PRESENTACIÓN. CARLOS ALBERTO GONZÁLEZ CAMARGO Decano Facultad de Ingeniería Universidad Católica de Colombia

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2 PRESENTACIÓN En los últimos veinte años la forma de hacer negocios ha experimentado cambios significativos. El avance de la tecnología a nivel industrial ha impactado la forma como se realizan los procesos en las empresas productivas. La inserción de las tecnologías de la información y las comunicaciones ha hecho posible que los negocios adopten nuevas estrategias. La evolución de estos procedimientos ha marcado la historia de la Ingeniería Industrial. Esto implica que en todas las organizaciones se puedan realizar ejercicios de optimización de procesos, aplicar la dinámica de sistemas a otros campos no estudiados hasta el momento, realizar estudios de tiempos y movimientos en nuevos sectores, estudiar la reducción de tiempos perdidos, entre otros. La Universidad Católica de Colombia ha acompañado este proceso de cambio empresarial permitiendo a la comunidad colombiana acceder a su programa de Ingeniería Industrial. Como resultado de un trabajo de mejoramiento continuo y como homenaje a todos los egresados que han contribuido al mejoramiento de la industria nacional, se entrega esta primera edición de la revista INGENIO INDUSTRIAL, que recopila las soluciones reales que se han encontrado desde la academia entre estudiantes y docentes a las situaciones que enfrentan los empresarios. Esta primera edición contiene temas relacionados con centros de optimización, cuadro de mando integral, hidráulica y sistemas dinámicos, tiempos y movimientos, lean manufacturing, análisis de viabilidad, planeación y programación de la producción y localización de plantas industriales. Se espera que esta primera publicación sea del agrado de nuestros estudiantes y docentes del programa, además de que contribuya al desarrollo de soluciones para las organizaciones. CARLOS ALBERTO GONZÁLEZ CAMARGO Decano Facultad de Ingeniería Universidad Católica de Colombia

3 TABLA DE CONTENIDO OPTIMIZACIÓN EN EL ÁREA EDITORIAL ÁMBITO JURÍDICO MEDIANTE EL ANÁLISIS DEL SISTEMA A TRAVÉS DE UNA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE GESTIÓN... 4 MEJORA DEL CUADRO INTEGRAL DE MANDO, DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA EN LA EMPRESA OUTSOURCING S.A DISEÑO DE UN SISTEMA HIDRÁULICO BÁSICO DE REUTILIZACIÓN DE AGUAS RESIDUALES DOMESTICAS BAJO DINÁMICA DE SISTEMAS ANÁLISIS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN EL SERVICIO DE ULTRASONIDO DE IDIME S.A DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN LOS TAPETES PARA LA DUCHA ANTIDESLIZANTE EN LA EMPRESA DAMECOS S.A ESTUDIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CENTRO DE SERVICIO TÉCNICO PARA EQUIPOS DE SOLDAR MODELO DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN EN ANÓDICAS SUPERIOR E.U LOCALIZACIÓN DE EMPRESAS COMERCIALES, UNA ESTRATEGIA DE MEJORA DE LA PRODUCCIÓN, EN TIEMPOS Y DISTANCIAS... 64

4 OPTIMIZACIÓN EN EL ÁREA EDITORIAL ÁMBITO JURÍDICO MEDIANTE EL ANÁLISIS DEL SISTEMA A TRAVÉS DE UNA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE GESTIÓN Autores: Mónica Bermúdez Alexander Niño Resumen Este trabajo contiene una metodología integradora de gestión conformada por el análisis de los procesos, estudio de tiempos y simulación discreta para una operación seleccionada del área editorial Ámbito Jurídico, con el fin de optimizar el funcionamiento y asegurar la generación de contenidos informativos. INTRODUCCIÓN Legis es un grupo empresarial líder en la generación, producción y edición de contenidos de información jurídica, dentro de su gran portafolio de productos existe el reconocido periódico Ámbito Jurídico. Para lograr su optima realización la compañía ha conformado un equipo profesional e interdisciplinario integrado por editores, redactores, periodistas y abogados que trabajan en el seguimiento del ambiente jurisprudencial con el fin de recréalo en un contexto informativo para la comunidad jurídica, legislativa, académica o quienes estén interesados, esta Área se llama igualmente Ámbito Jurídico y en su proceso han logrado posicionar sus tres productos (periódico impreso Ámbito Jurídico, el portal web Ambitojuridico.com, y la plataforma de información legismovil); que comprenden aspectos de la actualidad jurídica del país. Para asegurar el buen funcionamiento de Ámbito Jurídico la Dirección solicita un estudio que permita identificar los procesos, medir la productividad del personal permitiendo así generar lineamientos de gestión y optimizar el funcionamiento del área. Posteriormente se aprueba la realización del estudio que da soporte documentado a los procesos, tiempos y funciones del área, además, de una propuesta metodológica para este tipo de estudios en el ámbito empresarial que puedan replicarse en toda la Unidad. CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA Y FASE INICIAL DE LA METODOLOGÍA Con el fin de inferir en las características del sistema proponemos tres fases dentro del primer objetivo del proyecto, necesarias para conocer la composición de un equipo, principalmente orientadas en determinar un método para definir su estructura organizacional, roles y los métodos que realiza el equipo (procesos), esto proporciona una base y soporte de información característica sobre el sistema y permite visualizar los primeros parámetros y variables que influirían en el

5 desempeño del personal con el fin de identificar oportunidades de mejora sobre dicha información y al final poder general alternativas para optimizar la productividad. Figura 1. Primera fase de la Metodología Figura 2. Organigrama del área Ámbito Jurídico Legis S.A A) estructura organizacional B) descripción de responsabilidades y funciones 1ª Fase A. Estructura organizacional La primera parte consiste en identificar la composición estructural del equipo, sabiendo que partimos de una base documental nula y que no existen hasta el momento soportes sobre la gestión del equipo esto hace necesario levantar la información referente a la estructura organizacional del equipo, algo indispensable para generar lineamientos sobre las responsabilidades, roles e identificar los cargos especialmente en este caso, del cual se especula sería un equipo interdisciplinario de personas. Luego de haber consolidado la información, se realiza la documentación mediante el análisis inicial de la composición estructural del área, determinado que tipo de jerarquización es la usada, que tipos de roles o cargos se identificaron y a quienes le corresponden, de esta manera se espera determinar el número de personas que trabaja allí, que áreas brindan apoyo y que cargos son los definidos. C) caracterización de procesos y procedimientos Con el organigrama establecido podemos determinar que el área está configurada en una estructura organizacional por niveles jerárquicos, documentada de manera vertical y que recibe apoyo de otras áreas de la UEN en actividades propias de su misión. B. Descripción de responsabilidades y funciones Los manuales de funciones o descripción de funciones se hicieron con el objetivo de identificar las responsabilidades y actividades de cada cargo dentro de un ambiente estructural. Consiste en consolidar la información básica del cargo, en donde se puede apreciar la posición cada persona en la estructura organizacional estableciendo el nombre del cargo, a quien reporta y en que Unidad se encuentra. Luego consolidamos la información referente a los recursos que tiene el cargo expresados en número de cargos que le reportan y capital monetario con el que cuenta en su presupuesto. Luego identificamos los roles y funciones realizando una descripción detallada de

6 cada cargo nombrando las actividades que cada uno realiza. C. Caracterización de procesos y procedimientos Luego de haber establecido los roles de los integrantes del equipo editorial mediante el organigrama y los manuales de funciones, estudiaremos la conformación del sistema a través del estudio de procesos, de la cual haremos uso de diagramas cruzados y verticales a través del lenguaje de la ingeniería de métodos, específicamente los símbolos usados en los diagramas de procedimientos de flujo de información y/o administrativos. La primera versión del sistema en Ámbito Jurídico integra todas las operaciones correspondientes a la realización del producto impreso (periódico), el portal web (ambitojuridico.com) y la alimentación de la herramienta Legismovil, además de algunas operaciones de soporte administrativo. Figura 3. Diagrama Ámbito Jurídico un redactor; la siguiente operación de color morado es la correspondiente a las actividades que se realizan para el periódico que se exportara a Venezuela; el tercero de color rosado es el proceso normal de desarrollo o generación de notas para el impreso en Colombia por último se identificó la operación en la que se requiere colaboración externa con color verde, esto implica actividades de contacto a dicho personaje y actividades de control sobre la redacción. Luego de validar el proceso completo con el diagrama cruzado generamos la documentación específica en la cual detallamos cada operación mediante un diagrama vertical, que como su nombre lo indica expresa el flujo del proceso de manera vertical acompañado de una breve descripción y el responsable de la misma, para el ejemplo anterior lo podemos observar de la siguiente manera: Figura 4. Diagrama Vertical Se puede identificar cuatro tipos de operaciones en su parte inicial para el producto impreso, cada una diferenciada por un color. La primera color azul identifica las operaciones del producto impreso correspondiente a la decisión del consejo en la designación de un tema específico para ESTUDIO DE TIEMPOS SEGUNDA FASE DE LA METODOLOGÍA Luego de haber determinado la estructura del sistema en Ámbito Jurídico se ha determinado realizar el estudio de tiempos con el fin de observar índices de

7 desempeño los cuales reflejan gran parte de la productividad en el recurso humano, brindando de esta manera un soporte a las decisiones de la Dirección. La segunda fase de la metodología se compone de: 16 personas de Ámbito Jurídico es decir en promedio 8 horas por persona teniendo en cuenta los siguientes factores: Figura 5. Factores para medición de tiempo A) planificación del estudio y calculo de tolerancias B) toma de tiempos (medición) Figura 5. Segunda fase de la Metodología A. Planificación del estudio y cálculo de tolerancias Este estudio se hace sobre los cargos y actividades identificados, inicialmente se debe hacer una revisión de la composición del equipo y los productos desarrollados con el fin de planificar y estructurar la toma de tiempos, además se debe establecer la técnica de medición adecuada y las herramientas que serán necesarias para el mismo. 2ª Fase C) análisis de estudio (resultados) Para nuestro estudio decidimos usar la técnica estudio de tiempos con cronometro, definiendo la secuencia de medición por medio de los productos. Se define que la duración del proyecto en la fase de medición sea de 16 días hábiles en los cuales se miden También se tiene en cuenta que muchas de las actividades caracterizadas probablemente no cubrirían todas las realizadas por el grupo, para esto se definieron tres tipos de actividades de la siguiente manera: Figura 6. Tipo de actividades para la toma de tiempos Luego de haber identificado estos nichos de factores y actividades calculamos las tolerancias y suplementos del puesto de trabajo por cada cargo y es directamente proporcional con las funciones y el puesto de trabajo, lugar en donde realizamos la medición, el cálculo se realiza de la siguiente manera:

8 7 Estas tolerancias o suplementos fijos abarcan los tiempos para actividades personales y fatiga de las labores y las variables abarcan aspectos de ergonomía del puesto, ambiente laboral y esfuerzo. B. Toma de tiempos (medición) El objetivo de la medición o estimación de tiempos es la de recopilar la información más objetiva sobre la duración de las actividades, para esto se pueden establecer unos pasos a seguir, facilitando dicha medición. Para la medición del estudio de tiempos con cronometro continuo acumulativo; en el que se deja correr el cronometro mientras dura todo el estudio, el cual se pone en marcha al principio del primer elemento a medir y al final de cada elemento se apunta la hora que marca el cronometro, y los tiempo de cada medida se obtienen haciendo las respectivas restas después de terminar el estudio. Pasos: 1. Establecer preformas con las actividades básicas. 2. Dar al personal observado introducción e instrucción de la medición. 3. Registrar las actividades con su respectiva clasificación. 4. Registrar la duración. 5. Volver al paso 3. C. Análisis de estudio (resultado) Luego de consolidar esta información (Registrar y filtrar en libros de MS office Excel), se deben analizar los datos, para esta actividad al igual que en la sección anterior establecemos unos pasos a seguir, así: Pasos para el cálculo de tiempos: 1. Determinar la duración de actividades 2. Determinar la frecuencia 3. Determinar el promedio de duración de la actividad 4. Determinar el tiempo básico 5. Determinar el tiempo Normal 6. Determinar el tiempo destinado a las diferentes clases de actividad (Básica, Suplementaria e Improductiva) 7. Calcular el índice de desempeño por actividad El objetivo de esta secuencia es aplicar la ingeniería de tiempos para establecer un tiempo normal de las actividades del área en estudio y así poder normalizar y medir constantemente el desempeño de las personas con este estándar, también se aplican para comparar las variaciones y las mejoras sobre los tiempos de respuesta y eficiencia de procesos. Cuando ya se han realizado todos los índices de desempeño por integrante podemos interactuar con dicha información y conformar estadísticas globales de desempeño en el área, además podemos continuar con la identificación de banderas rojas (Oportunidades de mejora en el proceso) trasladando, agregando o eliminando actividades de los cargos según el índice, una de las gráficas que podemos generar es la siguiente:

9 Figura 7. Cargos Vs tipos de Actividad Teniendo en cuenta que el problema inicial enunciaba la prestación de horas extras de los funcionarios de ámbito jurídico en los días de cierre, se determina que esta operación será la seleccionada para generar alternativas de mejora. Ahora se puede dar parte e información general del equipo, dando soporte a nuevas decisiones sobre el personal y las actividades que se desarrollen en el área. USO DE SIMULACIÓN DISCRETA Y OTRAS TÉCNICAS PARA OPTIMIZAR EL FUNCIONAMIENTO DE UNA OPERACIÓN EN EL ÁREA EDITORIAL A. Preparación del sistema para simulación La operación que se escogió para la simulación es Ámbito Jurídico (impreso), inicia con la recepción de información para iniciar la redacción del periódico, luego inician una serie de ajustes de edición y corrección hasta su aprobación y envió. Figura 9. Ámbito Jurídico (Impreso) Operación de Ámbito Jurídico (Impreso) Luego de haber establecido un gran soporte de información que permitió realizar gestiones iniciales Redactores Inicio REDACTAR Operación de cierre sobre los recursos a la mano, usaremos la base de tiempos para descubrir las características y Editores LEER EDITAR comportamientos de las variables que persiguen los Figura 8. Tercera fase de la Metodología Editor Grafico DIAGRAMAR IMPRIMIR A) preparación del sistema para simulación Correctores LEER COREGIR Fin B) simulación del sistema real 3ª Fase C) generación de alternativas flujos de datos e información, producción del sistema. Estas son las 7 actividades que agregan valor e integran el proceso eficiente de producción editorial, esto nos permitirá simular operaciones que para la generación de alternativas con respecto al uso de recursos en el área. Para esto visualizamos el área de la siguiente manera teniendo en cuenta los flujos de información:

10 Figura 10. Layout Ámbito Jurídico Figura 11. Estadístico de actividades En el layout del área ámbito jurídico, se especifica el movimiento de información empezando con los redactores de color rojo los cuales después de desarrollar su actividad, le envían el archivo a los editores de color azul los cuales siguen con su proceso con la colaboración de editor gráfico de color morado, y este a su vez cuando tiene el articulo terminado se lo envía el al corrector de color verde el cual al terminar de corregir el artículo es enviado al director para que lo revise y sea probado. Ahora se deben determinar los comportamientos del flujo de información haciendo uso de los tiempos recopilados, para esto usaremos el software StatFit; como el soporte se encuentra en Excel se deben filtrar las actividades que correspondan a cada flujo de información, luego enviaremos la información al software en el campo Data Table, el cual guarda las entradas de información, para facilitar el análisis de datos se totalizaron los tiempos y se convirtieron en números enteros, luego ingresamos al campo Statistics/Descriptive sabiendo que el sistema será simulado mediante variables discretas, allí recopilaremos la información correspondiente a los estadísticos de las actividades de la siguiente manera: Las distribuciones y comportamientos son los siguientes: Redacción: Distribución General. Edición: Distribución exponencial, distribución Poisson. Corrección: Distribución Poisson. Diagramación: Distribución geométrica, distribución Poisson. Impresión: Distribución General. Luego de descubrir cada distribución y los índices, tasas y medias de entradas y desempeño podremos simular la operación basados en los siguientes parámetros: Redacción = 2 Notas por Hora (2 personas). Edición = 3 Notas por Hora (2 personas). Corrección = 12 minutos por Nota (1 persona) Diagramación: = 2 Notas por Hora (1 persona) Impresión: = 60 Notas por Hora (Maq) B. Simulación del sistema real

11 Luego de obtener los parámetros del sistema mediante el análisis de entrada y siguiendo el rediseño del proceso se puede iniciar con la programación del modelo usando el software Promodel. Con el fin de caracterizar el sistema en el software podemos usar la plantilla Layout con el rediseño del proceso, luego usamos los iconos de la aplicación. Configuramos las locaciones de la operación ingresando las capacidades y restricciones de cada una, en este caso usamos el icono correspondiente a escritorios en donde será procesada la información, como se sabe, la operación está compuesta de diferentes actividades por lo tanto cada escritorio sigue el color correspondiente. Figura 12. Layout Ámbito Jurídico (ProModel) En este momento podríamos decir que tenemos la configuración básica del sistema, a continuación se deben caracterizar las herramientas que nos permitan visualizar el comportamiento del sistema, esto se puede realizar usando contadores. Figura 13. ProModel (Build/Background graphics) Procedemos a correr el programa se observa que el sistema se ejecuta correctamente en el programa y al parecer ejecuta el proceso que establecimos, además se observa que en la primera hora de trabajo el corrector no ha procesado ningún documento, los editores de conceptos y de diseño gráfico llevan 1 hasta y los redactores llevan en total 5 documento. Figura 13. ProModel (prueba de simulación 8 horas) Luego podemos iniciar a programar las características referentes al tiempo real que deseamos simular, para nuestro ejercicio iniciaremos con el ingreso de los datos referentes a los tiempos de llegada de documentos. Luego de haber establecido los tiempos de llegada iniciamos con la programación del proceso, es decir, la secuencia o pasos lógicos que llevaran a la obtención de información jurídica de calidad. Validación del sistema Siendo la validación una de las etapas más importantes en un estudio de simulación en la cual se puede detectar los errores en la formulación del sistema o en los datos del modelo; se realizó para este proceso, la

