La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

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1 Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 3 N 2 La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Marzo Abril 2011 Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo)

2 Contenido 3 Editorial 4 Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo) (Final) 8 Para reflexionar: CCQ, KANBAN, JIT, SMED, análisis de valor, 5s, reeingenieria, 6 sigma, lean manufacturing, RCM, TPM... al final, que debe ser implantado (Final) 11 Operacionalizando la Estrategia en la Gestión Integral de Activos Físicos Basado en el Estándar PAS 55 (Primera parte) 13 Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Alimentos (Final) 18 TPM- Mantenimiento Preventivo con calidad y participación (Final) 22 La conservación industrial y su taxonomía. (Final) 27Implementación de Confiabilidad Industrial en la Pequeña y Mediana Empresa (Segunda parte) 32 Metodología de Clasificación y Catalogación de Inventarios (Primera parte) 34 Lubricación de Rodamientos Regístrese en

3 Editorial Para nosotros es un verdadero placer darles a conocer la nueva sección HABLEMOS DE MANTENIMIENTO, sección completamente en vivo donde los autores de los diferentes artículos comparten con todos nuestros lectores sus experiencias. Esta idea, surgió del encuentro en Bolivia con algunos de nuestros amigos y expertos de mantenimiento y hoy podemos decir que es una hermosa realidad. El día 10 de Febrero dimos inicio a la sección con una presentación magistral del Ingeniero Gerardo Trujillo de Lubcoach, nuestro Padrino compartió una charla basada en el artículo publicado bajo el título Confiabilidad de planta, un enfoque holístico, a la cita se inscribieron 72 profesionales de toda Latinoamérica y pudieron asistir 42, entre estudiantes, ingenieros de planta, consultores y especialistas, lo que nos llenó de gran satisfacción. Para el 21 de febrero, nos acompañaron nuevamente con Nain Aguado de Lubricaronline, con quien se formó una agradable discusión sobre su artículo Mantenimiento preventivo en Maquinas herramientas, nuevamente ingenieros de Latinoamérica pudieron en vivo intercambiar conceptos y aclarar dudas al respecto. El próximo 16 de Marzo llega el ingeniero Pedro Eliseo Silva a explicarnos El Verdadero Significado del MTB donde esperamos contar con todos ustedes para enriquecer la discusión y aumentar nuestro conocimiento al lado de estos expertos, para abril viene Germán Gómez, luego Pedro Albarracín y esperamos que los autores sigan compartiendo con nosotros este espacio. Estarán recibiendo correos informándoles de estos conversatorios, fechas y horarios. Estamos creciendo por y para ustedes, no dejaremos de agradecerles su apoyo y a las empresas que patrocinan este esfuerzo. Los esperamos entonces para HABLAR DE MANTENIMIENTO, en Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 3 N 2 EDITORIAL Y COLABORADORES Marcio Cotrim Luis Amendola Juan Carlos Barrera Olaya Juan Pablo Jaimes Torrado Rossvan Johan Plata Villamizar Javier E. Bravo Germán Gómez José G. Aranguren Alejandro J. Pistarelli Robinson J. Medina Maryori Corona Mauro Osorio Carlos Sanitá Nain Aguado Quintero Jean M. Fuenmayor Juan Carlos Orrego Barrera Enrique Dounce Villanueva El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas y conceptos emitidos en cada artículo es la persona quien los emite. VENTAS y SUSCRIPCIONES: Bolivia: Director General Juan Carlos Orrego

4 Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo) Final Por: Alejandro J. Pistarelli Ingeniero Aeronáutico Profesor Titular Ordinario, Asignatura Mantenimiento, Ingeniería Industrial y Mecánica Escritor Argentina Monitoreo Periódico El monitoreo condicional periódico abarca inspecciones rutinarias y obligatorias, cuya periodicidad, en principio, no debe ser afectada por los resultados obtenidos de cada medición. Al igual que en Mantenimiento Preventivo, es necesario hacer algunas aproximaciones pero siempre con adecuado criterio técnico. Un factor importante en la fijación de la frecuencia (t PR ) es el intervalo Δt SF, en adelante también llamado Δt SF primario o inicial. El intervalo Δt SFprimario, (figura 