización. *APS: Advanced Planner and Optimizer Fuente: SAP

16 16 Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo Es así como nace SAP Sales and Operations Planning, by HANA. Una Solución capaz de integrarse con SAP ERP y las aplicaciones habituales de planificación y presupuestario de forma nativa, y que es además, fácilmente integrable con cualquier otro soporte donde una compañía pueda guardar datos relevantes para la S&OP, desde ERPs no SAP hasta simples hojas EXCEL. Esta es en definitiva la apuesta de SAP, que ya cuenta con una herramienta que se aleja de los estereotipos de las aplicaciones transaccionales, y constituye un apoyo estratégico a la visibilidad de la Cadena de Planificación inter-departamental y a la toma de decisiones. S&OP process management Simulation Collaboration Dashboard analytics

17 Metodología everis Value Engagement 17 Metodología Value Engagement Enfoque metodológico Con el propósito de ayudar a nuestros clientes a aumentar la productividad y mejorar el funcionamiento de sus negocios, everis provee una serie de servicios bajo la metodología llamada VALUE ENGAMENT. La propuesta de negocio de Value Engagement está formada por dos fases que se corresponden con las dos etapas que ocurren cuando se pretende lograr una mejora en el negocio. La metodología de everis Value Engagement consiste en un ciclo que está formado por dos etapas, Value Discovery y Value Realization. Ambas están soportadas por dos pilares básicos: Mejoras en los Procesos de Negocios: estas mejoras están medidas en términos de KPI s o indicadores claves de desempeño. Las mejoras en los resultados de los KPI s se relacionan directamente con la mejora del negocio (Cuenta de pérdidas y ganancias y/o flujo de caja). Aplicación de mejores prácticas: cuando una práctica de negocio no está alineada con la mejora del mercado, existe un cambio potencial que permite una mejora del negocio cuando se adopta la Mejor Práctica correspondiente. El ciclo completo de Value Engagement se soporta en estos dos pilares fundamentales para proveer un logro de ROI real en las diferentes trasformaciones del negocio que tienen lugar en cada organización. Figura 15. Value engagement Value Discovery: este servicio provee al negocio visibilidad sobre los procesos y prácticas que pueden mejorarse, basándose en benchmarkings o planes de valor. Value Realization: este servicio ayuda a que la transformación del negocio consiga los beneficios propuestos, estableciendo un marco que permite una continua monitorización del ROI real que cada transformación debería obtener. Durante el proyecto se ha realizado el paso inicial, el Value Discovery que se ha basado en cómo se realiza el benchmarking y qué resultados y beneficios se obtienen de su realización. Al final del artículo hay una guía de siguientes pasos que sirven para entender cómo este proceso está integrado con el resto del ciclo del Value Engagement. BUSINESS PROCESSES Value Discovery Stage Value Engagement Loop Fuente: everis Value Realization Stage BEST PRACTICES

18 18 Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo Value Discovery La etapa del Value DIscovery se compone de tres distintos pasos: 1) Benchmarking El benchmarking es una de las fases claves que se incluyen en la metodología Value Engagement. En particular es el primer paso del Value Discovery. Es importante recordar que el Benchmarking está considerado como la herramienta de gestión más importante por los ejecutivos, es fundamental para conseguir una reducción de los costes. Frecuentemente, una buena comprensión de las mediciones conduce una mejor implementación de las mejoras. 2) Caso de negocio Construido sobre las conclusiones halladas en el paso anterior en función de las mejoras potenciales identificadas en procesos de negocios y adopción de Mejores Prácticas. 3) Value Roadmap Representa una serie de actividades que permiten que el caso de negocio previo logre el Value Realization que está siendo perseguido. Siguientes pasos, Value Realization Management Tools and Trends 2011 BAIN & COMPANY Benchmarking Strategic planning Mission and Vision Statements Customer Relationship Management Outsourcing Balanced Scorecard Change Management Core Competencies Strategic Alliances Customer Segmentation Tras la realización de la etapa de Value Discovery, es necesario implementar las acciones planificadas con una monitorización de los resultados. Es necesario una medición y revisión de los mismos para la realización de un ciclo de mejora continua. Javier Aguado La Iglesia Consultor Logística SES, everis Patricia Extremera Apesteguía Manager SAP & Enterprise Solutions/ Responsable del área de Logística, Operaciones y Clientes, everis

19 Metodología everis Value Engagement 19 Soluciones everis Sales & Operations Planning Para compañías que necesitan una visión de la planificación de las ventas y operaciones, la planificación es un factor fundamental para una correcta toma de decisiones. Objetivos: Visibilidad entre departamentos. Planificación y supervisión. Planificación de la demanda. Planificación de la producción. Gestión de inventario. Visibilidad entre departamento y con proveedores. Lanzamiento de nuevos productos. Planificación financiera y de Marketing. El objetivo es la optimización de la sincronización de las operaciones y la búsqueda de la excelencia. Lean manufacturing & logística La optimización de la producción y la distribución son claves para la mejora del servicio al cliente y el ahorro de costes. Objetivos de Producción: Aumentar eficiencia y flexibilidad. Búsqueda de errores. Reducción de movimientos innecesarios. Eliminar actividades de bajo valor. Producción Just-in-Time. Objetivos de Logística: Aumentar eficiencia y flexibilidad. Reducción de niveles de inventario. Reducción de costes de almacén. Cálculo, gestión y reducción de costes logísticos. Creación de red de colaboración logística.

20 20 Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo TMS gestión del transporte El sistema TMS llega a reducir el coste del transporte entre un 8% y un 10% mejorando el nivel de servicio y reduciendo los tiempos de entrega. Se consigue mediante: Optimización de la planificación del transporte: medios, rutas y capacidades. Selección del mejor transportista. Medición de KPI s y analítica. Monitorización a tiempo real. Eliminación de los procesos manuales. Reaprovisionamiento El objetivo es tener el producto correcto en el lugar correcto, con un nivel de inventario óptimo a través de una correcta planificación de los pedidos. Se consigue mediante: Planificación de la demanda utilizando datos históricos. Gestión multicanal. Generación automática y gestión de pedidos. Gestión de los tiempos de entrega. Colaboración / Portales Web. Visibilidad e integración. Gestión de precios y categorías La gestión de categorías es el proceso que clasifica los productos en unidades estratégicas de negocio (SBU) en la compañía para satisfacer las necesidades de los clientes. Incluye: Marketing y estrategias promocionales. Estrategias de precios. Gestión de inventario. Análisis de costes. Otros servicios Optimización de procesos. Gestión del cambio. Mejores prácticas. Eficiencia y disminución de costes. WMS - Warehouse Management Systems. MES Manufacturing Execution Systems. B2B. B2C. Movilidad. Price Volume Increase revenue Reduce fixed assets Productive Fixed Asset Increse Operatin Margin Maximize Company Results COGS Reduce Costs Reduction of Operating capital Reduce working capital Inventory AP Services Cost AR

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