12 validación en la exactitud con que se predicen datos históricos según Coss Bu. Mediante la cual se compararon los datos tomados en el estudio de tiempos y los datos que arrojo el modelo de simulación, dando como resultado una similitud en el índice de desempeño; justificando de esta manera la buena formulación del modelo y de los datos ingresados, como se observa en la siguiente tabla: Tabla 1. Validación mediante el índice de desempeño Índice de Desempeño Estudio de Modelo Tiempos Simulado Redactor 1 82% 95% Redactor 2 87% 98% Editor 1 85% 95% Editor 2 76% 95% Editor grafico 86% 90% Corrector 50% 38% C. Generación de alternativas mediante la simulación por medio de promodel. La alternativa número 1 Está enfocada en asegurar la calidad de la producción, para esto haremos que cada redactor duplique el tiempo de la actividad, es decir que, filtre dos veces el artículo antes de la aprobación, esto permitirá descubrir más errores de redacción y edición por lo tanto su producción de artículos e índice de utilización será: Figura 14. ProModel (Simulación Alternativa # 1) De esta manera aumentamos de 6 artículos procesados a 9 en una jornada de trabajo, además que la tasa de utilización la correspondiente al índice de productividad de los correctores pasa a estar cerca al 80%. La alternativa número 2 Consiste en limitar el tiempo de la actividad corrección, es decir que los correctores como cargo que no pertenece al área (ver organigrama), no participaran de la misma manera en el proceso, por esto establecemos que trabajaran 1 sobre tres días lo cual les obliga a atender tres veces la producción a la cual estaban acostumbrados, para este caso simularemos solo la actividad correspondiente limitándonos a conocer la producción de notas: Figura 15. ProModel (Simulación Alternativa # 2)

13 Con esta alternativa aumentamos el procesamiento de documentos del corrector de 6 artículos a 19 en la jornada de trabajo, aumentando con sigo el índice de productividad llegando a un 90%. CONCLUSIONES Se logró definir la metodología integradora de gestión la cual comprende una serie de fases que permiten arrancar con un mínimo de información hasta consolidar todo un soporte documentado con el que se logran optimizar las operaciones de los procesos que se realizan en cualquier área, en este caso Ámbito Jurídico un área editorial productora o generadora de contenido noticioso. En la primera fase se logró definir una estructura organizacional adecuada y congruente de la cual se identificaron los cargos que hacen y no parte del equipo, allí se logran identificar las principales líneas jerárquicas y ondear más sobre el talento humano disponible, para cada cargo se crearon sus manuales de funciones estimulando para cada uno, las actividades diarias mínimas para el buen funcionamiento, por último se realizó la caracterización del proceso, actividades y operaciones realizados en el área editorial, para esto se usaron dos tipos de diagramas, el primero horizontal o cruzado en el cual se logra ver la operación global del área y los flujos de información y el segundo vertical con el cual se entra en detalle de cada actividad; En esta fase identificamos alrededor de 18 procedimientos en donde participa todo el equipo, además se identificaron las primeras oportunidades de mejora asociadas con la secuencia y objetivo de algunas actividades. En la segunda fase de la metodología el estudio de tiempos permitió determinar los tiempos de actividades básicas, suplementarias e improductivas con las cuales se tomaron decisiones basadas en el estudio para cada caso y colaborador mejorando así el rendimiento y estableciendo una manera nueva de organizar el trabajo, la mayoría de estos lineamientos se dieron por la Dirección de Ámbito Jurídico nuestro cliente. Por último en la simulación discreta se tuvo en cuenta el análisis y soporte de tiempos, los índices de desempeño y la selección dela operación con los cuales se logró parametrizar el modelo en el software, para realizar la simulación correspondiente y de esta generar las posibles alternativas de mejora, de igual manera analizar todos los posibles ambientes y constituir un modelo que permita ajustes fáciles para mejorar la productividad. Como resultado de nuestra gestión se permite un soporte a decisiones sobre el talento humano especialmente para que nuestro cliente optimice las funciones del corrector que se encuentran entre el 30% al 50% para llevarlas a niveles entre el 80% y 90% de actividades básicas teniendo en cuenta el panorama que exhibimos.

14 REFERENCIAS BLIOGRÁFICAS. [1] MORA VALENCIA, Diego Fernando. Aportes al mejoramiento de la productividad de procesos constructivos [2] MARTÍNEZ FAJARDO, Carlos Eduardo. Administración de organizaciones: productividad y eficacia. :,. p *3+ ARCE RINCÓN, Manuel. Método del camino crítico, una técnica administrativa, orientada hacia la computación electrónica, adaptada a la planeación, análisis ejecución y control. :,. p *4+ CASTANYER FIGUERAS, Francesc. Control de Métodos y Tiempos. : Marcombo boixareu editores, P *5+ MONDRIA, Jesús. Mejore su rendimiento: el método time-líder para conseguir más en menos tiempo. : Ediciones gestión, p ; p [6] NIEBEL W, Benjamín. Ingeniería industrial estudio de tiempos y movimientos. Ed. Alfaomega, [7] PALACIOS, Luis Carlos. Ingeniería de Métodos, Movimientos y Tiempos. Ed Ecoe. Bogotá DC [8] BLANCO RIVERO, Luis Ernesto; FAJARDO PIEDRAHÌTA, Iván Darío. Simulación con Promodel, casos de Producción y Logística. Ed. Escuela Colombiana De Ingeniería. Bogotá DC [9] COSS BU, Raúl. Simulación: un enfoque práctico. LIMUSA noriega editores, 1993 [10] GARCIA DUNNA, Eduardo; GARCIA REYES, Heriberto; CARDENAS BARRON, Leopoldo E. Simulación y análisis de sistemas con ProModel. PEARSON Prentice Hall. 2006

15 MEJORA DEL CUADRO INTEGRAL DE MANDO, DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA EN LA EMPRESA OUTSOURCING S.A Autor: Ana Leonor Tavera Leal Resumen Al realizar este trabajo, se desarrollan estrategias que permiten identificar los diferentes factores que afectan a una organización, los cuales, aunque no parezca, deben ser trabajados. Este trabajo desarrollo el planteamiento de un BSC, a través de la mejora del Cuadro de Mando del área de Gestión Humana de la empresa Outsourcing S.A, mostrando la importancia que tiene para las organizaciones hoy en día el planteamiento de un adecuado CMI, debido a que este nos muestra cómo podemos mejorar los procesos desde perspectivas diferentes. Un CMI nos muestra que no solo es importante el planteamiento de indicadores dentro de las organizaciones, sino que es importante que estos estén ligados a los lineamientos de la compañía, con el fin de que todos los colaboradores de la compañía vayan en función de una misma misión y se cumpla el logro de los mismos objetivos. El planteamiento de un CMI, no muestra cómo está funcionando la organización, debido a que para el desarrollo del mismo, debemos conocer la razón social de la organización, nos basamos en sus lineamientos estratégicos para que el CMI funcione en razón de estos. Abstract To make this work, develop strategies that allow to identify the different factors that affect an organization, which, although it may not seem, should be worked. This work developing a BSC approach, through improved Scorecard Management Area Human SA Outsourcing Company, showing the importance for organizations today the WCC proper approach, because this shows us how we can improve processes from different perspectives. A CMI shows that not only is it important indicators approach within organizations, it is important that these guidelines are tied to the company, so that all employees of the company be based on the same mission is fulfilled and achieving the same goals. The approach of a BSC, it shows how the organization is functioning, because for its development, we must know the name of the organization, we rely on its strategic guidelines for the WCC work because of these. INTRODUCCIÓN Este artículo pretende mostrar la importancia que existe en las organizaciones de plantear y manejar un Balance Score Card. Este método es utilizado para tener un mejor manejo de las medidas de resultado y

16 las medidas de desempeño dentro de las organizaciones, lo cual permiten lograr una mejor estrategia comercial. No es solo una herramienta de medición, es un sistema de gerencia estratégico que nos permite ver para dónde va la organización y que él lo que queremos lograr, vinculando las metas en relación a las operaciones diarias de la organización. Es importante destacar que no solo es una medición a nivel financiero, un BSC nos permite evaluar el desempeño en 4 perspectivas diferentes (finanzas, cliente, procesos internos, capital humano), lo cual nos da una visión global del estado de la organización. Un BSC no solo se realiza para realizar una medición de indicadores, este también nos permite tomar decisiones rápidas y acertadas con respecto a los objetivos planteados basándonos en los resultados obtenidos. POR QUÉ IMPLEMENTAR UN CUADRO DE MANDO EN EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA? Un BSC les permite a las organizaciones tener una perspectiva no solo desde la parte financiera, sino que los complementa con indicadores operacionales, esto con el fin de traducir la visión y los objetivos estratégicos de una manera más fácil y entendible. Por esta razón es importante dentro del área de Gestión Humana implementar un BSC, debido a que esta área tiene comunicación con todas las áreas funcionales de la organización, y debe dar respuesta a muchas solicitudes. Del área de gestión humana depende que muchos de los procesos de las organizaciones funcionen de la manera más indicada, porque como lo muestra en BSC, el cliente es uno de sus componentes a trabajar, y esta área tiene contacto con el cliente eterno e interno. El implementar un BSC, nos permite tener un claro entendimiento de estrategia de la organización, la cual se logra gracias a las competencias y conductas que deben presentar los trabajadores, por eso es tan importante que el área de gestión humana implemente y ejecute un Cuadro de Mando Integral. CUÁLES SON LAS PERSPECTIVAS QUE SE TIENE EN CUENTA EN UN CMI? La gran mayoría de empresas enfocan sus indicadores solo a la parte financiera, debido a que creen que esto es lo que realmente importa en las organizaciones, pero al implementar nos muestra que hay 3 perspectivas más que se pueden manejar y ayudan a balancear lo financiero con los demás factores que afectan a las organizaciones. El BSC nos muestra que se puede hacer desde 4 perspectivas: Perspectiva financiera Los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico. Perspectiva del cliente La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

17 Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad. Perspectiva procesos internos Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de capital humano Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. FACTORES A EVALUAR AL DISEÑAR UN CMI El diseño de un mapa estratégico Es esencial el diseño de un mapa estratégico o ruta estrategia para que el personal tenga conocimiento de la información y al mismo tiempo esta sea clara y detallada para llegar a cumplir su estrategia. Para esto es importante que todas las personas conozcan los lineamientos estratégicos de la compañía, para la estar alineados y enfocar los esfuerzo en una sola misión. Por medio de un mapa estratégico, se busca convertir los activos intangibles, en activos tangibles, esto se hace a través del planteamiento de unos objetivos, los cuales nos permitirán saber qué es lo que se busca dentro del área, por eso es fundamental que cada dependencia cuál es su función y cuál es el aporte que genera a las organizaciones. La definición de unos indicadores y sus respectivas metas Dentro del CMI es importante destacar que dentro de cada una de sus perspectivas es importante definir unos indicadores que nos permitirá medir la efectividad que tiene dentro de la organización los planes que se están desarrollando y su impacto. En todo lo que realizamos en nuestra vida, es necesario plantear por medio de qué estrategia vamos a medir los resultaos de nuestras acciones, dentro del CMI esto se hará a través de indicadores de gestión que se emplearan de acuerdo a cada perspectiva, pero estos indicadores deben estar basados en unas metas, Por qué cómo vamos a saber que se va a medir y en que nos vamos a basar si no hemos planteado la meta a la cual deseamos llegar? El planteamiento de las metas va ligado a los lineamientos de la compañía, debido a que todo lo que realicemos debo estar enfocado en un solo punto de encuentro. A través de la medición de estos indicadores, es fácil identificar cuáles serán los planes de acción que ejecutaremos para mejorar los resultados

18 obtenidos. El CMI no solo nos permite definir indicadores de gestión, si no identificar en que aspectos podemos mejorar para aumentar la productividad de la organización y mejorar el clima organizacional de la misma. CONCLUSIONES Al realizar un BSC, se descubre la importancia que tiene para la empresa el planteamiento de indicadores de desempeño, involucrando todas las perspectivas de la empresa y no solo enfocándolos a unos aspectos. Al momento de plantear un BSC podemos observar cómo se puede alinear la estrategia de la organización en función de sus objetivos con el fin de involucrar a todos los colaboradores. Se identificó por medio del diseño de una ruta estratégica, cuáles son los factores en los cuales se debe realizar un mejor énfasis y trabajar para su mejora, logrando obtener unos mejores resultados y aumentando su indicador manteniendo la misma meta. Se observa cómo se pueden plantear metas estratégicas dentro de la organización, las cuales nos permitirán generan un balance dentro de todo el cuadro de mando. Se evidencia de una manera más clara cuales es el efecto que genera dentro de la organización y como esto genera una causa con el fin de generar los diferentes planes de acción. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] BECKER, Brian, MARK, Ulrich. Cuadro de mando de Recursos Humanos en la empresa. Barcelona: Editorial Gestión, p. [2] CASETE, Ricardo. La dirección estratégica en la sociedad del conocimiento. Bogotá: Universidad de la Sabana. Administración de empresas. Modalidad Proyecto de Grado, 2004, 148 p. [3] GOODSTEIN, Nolan y Pfeiffer. Planificación estratégica aplicada. 3 Ed. Mc Graw Hill, p. [4] INFOVIEWS. Concepto de Balance Score Card [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 10 septiembre, 2012]. Disponible en Internet: <URL:http://www.infoviews.com.mx/Bitam/Sco recard/> [5] KAPLAN, Robert S, NORTON, David, The Balance Score Card. 3 Ed. Boston: Editorial Harvard Business School Press, p. [6] MANRIQUE, Martha, GUERRA, Julián, COLOMINA, Clara, VERA, Manuel Fernando. Cuadernos de Estudios Empresariales. 20 ed. Lima: Limusa Noriega editores pg. [7] OUTSOURCING S.A. Lineamientos estratégicos [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 3 de Septiembre, 2012]. Disponible en internet: <URL: [8] SERNA, Martín Darío, ORTEGA, Giovanni, GÓMEZ, Hermenegildo. Diseño del Balancee Score Card. 4 ed. Medellín: Universidad de Antioquia, p.

19 DISEÑO DE UN SISTEMA HIDRÁULICO BÁSICO DE REUTILIZACIÓN DE AGUAS RESIDUALES DOMESTICAS BAJO DINÁMICA DE SISTEMAS Autores: Ángela Venegas, Vivian Hernández Resumen El presente artículo pretende mostrar una propuesta para el diseño de un sistema hidráulico básico que permite reutilizar el agua proveniente de la lavadora en los sanitarios, esto reducirá el consumo de agua potable en el hogar generando una cultura sostenible desde el núcleo principal de la sociedad. Para la elaboración de la propuesta del sistema hidráulico básico, se emplearon herramientas tales como: encuestas a una población delimitada por los autores del proyecto para recopilar información. Se utilizó como referencia la simulación continua relacionada con proyectos similares, el desarrollo en cuanto a proyectos ambientales así como el mismo desarrollo cultural en el marco de políticas de sostenibilidad. INTRODUCCIÓN En la actualidad surge una gran problemática a cerca de la preservación del recurso más importante para la subsistencia del hombre en el mundo: El agua; este preciado elemento que es indispensable para la vida humana es limitado ya que el 95 % es agua de mar y tiene sal, el 2 % es hielo y está en los polos, y sólo el 3 % de toda el agua del planeta es dulce, encontrándose en ríos, lagos y mantos subterráneos. Además el agua tal como se encuentra en la naturaleza, para ser utilizada sin riesgo para el consumo humano requiere ser tratada, para eliminar las partículas y organismos que pueden ser dañinos para la salud. Y finalmente debe ser distribuida a través de tuberías hasta el hogar, para que se pueda consumir sin ningún problema ni riesgo alguno [1]. De esta manera surge una iniciativa estudiantil que promueve un estilo de vida ambientalmente propicio para una sociedad sostenible, por medio del diseño de un producto para el hogar que permite que la cultura ambiental se fomente y se fortalezca en la familia, adicional a esto el diseño del producto está orientado al ahorro tanto del recurso hídrico como el económico ya que el consumo de agua será reducido por medio del sistema hidráulico básico el cual buscará generar una solución que permita reutilizar el agua que sale de la lavadora luego de cada ciclo y seguido esto su función será llevarla hasta los tanques de los inodoros que pueden utilizar agua de una calidad menor sin afectar el bienestar de las familias que utilicen el producto; para las descargas del inodoro no es necesario emplear agua potable. Al emplear este sistema se reduce la utilización de agua potable en los hogares y se genera conciencia ambiental para que desde niños hasta adultos tengan una mentalidad crítica frente a las problemáticas ambientales.

20 Al plantear la propuesta, comprensión y posible resolución del proyecto ambiental, se busca la orientación y fundamentación en ciencias de la investigación y experimentación enfocándolas al pensamiento de Diseño (pensar y hacer como lo hace un diseñador) [2], esto resulta de suma utilidad. El Pensamiento de Diseño y el análisis de la simulación permiten tomar en cuenta diferentes enfoques de la problemática ambiental al buscar una solución sistematizada. En el presente artículo se propone el diseño de un sistema hidráulico básico para el uso de aguas residuales domestica fundamentado en la incorporación del Pensamiento Sistémico que se complemente con el Pensamiento de Diseño, el cual permite que el proyecto se desarrolle teniendo en cuenta las mejores soluciones al problema identificado. Asimismo permitirá la sinergia entre las diferentes áreas de estudio comprendidas en el marco de la ingeniería industrial. PROBLEMÁTICA AMBIENTAL Una de las principales causas por las que se genera el desperdicio de agua es la falta de cultura ambiental y conocimiento acerca de este tema. En la sociedad actual se puede notar que no se tiene conciencia respecto al daño ambiental que se genera y mucho menos de las implicaciones de la reducción significativa a nivel mundial del recurso hídrico. Colombia es uno de los países que tiene el privilegio de contar con este recurso y sin embargo no se tiene la cultura de preservarlo y aprovecharlo, por ejemplo en los hogares se tiene un alto consumo de agua, según las encuestas y los datos obtenidos por del DANE [3] para el año 2009 se consumieron hectómetros cúbicos Aunque esta cifra es menor a la de años anteriores se consume más agua potable de la que es realmente necesaria ya que en algunas de las actividades propias del hogar no es indispensable que el agua sea potable. Por esta razón se propone un sistema hidráulico básico que permita reducir el consumo de agua potable en los hogares empleando herramientas de ingeniería como lo son la estadística, los modelos experimentales y la simulación para el estudio de este problema. El eje del proyecto se basa en la interacción entre el recurso hídrico y el hogar, en donde el ahorro del agua y su equivalente en dinero, son proporcionalmente crecientes o decrecientes dependiendo del consumo en el hogar. Una vez utilizada el agua potable sale en forma de vertimiento al medio ambiente ya que contiene agentes contaminantes. Planeación para el desarrollo de un sistema hidráulico. Para el desarrollo de la propuesta de un sistema hidráulico básico, se propuso inicialmente un modelo gráfico por medio de diferentes herramientas que permitieron plasmar la idea para darla a conocer en planos como los que se muestran posteriormente. Por medio del diseño experimental y simulación continua teniendo en cuenta las variables que afectaran directamente la propuesta del proyecto, se buscó cuál de los modelos propuestos

21 representan la mejor alternativa atendiendo aspectos como su funcionalidad y el costo de adquisición e implementación [4]. Figura 1. Diseño de un sistema hidráulico básico. Recolección de datos Para la elaboración y evaluación del proyecto se eligió un espacio delimitado, un conjunto residencial en el barrio nueva castilla allí se realizó una encuesta para obtener datos acerca del consumo de agua, cantidad de personas por casa, costo del consumo, cantidad de baños, capacidad del tanque del sanitario, especificación de las lavadoras, disponibilidad para adquirir el producto. A partir de estos datos se obtienen las siguientes graficas: Figura 2. Promedio de consumo Vs. Cantidad de habitantes., datos recolectados en el conjunto residencial Jardines de Castilla Etapa II En este grafico se muestra el consumo promedio dependiendo de la cantidad de personas que habitan cada casa, se puede observar que el consumo es proporcional a la cantidad de personas que habitan cada casa, sin embargo de los datos obtenidos se encuentra que el promedio de personas es de 4 es decir que se evaluara el proyecto para esta cantidad de agua consumida. En la gráfica 2 se muestra la relación porcentual de las personas que adquirirían el sistema hidráulico básico y las que no lo harían. Figura 3. Porcentaje de población dispuesta a adquirir el producto., datos recolectados en el conjunto residencial Jardines de Castilla Etapa II Para realizar esta parte de la encuesta se da a conocer a los encuestados el funcionamiento del proyecto y el posible ahorro en cuanto a consumo y dinero, una vez comunicado se pregunta si adquirirían o no el proyecto y se obtiene que el 89% por ciento de los encuestados estuvieran dispuestos a adquirirlo.