4) es el periodo teórico entre la falla funcional y el máximo valor admitido para el síntoma, medido hacia atrás. La experiencia de los especialistas adquiere su máxima influencia en la estimación de dicho máxima lectura de deterioro permitida para el síntoma. Si la inspección arroja un valor S m, la planificación de la restauración debe ser inmediata. Así, queda establecido el intervalo Δt SFprimario entre la falla funcional F y el punto S m. Si se escoge directamente Δt SFprimario como intervalo de vigilancia, la situación más desfavorable será aquella en que la intervención y diagnóstico se realizan un instante antes de que la magnitud alcance el estado S m. Si todos los otros valores se mantienen constantes, la próxima inspección tocará casi inmediatamente a la falla funcional (ver círculo en la figura 4). En la mayoría de los casos el intervalo entre dos inspecciones a condición (t PR ), se estima directamente tomando la mitad (y en algunos casos un tercio) del intervalo Δt SFprimario. Esto es bastante seguro para hacer estimaciones rápidas y da, por lo general, muy buenos resultados. Cuando se requieren estimaciones más rigurosas, sobre todo para tener en cuenta el tiempo de programación de las tareas de restauración (t plan ), puede procederse de la siguiente forma. En primer lugar se define el intervalo bruto entre intervenciones condicionales (t PRb ), como la diferencia entre Δt SFprimario y el tiempo (ajustado) para planificar la reparación o conmutación del equipo. t PR Δt SF primario 2 (2) Estado paramétrico E n ΔE m ΔT Normal E Punto de quiebre en el estado Máximo valor de deterioro admitido para el síntoma identificable (Falla Sintomática) t PRb = Δt SF primario 1,2 x t plan (3) Estado paramétrico límite admitido Sentido del deterioro de la variable Sentido para estimar el intervalo Δt SFprimario t PR = Δt SF primario S m F Avería total del componente (Falla Funcional) La inspección se hace casi sobre la falla funcional Δt SF primario Tiempo Obsérvese que para compensar cualquier error en la estimación del tiempo para programar los trabajos de restauración (t plan ), puede incluso introducirse una corrección como muestra la ecuación 3. El lapso de tiempo estimado para planificación, tiene que ser el suficiente como para organizar todos los recursos; esto es, entrega de repuestos, contratación de servicios, organización de turnos de trabajo, selección del momento más oportuno para producción, etc. Eventos de inspección a lo largo de t Figura 4 Intervalo Δt SF primario. intervalo, otorgando así garantías al éxito de la inspección. Téngase en cuenta que si bien existen guías o tablas que brindan el Δt SFprimario, siempre debe realizarse un ajuste final que permita obtener el valor neto en cada caso. El contexto operativo influye decididamente en el ajuste del Δt SFprimario. Es conveniente definir magnitudes límites de seguridad o alarma. Por tal motivo, en la figura 4, S m indica la Figura 5 Intervalo Δt SF primario y tiempo para planificar la restauración. Siendo que el intervalo t PRb es el teórico calculado a partir de Δt SFprimario, tomarlo como definitivo podría resulta aún apresurado; cualquier error de medición provocaría que el tiempo para planificar no sea el suficiente y la falla funcional ocurrir antes que comiencen los trabajos de restauración. Por tal motivo, Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 N 2 4

5 algunas veces es útil afectar el valor de t PRb por otro factor llamado f PR. Veamos qué variables influyen en la frecuencia de inspección t PR. Obsérvese que cuando el factor (1 f PR /100) promedia el 50%, la ecuación 4a se aproxima a la ecuación 2. Estado paramétrico ΔE m ΔT Normal Estado paramétrico límite 1. Bajo poder detectivo inherente a la técnica. 2. Instrumentos no calibrados adecuadamente. 3. Inestabilidad del parámetro medido. 4. Posibilidad que el deterioro se acelere fuera de lo normal (inconsistencia de Δt SFprimario ). 5. Falta de confiabilidad en el diagnóstico. 6. Riesgo de omitir la inspección. 