22 DINÁMICA GENERAL DEL SISTEMA DE REUTILIZACIÓN DE AGUAS RESIDUALES DOMESTICAS. La dinámica general del sistema de reutilización de aguas residuales domesticas se evaluó teniendo en cuenta la interacción de las personas [5] (contempladas en la unidad familiar) y el medio ambiente, específicamente con el comportamiento del recurso hídrico en el hogar. A continuación se muestra este comportamiento por medio de representación gráfica. Figura 4. Loop 1 Personas + Enfermedades + Unidad familiar + - Loop 1 + Aguas residuales Consumo de Agua + Contaminación En el Loop1 se puede observar el sistema dinámico para el desarrollo del proyecto. El núcleo de la sociedad es la unidad familiar que en Colombia oscila entre 4 y 5 personas en su mayoría, estas personas generan un alto consumo de agua que no cuenta con una disposición final sana, debido a su contaminación estas se clasifican dentro del grupo de aguas residuales domesticas que contribuyen a la contaminación del recurso hídrico, estas aguas tienen residuos de detergentes, residuos orgánicos y otros factores contaminantes que al no tener un proceso ambiental establecido participa en la propagación de enfermedades a nivel personal ocasionando graves lesiones en la salud que finalmente pueden llegar a extremos tales que se ponga en riesgo la vida de las personas, provocando que la unidad familiar tienda a reducirse en los próximos años. Dinámica para el diseño del sistema de reutilización de aguas residuales domésticas. La dinámica para el diseño del sistema de reutilización de aguas residuales domesticas depende de variables como: el consumo de agua potable, la cultura ambiental, el costo tanto ambiental como monetario y su impacto en el grupo familiar [6]. Por medio de herramientas graficas se muestra la relación de las variables antes mencionadas: Funcionalidad + + Diseño Figura 5. Loop 2. Construcción loop 2 Estetica Espacio En el loop 2 se muestran las variables que afectan las características del producto a la hora de ser instalado en el hogar. Para llevar esto a cabo hay que evaluar la edificación y aun que la instalación del producto no es igual en un apartamento que en una casa, varia en gran proporción el espacio que está disponible para implementar el sistema hidráulico - - +

23 básico, adicionalmente se debe tener en cuenta que el producto no dañe la estética en las casas o apartamentos en los que se vaya a implementar, para garantizar este aspecto se tendrán en cuenta diferentes modelos de diseño que se adecue mejor a los espacios disponibles y a las distintas estructuras con el fin de que cumpla su función satisfactoriamente sin alterar ningún otro aspecto. Dinámica social y cultural del sistema de reutilización de aguas residuales domésticas La dinámica para el diseño del sistema de reutilización de aguas residuales domésticas, tiene en presente que la sociedad se resiste a hacer cambios rotundos y que a su vez siempre se tienen presente los conocimientos tradicionales [7], es en este punto donde un nuevo diseño incorpora elementos externos a su cultura, incentivando el ahorro tanto económica como ambientalmente y relacionando variables como el consumo del agua y la cultura ambiental, de esta manera se obtiene el Loop 3. Ahorro + Sistema Hidraulico Basico Figura 6. Loop 3. + Unidad Familiar loop Cultura Ambiental + Consumo de agua aspecto por fortalecer es la cultura en torno a la importancia de los recursos en este particularmente el agua, al no haber cultura ambiental se genera un alto consumo de agua en los hogares generando altos costos en cuanto valor que hay que pagar por este importante servicio lo que afecta negativamente la economía familiar, con la propuesta de implementación del sistema hidráulico básico se busca generar ahorro permitiendo que se vea reflejado económicamente y al percibir este ahorro se genere mayor interés incrementando la cultura ambiental partiendo del entorno familiar. Relación de las variables tenidas en cuenta para el desarrollo del diseño de un sistema hidráulico básico Para el desarrollo del proyecto de diseño de un sistema hidráulico básico para la reutilización de aguas residuales domesticas se tuvo en cuenta variables sociales, culturales y económicas con el propósito de que la propuesta abarcara todos los aspectos posibles para su creación, uso e implementación. De esta manera se realiza la integración de todos los Loop observando la influencia de cada variable dentro del sistema actual. Figura 7. Integración de Loop s. Economia - Costo En este 3 loop se tienen en cuenta las variables que afectan el aspecto financiero del proyecto, en la problemática ambiental el principal

24 tiempo. Si las ecuaciones diferenciales son simples Funcionalidad + + Diseño Debido a la orientación del proyecto es indispensable la cultura ambiental que para este caso fue contemplada en el entorno del ahorro del recurso hídrico en el hogar, generando valores ambientales desde el principal grupo social incidiendo en todos los subgrupos culturales que se evidencian dentro de una misma unidad familiar, si el sistema hidráulico básico reduce eficiente mente el consumo de agua, debido a que es un servicio público y genera un costo monetario, el ahorro en dinero sería directamente proporcional al ahorro de dicho recurso. En cuanto a su contribución ambiental consumir menos agua traduciría generar menor cantidad de aguas residuales que por su composición son altamente contaminantes y generadoras de enfermedades que afectan a cada miembro de la unidad familiar identificada para la evaluación del proyecto. Construcción loop 2 Estetica El sistema hidráulico básico se desarrolla en el marco de la simulación continua que consiste en modelar un sistema en el tiempo, en el cual las variables de estado cambian en forma continua con respecto al tiempo. - Ahorro + Sistema hidraulico basico Economia Espacio + Unidad - Familiar loop 3 - Costo - Personas Enfermedades Cultura ambiental Consumo.de. agua Unidad familiar Aguas residuales Consumo de agua Contaminacion Típicamente los modelos de simulación continua usan ecuaciones diferenciales que dan las tasas de cambio de las variables en el loop se pueden resolver por métodos analíticos. De lo contrario su solución requiere el uso de métodos numéricos [8]. El objetivo ideal del proyecto es optimizar el rendimiento del sistema hidráulico básico, lo cual supone controlar el uso del agua en el hogar de manera que se pueda obtener el mejor rendimiento posible. Mediante modificaciones internas y externas el sistema hidráulico básico permite conocer cómo impacta y cómo se comporta dentro del ámbito social, económico y ambiental. Por medio de la simulación se entenderá cómo funciona el sistema y como va reaccionando a través de que se introduzcan nuevos elementos. SOLUCIÓN PROPUESTA: APLICACIÓN DE DISEÑO DE EXPERIMENTOS La propuesta inicial para el diseño de un sistema hidráulico básico consiste en almacenar el agua de la lavadora en un tanque, el agua llegar a este tanque mediante la manguera propia de la lavadora con la presión de salida del agua en cada ciclo, una vez en el tanque se dispondrá de mangueras que llegan a los tanques de los sanitarios y se utilizara una bomba para que le de fuerza al agua y pueda realizar todo el trayecto. En caso de que el agua contenida en el tanque no sea necesaria para cumplir con las necesidades en el hogar se dejara paralelamente entrada de agua potable en los sanitarios así como también se dejara la salida de evacuación de agua de

25 la lavadora para utilizarla en el caso que el tanque se llene y o tenga capacidad para almacenar más agua [9]. Los siguientes son los diseños elaborados a partir del sistema anteriormente mencionado. Figura 8. Planos del sistema hidráulico básico propuesto vista superior El tanque amarillo corresponde al tanque de agua potable de la vivienda y el tanque negro el que se propone para almacenar el agua que proviene de la lavadora [10]. Figura 9. Planos del sistema hidráulico básico propuesto vista posterior Para el desarrollo de la simulación continua en el proyecto, se tendrán en cuenta las diferentes variables que pueden afectar el uso, funcionamiento, implementación y costo del sistema hidráulico básico. Para el desarrollo de la simulación se tomó como soporte el programa VenSim que permite mostrar por medios gráficos los resultados de la simulación de las variables. En el siguiente grafico de simulación muestran los componentes que afectan el comportamiento del consumo de agua. Si hay un mayor número de personas en la unidad familiar mayor será el consumo de agua potable para el uso de diferentes actividades. Figura 10. Vista gráfica de simulación en Vensim Indice de crecimiento familiar Tasa de crecimiento familiar Indice de litros por descarga Capacidad tanque sanitario Consumo de agua Diseño tanque Frecuencia de lavado Tasa de consumo agua potable Capacidad de lavadora Tiempo de consumo Costos de consumo Aguas Residuales Reutilizables Indice de reutilización Tasa de agua reutilizada se Indicador de ahorro Una vez ejecutada la simulación en el. SOLUCIÓN PROPUESTA: DISEÑO BAJO LA SIMULACIÓN programa Vensim se pueden obtener graficas del comportamiento de las variables [11]. De esta manera se analizan los resultados, observando que el consumo de agua aumenta a través del tiempo, mientras que el índice de crecimiento familiar se mantiene constante. Mientras aumenta el índice de crecimiento familiar el consumo de agua aumenta respectivamente.

26 CONCLUSIONES Se establecieron y se dieron a conocer todas las características relacionadas con el sistema hidráulico básico con el fin de que se comprendiera la interrelación de estas con el diseño del proyecto. Se elaboró un diseño basado en el estudio experimental y la simulación continua demostrando las ventajas generadas por la utilización del sistema hidráulico básico en el hogar. Se evalúo la eficiencia del sistema hidráulico por medio de la dinámica de sistemas comprobando que es funcional en el hogar ya que permite la reutilización del agua residual de las lavadoras en los sanitarios reduciendo de esta forma el consumo de agua potable. Se pudo concluir además que por ser un proyecto con fines ambientales y no económicos, es mayor el beneficio de ahorro del recurso hídrico que el ahorro monetario. Dando cumplimiento a los objetivos planteados se documenta la elaboración del diseño del sistema hidráulico básico para el hogar, sustentado en el marco de la simulación continua y el diseño experimental. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] JACQUES DIOUF, Conoce un poco más de este elemento tan necesitado llamado agua, Fuente electrónica [en línea], Disponible en internet: http: //cayru.galeon.com, 22/08/2012 [2] Luis Fernando Rodríguez Velásquez, La Dinámica de Sistemas para la efectiva toma de decisiones y análisis estratégico de problemas, Universidad Pontificia Bolivariana, 2010 [3] DANE, cuentas económico-ambientales, Fuente electrónica [en línea], Disponible en internet: _ content&view=article&id=69&itemid=87, 12/09/2012 [4] ALVES CARDOSO ARNALDO, sistema hidráulico, Fuente electrónica [en línea], Disponible en internet: http: //micigc.uniandes.edu.co/construccion/hidsave/ hidraul.htm, 25/09/2012 [5] José R. Arismendi S., Ing. y Hugo H. Andrade S., Congreso latinoamericano de dinámica de sistemas, articulo: Reflexiones sobre el diseño de experimentos con dinámica de sistemas en educación, MSc [6] Vásquez Oscar, Modelo de simulación de gestión de residuos sólidos domiciliarios en la región metropolitana de chile, Universidad de Santiago de Chile, Septiembre 2005 [7] DUNCAN MACQUEEN, reciclaje de aguas grises, Fuente electrónica [en línea], Disponible en internet: 07/08/2012 [8] Averill M. Law and David Kelton, Simulation Modelling and Analysis. Mc. Graw Hill.2000 [9] Box George E. Hunter J. Stuart. Hunter William G., Estadística para investigadores diseño, innovación y descubrimiento, editorial reverte, segunda edición, Barcelona, 2008

27 [10] Douglas C. Montgomery, Diseño y análisis de experimentos, segunda edición, Universidad Estatal de Arizona, editorial limusa wiley [11] Fabiola Carrero Gilberto, diseño y análisis de experimentos industriales, primera edición, universidad Iberoamericana, 1998

28 ANÁLISIS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN EL SERVICIO DE ULTRASONIDO DE IDIME S.A Autores: Carlos Andrés Pardo Pedraza, Diego Alejandro Avendaño Carrillo Resumen El Instituto de Diagnóstico Médico IDIME S.A es una empresa dedicada a prestar servicios de diagnóstico médico con calidad, afianzados en un grupo de profesionales competentes y usando recursos tecnológicos avanzados, en los últimos meses en su servicio de ultrasonido la organización observó un incremento negativo en sus indicadores, los cuales mostraban datos incongruentes en las etapas del proceso de atención, éste análisis repasó la problemática de las empresas al no poder efectuar un adecuado estudio de métodos y tiempos en uno de sus procesos; el proyecto de grado se basó en la elaboración de un estudio de esta índole. Con una adecuada recopilación de datos, se organizó la información para cada etapa del proceso en búsqueda de los datos clave que elevaban los indicadores, con el hallazgo de los factores claves que influían en la elevación de dichos datos, se procedió a realizar una propuesta de mejoramiento al modelo de toma de tiempos de la compañía y como valor final se efectuó una simulación para el servicio; al finalizar el análisis se determinaron aspectos como el hecho de que la compañía no tomó adecuadamente los tiempos en ciertas etapas del proceso, lo cual afectaba incluso a otras áreas en el proceso de atención, así como dejar evidenciado el autocontrol de ciertas áreas para la toma de tiempos y atención en el servicio. Palabras claves: Servicio, índice de calidad, intervalo de tiempo, atasco de proceso, recaudo de datos, simulación dinámica Abstract The Medic Diagnostic Institute IDIME S.A(for its Spanish initials) is an enterprise dedicated to bring services of medical diagnostic of high quality supported in a group of competent professionals and using advanced technological resources, in last months in their ultrasound service the organization observed a negative increment in their indicators, which showed inconsistent data on the attention process stages, this analysis reviewed the enterprises problematic of couldn t make an appropriate study of methods-time measurement in one of their process; the graduation project was based in the elaboration of a study of this kind.with a suitable data recompilation, the information was organized for each stage of the process on the search of bottlenecks who made the indicators rise, when the key factors of the elevation of the data were found, we proceeded to make a improvement proposal to the model of taking time of the company and as a final valor we made a simulation for the service ; when the analysis was finished we determine aspects

29 like the fact of the company didn t take appropriately the times in certain stages of the process, which affected even another areas in the attention process, as well as evidence the self-control of certain areas for the time measurement in the service. Key words: service, quality index, time interval, bottleneck, data collection, dynamic simulation INTRODUCCION El análisis de toma y medición de tiempos en IDIME S.A se abordó partiendo de la incongruencia en los indicadores de la empresa específicamente en el servicio de ultrasonido; teniendo en cuenta que es un proceso de atención y un atraso en una etapa deriva al atraso de todo el servicio, se presentó que los indicadores de atención (inicio y desarrollo del proceso) se encontraban en un rango positivo para el nivel de vulnerabilidad de éste, mientras que el indicador de entrega de resultados(fin del proceso) se encontraba exageradamente elevado; tomando como referencia el elevado volumen de usuarios y la radicación de varias quejas por parte de los usuarios por demora en la atención se proyectó la existencia de un cuello de botella en las etapas de atención así como la inadecuada toma de tiempos en el servicio. Se planteó un proyecto para analizar dichas incongruencias y teniendo como objeto la identificación de los inconvenientes en los indicadores y toma de tiempos en el servicio; sabiendo que la prestación abierta al público, en los servicios de salud, demanda de recursos médicos y que cada vez, tiende a ser mayor, viéndose enfrentada en una mejora continua de los servicios de salud, para reflejar tratamientos oportunos y adecuados en su servicio. El usuario que toma la prestación del servicio de la entidad de salud, debe pasar por estaciones, donde es atendido; para lo cual, se ha asemejado estos pasos que debe seguir para que su servicio sea prestado, como una línea de productos, los cuales son tan amplios, como el número de proveedores del servicio; sin embargo, se debe tener en cuenta que cada paciente tiene ciertas actitudes terapéuticas en común con algunos otros pacientes. Se analiza un método para la reducción de los tiempos en el servicio de ultrasonografía de la empresa, identificando principalmente los motivos por los cuales los indicadores de oportunidad de atención y oportunidad de entrega son negativos, efectuando un seguimiento en las etapas de atención en el servicio, proponiendo una estrategia de método que contribuya con el mejoramiento de los cuellos de botella presentados, para así comparar el modelo actual de atención por medio de una simulación, aprovechando los recursos utilizados actualmente. METODOLOGIA El desarrollo del proyecto se realizó en las instalaciones de IDIME S.A. en una de las sucursales principales donde se presenta el mayor indicador negativo; para su análisis, se decidió canalizar toda esta información por medio de capítulos, donde cada uno de éstos, son desarrollados por fases.

30 Caracterización de procesos En esta etapa se abordaron los procesos de atención en el servicio de ultrasonido de IDIME S.A así como el procedimiento respectivo que lleva el usuario hasta el final de la atención y la toma de tiempos por parte de la empresa. Descripción de los procesos, atención al usuario. El día que la cita del usuario es asignada, éste asiste a la sede de IDIME S.A para la toma de su examen, se iniciará con la descripción del proceso de CAJA en donde se toman los datos del usuario, se realiza revisión de papelería y se efectúa el cobro del dinero indicado por la EPS y se le indica que debe esperar en la sala para su llamado por parte del servicio. Posteriormente que el usuario es facturado y verificando el momento de su cita, es llamado por el servicio para iniciar su atención. Luego de haber realizado el procedimiento, el servicio indica al usuario que espere en la sala para la entrega de su resultado, mientras tanto, el estudio es transcrito y llevado al área de entrega de resultados para efectuar control de calidad de los estudios y posterior entrega de los mismos. Posteriormente el estudio es entregado al usuario y a final de cada mes se realiza reuniones de mejora continua. Toma de tiempos actual por parte de la empresa La empresa facilito la información de los indicadores de atención al usuario para el servicio de ecografías, teniendo como número de horas promedio para el indicador de atención a los usuario en éste servicio está entre 0,5 y 1 horas, y para el de atención a los usuarios está entre 1 y 1,5 horas; encontrándose una incongruencia, la cual mostraba que la fórmula utilizada para la recolección de datos, se encontraba mal definida, ya que su denominador debería ser el mismo para todos los indicadores. Análisis de la toma de tiempos En éste capítulo se verificarán los datos tomados teniendo en cuenta la problemática planteada en la fase 1 llegando a la obtención de los nuevos indicadores y establecimiento de la propuesta de mejora en la toma de los tiempos. Propuesta y recolección de datos En esta fase la empresa facilitó la información para la obtención de unos nuevos indicadores excluyendo las variables que podrían estar afectando al sistema de generación de indicadores evidenciando que existen tiempos exageradamente altos e incluso tiempos negativos entre éstos, verificando la trazabilidad de estos casos se encontró: Cuando un usuario tiene autorizadas dos ecografías por su entidad pero solo tiene una sola cita en determinado día, por facturación se deben incluir ambos códigos, es decir, en el sistema deben quedan gravados ambos exámenes, pero como el usuario solo tiene una cita, el otro examen queda pendiente mientras el usuario solicita cita para el otro procedimiento; como ambos exámenes ya está gravados en el sistema, el tiempo sigue corriendo hasta que el usuario vuelva a tomar la segunda ecografía, motivo por el cual hay tiempos encontrados en cientos de horas.

31 Cuando en facturación se equivocan por un motivo determinado, y luego de transcribirlo el servicio de ultrasonido encuentra dicho error y es corregido, el tiempo que queda en el sistema es el de la segunda orden, por éste motivo, hay varios tiempos que reportan negativo es decir primero transcrito el estudio que facturado. Para no contar éstos datos que seguramente interferirían en la media de los estudios, se estableció un rango de tomar solo los tiempos cuya atención fuese menor o igual a 180 minutos. Se consideró tomar los tiempos por cada ecografía para cada mes y hallar a su vez un indicador para cada ecografía para determinar los procedimientos que tienen mayor demanda y aquellos cuyo indicador es más vulnerable. Se observa que en la mayoría de los meses las ecografías de especialidad ginecológica tienen una gran contribución al total de documentos facturados lo cual obliga a los autores a observar con más detalle el procedimiento en específico y su posterior simulación. Con la información obtenida se realizó una tabla donde se especifica el nuevo indicador y un consolidado de atenciones para cada uno de los meses, la tabla obtenida fue la siguiente: Tabla I. Indicador de atención ajustado MES CANTIDAD DE HORAS DE NUEVO INDICADOR DE ATENCIONES ATENCION ATENCION(HORAS) Abril ,15 0,686 Mayo ,91 0,695 Junio ,05 0,71 Julio ,724 Se evidenció con ésta información que los datos para cada mes se encontraban dentro del rango aceptable para el indicador, se debe tener en cuenta que los procedimientos con mayor cantidad de usuarios podrían estar arrastrando la media de los otros. Tabla II. Indicador de e.r ajustado MES CANTIDAD DE HORAS ATENCIONES DE E.R NUEVO INDICADOR DE E.R(HORAS) ABRIL ,19 0,95 MAYO ,18 0,94 JUNIO ,27 0,96 JULIO ,25 1,014 En los resultados arrojados se puede observar que eliminando datos que alteren las medias, el indicador de entrega de resultados se encuentra dentro del rango aceptable para la interpretación del mismo, el indicador está bien y no se requerían acciones correctivas. Análisis de datos y establecimiento de propuesta de mejoramiento Teniendo en cuenta los resultados obtenidos se evidenciaría que los indicadores del servicio están mostrando un comportamiento positivo en el periodo estudiado, no obstante, existen varias oportunidades de mejora por parte de los usuarios que manifiestan la demora y atraso en la atención y posterior entrega de resultados; éste es el motivo por el cual se planteará un cambio en la toma de tiempos por parte del servicio, enfocando al área de transcripción debido a que dicha área tiene un auto

32 control en la toma de tiempos y por ende se podrían estar tomando inadecuadamente los mismos. La propuesta de mejora que se plantea (sin haber simulado), es cambiar la autonomía con la que el área de transcripción maneja el sistema de tiempos; el tiempo de vestier es marcado para todas las ecografías sin importar si lo requieren o no, en otras áreas, este tiempo se habilita solo si el examen requiere de su toma o no, también se mejoraría esta toma si se modificara el sistema de manera que se cuente el tiempo cuando la transcriptora inicia la digitación del estudio y cuando guarde el mismo se detenga, en éste punto se podría analizar la cantidad de errores en transcripción debido a que a diario se solicita el desbloqueo de estudios por parte de las funcionarias o por parte de los médicos. Propuesta de simulación de métodos y tiempos En éste capítulo se realizó una simulación en Promodel del método actual de atención de la empresa con la finalidad de encontrar un esquema de atención más eficiente y a su vez detectar tiempos y momentos improductivos. Construcción del programa y recolección de datos Se inició la construcción de la simulación en la aplicación STAT-FIT de Promodel con la finalidad de identificar el tipo de distribución para cada etapa del proceso de atención, se deben tener en cuenta los suplementos básicos en el personal, motivo por el cual no se pondrá a correr por las 8 horas de trabajo sino por 7,91 horas descontando el porcentaje de suplementos de 9%. Esta tabla, es la distribución arrojada por STAT-FIF de las etapas de atención en el servicio. Tabla III. Ajuste de distribución inicial ETAPA DISTRUBUCIÓN LLEGADA AL SERVICIO LOGNORMAL CAJA LOGNORMAL TRANSCRIPCIÓN Y TOMA LOGNORMAL ENTREGA DE RESULTADOS NORMAL Con la información obtenida se pudo iniciar la construcción de la simulación, se tuvo en cuenta toda la información mencionada en ésta fase así como su comportamiento. Se elaboró un bosquejo de la simulación para que sirviera como guía en la elaboración de la misma, así como para definir cada etapa y espera respectiva en el servicio. Fig. 1 Planteamiento inicial de la simulación ENFERMERAS(RECURSOS) identificando las entradas del servicio que en éste caso sería una sola, se identificaron cada una de las FILA SALA DE ESPERA(ALMACEN) CAJAS SALA DE ESPERA(ALMACEN) FILA SALA DE ESPERA INTERNA(ALMACEN) FILA ENTREGA DE SALA DE RESULTADOS ESPERA(ALMACEN) etapas del proceso de atención y su comportamiento. Los datos de la diferencia entre llegada y MEDICOS TRANSCRIPTORAS atención en cada punto del servicio se introducirán

33 Verificación de las corridas iniciales Definiendo cada una de las variables con las que se trabajó en el sistema (locaciones, llegadas, entidades, recursos, rutas, proceso) se realizó un modelo inicial con solo una enfermera para un consultorio y los otros consultorios sin recurso, obteniendo los siguientes datos principales: Tabla IV. Datos obtenidos según corrida inicial NAME TOTAL ENTRIES % UTILIZATION fila de entrada , sala de espera , caja ,5125 caja ,1 caja ,6875 caja ,1 sala espera , sala interna 58 59,79375 MEDICO ,2875 MEDICO ,75 MEDICO ,2375 MEDICO ,8875 MEDICO ,05 MEDICO ,7875 MEDICO 46 41, salida 46 85, sala espera ,675 apoyo (medico1 y transcriptora1) se logró mayor eficiencia y utilización de la entidad (estudio) y se pudo asumir que se debe retirar la entidad fila de resultados para poder conectar la salida con la sala y esta con entrega de resultados; el área de caja tiene uniforme distribución de entidades y no presentan represamiento en éste. Observando el comportamiento del recurso (enfermera), la enfermera es usada uniformemente en el día de trabajo 105 veces, lo cual es exagerado para una persona, motivo por el cual se requiere una distribución uniforme de recursos para que no se haga tan excesiva la carga laboral y se pueda tener total cobertura de la cantidad de usuarios. Posterior a ésta corrida se realizó un nuevo planteamiento en las locaciones propuestas inicialmente con la finalidad de llegar a una simulación más acertada, se consideró el hecho de que el médico y la transcriptora aunque son dos funcionarios distintos, para una simulación basta con evaluar en conjunto ambos desempeños, por éste motivo se eliminó la locación transcripción y se cargó un tiempo más amplio a la locación médicos, así como se replanteó la organización original del modelo quedando de la siguiente manera: Fig. 2 Simulación según modelo corregido fila resultados 22 0, E.RESULTADOS 22 0 TRANSCRIP 46 62,24375 Teniendo en cuenta ésta información, se observó que para el caso donde estuvo el recurso de Fuente: Promodel

34 Simulando bajo éste nuevo planteamiento con un tiempo de 11 horas de 7amm a 6pm, se obtuvieron los siguientes datos: Tabla V. Resultados de locaciones simulación planteada NAME CAPAC. T. ENTR. % UTILIZAT Fila de entrada , sala espera , caja , caja , caja caja , sala espera , sala interna , sala espera , E.RESULT , MEDICO , MEDICO , MEDICO , MEDICO , MEDICO , MEDICO , Como se puede observar los datos arrojados en la simulación se encuentran más cercanos a la realidad, haciendo uso de todos los médicos y de las salas de espera con su mayor capacidad, no se observan entradas fallidas ni bloqueos, y en el tiempo de simulación se atienden 334 pacientes que es el rango medio de estudios en el servicio, es evidente la gran cantidad de estudios que maneja el área de entrega de resultados y cabe resaltar el hecho de que a cada estudio se le debe realizar control de calidad; con el nuevo planteamiento es claro que la interpretación de los datos es más entendible. En lo que respecta a la enfermera (recurso), se obtuvieron los siguientes datos: Tabla VI. Resultados del recurso en simulación planteada NUMBER % NAME TIMES USED UTILIZATION enfermera , enfermera , enfermera , enfermera , Con la modificación realizada se observan las tres enfermeras del servicio cada una trabajando a totalidad con el mismo, el porcentaje de uso de cada una no es inferior al 97% así como la cantidad de veces usada es empatada con el número de atenciones en el servicio, esto demuestra lo vital que es el auxiliar de enfermería en el servicio y se puede afirmar que a mayor cantidad de auxiliares mayor va a ser la eficiencia en la atención, se debe señalar que en la mayoría de los casos los usuarios requieren de tiempo adicional para su preparación y atención, por éste motivo no siempre se van a tener tiempos similares en la atención. CONCLUSIONES El motivo por el cual los indicadores permanecen positivos pese a la elevada demanda y las varias

35 oportunidades de mejora dejadas por los usuarios es que no se están tomando adecuadamente los tiempos en el área de transcripción y toma de estudios, llegando a puntos en los que en el sistema figuran tiempos de usuarios con dos minutos de diferencia para toda la atención lo cual es improbable. El área de entrega de resultados está directamente ligada al proceso de toma del estudio, motivo por el cual los indicadores elevados se debían a la inadecuada toma de los tiempos en el proceso de atención, agregando la información adecuada se verifica que el área no requiere de acciones correctivas. El área de transcripción tiene una autonomía general sobre la toma de tiempos en estudios teniendo en cuenta los resultados poco confiables en los indicadores, se agrega el hecho de que no se tiene un indicador propio de errores en el área. En los servicios de diagnóstico se debe manejar un rango más permisible de tiempos de atención en cualquier etapa del proceso, teniendo en cuenta condiciones, preparación y discapacidad del usuario para brindar una óptima atención, se debe contar con que los servicios se ordenan para controlar o descartar alguna patología en los usuarios. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] IDIME. [En línea]. Bogotá: [citado el 31 de Agosto, 2012]. Disponible en internet m_content&view=article&id=47&itemid=54 [2] VIRTUALPRO. Tiempo, movimiento y trabajo; Tema 10 de la asignatura Organización y métodos de trabajo II, dictada en la Escola Universitaria de Relacions Laborals de la Universitat de les Illes Baleares, Palma de Mayorca España [en línea]. Bogotá: Revista [citado 31 de Agosto, 2012]. Disponible en internet enieria_de_metodos_tiempo_movimiento_y_tra bajo _19 [3] VIRTUALPRO. Tiempo, movimiento y trabajo; Tema 10 de la asignatura Organización y métodos de trabajo II, dictada en la Escola Universitaria de Relacions Laborals de la Universitat de les Illes Baleares, Palma de Mayorca España [en línea]. Bogotá: Revista [citado 31 de Agosto, 2012]. Disponible en internet enieria_de_metodos_tiempo_movimiento_y_tra bajo _20 [4] Simulación basada en el análisis de la llegada del paciente a la salud de los sistemas de atención y evaluación de un programa de mejora de las operaciones, Williams, Peter ; Tai, Guangfu, Lei, Yiming. Canales de la Investigación de Operaciones (jul 2010): [5] INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL. Introducción a la Ingeniería Industrial. Editorial Reverté SA, Segunda Edición, 1988, Cap. 19.

36 [6] ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y TIEMPOS. Tiempos y movimientos. Autor BARNES, Ralph M, Quinta edición. [7] QUÉ ES EL MTM? [En línea]. Bogotá: Articulo [citado el 9 de Septiembre, 2012]. Disponible en internet mtmconcepto.pdf [8] REVISTA DE UROLOGÍA. [En línea]. Bogotá: Revista [citado el 31 de Agosto, 2012]. Disponible en internet /urologia11302-estrechez2.htm [9] GARCIA DUNNA, Eduardo, GARCIA REYES, Heriberto y CARDENAS BARRON, Leopoldo Eduardo. Simulación y análisis de sistemas con Promodel. Primera edición. México: PEARSON EDUCATION, 2006

37 DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN LOS TAPETES PARA LA DUCHA ANTIDESLIZANTE EN LA EMPRESA DAMECOS S.A Autores: Catalina Angarita, Maritza Bello Resumen A partir de los elevados índices de desperdicios que tiene Damecos en cada una de las etapas de producción para la fabricación de tapetes antideslizantes, y con los estudios correspondientes en relación costo- tiempo representan rentabilidad, se evidencian fallas que representan dinero y por lo tanto pérdidas para la empresa, este trabajo analiza los indicadores de producción mediante la aplicación de técnicas de LEAN MANUFATURING para proponer mejoras y evitar rutas críticas, reducir distancias entre materiales, tiempos de procesamiento y disminuir los costos que traen los desperdicios al igual que sus tiempos improductivos, y de tal forma garantizar rentabilidad en sus procesos. INTRODUCCIÓN El nivel de desperdicios que presenta una empresa DAMECOS S.A. dentro de su proceso productivo le genera grandes pérdidas que la vuelven ineficiente, por lo cual surge la necesidad de diseñar un plan de mejoras que logre su reducción. El diseño del plan de mejoras se basa en la implementación de técnicas de Manufactura Esbelta que permiten crear un sistema eficiente, reduciendo el tiempo entre la colocación del pedido y la entrega del producto, a través de la eliminación del desperdicio. LINEA DE PRODUCCION DAMECOS DAMECOS S.A, tiene más de 30 años dedicándose a la industria plástica. Cuenta con una gran variedad de producto para el hogar ya sea para cocina o baños. Adicionalmente al departamento de inyección, la empresa cuenta con un departamento de ensamble y de extrusión (bolsas). En lo que respecta a los departamentos de inyección y empaque se mantiene actividad durante las 12 horas al día, con horarios de lunes a sábado; y los despachos manejan actividades durante 6 horas al día, con horarios de lunessábados. Se mantiene un stock de producto terminado, así como de materia prima. DAMECOS S.A avanza normalmente con varias máquinas inyectoras de distintas capacidades, así como una variedad de distintos diseños de moldes. Esto les permite diversificar su línea de productos. Actualmente la tecnología utilizada en este campo se encuentra enfocado al avance tecnológico en sistemas CAM (Manufactura asistida por computadora), por lo que el papel del operario tiende a ser pasiva, es decir, la automatización de la

38 maquinaria reduce sus funciones, a casi únicamente estar al tanto de la calidad de las piezas fabricadas. Figura. 1. Ducha antideslizante LEAN MANUFACTURING Para poder realizar un análisis de distribución de planta de Damecos, se utilizó las técnicas de lean Manufacturing, en este aplicativo Lean quiere decir Magro, sin grasa. Dentro de lo que a negocios se refiere, el término lean se entiende como aquello que entorpece la agilidad de una organización: el despilfarro, o las actividades sin valor añadido sin importar del tipo que sean. La base conceptual del Lean Manufacturing es el conjunto de técnicas de gestión asociadas al Sistema de Producción de Toyota /TPS y data de principios de los años 50. Se puede decir que el TPS es mucho más que un conjunto de técnicas, herramientas y metodologías orientadas a mejorar la productividad, optimizar los costes o reducir los tiempos de ciclo en proporciones nunca antes conocidas; es una actitud, corresponde a una manera de ser y una manera distinta de enfocar y resolver los problemas. PRODUCTO MERCADO Fuente: Damecos DAMECOS S.A. ofrece productos novedades para el hogar. Entre sus principales clientes se destacan las grandes cadenas de Colombia las cuales son: Éxito, Carrefour, Pomona, entre otras. VENTAS Las ventas mensuales que reporta DAMECOS S.A. varían de acuerdo a los productos que manejan, igualmente el precio de cada uno de ellos depende del tamaño y el tipo de producto solicitado Figura 2. Ventas 1 semestre VENTAS I SEMESTRE El tapete de ducha antideslizante es un artículo decorativo con ventosas adherentes antideslizantes con colores transparentes y traslucidos: azul, verde, violeta y champaña, cuya composición es de PVC, sus dimensiones son 55*33*12 cm. VENTAS I SEMESTRE CAUSAS QUE GENERAN DESPERDICIO EN EL PROCESO DE INYECCION