7. Errores de cualquier otro tipo no considerados entre 1 y 6. Algunos de estos factores causan que ciertas fallas sintomáticas no puedan ser descubiertas a tiempo. Para estimar f PR se escoge un valor entre 1 y 10 para cada una de las variables, adoptando un número elevado cuando la posibilidad de ocurrencia es alta, y dejando los valores menores para los casos en que esa posibilidad es baja. La suma total de puntos constituye el factor f PR y será el porcentaje en que debe reducirse el intervalo de inspección. La situación más desfavorable calificará con 10 a cada uno, haciendo que la suma total sea 70. Lo más común es obtener valores entre 40 y 60. t PR = (Δt SF primario 1,2 x t plan ) x (1 f PR /100) E Punto de quiebre en el estado S a Sm t PRb Valor de alerta admitido para el síntoma identificable (Probable Falla Sintomática) Δt SF primario Máximo valor de deterioro admitido para el síntoma identificable (Falla Sintomática) F (4) Avería total del componente (Falla Funcional) Tiempo t plan tiempo necesario para planificar la restauración Cuando t plan es significativo frente Δt SFprimario. t PR = (Δt SF primario t plan ) x (1 f PR /100) (4b) La ecuación 4b sólo debería utilizarse cuando el tiempo de planificación (t plan ) es calculado muy rigurosamente. Cualquier estimación equivocada hará que la falla funcional ocurra antes que se inicien las tareas de restauración. Téngase presente que una acción de Mantenimiento Condicional debe ser técnicamente realizable a intervalos menores que t PR. El intervalo Δt SFprimario, contado hacia atrás desde el punto F, fija S m como máximo valor de alarma permitido para la variable, sin perjuicio de que puedan establecerse valores anteriores que permitan un seguimiento exhaustivo en la evolución de la característica. Justamente éste es uno de los motivos que justifica alterar (aumentar) la frecuencia de inspección para casos puntuales de seguimiento (monitoreo discrecional). En rigor, se fijan dos valores; el primero denominado valor de alerta (anterior a S m y mostrado como S a en la figura 5) y el segundo, llamado valor de alarma que se identifica como S m. Si la magnitud medida alcanza el valor de alerta se sugiere una repetición en la inspección (para compensar errores de lectura, diagnóstico o calibración), o bien un control más frecuente para detectar una posible aceleración en el deterioro. Si bien es cierto que el cálculo de la periodicidad t PR contiene muchas aproximaciones, sirve como punto de partida para fijar frecuencias iniciales que deben ser rigurosas. Siempre resulta más conveniente comenzar con este tipo de estimaciones, que proponer intervalos arbitrarios sin comprender las variables que los gobiernan. La ecuación anterior es la más general y puede alterarse según las siguientes dos situaciones: 1. Cuando t plan es prácticamente despreciable frente a Δt SFprimario. t PR Δt SF primario x (1 f PR /100) (4a) Ejemplo 3 Luego de algunas estimaciones se logró definir el intervalo Δt SFprimario de cierto modo de falla, en un mes. La identificación de tal síntoma requiere la planificación de algunos trabajos que, en las peores condiciones, demanda 24 horas. Calcular el intervalo t PR, si el puntaje Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 N 2 5

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7 dado a cada uno de los siete factores de ajuste son los mostrados en la tabla siguiente. # Factor de Ajuste Puntaje 1 Bajo poder detectivo inherente a la técnica. 6 2 Instrumentos no calibrados adecuadamente. 4 3 Inestabilidad del parámetro medido. 7 4 Posibilidad que el deterioro se acelere fuera de lo normal (inconsistencia de 5 Δt SFprimario ). 5 Falta de confiabilidad en el diagnóstico. 5 6 Riesgo de omitir la inspección. 3 7 Errores de cualquier otro tipo no considerado entre 1 y 6. 5 Total 35 Aplicando la ecuación 4, se tiene: t PR = (30 días 1,2 días) x (1 35/100) 18,7 días 2 semanas. Nótese que resulta poco práctico realizar una tarea cada 18,7 días, en general se aproxima a frecuencias más genéricas de ejecución (sobre todo cuando esto significa una disminución de t PR ). Las aproximaciones que requieren un aumento del intervalo deben validarse técnicamente con los especialistas de mantenimiento condicional. Continuará Bibliografía Mantenimiento Industrial. Organización, Gestión y Control. Raimundo H. González. RCMII Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. John Moubray. Seminario de Mantenimiento Proactivo y Análisis de Aceites, Ing. Esteba. Lantos. Noria Laboratorio Dr. Lantos, Buenos Aires Argentina. Norma SAE JA1011 Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes. Norma SAE JA1012 A Guide to Reliability-Centered Maintenance (RCM). Norma MIL-STD 2173 (AS) Reliability Centered Maintenance Requirements for Naval Aircraft, Weapons Systems and Support Equipment. Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 N 2 7