39 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO Revista Ingenio Industrial. Agosto - Diciembre, 2012 Para indagar las causas que generan el desperdicio del área de inyección se realizó el levantamiento de los datos específicos de una máquina puesto que el área cuenta con cinco equipos de inyección; sin embargo los cinco trabajan el mismo sistema y las operaciones las realizan con el mismo método y las mismas condiciones ambientales. Por tal motivo se afirma que el proceso es reducible en cualquiera de los cinco equipos. Para escoger la maquina en el cual se desarrolló el estudio, se realizó un análisis en el cual se identificó cual es la máquina que genero más desperdicio durante el último semestre Figura. 3. Análisis de producción Análisis de Producción de desperdicios por máquina Como se puede observar en el análisis anterior la máquina que genera mayor nivel de desperdicio es la maquina 90 que representa en promedio un % mensual, el cual se encuentra fuera de los parámetros predefinidos y es superior al que están generando las otras máquinas, por ello se realizó un estudio detallado de cuáles son las causas que están generando el desperdicio. MAQUINA 90 MAQUINA 130 MAQUINA 160 MAQUINA 320 MOTIVO Cuadro 1. Análisis de producción FRECUENCI A (PIEZAS) F. F. R. F. RELATIVA ACUMULAD ACUMULAD (%) A (PIEZAS) A AJUSTE MAQUINA PURGAR MAQUINA METODO ,3 74,3 TEMPERATURA ,7 100 OPERACIONES Y TIEMPOS Fuente: los autores El proceso de fabricación de tapetes, lleva una secuencia de operaciones, y es necesario identificar; tanto el inicio, como el final de las mismas. Para lograrlo es necesario, observar algunos ciclos y se trata, que los elementos sean lo más breve posibles. A continuación se presenta la división de operaciones en elementos: 1. Alistamiento del molde a utilizar: se alista el molde en el cual se va a trabajar y se colocan los racores correspondientes. 2. Calentamiento de la máquina inyectora: se enciende la inyectora para el proceso de calentamiento lo cual implica una demora de 20 minutos 3. Cambio de molde nuevo: se baja el molde que se estaba utilizando y se monta el nuevo molde a trabajar 4. Alistamiento de materias primas: Es el proceso en el que se alistan las materias primas necesarias para la producción de 850 unidades tapetes, donde se sacan y se calculan las cantidades necesarias para empezar el proceso de producción. 5. Transporte de materia primas: Este transporte se realiza de forma manual, desde el área de

40 almacenamiento hasta el área de formación con la medida específica de todos los insumos y materiales 6. Preparación de la materia prima (previo al inicio de producción): Mezcla de la materia prima original por la materia prima recuperada. 7. Purgar la maquina: En este proceso se verifica el calor necesario que necesita para producir los tapetes, el color y la forma. 8. Inyección: Se empieza la producción. 9. Empaque: Se etiquetan y se empacan en bolsas de termo soplados. MODIFICACIONES EN LA ESTACIÓN DE TRABAJO Los cambios propuestos, no con llevan a ninguna modificación en la posición de la maquinaria en específico ya que los más significativos son realizados en las áreas de almacenaje y despacho como se describe a continuación: a) El espacio ocupado de despacho y de materia prima se dividirá para llevar un mejor control y evitar fraudes. b) Se divide las áreas de empaque por actividades comunes para una mejor facilidad de espacio. c) En el registro de materias primas, se recomienda la reparación de las materias primas originales y las materias primas recuperados, con lo que se evita que el operador realice la operación de revisión. d) En la actividad de perfilado y pegue, es evidente que se requiere de mucha habilidad y concentración para realizarla. e) El peso que el operador traslada, movimientos en las muñecas y desgastamiento del sentido de la vista y olfato ya que se manejas pegantes con químicos fuertes. Por lo que se implementaran ventiladores y suministro de implementos a cada operador que realice esta operación. f) Las condiciones en que se lleva a cabo la operación de ensamble y termo encogido, no son las adecuadas ya que el operador encargado de realizarlas permanece de pie todo el tiempo. Se debe considerar la colocación de un banco que le permita realizar sus actividades de una manera más cómoda. g) La colocación de un sistema agregado de logística, pues elimina el esfuerzo que el operario tiene que trasladar y coger sus instrumentos de trabajo para poder evitar los riesgos de lesiones. ANÁLISIS DE RESULTADOS TIEMPOS DE OPERACIÓN Para determinar el tiempo estándar que emplea un operario promedio en la realización de una actividad a un ritmo normal y en condiciones normales de trabajo se determinará primeramente el tiempo normal y las tolerancias existentes durante la actividad de producción que ejecuta el operario. TN: TPS x CV Tiempo Promedio = Tiempos observados Nº Observaciones Tiempo Promedio = 3.632min/10 = min. Tiempo Normal = Tiempo Promedio (Factor de Actuación) Tiempo Promedio = min.

41 Factor de actuación = 90% Tiempo Normal = * 90/100 = Tiempo Estándar = Tiempo Normal (1 + % de Tole/100) Tiempo Estándar = (1 + 17/100) Tiempo Estándar = min. CONCLUSIONES Se debe realizar un análisis global entre los procesos productivos en la empresa debido a que las causas de algunos problemas no se generan en un proceso puntual sino que van surgiendo de un proceso otro. En el análisis del proceso crítico se identifican los principales problemas que generan desperdicios: ajustes de color en aprobaciones, betas en la impresión, problemas en fotopolímeros y ganancias de puntos. Estos problemas generan el 73% de los desperdicios. El análisis Costo-Beneficio demuestra que es conveniente la implementación de las técnicas seleccionadas, con un el costo de implementación es de $ y los beneficios esperados $ por lo cual el proyecto se pagaría al primer año de ser implementado. Las técnicas de Manufactura Esbelta seleccionadas van a permitir la reducción de tiempos de cambio de productos, desperdicios en el proceso productivo y de las distancias que recorren el personal y los materiales. REFERENCIAS [1] FERNANDEZ, JoseMaria Guía completa de la energía eólica. Madrid: CBN Ed, pág. 12 [2] Empresa DAMECOS S.A Disponible en internet: [3] ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Disponible en Internet URL ticulos/no%2010/tiemposymovimientos.htm [4] QUE ES EL LEAN MANUFACTURE? Disponible en internet ESCRITO POR: GRUPO GALGANO EN MAYO 7, 2008 [5] Total Productive Management, Disponible en internet: ototal.html [6] Overall Equipment Effectiveness: Disponible en internet com_content&task=view&id=361&itemid=51&lan g=es [7] Single-Minute Exchange of Die, Disponible en internet https://eventioz.com/events/que-essmed-principios-de-implementacion [8] Manuel Rajadell Carreras Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Disponible en internet Books.google.com.co [9] CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Por Juan Carlos Fernández en Mar 04, 2009: Disponible en internet

42 ESTUDIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CENTRO DE SERVICIO TÉCNICO PARA EQUIPOS DE SOLDAR Autores: María Camila Saldaña, Guillermo Villamarín Resumen En el presente trabajo, se realiza el estudio para evaluar la implementación de un centro de servicio técnico para equipos de soldar para la empresa SAVIZA LTDA. Hoy en día no cuenta con uno y realiza los procesos de diagnóstico y mantenimiento a través de terceros y éstos en muchos casos no tienen procesos eficientes y definidos. Abstract In the present work, a study was realized to evaluate the implementation of a technical service center for welding equipment for the company SAVIZA LTDA. Nowadays it does not have one and realizes the processes of diagnosis and maintenance across third parties and in many cases do not have efficient and definite processes. Palabras claves: Servicio Técnico, Estudio de Mercados, Estudio Técnico, Estudio Financiero. Key words: Technical Service, Study of Markets, Technical Study, Financial Study. Introducción Hoy en día todas las compañías que involucran procesos de producción a nivel industrial, requieren para su desarrollo el uso de maquinaria, equipos, herramientas industriales, que son parte de sus activos, y cuyo desempeño y operatividad son de gran importancia en el cumplimiento de diferentes objetivos e impactan directamente en los índices de productividad de la compañía. Activos que por su función y manejo son susceptibles a desgate por operación, deterioro por condiciones de mala manipulación, ambientales, accidentes, ocasionando para las compañías nuevas inversiones por adquisición de nuevos equipos para sustitución o gastos de mantenimiento correctivos o preventivos. Actualmente existen en el mercado un número importante de importadores de equipos de soldadura en nuestro país, que durante los últimos tres años han realizado un número importante de importaciones, generando el abastecimiento de un número importante de unidades colocadas en la industria, que a futuro tendrán requerimientos de servicio técnico, generando ingresos operacionales a empresas dedicadas a este objeto social de mantenimiento y servicio técnico. Definición Del Problema Implementos industriales SAVIZA Ltda., hoy en día no cuenta con un Centro de Servicio Técnico, razón por la cual el proceso de la postventa en garantía de equipos que comercializa y su correspondiente

43 mantenimiento, se realiza por medio de la gestión y administración de terceros, por la total dependencia de éstos, no permite tener el debido control de los tiempos de servicio y de respuesta a los clientes, ya que los terceros carecen en algunos casos de procesos eficientes y definidos. Qué beneficios genera, para la compañía Implementos Industriales SAVIZA Ltda., que se lleven a cabo los estudios de mercados, técnico y análisis financiero para la implementación de un Centro de Servicio Técnico, de los equipos de soldadura que comercializa, en beneficio de la satisfacción de sus clientes e incremento de sus ingresos operacionales? Justificación El estudio para la implementación de un Centro de Servicio Técnico, nace de la necesidad de atender la demanda creciente del servicio post venta por los clientes, que incluyen las funciones de diagnóstico, instalación, mantenimiento y soporte. Actualmente, lograr la satisfacción del cliente es un requisito indispensable para lograr un lugar en el mercado meta. Un cliente satisfecho genera lealtad, se convierte en un medio de comunicación que difunde las experiencias con el producto o servicio y genera participación en el mercado. Diseño Metodológico Para el estudio de mercados, se desarrolló en dos fases, en la primera se recopiló información de fuentes primarias y secundarias en donde se obtuvo la información mediante la realización de entrevistas y aplicación de encuestas a clientes potenciales, por medio de correos electrónicos y de manera personal. En la segunda fase se llevó a cabo la investigación de mercados en donde se analizaron los resultados obtenidos y se definió el mercado al cual se quería llegar. Para el estudio técnico se cuantificó el monto de la inversión, los costos y gastos de las operaciones y de los recursos necesarios para la operación del centro de servicio técnico. Se elaboró la estructura organizacional que definió los cargos del personal, los costos asociados de nómina, el tipo de planta y sus especificaciones técnicas como también la maquinaría, los equipos y herramienta requerida para el centro de servicio técnico. Para el estudio financiero se realizó un análisis que permitió determinar la viabilidad del proyecto, mostrando la relación entre los costos y gastos en que incurriría la empresa para el desarrollo de las actividades y los ingresos que obtendría durante su operación, se tuvieron en cuenta los indicadores económicos, los precios de venta de los servicios, el presupuesto de ventas, los costos financieros del proyecto, las inversiones del proyecto, los indicadores financieros y una evaluación financiera con financiación. Estudio de Mercados Después de llevarlo a cabo se definió lo siguiente: 1. El Centro de Servicio Técnico estaría ubicado en la ciudad de Bogotá, y estratégicamente localizado en la zona comprendida entre la Calle 80 hacia el sur y sobre el occidente de la Carrera 30. La ubicación

44 obedece a que el 74% de las empresas de la muestra prefieren ésta localización. 2. Se tendrá como política ofrecer un precio promedio por concepto de diagnóstico y revisión de equipos por $ ya que el 81% de la muestra dejó ver su disposición para pagar ésta cantidad promedio. 3. Debido a que la idea del Centro de Servicio Técnico se va a implementar por primera vez en SAVIZA LTDA, sería importante que se difunda la idea a los clientes a través de volantes, información por correo electrónico y visitas a los diferentes clientes potenciales, para así dar a conocer los servicios, ubicación, precios e infraestructura. Estudio Técnico El centro de servicio técnico tiene como función principal realizar el diagnóstico de equipos de soldadura y posteriormente su reparación o mantenimiento. Se propone la división del proceso en operaciones, actividades, elementos y tareas con el fin de hallar el tiempo total de la operación e identificar los recursos tanto humanos como materiales dentro del proceso. Las actividades del proceso son las siguientes: 1. Elaborar la solicitud de diagnóstico. 2. Entregar la solicitud al técnico de servicio. 3. Analizar la solicitud. 4. Analizar la carga a manipular. 5. Desplazar el equipo hasta el puesto de trabajo. 6. Liberar el embalaje de transporte. 7. Retirar los elementos de protección o embalaje presentes en el equipo. 8. Descargar el equipo de la estiba. 9. Colocar la máquina sobre la mesa de trabajo. 10. Quitar las tapas del equipo. 11. Realizar inspección visual de conexiones internas y el estado de los componentes. 12. Realizar medición de los componentes eléctricos. 13. Conectar el enchufe multipolar a la toma de potencia. 14. Realizar prueba encendido y operación del equipo. 15. Apagar, desconectar y tapar el equipo. 16. Bajar el equipo de la mesa de trabajo. 17. Realizar el diagnóstico y emitir el informe. 18. Elaborar cotización del mantenimiento o reparación. 19. Ubicar el equipo en el stand. El tiempo total para llevar a cabo éste proceso es de 77 minutos. De acuerdo al número de servicios por mes que es de 638, se hace el cálculo del tiempo en horas de esos 638 servicios, que da una cantidad de 819 horas. Con un solo operario no es suficiente por lo que se toman las 819 horas y se dividen en las horas disponibles de cada operario que son de 192 horas y se determina que es necesario contar con la contratación de 4 operarios. Se determinaron las herramientas y los equipos necesarios para llevar a cabo el proceso anteriormente descrito. Se tienen las siguientes: 1. Herramientas manuales. Llaves combinadas, llaves tipo copa, destornilladores, alicates,

45 destornilladores eléctricos, taladro, limas y torquímetro. 2. Instrumentos de medición de parámetros eléctricos como el voltaje, amperaje, capacitancia, frecuencia, resistencia. Multímetro digital, osciloscopio de señales, fuente de voltaje variable. 3. Equipos para test de pruebas. Banco de carga, Tester de IGBT/MOSFET. 4. Bancos de Trabajo. 5. Instalación Eléctrica. 6. Puente Grúa. 7. Reparaciones y Adecuaciones Locativas. Se tuvo presente que el número de operarios necesarios para cumplir con el número de servicios por mes es de 4, y al obtener un costo total de recursos se tiene un valor de $ Para llevar a cabo el diseño de la planta, se definieron los procesos de operaciones más relevantes que son: Recepción e identificación de equipos. El área recomendada de acuerdo al volumen promedio de los equipos de soldadura, 1m 3, debe contemplar un espacio de 4.5m 2 de área para la maniobra cuando se requiere utilizar equipos de montacargas o equipos de traslado. Almacenamiento de equipos. Se deben tener en cuenta que el número de servicios por mes que es de 638 y una rotación aproximada de 26 equipos por día, el almacén debe contar con un volumen de 26m 3. Lavado y Pintura. El área sugerida es de 2m 2 garantizando que se puedan trabajar equipos con volúmenes inferiores a 1m 3. Proceso de Esmerilado. Se sugiere que sea de 1m 2. Proceso de Soldadura. Se sugiere que sea de 2m 2. Proceso de Banco de Carga. El área sugerida es de 1.5m 2. Proceso de Diagnóstico y Reparación. El área total debe ser de 16m 2.Garantizando espacios entre bancos de trabajo de 1m. Proceso de Almacenamiento de Insumos y Repuestos. El espacio debe ser de 4m 2. Proceso de Control de Documentación. El espacio es de 1m 2. El área total para la disposición de los recursos necesarios para el desarrollo de los anteriores procesos es de 41 m 2. Sin tener en cuenta las zonas de tránsito de equipos y del personal. Se diseñó el plano para visualizar cada una de las áreas del centro de servicio técnico y se muestra en la figura 1 a continuación: Figura 1. Diseño de distribución de planta Para la distribución de planta por proceso sugerida, se dispone contar con un área total de 94.25m 2 y una altura mínima de 3m, lo cual permitirá tener un área total de transito de personal y equipos de m 2. Con las medidas anteriores, se

46 recomienda contar con una bodega con un área minina de 100m 2. Tomando como referencia los resultados obtenidos después de la aplicación de la encuesta en el estudio de mercados, en donde se determinó que la plaza para la ubicación del centro de servicio técnico estuviese en la ciudad de Bogotá, entre la zona comprendida entre la Calle 80 hacia el sur y sobre el occidente de la carrera 30. Se hace fundamental determinar el punto exacto de localización, para ello se considera el método cuantitativo, centro de gravedad. La ubicación corresponde a la localidad de Puente Aranda, sobre el corredor de la Avenida Las Américas entre Avenida Carrera 68 y Avenida Boyacá, como se muestra en la figura 2 a continuación. Figura 2. Centro de Gravedad Teniendo en cuenta la ubicación de la bodega y las ofertas de los arriendos, por el criterio de menor costo y cumplimiento de las especificaciones y de los servicios establecidos, se determina un valor promedio del arriendo de la bodega por valor de $ En cuanto a la estructura organizacional se determinaron que los cargos deben ser los siguientes: Jefe del centro de servicio técnico. Operario del centro de servicio técnico Almacenista del centro de servicio técnico. Se obtuvo que el valor de la nómina por mes es de $ , se tuvo en cuenta que los días laborados serían 30, que los operarios y el almacenista como no tienen más de dos salarios mínimos se les paga el auxilio de transporte, que el aporte de salud es el 4% del básico devengado, los aportes en pensión es el 4% del total devengado. En cuanto a las provisiones para las prestaciones sociales, se tienen en cuenta las cesantías que son el 8.33% del total devengado, los intereses de las cesantías es el 1%, la prima de servicio es el 8.33% y las vacaciones es el 4.167% obteniendo una provisión por valor de $ , dicha suma ya está dentro del cálculo total de la nómina. Para los aportes parafiscales, se encuentran los aportes a las AFP (12.5%), EPS (8%), ARP (0.522%), Caja de Compensación (4%), ICBF (3%), SENA (2%), obteniendo un total de aportes parafiscales por valor de $ que igualmente está dentro del total de la nómina. Dado que las operaciones del Centro de Servicio Técnico, requieren el levantamiento de equipos pesados, y operaciones de carga y descarga

47 de equipos para el mantenimiento, se debe tener en cuenta la inversión de la compra de un montacargas, cuyo valor promedio de compra es de $ Teniendo en cuenta que la mayoría de los clientes prefieren que los equipos que van a enviar al centro de servicio técnico les sea recogido en su domicilio, se cotizó el valor de una camioneta y dio un valor de $ Estudio Financiero De acuerdo al estudio técnico se puede determinar que el valor total de las inversiones en cuanto a los activos fijos es de $ En cuanto a la inversión para el inventario inicial para los repuestos, debido a la sustitución por deterioro o daño y teniendo en cuenta la información suministrada por otros centros de servicio, el ingreso promedio del 67% adicional y liquidando un 30% de margen de utilidad, se obtiene que para el consumo del primer trimestre del año, tiene un valor de $ , que representan ingresos por valor de $ =/trimestre con un margen del 30%. Para la implementación del proyecto se cuenta con un capital de trabajo inicial de $ , por parte de los accionistas de la empresa. Teniendo en cuenta la diferencia de $ sobre el total de la inversión requerida para completar el valor total de la inversión de activo fijo y de capital de trabajo se hace necesario contar con fuentes de financiamiento. Se pediría entonces un crédito el cual se solicitaría con un plazo a 5 años y una tasa de interés del 12%EA. Se realiza un estudio de sensibilidad, en donde se halla el costo ponderado de capital que es conocido como WACC se tiene en cuenta el costo del accionista que nos dio 37,5% y el valor del costo de la deuda que tiene un valor de 8%, el monto de la acción que es de $ y el monto de la deuda de $ , al hacer el producto entre el costo del accionista y el porcentaje con respecto a la totalidad del monto da un valor de 16.9% y 4.4%. Al sumar ambas cantidades da el valor del WACC que es de 21.3%. Que viene siendo el valor de la tasa de oportunidad del flujo de caja puro. En cuanto a los indicadores de evaluación del proyecto, el valor presente neto es de $ de pesos. Lo cual indica que el proyecto genera valor y la tasa interna de retorno es de %. Conclusiones Se estableció de acuerdo a los resultados de las entrevistas, que el concepto final de la idea del proyecto es Implementar un Centro de Servicio Técnico para equipos de soldar con canales de comunicación eficientes, que permitan prestar un servicio de calidad por personal competente para la postventa en garantía de los equipos que comercializa y su correspondiente mantenimiento, que brinde la mejor relación costo beneficio y asegure excelentes tiempos de respuesta y calidad de los servicios prestados a los clientes. Teniendo en cuenta las variables en la segmentación de mercados que son tamaño de la