8 Para reflexionar: CCQ, KANBAN, JIT, SMED, análisis de valor, 5s, reeingenieria, 6 sigma, lean manufacturing, RCM, TPM... al final, que debe ser implantado (Final)... Controle Visual... RCM Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad... TPM Mantenimiento Productivo Total Además de otras herramientas no citadas aquí y que Por: ayudan en la implantación de esta filosofía, se hace Marcio Cotrim necesario evaluar muy bien lo que debe ser más Ingeniero Mecánico apropiado para cada tipo de empresa y problema Consultor de Manutenção existentes en el proceso productivo. No siempre la Professor da Universidade herramienta utilizada a este fin en una empresa debe Estácio de Sá servir para otra dado que las mismas tienen diferentes Coordenador Regional no Rio culturas, procesos, desperdicios y personas. de Janeiro do COPIMAN La lista de herramientas utilizadas en Lean Manufacturing es grande y cuando alguna empresa dice Brasil que está implantado Lean Manufacturing, muy probablemente debe estar utilizando una de esas Todo lo diferente e insólito que ocurría en el trabajo era herramientas. Las 6 SIGMA s es una de las que está a causa de la Reingeniería. Todos hablaban de eso. En más en boga, creándose Black Belt s y Green Belt s. una empresa en el Sur, un ingeniero fue a cambiar sus Black Belt para coordinar proyectos de reducción de vacaciones, y se le comunico su traslado para la costo y multiplicar los conceptos internamente. recepción por causa de la Reingeniería y contó este Ya he oído directores y gerentes que hablan que están hecho en una entrevista en la televisión, indignado por la implantando el Lean, cuando en realidad desarrollan 6 designación. No sé si fue cierto, pero corrió el rumor que Sigma s o VSM. No pocos dicen lo mismo cuando el Gerente fue despedido después de ser divulgada la implantan Kanban, o JIT, o TPM o 5S s y otras entrevista por todo Brasil. Con todo el respeto, herramientas citadas: No sé explicar el motivo! merecido! No soy especialista en los programas anteriormente Actualmente las empresas están apostando al Lean citados relativos a Lean Manufacturing. Haré énfasis en Manufacturing, buscando reducir los desperdicios y el TPM Mantenimiento Productivo Total que es donde mejorar la productividad, la calidad y producir a bajo poseo más experiencia. Aunque aprendo siempre de costo. cada programa que desarrollo. He visto que cada La metodología Lean Manufacturing o Manufactura empresa posee características diferentes y particulares: Esbelta, fue desarrollada por Toyota. Posee diversas No existe receta eficaz para ser copiada. En cada herramientas, por ejemplo: programa un nuevo desafío se presenta diferente a los... 5 S anteriores Sigma TPM Mantenimiento Productivo Total, muchos aun piensan en programas relacionado con el mantenimiento... Kanban solamente, pero en realidad una de las herramientas... Just-in-time más completas de Lean Manufacturing. El TPM se sustenta en 8 pilares básicos: ME - Mejoras... VSM Mapeo de la Corriente de Valor Especificas, MA - Mantenimiento Autónomo, PM - Tempo de Ciclo e Takt-time Mantenimiento Planificado, FE Formación &... Producción Nivelada (Heijunka) Entrenamiento, CI Control Inicial, MC Mantenimiento de la Calidad, Áreas administrativas y SMA Seguridad... Verificación de Proceso (Jidoka) y Medio Ambiente.... Lógica Secuencial Comentaré un poco sobre los pilares más utilizados en un programa Piloto de TPM y con los que se consiguen... Dispositivos para prevenir erros (Poka Yoke) resultados excelentes, si se desarrollan en conjunto.... Indicador Visual (Andon) Son los pilares productivos y el SMA Seguridad y Medio Ambiente. Este último puede ser dividido en... Troca Rápida de Moldes y Herramientas (SMED) cuatro pilares: Seguridad, Medio Ambiente, Gestión de Mejora Continua (Kaizen) Salud, y Seguridad del alimento (en la industria alimenticia)... Células de Manufactura 1 ME - Mejoras Específicas: Este pilar su objetivo es... Sistema Ergonómico de Producción reducir o eliminar las pérdidas operacionales y aumentar la Efectividad Operacional Global de los equipos (OEE). Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 N 2 8