48 empresa, frecuencia del servicio, nivel de activos, volumen en ventas, número de empleados, y haciendo la encuesta sobre 5 de las empresas seleccionadas que se dedican a la fabricación de estructuras metálicas, tanques de almacenamiento y transporte metálicos, autopartes, bicicletas y muebles metálicos se obtuvo que el segmento que gastaría más por la utilización del servicio sería la empresa que se dedica a la fabricación de estructuras metálicas, seguido por el segmento de fabricantes de tanques metálicos de almacenamiento y transporte. Debido a que la gran mayoría de las empresas que hacen parte de los segmentos seleccionados están ubicados en Bogotá, se determinó que el centro de servicio técnico debe estar localizado en ésta ciudad. De acuerdo a la segmentación de las 500 empresas que conforman los dos segmentos de mayor potencial, se aplicaron 33 encuestas al segmento de fabricantes de estructuras metálicas y 10 encuestas al segmento de fabricantes de tanques metálicos de almacenamiento y transporte. Dichas cantidades se determinaron teniendo en cuenta el porcentaje de participación de empresas en cada uno de los segmentos, que corresponde al 76% para el primer segmento y al 24% para el segundo segmento. El 89% de las empresas que hacen parte de los segmentos seleccionados, reflejan el interés por utilizar los servicios del Centro de Servicio Técnico. Tomando los resultados de la encuesta, 14% de las empresas poseen entre 1 a 2 equipos de soldadura, el 53% tienen de 3 a 4 equipos de soldadura, el 23% cuentan con 5 a 6 equipos y el 9% con más de 6 equipos lo que demuestra que en la mayoría de los casos las empresas tienen varias opciones de máquinas que podrían enviar al Centro de Servicio Técnico para su diagnóstico y mantenimiento. Acorde a lo que arrojan los resultados de la encuesta el porcentaje de frecuencia con el que se prestaría el servicio es 40% trimestral, 40% cuatrimestral y 20% semestral. Los aspectos más importantes que tienen en cuenta los clientes de los segmentos seleccionados son el tiempo de respuesta, la entrega de resultados eficientes, servicio de calidad por personal competente, y asistencia técnica permanente y oportuna. Debido a que el 21% de los encuestados indican que el Centro de Servicio Técnico no solo debería tener atención de lunes a viernes, se considera importante que también exista servicio los días sábados. La muestra indica que existe una preferencia para recibir información de los servicios a través de volantes con un 58.1% y la segunda preferencia es a través del . El ser reconocidos como uno de los mejores Centros de Servicio Técnico en el mercado y la búsqueda de un posicionamiento involucra ofrecer servicios adicionales que se conviertan en elementos diferenciadores y de satisfacción total para el cliente. La gestión del Jefe de Servicio Técnico y de los técnicos influyen en un alto grado en el desarrollo

49 adecuado de la misma, ya que las acciones de estos, deben encaminarse a conformar un ambiente de trabajo que pueda brindar un buen servicio al cliente, que dé como resultado un alto nivel de satisfacción que genere fidelidad en los mismos y la confianza que se necesita para que el proyecto crezca. Debido a que el servicio es de diagnóstico y de mantenimiento y no hay un volumen alto de producción y se requiere de una mano de obra calificada, se determina que la distribución de planta se debe hacer basándose en procesos. Como el proyecto maneja activos fijos, se hace necesario tener presente que dichos activos se deprecian por lo que se eligió el método de línea recta, ya que es el más sencillo y más utilizado por las empresas. El monto de la inversión se calculó de acuerdo con información suministrada por centros de servicios de otros equipos, teniendo una relación de ingreso promedio del 67% adicional sobre el valor por concepto de revisión y diagnóstico, y liquidando un 30% de margen de utilidad. Sobre los datos y supuestos usados para la implementación del Centro de Servicio Técnico, y los resultados obtenidos de los indicadores financieros, se determina la viabilidad y aceptable rentabilidad del proyecto. Teniendo en cuenta el criterio Del VPN (Valor Presente Neto), el proyecto es viable, ya que tiene un valor positivo y usando el criterio de la TIR (Tasa Interna de Retorno) el proyecto es atractivo a ser realizado, pues muestra una rentabilidad superior al Costo de oportunidad calculado para el mismo. Referencias [1] MURCIA, Jairo. PROYECTOS FORMULACION Y CRITERIOS DE EVALUACION. 1 ed. Bogotá: Alfaomega Colombiana S.A, p.40. [2] GESTIOPOLIS. Análisis FODA. Bogotá: Magazine [12 agosto 2012]. Disponible en internet: [3] MARTINEZ Beatriz. COMO HACER UN ESTUDIO DE MERCADOS PARA LA CREACION Y EL DESARROLLO INICIAL DE UNA EMPRESA. Ed Legis S.A Pág.47 [4] ARAUJO, Beatriz. CÓMO HACER UN ESTUDIO DE MERCADOS PARA LA CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA? 1ed. Bogotá: LEGIS S.A P. 54. [5] MEZA, Jhonny. Matemáticas Financieras Aplicadas. 3 Ed. Bogotá: Ecoe Ediciones, Página 489. [6] JIMENEZ, Francisco. Ingeniería Económica. 1 Ed. Cartago: Editorial Tecnológica de Costa Rica, Página 285. [7] RUTA. Flujo de caja [en línea]. Bogotá: Rural Invest [citado 12 Agosto, 2012]. Disponible en internet : < URL: PRESENTACIONES/11.PresentaciOnflujodecajayfi nanciamiento.pdf> [8] GRASSO Livio. ENCUESTAS ELEMENTOS PARA SU DISEÑO Y ANÁLISIS. Ed Córdoba Pág. 13.

50 [9] MIRANDA Juan José. GESTIÓN DE PROYECTOS. Ed MM Editores Pág [10] GARCIA David. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. Ed Universidad de Oviedo Pág. 3. [11] GERENCIE.COM. Método de depreciación. Bogotá: Magazine [20 Octubre 2012]. Disponible en internet:

51 MODELO DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN EN ANÓDICAS SUPERIOR E.U. Autores: Nury Maireth Riveros Parrado, Jonathan Andrés Rivas Martínez Resumen Durante el desarrollo del proyecto de grado se elaboró un modelo de planeación y programación de la producción para la empresa Anódicas Superior E.U. dedicada a la prestación de servicios de anodizado para perfiles de Aluminio. En pro de mejorar la prestación de servicios, el proyecto busca las técnicas y herramientas que contribuyan al proceso de toma decisiones, la planeación de las ordenes de trabajo que ingresan y la programación de las mismas, con esto obtener una mayor eficiencia de los recursos que intervienen en el proceso de anodizado y mayor satisfacción de sus clientes. Inicialmente se elaboró un diagnóstico de la empresa con el objetivo de entender los procesos que se manejan en la actualidad, se recopiló el histórico de la demanda del año 2011 y de los primeros 8 meses del 2012 las cuales nos permitieron realizar el pronóstico de la demanda para el año 2013, simultáneamente se analizan las maquinas que intervienen en el proceso para determinar la capacidad del sistema. Luego se elaboró el modelo de planeación apoyados de procedimientos matemáticos como la programación lineal entera y por último el modelo de programación por medio del algoritmo CDS que busca una secuenciación de trabajos eficiente, dichos procedimientos se ejecutan mediante el software de toma de decisiones WinQSB. Al contar con los resultados del modelo se logran obtener conclusiones que permiten a la empresa identificar las deficiencias de sus procesos actuales de planeación y programación, los recursos necesarios para satisfacer la demanda pronosticada para el año 2013 y la secuenciación que se debe ejecutar para obtener el menor tiempo de procesamiento posible. Abstract Developing the project degree was elaborated a model of planning and production scheduling for Anodicas Superior E.U. Company dedicated to the provision services of anodized aluminum profiles. In the interest of improving the delivery of services, the project seeks techniques and tools that contribute to the decision making process, the planning of the work orders that enter and scheduling them, thereby achieve greater resource efficiency involved in the anodizing process and greater customer satisfaction. Initially a diagnosis of the company was made in order to understand the processes that are currently handled, was collected the historical demand of 2011 and the first eight months of 2012 which allowed us to realize the demand forecast by 2013, simultaneously was analyzed the machines involved in the process to determine the capacity of the system. Then he elaborated the planning model

52 supported in mathematical procedures as integer linear programming and finally the programming model through CDS algorithm that seeks efficient work sequencing, these procedures are executed with the of decision-making software WinQSB. By having the model results the conclusions achieved enables the company to identify gaps in your current processes of planning and scheduling, the resources needed to meet the demand forecast for 2013 and the sequencing to be executed to obtain the lowest possible processing time. Palabras claves: Productividad, Pronóstico, Capacidad de Producción, Planeación y Programación de la Producción, Planeación Agregada, Programación lineal, Método Simplex, Algoritmo CDS, Secuenciación Estática. INTRODUCCION En la actualidad el proceso de la globalización ha incremento de manera significativa la competencia de los mercados a nivel local e internacional, los mercados están generando gran exigencia a las empresas sin importar su tamaño, por ello surge la necesidad que toda empresas debe incrementar su innovación, ofrecer productos atractivos al consumidor que siempre busquen superar las expectativas de los clientes y una de las formas de lograr esto es mediante un uso eficiente de los factores de producción, el incremento de la productividad y obtener altos niveles de calidad de sus productos. Anódicas Superior E.U. es una empresa creada en el año 2008, nace de juntar recursos, esfuerzos y voluntades ante la idea de un negocio familiar. Ésta empresa dedica sus esfuerzos a la prestación de servicios de Anodizado para aquellas empresas que se dedican a la comercialización de perfiles de aluminio para los sectores industriales y de construcción, garantizando altos niveles de calidad y respaldos en sus procesos, hoy en día es una de las empresas líder del sector de Anodizado de la ciudad de Bogotá. Dado que la empresa Anódicas Superior E.U. lleva muy poco tiempo compitiendo en el mercado, solo ha enfocado sus esfuerzos al fortalecimiento de su área administrativa y su fuerza de venta, pero no se ha preocupado en realizar un análisis de los métodos que emplean para la planificación de la producción, lo que ha originado retrasos en la entrega de pedidos generando insatisfacción de los clientes y extensión de turnos de trabajo, adicionalmente a nivel interno se tiene la percepción que no se está optimizando la capacidad de producción de la planta. El objetivo principal del proyecto es elaborar un modelo de planeación y programación de la producción con el fin de favorecer la toma de decisiones de la empresa Anódicas Superior E.U. Desarrollo El modelo de planeación y programación comprende tres partes, primero, se diagnosticó el proceso actual de planeación y programación de la empresa, después, a partir del pronóstico y de la capacidad de elabora el modelo de planeación y finalmente se propone un modelo de programación de la

53 producción por medio del algoritmo de Campbell, Dudek y Smith (CDS). Diagnóstico del proceso actual Anódicas Superior E.U. presta el servicio de anodizado en perfiles de aluminio de 6 metros de longitud, los colores que se manejan son: Blanco mate, Anolock, champaña, café, champaña arena y negro. La unidad de medida del servicio que se emplea para los procesos productivos es el kilogramo, donde se toma como base lotes de 250 kilogramos los cuales representan aproximadamente 180 perfiles dependiendo de la referencia de los mismos. Proceso de anodizado. El anodizado es un proceso electroquímico mediante el cual se forma artificialmente una capa de óxido de aluminio en la superficie del metal, los diferentes colores se producen por la utilización de sales minerales, energía eléctrica y tiempo de inmersión en los tanques. En la Figura 1 se evidencia el proceso de anodizado. Figura 1. Proceso de Anodizado A lo largo del proceso interviene maquinaria como el polipasto Harrington, regulador de corriente y tanques de anodizado. El talento humano se encuentra conformado por un (1) administrador, un (1) subgerente, dos (2) jefes de planta y doce (12) operarios. Anódicas Superior E.U. cuenta con una planta de producción con un área de m2, el recorrido del material a través de ésta se muestra en la Figura 2. Figura 2. Diagrama de recorrido Planeación actual. En la actualidad Anódicas Superior E.U. no cuenta con un proceso de planeación de la producción la cual les permita prever la cantidad de servicios a prestar durante un periodo de tiempo, no se cuenta con la información suficiente que permita determinar la mano de obras disponible que se requiere para suplir la demanda del mercado lo cual ha generado retrasos en la entrega de pedidos.

54 Programación actual. El proceso de programación se apoya en un conjunto de decisiones basadas en la forma de ingreso de sus pedidos. Se emplean políticas internas como Primera orden en ingresar, primera orden puesta a producción (PEPS) y Prioridad de clientes (PRI). El alcance del proceso está comprendido desde el momento en que se recibe la solicitud de pedido hasta la generación de la orden de producción y puesta en marcha de la misma como se visualiza en la Figura 3. Figura 4. Modelo de Planeación de la Producción Figura 3. Proceso de programación Modelo de planeación de la producción Después de haber realizado el diagnóstico de la empresa se inició con la elaboración del modelo de planeación en cual consta de cuatro etapas tal como se muestra en la Figura 4. Pronóstico de la demanda. El pronóstico de la demanda es una técnica que permitió estimar las ventas futuras de la empresa, basados en el estudio y análisis de los registros de facturación del año 2011 y los primeros ocho meses del año 2012 se obtiene el histórico de servicio prestados por la empresa, donde se evidencia la cantidad de unidades mensuales que fueron sometidas al proceso de anodizado, en la Figura 5 se aprecian el comportamiento de la demanda. Figura 5. Comportamiento de ventas de Anodizado de los años 2011 y Los respectivos resultados se mostrados en la figura anterior se ven reflejados en el cuadro 1.

55 Cuadro.1. Histórico de ventas de Anodizado de los años 2011 y MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Al contar con la información correspondiente de la demanda de la empresa se procede a realizar la técnica de pronóstico. Para la selección de un método de proyección apropiado se deben analizar ciertos criterios y factores que presentan los datos a pronosticar. Como primer paso se identifica el tiempo de preparación del pronóstico que se traduce en el tiempo de desarrollo del pronóstico, como segundo paso se identifica el tiempo u horizonte de proyección. Después de ello se inicia con la identificación de los patrones de los datos, en este paso se busca identificar la cantidad de datos históricos con los que se cuenta y el comportamiento de los datos que incluye el análisis de patrones como la estacionalidad, tendencias y ciclos. Por último se decide del método de proyección que pueden ser apropiado, entre los métodos podemos encontrar el Ajuste exponencial simple, exponencial de Holt, exponencial de Winter, Modelos de la tendencia de regresión, de regresión causal, Descomposición de las series de tiempo. En la Figura 6 se muestra el flujo de decisión. Figura 6. Flujo de decisión para selección de técnica de pronóstico Después realizar el análisis se concluye que la técnica de pronóstico a utilizar es el modelo de Winter multiplicativo. Modelo de Winters Multiplicativo. Se usa cuando la serie tiene una tendencia, al menos localmente, y un patrón estacional creciente. El modelo winter, se divide por el factor estacional y considera la porción constante de la demanda, la tendencia y la estacionalidad. Este modelo considera estos tres factores y la ecuación es: d t = (a+b t ) CtEt (1) Dónde: A= Porción constante b= Pendiente de la componente de tendencia c t = Factor estacional para el periodo t E t = Aleatoriedad no controlable

56 El método consiste en estimar los parámetros del modelo y usarlos para generar el pronóstico. Ecuación para el cálculo del pronóstico. La ecuación (2) para la obtención del pronóstico está dada por: ( ) (2) Donde: K = Numero de periodos futuros a pronosticar = Pronostico de Winter calculado en t para k periodos futuros = Factor promedio del tiempo t = Factor tendencia del tiempo t = Numero de ciclos futuros a pronosticar =Periodos estacionales Factor estacional del comportamiento promedio Ecuación para el cálculo del factor promedio. La ecuación (3) para la obtención del factor promedio está dada por ( ) ( )( ) (3) Donde: = Suavizador exponencial para el promedio (0 α 1) = Demanda pronosticada para t = Factor estacional para t-l = Factor promedio del periodo anterior = Factor tendencia del periodo anterior o Ecuación para el cálculo del factor de tendencia. La ecuación (4) para la obtención del factor tendencia está dada por ( ) ( ) (4) Donde: = Suavizador exponencial de la tendencia (0 1) Ecuación para el cálculo del factor estacional. La ecuación (5) para la obtención del factor estacional está dada ( ) ( ) (5) Donde: = factor estacional para t = Suavizador exponencial para la estacionalidad (0 α 1) Semillas de iniciación. Para la ejecución del modelo se requiere de contar con datos de inicio o semillas las cuales están dadas por diferentes ecuaciones. En la ejecución de nuestro pronóstico se utilizara la herramienta WinQSB la cual utiliza las siguientes ecuaciones: (6) (7) (8) Con base en el resultado obtenido del proceso ejecutado en la herramienta WinQSB, se obtiene como conclusión el pronóstico de ventas del año 2013, en el cuadro 2 se visualizan los resultados. Capacidad de producción. Al obtener el pronóstico de la demanda para el año 2103 se presenta la necesidad de conocer a fondo el sistema de producción y tener claridad sobre lo que es posible procesar con los recursos y variables que se interrelacionan con el sistema y logran afectarlo. El objetivo principal de la planificación de la capacidad

57 es adecuar el sistema productivo con respecto a la variación de la demanda. Cuadro2. Pronóstico establecido para el año 2013 PRONOSTICO VENTAS 2013 MES PRONOSTICO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Para la determinación de la capacidad de la empresa Anódicas Superior E.U. se calcula la capacidad de producción de todo el sistema bajo la estrategia análisis de máquina que permite determinar la utilización del tiempo en la máquina en nuestro caso se toma todo el sistema. Para ello se halla el tiempo máximo de máquina, pronóstico de interrupciones por medio de la técnica promedio simple y finalmente se realiza el análisis de la capacidad del sistema que permite determinar el nivel de utilización de éste. Con base en las observaciones realizadas e información suministrada por parte de la empresa se analizaron las siguientes interrupciones de toda la planta: A = Alistamiento y preparación. C = Carga y descarga. P = Paradas y arrancadas. M = Mantenimiento planeado. R = Comidas y refrigerios del personal. D = Daños y averías de máquina. W = Accidentes de trabajo. En el cuadro 3 se observan las interrupciones de los primeros ocho meses del presente año. Cuadro. 3. Interrupciones tanques de anodizado Luego de obtener el histórico de interrupciones que se han presentado, se realiza el pronóstico para los siguientes cinco meses, los resultados se observan en el cuadro 4. Cuadro 4. Pronóstico de interrupciones Interrupciones pronosticadas Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero ,4 82,4 82,4 82,4 82,4 13,3 13,3 13,3 13,3 13, ,5 33,8 33,8 32,5 33,

58 Análisis de máquina. Es el estudio detallado del tiempo empleado en una máquina (división, sección, departamento, línea, etc.). El análisis de máquina tiene la siguiente estructura mostrada en el cuadro 5. Cuadro 5. Estructura de análisis de máquina Tiempo Máximo de la máquina (TMM). Tiempo no disponible (TnD). Tiempo de no operación (TnO). Tiempo de no producción (TnP). Tiempo de no funcionamiento (TnF). Tiempo de ajuste (ta). Tiempo especificado (TE) Luego de identificar cada una de las variables que se relacionan con la capacidad de la máquina, se obtienen los resultados mostrados en la figura 6. Figura 6. Análisis de Maquina Plan Agregado de Producción. El término Plan Agregado de producción significa planeación para un grupo a fin de obtener una visión de los resultados totales planeados [1]. En el cuadro 6 se muestran los datos iníciales para el desarrollo del modelo de planeación Cuadro 6. Datos iníciales modelo de planeación DATOS INICIALES Empleados 12 Productividad (Unid/emp-dia) 170 Costo tramitar subcontratar und/mes Costo subcontratar por unidad Costo de contratación y entrenar Horas/turno 8 Costo Despido Sueldo No. Turnos 2 Inv Inicial 0 Costo Mantener Inv/ und de el Horas empleado h/día Eficiencia Turno 1 Eficiencia Turno 2 Eficiencia Extra horas extras Luego de contar con la información inicial para la elaboración del modelo se procede a definir la función objetivo, variables y restricciones del modelo el cual es solucionado por medio de la herramienta WinQSB. Variables de decisión y parámetros Pr t = Presupuesto de producción en tiempo regular. Pe t = Presupuesto de producción en tiempo extra.

59 S t = Unidades subcontratadas en el tiempo t. I t = Inventario final en el tiempo t. W t = Número de empleados en el sistema en el tiempo t. Wc t = Número de empleados contratados en el tiempo t. Wd t = Número de empleados despedidos en el tiempo t. EE = Eficiencia en tiempo extra. P = Productividad factor humano. d t = días hábiles del periodo de tiempo t. K t = Proporción tiempo extra Vs tiempo regular. CE t = Costo por unidad en tiempo extra RE = Recargo hora extra. SA = Salario por empleado para el periodo de tiempo t. TU = Tiempo / Unidad HD = Horas / Días. DM = Días / Mes. Restricciones del modelo P rt =W t *P*d t (9) P et =EE*K e *P r (10) P t =P rt + P et (11) W t = W t-1 WC t - WD t (12) (13) (15) Luego de establecer la función objetivo, variables y restricciones se procedió a ingresarlas en el software WinQSB, del cual se obtuvo el plan óptimo de producción, en cuadro 7 cual se observa los resultados de cantidad de unidades a producir en tiempo regular, tiempo extra, unidades que deben ser procedas por medio de la subcontratación, unidades mensuales en inventario y cantidad de empleados a tener en el sistema. Cuadro 7. Unidades a producir por tiempo y cantidad de mano de obra M DIA PRONOSTICO PR PE S I W WC WD TOTAL Función objetivo (14) Por último se observan los costos totales de producción que nos genera el plan obtenido, en el cuadro 8 se muestran los costos.

60 M Cuadro 8. Costos totales del plan óptimo de COSTO EMPLEADO COSTO HORA EXTRA producción COSTO INVENTARIO COSTO DESPEDIR TOTALES $ 49,687,500 $ 6,424,103 $ 617,82 $ 1,987,500 $ 58,716,923 Plan Maestro de producción. El Plan Maestro de Producción consiste en la planeación a corto plazo de las necesidades e producción por cada producto. La desagregación por color muestra el número de unidades a producir en el periodo de tiempo establecido [2]. En el cuadro 9 se observa las unidades a producir mensualmente. Cuadro 9. Desagregación de unidades por color BLANCO MATE CHAMPAÑA ANOLOCK NEGRO CAFÉ CHAMPAÑA ARENA Modelo de programación de la producción Debido a la naturaleza del servicio prestado por Anódicas Superior E.U. el modelo de programación de la producción a realizar busca una asignación eficiente de las órdenes de producción de manera que minimice el tiempo en la entrega de pedidos, a partir de ello se propone un modelo de programación de la producción con la siguiente estructura descrita en la Figura 7. Figura 7. Modelo de programación de la producción Fuente: los autores Asignación de cargas de trabajo Después de analizar el proceso empleado para la prestación del servicio de anodizado se puede observar que el material en proceso fluye de tanque a tanque en forma secuencial lo cual nos permite analizar el proceso como un único sistema donde solo se presentan variaciones de tiempo en las inmersiones de los perfiles en cada uno de los tanques que intervienen en el proceso. Al analizar el proceso como un único sistema se concluye que la asignación de carga no se requiere puesto que se considera que en el sistema solo interviene un centro de trabajo el cual contiene una maquina a la cual se le asignan 11 trabajos o actividades secuenciales. La actividad más tardía es el cargue y descargue con un tiempo de 23 minutos, la cual debería tomarse para el cálculo de la

61 capacidad diaria del sistema pero no se contempla dicho tiempo debido a que el cargue y descargue no es continuo sino está sujeto a la finalización de la actividad que se ejecuta en el tanque de anodizado de acuerdo a ello tomamos un tiempo de 69 minutos. Para calcular la capacidad diaria del sistema se toma en cuenta los turnos de trabajo y el tiempo de descanso de los empleados. La unidad de medida es el Kg los cuales son determinados por la capacidad del polipasto la cual es de 250 Kg que equivalen a 180 perfiles. En el cuadro 11 se observa datos para el cálculo de la capacidad. Cuadro 11. Datos iniciales para el cálculo de la capacidad diaria DATOS DE CALCULO DE CAPACIDAD DESCRIPCION TIEMPO (Min) Turnos laborales (2) 960 (-)Descanso Almuerzo (2) 120 (-)Descanso entre turnos (4) 60 Tiempo Total Disponible 780 En el cuadro 11, se muestran los datos iniciales para el cálculo de la capacidad diaria del sistema. Al obtener el tiempo total disponible se procede a realizar el cálculo de la capacidad diaria mediante la ecuación (16): Con base en la ecuación anterior obtenemos: (16) Teniendo en cuenta las restricciones de tiempo establecidas el proceso está en la capacidad de producir lotes de perfiles día lo cual equivale a 2825 Kilogramos/día o Toneladas/día lo cual nos representa 2043 perfiles, teniendo en cuenta que el día laboral está compuesto de dos turnos de 8 horas laborales cada uno. Asignación de cargas de trabajo. Por medio de la secuenciación se puede especificar el orden en que deben realizarse los trabajos, en nuestro caso determinará el orden de los colores de anodizado a través de los tanques. A continuación por medio de las reglas decisorias y el algoritmo de Campbell, Dudek y Smith (CDS) se obtendrán soluciones para la secuenciación de los colores de proceso de anodizado de manera que nos permitan comparar y escoger el mejor método de acuerdo al menor tiempo de producción de las órdenes de pedido. Reglas decisorias. De acuerdo a las reglas decisorias para la secuenciación se definen los siguientes variables y criterios las cuales se registran el cuadro 12. t ij = Tiempo de procesamiento t ej = Tiempo comprometido de entrega tf ij = Tiempo de flujo W ij = Importancia cliente R ij = Retraso A ij = Atraso E ij = Adelanto n = Número total de pedidos N = Número de pedidos entregados a tiempo H ij = Holgura

62 Cuadro12. Criterios de decisión Pedido tij Teij Wij BLANCO MATE CHAMPAÑA ANOLOCK CAFÉ NEGRO CHAMPAÑA ARENA Es común utilizar las siguientes reglas de decisión para las prioridades: PEPS- Primeras en entrar, primeras en salir. TMCP- Tiempo más corto de procesamiento. TMLP- Tiempo más largo de procesamiento. PC- Ponderación de clientes. TMCE- Tiempo más corto de entrega. TMCPP- Tiempo más corto de proceso ponderado HM-Holgura mínima A continuación en la Figura 8 se muestra como ejemplo el diagrama de Gantt según la regla PEPS. Figura 8. Diagrama de Gantt según regla PEPS Cuadro 13. Criterios de decisión La regla que menor tiempo promedio de terminación por pedido se obtuvo por PC (ponderación de clientes) con 405 minutos. Los retrasos por pedido no se presentaron en la evaluación de las reglas con excepción del TMCP y por ente se logra tan sólo un 83.33% de factor servicio. Algoritmo de Campbell, Dudek y Smith (CDS). El algoritmo CDS consiste en dos etapas. Primero se transforma el problema original en uno de dos máquinas mediante una partición de las máquinas en dos conjuntos. En el primer conjunto se agrupan las primeras q máquinas y en el otro las restantes. Luego, se calculan los tiempos de procesamiento Q ij del problema transformado de acuerdo a esta partición para cada tarea j de la siguiente forma: Una vez obtenidas las gráficas de los diagramas de Gantt según las diferentes reglas decisorias se realiza una comparación de los resultados obtenidos en cada una de éstas. (Véase el cuadro 13). (17) Una vez que se tiene la transformación se emplea el algoritmo Johnson para dos máquinas obteniendo una secuencia de tareas [3]. La Figura 16 nos muestra que mediante el algotimo CDS en WinQSB obtenemos un plazo de ejecución máximo de 334 minutos la cual constiye el

63 mejor tiempo de secuenciación comparado con las reglas decisorias. Para visualizar gráficamente la secuenciación de los colores de anodizado a través de las máquinas seleccionamos el comando Show Gantt Chat for Machine y se obtiene. (Véase la Figura 9). Figura 9. Diagrama de Gantt según Win QSB El modelo de planeación de la producción propuesto permite identificar las variables que influyen y afectan al proceso de anodizado, en el plan óptimo de producción obtenido se evidencia que de ser adoptado por la empresa puede generar un ahorro del 39.09% en costos de mano de obra anuales, debido a que solo se requieren 7 empleados para el El modelo de programación propuesto ofrece una asignación eficiente de la forma como se deben procesar los pedidos de acuerdo al color, de manera que se puede llegar a obtener un ahorro de tiempo de 37.7% en el proceso de anodizado. Luego de haber realizado la programación por medio de la secuenciación estática y al ejecutar el algoritmo CDS en la herramienta WinQSB encontramos que el algoritmo asigna eficientemente la secuenciación del trabajo obteniendo un tiempo máximo de procesamiento de 334 minutos a comparación del mejor tiempo obtenido en la secuenciación estática por medio de la regla decisoria ponderación de clientes el cual arrojó un tiempo de 405 minutos. CONCLUSIONES REFERENCIAS [1] SIPPER, Daniel. Planeación y control de la producción. Bogotá: McGraw Hill, [2] TORRES, Jairo H. Planeación agregada en la Pyme, Universidad Distrital F.J.C., Bogotá, D.C., [3] CHASE, Richard. Administración de producción y operaciones. 8 ed. Bogotá: McGraw Hill, p.885. [4] (*) ENTREVISTA con Alejandra Álvarez, Administradora de ANODICAS SUPERIOR. Bogotá, 28 de Agosto de El diagnostico nos muestra que el proceso actual de la planeación y programación de la producción en la empresa Anódicas Superior E.U. no permite cumplir con la entrega de los pedidos entre un 47 y 53 por ciento en los tiempos establecidos.

64 LOCALIZACIÓN DE EMPRESAS COMERCIALES, UNA ESTRATEGIA DE MEJORA DE LA PRODUCCIÓN, EN TIEMPOS Y DISTANCIAS Autores: Luis Alberto Cubillos Martin y Carlos Eduardo Marín Ing. Milton Herrera Resumen información recolectada, que permitió la realización de los diagramas de proceso en En esta propuesta de localización, se abordó un producto específico, para entender el la importancia, de que las empresas a través comportamiento de las actividades de Técnicas matemáticas, como el modelo realizadas dentro de este. El Objetivo del centro de gravedad, busquen establecer principal de esta propuesta es el de disminuir las instalaciones de sus oficinas, en lugares esos tiempos empleados por las distancias, a que les permitan una mejor interacción con través de una nueva localización de las los proveedores, logrando así una mayor instalaciones. rentabilidad y optimización, relacionados con Palabras Claves: Localización Estratégica, los tiempos, recorridos, y costos de los Reducción de Tiempos, cercanía a los mismos., fue necesario dentro de este tema, proveedores, Reducción de Distancias. realizar un análisis sistemático de cada una de las variables y actividades que influyen Abstract dentro del proceso de producción de una empresa comercial, permitiendo la In this proposal of location, was tackled the identificación de los factores necesarios para la consecución de sus objetivos, factores importance that enterprises should, through mathematical techniques ( like the center of como: Personal, Proveedores, Distancias gravity model)seek to establish their offices Recorridas, Tiempos empleados, Consumo de Combustible, entre otros, debido a que si no hay un aprovechamiento eficiente de estos, se puede generar como resultado un impacto negativo dentro de las organizaciones, sin importar el segmento o mercado que se maneje. Esto se logró a través de la facilities in places which allow them a better interaction with suppliers, achieving higher profitability and optimization related to time, routes and costs. It was necessary to make a systematic analysis of each variables and activities that influence the production process of a commercial enterprise, allowing the identification of the needed factors for

65 achieving its goals. Factors like: Responsible of production, people, suppliers, covered distances, time used, fuel consumption, among others; if there is not an efficient use of those, a negative impact inside of the companies can be generated; regardless the managed segment or market. Through this collected information was allowed the realization of the diagrams of process in a specific product, to understand its activities behavior. The main aim of this proposal is to decrease the time used for distances, through a new location of the headquarters. Keywords: Strategic location, the reduction of time spent in the enterprise operations, Nearness to the suppliers, Reduction of Distances. INTRODUCCIÓN Hoy día las empresas están siendo más exigentes y competitivas frente a sus competidores debido al incremento de las demandas por parte de los consumidores, y a la globalización que ha despertado un deseo por ser más productivas y eficientes en cuanto a la prestación de un producto y/o servicio; no es raro encontrar que estos requisitos están siendo cumplidos por las grandes empresas que cuentan con mayor disponibilidad de recursos, y capacidad de producción. Por esta razón las empresas no solo buscan ser buenas, quieren ser sobre salientes y para lograr esto, no solo debe prestar un buen servicio, debe brindar un excelente servicio. El mercado de la expresión social tiene un gran auge en las ventas de sus productos, como: tarjetería, chocolatería, cajas, y bolsas de regalo, por lo anterior este mercado se ha expandido de una manera significativa debido a la demanda de los mismos. No es extraño encontrar variedades de empresas dedicadas a la elaboración, el diseño y distribución de estos productos. El estudio realizado abordó la importancia de mejorar la localización de las empresas de éste sector comercial, que requieren del servicio de proveedores ajenos a las mismas para el diseño de sus productos. Dentro del tema, y para contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que buscan las organizaciones en su cadena de abastecimiento, se estableció esta propuesta, que pretende mejorar sus procesos productivos; a través del diseño de una Localización Estratégica, que permita la disminución de los recorridos y tiempos empleados. Es importante resaltar, que para hacer un estudio de localización se debe determinar, si es una micro-localización o una macro-localización, el tipo de instalaciones, capacidad de almacenamiento, todo esto en base al objeto social

66 desarrollado por la organización; ya que, cada una se distingue por el tipo de mercado que maneja: Manufacturera (fabricar), Comercial (almacenar) o Servicios (Ofrecer) o, así como del proceso productivo [1]. Para el caso de las empresas comerciales, que son la de estudio, este tema está directamente relacionado con dos aspectos que tienen que ver con la mejora de los procesos y la competitividad: 1. La importancia de ubicarse cerca de los proveedores, debido a los costes asociados en consumo de combustible, recorridos, tiempo, y horas adicionales de los empleados para producir. 2. La necesidad de ubicarse cerca de la producción, para supervisión e inspección de la calidad de los productos. La investigación se llevó a cabo a partir de la identificación de los problemas a los cuales se ven enfrentadas las organizaciones y que deterioran su imagen corporativa. Esta situación permite la generación de los siguientes interrogantes: qué es lo que está ocasionando un servicio que no es el óptimo?, Qué procesos toman la mayor cantidad de tiempo? Qué se puede hacer para los despachos no sean incompletos? Cómo podemos reducir los tiempos? Así mismo, el estudio apunta a la determinación de una nueva localización para empresas ya posicionadas en el mercado, que buscan la disminución de actividades, tiempos, costos, y distancias recorridas en la requisición de sus productos y/o servicio a terceros. Para el cumplimiento del objetivo en mención, se procederá con: La Recopilación de la información necesaria que permita el análisis de las actividades realizadas dentro de un proceso específico. La definición de las actividades básicas para diagramarlas y documentarlas. El diseño del bosquejo de nueva ubicación, a través de modelos matemáticos. Estas tres actividades, fueron desarrolladas metódicamente dentro de este proyecto, como se observa en la Figura 1, esto se hizo a través de la integración y alineación de cada una de ellas, con el uso de herramientas adecuadas, que a través de la información recolectada, lograron el análisis y diagramación de las actividades, permitiendo identificar el tiempo excedido, las distancias recorridas, logrando así, el desarrollo de la localización, que en base a los resultados obtenidos, optimizaran los recursos utilizados, disminuyendo considerablemente las variables involucradas (distancias, tiempos y costos), todo esto a través de colocar las instalaciones de las empresas, en un sector más favorable, en