9 Es uno de las más importantes del programa. Si se desarrolla correctamente dará la dirección a los otros pilares, enfocados en el negocio de la empresa. La coordinación del pilar debe ser realizada por Ingeniería Industrial. Ella es la responsable de analizar, balancear, dimensionar y controlar el proceso productivo, incluido el Layout e indicadores de desempeño. Por otra parte, existe una gran dificultad para entender correctamente este pilar, porque frecuentemente, Ingeniería está enfocada en el producto, no analizando de manera global el proceso productivo, y con diversas dudas sobre la identificación de los cuellos de botella de producción, de los ciclos nominales de los equipos, moldes y de las capacidades productivas y del OEE de los equipos prioritarios: tenga piernas para correr el día entero resolviendo problemas operacionales, Ufa! El mapa del proceso para identificar donde existen oportunidades de mejora no es realizado al detalle. La ingeniería se concentra en la operación, definiendo con poca exactitud los parámetros (temperatura, presión, vacio) de las instalaciones -agua fría, vapor, aire comprimido etcétera-, que alimentan las máquinas y que ayudan a garantizar la capacidad del proceso y la confiabilidad de los equipos cuando estos son atendidos correctamente por los Operadores y Mantenedores. Es común en cada turno cambiar en los equipos los parámetros sin ningún criterio o autorización de Ingeniería; y cuando el producto es rechazado, las pérdidas se acumulan y el tiempo transcurre hasta tanto no se resuelva la causa raíz del problema. Este pilar debe ser responsable del análisis de toda la cadena productiva: desde la entrada de materia prima hasta la salida del producto terminado; estableciendo los parámetros operacionales e identificando las 16 principales pérdidas del proceso productivo definidas en la metodología TPM, actuando inmediatamente para restaurar a las condiciones definidas y exigidas por operación. Para eso puede utilizar en su desarrollo diversas herramientas de Lean Manufacturing como: VSM, 6 Sigma, SMED, Andon, Control Visual, Células de Manufactura, Sistema Ergonómico de Producción, Lógica Secuencial, Kaisen, Tiempo de Ciclo y otras que ayuden a definir y garantizar el proceso al menor costo de producción. No basta emitir informes mensuales de desempeño. Es necesario seguir diariamente el proceso a través de los indicadores y corregir cualquier desviación por pequeña que resulte con el fin de evitar que aumente y por esa causa el proceso salga de control MA Mantenimiento Autónomo: este pilar debe estar enfocado en el entrenamiento operacional, calificando a los operadores para que operen correctamente los equipos dentro de los patrones establecidos mediante: limpieza, lubricación de partes, realización de pequeñas reparaciones, ayuda al personal de mantenimiento, identificación de no conformidades; convirtiéndose en dueño de su equipo. En este pilar la utilización de las 5S s es fundamental para ayudar en la organización y limpieza de las áreas y de los equipos productivos puesto de acuerdo con Producción. Mucha atención debe ser prestada a los equipos prioritarios para que el personal mejor entrenado de operación y de mantenimiento sean los responsables de estos MP Mantenimiento Planificado: En este pilar se debe crear un modelo de gestión de mantenimiento, priorizando equipos y concentrando esfuerzo en los cuellos de botella con enfoque en el negocio de la empresa. Es común tratar todos los equipos de la misma manera, sin priorizar, implantando modelos de mantenimiento preventivo sistemático a través de programas informatizados comprados sin criterios bien definidos, aumentando los costos de producción, creando una dependencia nociva del sistema sin que la confiabilidad y la disponibilidad mejoren ni las carretaje se reduzcan. Este es un pilar estratégico para el programa TPM y debe ser creada una filosofía de mantenimiento que implique y propicie la participación de todo el personal de mantenimiento y dirigido al proceso de manera global, abandonando la visión de tarea o Reparación de Maquinas que aun impera en las empresas. No es necesario innovar mucho si la etapa inicial del Mantenimiento esta aun poco desarrollada, basta hacer lo básico bien hecho, registrando los eventos, analizando las causas, entrenando al personal de mantenimiento y operación en el funcionamiento correcto de sus equipos, organizando y planificando las intervenciones de mantenimiento. Cuando estén funcionando bien y el personal de operación y mantenimiento más calificados trabajando en conjunto, pocas nuevas tecnologías deben ser introducidas FE Formación & Entrenamiento: la FE es importante para brindar el soporte necesario a las necesidades de adiestramiento interno identificadas por los otros pilares, dirigidos a mejorar la calificación del personal de operación y mantenimiento. La coordinación debe ser realizada por el área de adiestramiento, pero es fundamental que el Departamento de Recursos Humanos actúe más en las áreas productivas, siguiendo de cerca los problemas, identificándolos, definiendo los modelos de LUPS Lección de un Punto para la educación y aplicación entre los propios colaboradores. Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 N 2 9

10 A diferencia del Plan Anual de Adiestramiento Corporativo esos adiestramientos operacionales pueden ser realizados con bajísimo costo, impartidos por los operadores, mantenedores, ingenieros, supervisores, gerentes, empresas de servicio de formación, o de materiales técnicos de mantenimiento: Basta tener creatividad y objetividad SMA Seguridad & Medio Ambiente: la integración de este pilar al programa TPM es vital para mejorar la seguridad industrial o el medio ambiente y dar más apoyo a las Áreas de Seguridad y Medio Ambiente, que en muchas empresas están subordinadas a Recursos Humanos, perdiendo el contacto directo con las áreas productivas, tornándose reactivas, actuando después para analizar y justificar el accidente y no con el objetivo de evitar proactivamente riesgos. Es fundamental la auditoria en las áreas para elaborar los mapas de riesgo, identificar alteraciones, entrenar operadores y mantenedores diariamente a través de alertas y orientaciones sobre la utilización de Equipos de Protección Individual (EPI s). La experiencia del pilar SMA en los programas de TPM en que he participado es excelente y los cambios del comportamiento es visible en todos los niveles jerárquicos. Bien, después de resumir algunos conceptos del TPM y los pilares más utilizados, puedo afirmar que este es un programa bien completo, participativo, dinámico y recomendable, lo mismo que otros proyectos citados anteriormente estén en implantación. Puedo asegurar que no interfiere y no perjudica, al contrario, va a auxiliar y multiplicar los resultados positivos en el proceso productivo. Solo precisa de una buena coordinación que integre los diversos programas y proyectos existentes en la empresa. Piense en eso antes de tomar cualquier decisión precipitada y basada apenas por las herramientas de moda actual. Piense en los resultados y tendrá éxito. Si se precisa, pida auxilio. Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 N 2 10

11 Operacionalizando la Estrategia en la Gestión Integral de Activos Físicos Basado en el Estándar PAS 55 (Primera parte) Por: RESUMEN Amendola, Luis. Universidad Politécnica de Valencia, España Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación PMM Institute for Learning ; ESPAÑA Lo que estamos viendo es que, ahora, el entorno no evoluciona siguiendo algún modelo o pauta. Y que, incluso si el cambio fuera estable, el cerebro humano, en general, no percibe con anticipación el camino que sigue. Por tanto, las estrategias a implantar entre el entorno y la organización, no cambian tampoco según pautas regulares, sino más bien a trompicones. Cómo gestionar los activos para sobrevivir