67 cuanto a las distancias hacia sus proveedores. Hay que resaltar, que dentro de este estudio, se habla de la importancia del crecimiento organizacional, que va en Pro del desarrollo social, cultural y económico, a su vez este tema planteado busca la disminución de la contaminación, por el Co 2 empleado por los recorridos de las camionetas. Por ende el estudio realizado, bajo la posición de los autores, expresa claramente la necesidad de buscar las mejoras empresariales hacia el desarrollo. PROPUESTA DE LOCALIZACIÓN Dentro de las empresas del sector Comercial, los proveedores juegan un papel importante para el desarrollo de sus actividades, ya que la interacción con ellos es la clave para el cumplimiento de sus objetivos, por eso es necesario estar cerca de ellos; recordemos las problemáticas planteadas anteriormente, que al ser analizadas una a una, se pueden generalizar en la siguiente: Dónde reubicaremos las instalaciones de las empresas, para lograr una mayor rentabilidad y optimización, en los procesos de producción, relacionados con los tiempos empleados por los recorridos? Para poder dar solución a esta pregunta, fue necesaria la elaboración de un diseño, basado en 3 pasos fundamentales, que permiten obtener la mejor ubicación, para una empresa, estos pasos se observan en la Figura 1. Figura 1. Diseño Metodológico DISEÑO METODOLÓGICO 2. Definir las actividades básicas para diagramarlas y documentarlas, con el fin de identificar cuáles son las que toman más tiempo y así lograr se Realizaron actividades como: Se registraron cada una de las A través de la utilización de toma de tiempos, distancias, actividades en su respectivo orden herramientas matemáticas de información básica de los cronológico, e identificaron las localización, una vez obtenida la proveedores, direcciones, personas encargadas de información y analizada, se utilizó consumo de combustible. producción, el paso a paso, el método apropiado de Todo esto mediante información tiempos invertidos en localización, en este caso el método recopilada, a través de la alistamientos, entregas, cargas, exacto de centro de gravedad, de observación, y formatos que descargas, movimiento de esta forma, se identificó un punto permitieron el registro de las mercancía, para la realización de clave de ubicación, que reduce y visitas hechas por la empresa los diagramas de procesos, minimiza costos y las distancias de hacia los proveedores. identificando cada actividad dentro los proveedores de la empresa de la PRODUCCIÓN. Recopilación de la Información La recopilación de la información,es el factor clave de los aspectos a estudiar, a su vez, aportaran la información necesaria para plantear la nueva ubicación de la empresa, estos consisten en recolectar la información necesaria, para dar un diagnóstico general de la situación interna de la organización, donde se tomarán tiempos, y medidas; estos datos registrados tienen que llevar consigo las especificaciones necesarias como: personas involucradas, costes en producción, consumos, lugares visitados, distancias hacia los proveedores, direcciones, necesidades, actividades realizadas antes y durante todo el proceso; todo esto se debe registrar en su respectivo orden cronológico, con el objetivo de diagramar cada uno de los procesos más

68 adelante [2], esto se hace a través de la observación, el análisis y conocimiento de las operaciones, involucrando todas las variables necesarias para el funcionamiento y desarrollo de la producción, por tal motivo el registro, la comparación y la comprobación, todo con base en la realidad empírica, son una importantísima aportación a la formación de la administración [3]. Para dar cumplimiento a este primer aspecto clave, fue necesario establecer visitas, para lograr la cuantificación de los datos en cifras reales, como: distancias (Km), consumo de combustible (galón), cantidad de mercancía transportada (Kg), tiempos empleados en actividades realizadas por los operarios (hrs, min, seg), dado lo anterior lo que pretende la investigación cuantitativa es determinar y explicar relaciones causales a través de la recolección de grandes cantidades de datos que permitan fundamentar sólidamente una hipótesis que preside todo el proceso de la investigación, desde la planificación y recogida de ellos, hasta el análisis e interpretación de los mismos [4], esta recolección de información, se hizo a través de instrumentos o herramientas necesarias como: toma de tiempos (Cronómetro), cálculo de las distancias (GPS y Google Earth, metros), consumo de combustible (Tacómetro de la camioneta), para las distancias en el mapa (transportador y compás), en cuanto a la información general de los proveedores, fue suministrada directamente por la empresa en su base de datos; otra herramienta necesaria fue la entrega de un formato de seguimiento, donde se anotaron por fechas, cada una de las visitas por parte de la empresa hacia sus proveedores, dando a conocer los porcentajes de participación de cada uno de ellos. No hay que olvidar que la recopilación de la información es necesaria para poder ir planteando posibles soluciones. En cuanto a la información del consumo de combustible, se hizo un énfasis, debido a que es un insumo directo para el proceso de recoger la mercancía suministrada, ya que a mayores salidas, mayor consumo se generará; en la Tabla I, se observa el consumo, y el valor de combustible por día, de una camioneta Renault Kangoo 1.6 Tabla I. Consumo de combustible Valor de combustible x Galón Consumo de combustible al Día (Galón) $ 8.751,35 3,34 El valor de la gasolina registrado en la tabla, es aprobado por el Ministerio de Minas y Energía, donde se Costo total de combustible Combustible x 3 días $ ,51 $ ,53 informa, que como resultado de la fórmula para

69 determinar los precios en Colombia, el precio referencia de venta al público de este combustible (corriente) para el mes de marzo de 2013 es de $8.751,35 por galón y el del ACPM $8.472,70 [5]. Diagramación de los procesos Este paso, es el desarrollo de la información anteriormente, donde los datos suministrados permitieron la diagramación de las actividades realizadas, antes, y durante la necesidad de buscar un producto y/o servicio prestado por los proveedores, esto se hizo con la finalidad de observar, como los tiempos de ejecución, empleados en cualquier actividad dentro de un proceso, lo afectan de manera significativa, Harrington, H. James define: Una imagen vale más que mil palabras, podríamos decir Un diagrama de flujo vale más que mil procedimientos [6], el autor expresa que al tener la información organizada paso a paso, en un sentido más grafico que de contexto, se pueden interpretar de manera pronta las actividades que no dan un valor agregado al procedimiento. La elaboración de los diagramas de los procesos, demostró, el cómo se realizaron las actividades, los tiempos empleados y distancias para su ejecución, Alvear Celina en su libro Calidad Total II, expresó lo siguiente: los Diagramas consisten en representar en forma gráfica las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, entre otros [7]. Por ende, lo que conllevó a la realización gráfica de los procesos, generando cifras numéricas que hacen parte de la información adquirida, fueron las herramientas nombradas con anterioridad (cronómetros, formatos, GPS, metros), las cuales se utilizaron por personas ajenas a la organización, que a través de la observación, la toma de tiempos, y distancias recorridas, midieron los movimientos en la ejecución de las actividades realizadas por los encargados de la producción, basados en Estudios de métodos, que son el registro y examen crítico, y sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos sencillos y de reducción de tiempos, movimientos y costos [8]. Gracias a estos elementos, una vez obtenida la información necesaria, con tiempos reales, personas encargadas, y actividades, se llevó a cabo el diseño de los

70 Elaborado por: Luis Cubillos- Carlos Marín Director de Producción: Raúl Rodríguez SIMBOLOGÍAS No TIEMPO (min) No TIEMPO No TIEMPO INSPECCIONES OPERACIONES MANUALES 1 5,54 1 5,54 OPERACIONES 25 79, ,82 OPERACIONES COMBINADAS TRANSPORTE O MOVIMIENTO , ,39 ALMACENAMIENTO DEMORAS TIEMPO TOTAL (min) TIEMPO TOTAL (Horas) TIEMPO DISTANCIA EVENTO SIMBOLO DEL EVENTO RECOMENDACIÓN DEL METODO (min) EN Km Estacionar la camioneta en frente de la oficina Abrir la camioneta Levantar las bolsas que se compraron Entrarlas a la oficina Descargar en la oficina, las bolsas que se compraron volver a la camioneta cerrar la camioneta Entrar a la oficina Subir las escaleras de la oficina Buscar número de Flexografía Llamar para Confirmar que la mercancía esté lista en Flexografía Hablar con el encargado de producción Colgar el Teléfono Producto: Tarjetas Referencias Existentes 384,75 Minutos 3 0,03 0,21 0 2,43 0 3,5 0,02 0,43 0 2,43 0,02 0, Fecha: Marzo 2013 ACTUAL PROPUESTA DIFERENCIA PROCEDIMIENTO 6,4125 Horas 6 Horas con 42 min 3,03 0,02 0,45 0,01 2,36 0 0,45 0 6,12 0 0,1 0 recoger material para trasladarlo a otros proveedores del servicio INICIO DEL PROCESO Bajar las bolsas compradas el día anterior, para dejarlas en la oficina TERMINO DEL PROCESO VOLVER A LA OFICINA Revista Ingenio Industrial. Agosto - Diciembre, 2012 diagramas de procesos, teniendo en cuenta las figuras de identificación de cada actividad [9], llámese: operación, demoras, inventarios, movimientos, procesos, almacenamientos, etc. como se observa en la figura 2. Figura 2. Diagrama de Procesos DIAGRAMA DE PROCESO DISTANCIA RECORRIDA 40,119 Km Es importante dentro de las especificaciones, incluir las generalidades: personas encargadas, herramientas utilizadas, el cómo?, el Cuándo? En el caso de estudio, se habla de empresas del sector comercial, donde se podría citar un ejemplo de una empresa dedicada a la venta, y comercialización de productos de expresión social, donde las etapas de procesos se dividen de la siguiente manera: 1. Actividades previas a las salidas, alistamiento de materiales. 2. Actividades posteriores a la salida, compra de insumos y entregar elementos. 3. Actividades posteriores, mover mercancía de un proveedor de servicio a otro. 4. Actividades posteriores a la salida, recoger mercancía. Para la diagramación respectiva de los procesos, basados en esta información, es necesario identificar las actividades, tiempos y recorridos por cada una de las etapas, como se muestra en la Figura 3. Para identificar el comportamiento individual de cada una de ellas, esto se debe a que tienen tiempos y alistamientos diferentes, en el manejo de sus procesos. Figura 3. Etapas de los Procesos Por estas aclaraciones, se establece, que los diagramas de procesos son la Radiografía (Rayos- X), de las empresas, porque a través de ellos es que se miden las operaciones, y se pueden hacer los ajustes necesarios para las mejoras que se den a lugar. 1-(ALISTAMIENTO DE ELEMENTOS) En la bodega de almacenaje: se alistan las planchas, positivos, y clises 4-RECOGER LA MERCANCÍA Trasladarse hasta los proveedores Cargar la mercancía en la camioneta ETAPAS DE PRODUCCIÓN Se trasladan a la camioneta Volver a la oficina P O S T E R I O R M E N T E P O S T E R I O R M E N T E 2-COMPRA DE INSUMOS Y ENTREGA DE ELEMENTOS Descargar los elementos Trasladarse hasta los proveedores 3-MOVIMIENTO DE LA MERCANCÍA DE UN PROVEEDOR A OTRO Cargar la mercancía en la camioneta Descargar la mercancía en el proveedor

71 Nueva ubicación, a través del modelo matemático exacto de centro de gravedad. Para establecer el punto exacto donde ubicar las instalaciones de una empresa, es necesario entender el concepto de Localización, ya que es una de las decisiones clave en el proceso del diseño de un sistema productivo [10], aunque para establecer la ubicación de las empresas, se basa en la capacidad de almacenamiento, y distribución, siempre toca mirar las limitaciones que consigo ellas traen, ya que no es lo mismo hablar de una empresa manufacturera, que de una comercial, o de Servicios, ya que cada una difiere en sus procesos productivos. Este estudio se realizó con el propósito de seleccionar un lugar exacto para instalar una oficina principal, en donde lleguen los resultados de la transformación de la materia prima, siendo este sitio el que permite lograr la más alta rentabilidad o producir al más mínimo costo. El estudio se constituyó en un proceso detallado como: Mano de obra, flujo de materias primas, energía eléctrica, impuestos, combustibles, agua, mercado, transporte, facilidades de distribución, comunicaciones, condiciones de vida, leyes y reglamentos, acciones para evitar la contaminación del medio ambiente, actitud de la comunidad, condiciones, sociales y culturales [11]. El enfoque utilizado, se hizo en base a problemas de localización sencilla (una instalación). El problema dentro de este tema, radicó en las distancias empleadas por las empresas, para llegar hacia sus proveedores, por ende fue necesario replantear el punto donde se encuentran situadas en la actualidad, no hay que olvidar que la administración de la cadena de suministros, tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente; también implica la coordinación de funciones claves de la empresa, como marketing, finanzas, ingeniería, sistemas de información, operaciones y logística [12]. Dentro de lo mencionado con anterioridad se creó la necesidad de estar cerca de los proveedores del servicio, ya que de no ser así, las empresas se verán afectadas por los siguientes factores: Lejanía de los proveedores Consumo alto de Combustible Retardo de la producción mano de obra y las consecuencias directas que tienen sobre los costos de producción y transporte. Para el planteamiento del modelo de la nueva localización, fue necesaria la información recopilada, donde las distancias,

72 cantidades, porcentajes de participación de los proveedores, y direcciones de los mismos, jugaron un papel clave para trazar la nueva ubicación, por este motivo el enfoque fue un método simple, dado que la tarifa de transportación, el volumen de un punto a otro y la distancia a cada uno de ellos, son los únicos factores para la ubicación, el desarrollo del tema, se realizó, utilizando el método exacto de centro de gravedad. Este modelo se clasifica matemáticamente como un modelo de ubicación continua estático, y es una Técnica matemática utilizada para encontrar una localización que minimice los costos de transporte de materias primas y productos terminados [13], esto se hizo a través de los siguientes pasos: 1. Situar las fuentes de abastecimiento y los destinos de productos terminados en un sistema de coordenadas donde el origen y la escala a utilizar son arbitrarios. 2. Se calcula el centro de gravedad (punto en el sistema de coordenadas que minimiza los costos de transporte), usando las siguientes ecuaciones: x* i x c v i i c v i i y* i y c v i i c v i i productos de expresión social, la problemática planteada surge de las distancias empleadas por esta empresa, para llegar a cada uno de sus proveedores, los cuales están distribuidos en varios sectores de la Ciudad de Bogotá, no olvidemos la problemática planteada: Dónde reubicaremos las instalaciones de las empresas, para lograr una mayor rentabilidad y optimización, en los procesos de producción, relacionados con los tiempos empleados por los recorridos? Para contestar a esta pregunta, fue necesaria la realización de un modelo, donde se especificó el paso a paso, de la realización del método del centro de Gravedad, con el cual se estableció la mejor ubicación, como se muestra en la figura 4. Figura 4. Descripción del método utilizado Para entender el método del Centro de gravedad, se puso como ejemplo, una empresa comercial, dedicada al diseño de

73 En primer lugar se planteó, la Función Objetivo (FO), con el propósito de minimizar el costo total de transportación, para este modelo, basado de la siguiente ecuación. Dónde: = Costo total de transportación. = Volumen en el punto i = Tarifa de transportación al punto i Di= Distancia al punto i desde la instalación que se ubicará [14]. El cálculo de la tarifa de transportación para cada punto, se halló a través del porcentaje de visitas a cada uno de los proveedores, no olvidemos que en el primer objetivo se logró la cuantificación de los datos, a través de la información recolectada, un ejemplo se observa en la Tabla II. Tabla II. Tarifa de precios de transportación para cada punto PUNTO PESO TARIFA TARIFA AL MES COP (R(i)) (I) Tn % P1-13,50% ,60 2-P2 0,80 10,50% ,69 3-P3 0,80 9,50% ,72 4-P4 0,80 7,00% ,79 5-P5 0,80 9,50% ,72 6-P6 0,16 17,00% ,49 7-P7 0,16 23,00% ,31 Ubicación de los puntos en el mapa. Posteriormente se hizo la ubicación en el plano, de las coordenadas X y Y para cada punto de origen, se logró mediante la ayuda de la aplicación Google Earth, donde en una de sus funciones, permite encontrar las distancias a cada punto de demanda, partiendo desde el origen. La norma Euclidiana dice, que la distancia entre dos puntos es la recta que los une. Esta norma tiene sentido en zonas rurales y urbanas con trazo irregular de calles [15], debido a esta definición, se midieron los ángulos con un transportador, que acompañados de cálculos, lograron obtener las respectivas coordenadas las cuales se presentaran en la Tabla III. Fórmulas utilizadas para obtener las coordenadas. a. Coordenada X: b. Coordenada Y: Los cálculos realizados fueron los siguientes: Distancias y ángulos B. Ricaurte: Distancia 10.5 Km con un ángulo de 40 B. San Victorino: Distancia 12 Km con un ángulo de 50 B. Galán: Proveedores Proceso de Escarchado: Distancia 9.5 Km con un ángulo de 17 Proceso de Estampado: Distancia 9.5 Km con un ángulo de 14 Proceso de Diseño: Distancia 10 Km con un ángulo de 15

74 Proceso de Troquelado: Distancia 9.5 Km con un ángulo de 20. Tabla III. Volumen, tarifas de transportación y coordenadas para los puntos VOLUMEN TOTAL EN TARIFA DE TRANSPORTE COORDENADAS PUNTO (I) PRODUCTO DESPLAZAMIENTO, V(i) R(i) X(i) Y(i) 1-P1 Diseño ,60 9,70 2,60 2-P2 Impresión 0, ,69 8,70 2,30 Escarchado y 3-P3 Luminoso 0, ,72 9,10 2,80 4-P4 Estampado 0, ,79 9,20 2,40 5-P5 Troquelado 0, ,72 9,00 3,24 6-P6 Ricaurte 0, ,49 8,00 6,70 7-P7 San Victorino 0, ,31 7,70 9,20 Ubicación inicial o aproximada. Teniendo como base los valores de las variables, y realizando cálculos sencillos, se resolvieron las ecuaciones en una forma tabular, como se observa en la Tabla IV, las ecuaciones utilizadas fueron: a) Aproximación en la Coordenada b) Aproximación en la Coordenada Tabla IV. Obtención de la ubicación inicial o aproximada i X(i) Y(i) V(i) R(i) V(i)*R(i) V(i)*R(i)*X(i) V(i)*R(i)*Y(i) 1 9,70 2, , ,70 2,30 0, , , , ,86 3 9,10 2,80 0, , , , ,12 4 9,20 2,40 0, , , , ,08 5 9,00 3,24 0, , , , ,87 6 8,00 6,70 0, , , , ,26 7 7,70 9,20 0, , , , , , , ,73 Teniendo en cuenta los resultados, se obtienen las siguientes coordenadas aproximadas de la nueva ubicación: Una vez que se hallaron las coordenadas, el siguiente paso es calcular las nuevas distancias a los diferentes puntos, para lograr así calcular el nuevo costo de transportación aproximado. El cálculo de dichos valores se resumen en la tabla V, donde se especifican las operaciones simples realizadas y ecuaciones utilizadas. Tabla V. Distancias y costo de transportación para la ubicación inicial o aproximada Proseguimos con la Ubicación exacta. Continuando con la solución de la problemática, se utilizó la solución del centro de gravedad como el punto inicial para obtener la ubicación exacta. Las coordenadas de ubicación para la primera iteración puede obtenerse al resolver las ecuaciones en la siguiente forma Véase la Tabla VI, utilizando los resultados obtenidos. Al resolverlas las

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