ante una crisis y oportunidades?, Es la pregunta que más de un directivo de mantenimiento, producción e ingeniería se plantea en la empresa. Pero mis recomendaciones son que aunque las crisis y oportunidades sea sobre venida, este alerta y preparado para enfrentarla Cómo?. La clave para navegar en economías convulsa y de buena salud son adaptarse al cambio y anticiparse a él, por eso lo que hay que hacer es asumir los ajustes mundiales y locales. Y adelantarse a ellos mediante dirección estratégica que incluyan tres escenarios: el más creíble, uno pesimista y otro optimista, otra fórmula de mis colegas es que debemos ser menos condescendientes con nosotros mismos, tomar decisiones y asumir sacrificios. La reducción de gastos es la carrera en la que están todas las organizaciones de mantenimiento, producción e ingeniería en las empresas. Se les exigen a los directivos que hagan más por menos. En mi opinión en tiempos difíciles, el recorte de plantilla es la medida más burda, pero no la más recomendada para afrontarla medida intuitiva. Lo más eficiente es invertir en estrategias tecnológicas e innovación medidas contraintuitivas, como se ha demostrado en los últimos años. Por supuesto, no se deben realizar recortes de ningún tipo sin medir el impacto que tienen en la cuenta de resultados de la empresa y tampoco se debe reducir en las palancas que tiran de nuestro negocio, donde tenemos la ventaja competitiva. Es un hecho que el consumo va en descenso y que la crisis energética de los países desarrollados y en vía de desarrollo se debe a una falta de planificación y a falta de una política energética que evite dependencia en el petróleo. Por otro lado, la industria del Petróleo, Gas, Petroquímica, Manufactura y Minería no han realizado nuevas inversiones y no han llevado una Gestión Eficiente de sus Activos, sus paradas de plantas por lo general no acaban a tiempo o bien se incrementan sus costes de presupuesto. El mantenimiento es manejado como un centro de coste y sus procesos asociados no están suficientemente maduros como para implementar realmente estrategias de confiabilidad (no como una moda más o como una simple implementación de un software de confiabilidad). Esto hace que la industria en cuanto a la clasificación de su gestión del mantenimiento de activos se encuentre en el Pasado, lo que indica que registran altos índices de mantenimiento correctivos (RM) frente al mantenimiento planificado (PM) y al mantenimiento predictivo (PdM). Amendola L., define la gestión integral de activos y la visualiza como un sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente. Es la gestión o gerencia de los activos tangibles e intangibles, con enfoque hacia un planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar y adaptar las plantas e infraestructuras de una organización con el fin de crear un entorno que soporte firmemente los objetivos primarios de la empresa. La correcta aplicación de las técnicas de gerencia de activos permitirá a las empresas proporcionar el adecuado entorno para dirigir su núcleo de negocio sobre la base de una eficacia de costes y una buena relación calidad-precio. Así como otras áreas funcionales en el control de procesos, la gestión del mantenimiento de activos tiene un impacto directo de la ejecución. Los objetivos de la gestión integral de activos en una organización, es equivalente a un faro que guía la navegación en el mar, pues obligan a la dirección a mantener siempre una actitud de alerta. Es por ello que en la gestión integral de activos los objetivos deben plantearse como algo medible y cuantificable, tal que exprese claramente la intención de la declaración de una estrategia y táctica clara del negocio. Esto da paso a una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos e instalaciones. Es importante recordar que el mantenimiento, su organización e informatización, debe estar encaminado a la permanente consecución de los siguientes objetivos: Optimización de la disponibilidad de los activos. Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 N 2 11

12 Optimización de los costes de mantenimiento. Optimización de los recursos humanos. Maximización de la vida útil de los activos. La PAS 55 como referencia fundamental del Asset Management o Gestión de Activos Físicos, define a la Gestión de Activos como todas aquellas actividades y practicas sistemáticas y coordinadas a través de las cuales una organización gerencia de manera óptima sus activos físicos y el comportamiento de los equipos, riesgos y gastos durante su Ciclo de Vida Útil con el propósito de alcanzar su plan estratégico organizacional, lo que indica que se traduce en conseguir la mejor manera de gestionar los activos para alcanzar un resultado deseado y sustentable. Ante este escenario y ante diversas técnicas y herramientas, hay que dar respuesta a las preguntas que ayuden a la empresa a cumplir con los 28 requerimientos especificados por la PAS 55. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DEL ASSET MANAGEMENT Serían las de abordar y fortalecer la tendencia hacia una real eficiencia energética, el desarrollo del I+D+i Cuáles serían las estrategias para encontrar la luz al final del túnel? (Investigación, Desarrollo e Innovación), invertir en la Investigación, Desarrollo, Innovación e implementación de nuevas tecnologías, fortalecer la integración y crecimiento de Universidades y Centros Tecnológicos propios de la industria y llevar bien el tema de la Gestión de Activos (Asset Management) que es una solución más a corto y medio plazo. En el caso de la Gestión de Activos el primer paso es que la industria mire al mantenimiento como un negocio y no como un centro de coste o como un gasto. En este sentido el fin es la de realizar una mayor preservación de las funciones del activo de forma eficiente y a menor coste, lo que repercutiría en el producto final y así en la economía global. Una innovación en la puesta en marcha de las prácticas de gestión de activos como una fuente de rentabilidad adicional de negocio en la industria de procesos, manufactura e infraestructura, necesita de un plan estratégico iniciado a través de un diagnóstico de la situación actual sobre sus activos intangibles (El Capital Humano y Desarrollo de Tecnología) e tangibles; así como en el modo de hacer las cosas. El mantenimiento es una parte significativa del coste directo de operaciones para las empresas. Con los márgenes de beneficio que cada vez van siendo más ajustados, el mantenimiento y operaciones es una de las pocas áreas donde una empresa puede mejorar su rentabilidad. El mantenimiento y operaciones ha sido tradicionalmente gestionado como un coste a minimizarse, más que un proceso Estratégico que Asegura la Rentabilidad del Negocio. El primer paso a seguir es comprender de que el reembolso económico potencial completo de un programa de gestión del mantenimiento de activos y su coste asociado, es asumir que: La optimización del ciclo de vida de un activo depende de un mantenimiento y operaciones efectivas. La gestión del mantenimiento y operaciones son un proceso y no son solo cuestiones técnicas. Una gestión programada de los activos incrementa la eficiencia y el periodo de vida del equipamiento de una empresa, y por lo tanto aumenta la rentabilidad. Estas ideas forman parte del concepto Gestión del Ciclo de Vida de los Activos. Para entender completamente los beneficios de reencaminar la Gestión de Activos, es útil definir un modelo de Gestión del Ciclo de Vida del Activo como un Sistema de Gestión del Negocio. Cómo deben actuar ante tiempos difíciles? CUÁL ES LA PREGUNTA QUE MÁS NOS REALIZAN NUESTROS CLIENTES EN TODO EL MUNDO? La pregunta del millón La pregunta del millón de euros que nos hacen todos nuestros clientes en USA, Iberoamérica y Europa es: Nuestra respuesta como consultores es muy simple. No hay fórmulas mágicas pero si hay enfoques que les pueden ayudar: Personas, Productividad, Organización. A los ejecutivos que supervisan una lista de necesidades, requerimientos, proyectos o iniciativas (portafolio, plan & programa), les recomendamos que estas deben ser organizadas considerando tres categorías enfocadas a: Estrategia y Misión, Personas y Organización, Proyectos y Acciones, y ejecutar rápidamente el plan cuando sea requerido. Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 N 2 12

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